Выбор стиля руководства в организации ООО «Ассоль»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». По моему мнению, эта тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере взятой организации, ООО «Ассоль», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект. Общество с ограниченной ответственностью «Ассоль».

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации – ООО «Ассоль».

Задачи:

– Рассмотреть составляющие менеджмента.

– Охарактеризовать объект исследования.

– Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

– Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Чтобы эффективно управлять менеджером, менеджер должен иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения лидера. Формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической структуры рабочей группы и коллектива напрямую связаны с назначением лидеров в организации (ее подразделениях) и лидерами в малых группах и в коллектив в целом.

Лидер является официальным лицом с полномочиями и связан с организацией основных видов деятельности группы.

Управление стилем (менеджмент) - «Стабильная система средств, методов и форм воздействия руководителя с командой организации, направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами процесса управления» [7, с. 465], другими словами, это типичный тип поведения лидера по отношению к подчиненным в процессе достижения задачи.

Стиль лидерства - это индивидуальное явление, определяемое специфическими особенностями личности, отражает характеристики работы с людьми, технологию принятия решений.

Стиль лидерства - это привычный способ, которым лидер ведет себя к своим сотрудникам, чтобы влиять на них или побуждать их действовать.

Кнорринг дает следующее определение: «Стиль лидерства - это система методов, реакции на возникающие ситуации, знакомые конкретному лидеру, используемые им в его практической деятельности» [3, с. 368].

Стиль руководства - это свойство каждого административного аппарата. Таким образом, индивидуальный и общий стиль руководства отличается.

Концепция стиля применима, прежде всего, в применении к личности лидера, а индивидуальный стиль выступает как особая форма объединения производственной функции менеджера с его функцией регулирования личных отношений между членами подчиненную команду.

Однако его нельзя полностью свести на личность лидера и оценить как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности лидера, несмотря на их значимость, далеко не исчерпывают компоненты, которые формируют стиль управления, присущий ему. Эти компоненты составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, но между тем стиль всегда имеет общую объективную основу.

Существует три стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. В разных источниках их можно назвать по-разному, но их значение всегда одно и то же.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

• Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
• Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
• Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
• Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
• Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
• Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

• Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
• Закономерности управления.
• Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
• Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
• Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
• Уровень практики управления.
• Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Эти термины стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности менеджера производственной функции и функции регулирования отношений в команде, характера сложившихся в ней традиций и методов общения и таким образом, стиль работы.

Лидер - это тот, кто играет доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство - это доминирование некоторых членов группы над другими [19].

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а лидерство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения управленческих ролей и подчинения. В отличие от руководства, руководство действует как юридический процесс [19].

Таблица 1

Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера – в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [5, с. 232–233]:

1) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2) Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3) Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5, с. 233–234].

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей.

1.2 Классификация стилей руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

– авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

– демократический (или коллегиальный);

– попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [10, с. 109].

Авторитарный стиль управления

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля. Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и неограниченность.

Руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, всегда распоряжается, никогда не просит.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля:

– высокая вероятность ошибочных решений;

– подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

– неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

– неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья [13, с. 135 – 136].

Этот стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления – стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных.

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат [21].

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

– Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [7, с. 496];

– Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [15, с. 307].

Либеральный стиль руководства

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [15, с. 309].

Основные методы влияния – уговоры и просьбы.

Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность людей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде. 

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

Формирование стиля руководства очень сложно. Из поведения подчиненных их способность и готовность выполнять решения менеджера зависит от успеха в выборе стиля. Влияние - это темперамент лидера, его профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень развития организации, ее географическое положение и многое другое.

Стиль формируется, когда существует осознанная потребность в поиске новых методов и форм управления, когда знание переходит от эмоционального к рациональному, когда необходимо устранить противоречия в установлении и достижении цели.

Стиль управления включает стиль мышления, стиль поведения, способ общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме того, необходимо учитывать еще три фактора:

1. Задачи, решаемые сотрудниками. Если задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то авторитарный контроль разрешен. Тогда общение между лидером и подчиненными или подчиненными допускается только поверхностно. За рубежом авторитарный стиль управления также называется новаторским, когда все вопросы могут решаться одним лидером. Если задания творческие, не повторяйте, тогда лучше применять стиль демократического управления.

2. Уровень квалификации сотрудников и руководителя. Уровень квалификации лидера должен быть на самом высоком уровне. Высокая квалификация сотрудников приветствуется. Но с интегрально-демократическим стилем сотрудники должны быть с высшим образованием, поскольку они часто делегируют полномочия для решения важных задач.

3. Характер мотивации персонала. Когда на предприятии доминирует авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные сотрудники, тогда добиться успеха можно только путем распределения материальных благ.

Многие исследования показали, что нет стилей лидерства. При ведении лидера можно проследить общие характерные черты практически для всех менеджеров. Но в реальных ситуациях каждый стиль лидерства ощущается, проявляясь в определенных особенностях.

При формировании стиля влияние может быть оказано объективными и субъективными факторами.

Объективные факторы определяют основу стиля. Он опирается на параметры ситуации, специфику конкретной области деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, методы и методы управления лидером.

Субъективные факторы характеризуются трудовым коллективом, производственным процессом, экономическими и рыночными ситуациями, уровнем профессиональной подготовки, темпераментными особенностями, моральными ценностями, коммуникативными способностями, поведенческими аспектами. От этих факторов зависит разнообразие проявлений стилей.

Особенности команды и их потребности влияют на стиль менеджера, а стиль, культура менеджера зависит от стиля работы подчиненных. Поэтому мы можем заключить, что субъективные и объективные элементы стиля взаимодействуют друг с другом, формируя уникальный, уникальный стиль лидерства.

Каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей, их целей и задач. Каждый лидер - это уникальный человек, у которого есть свои способности. Он создает свой собственный стиль, применяет его на практике. Стиль - это социальный феномен, отражающий мировоззрение и убеждения лидера, от которого зависит производительность всей системы.

По словам Ф. Тейлора, «управление - это значит точно знать, что нужно делать и как сделать это наилучшим и дешевым способом» [7, ​​с. 498].

Лидеру трудно выбрать стиль лидерства, который удовлетворяет всех членов подчиненной команды. Стиль работы развивается подсознательно и постепенно, пока вы не определите набор методов общения с подчиненными и влияние на них, что позволит вам найти наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

Уровень иерархии управления, тип деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (лидер может быть автократом в некоторых ситуациях и демократом в других) также влияет на формирование стиля лидерства [22].

Для управления головой над ситуацией определяются следующие три переменные.

Отношения между менеджером и его подчиненными. Эта переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверия, испытываемых и проявленных подчиненными по отношению к лидеру [19].

Структурированная работа. Эта переменная отражает уровень структурирования проблем, решаемых группой или выполняемых ими задач, и может быть измерена рядом компонентов, например:

Ясность цели; Степень, в которой проблема или задача четко сформулированы и переданы исполнителям;

- множественность средств для достижения цели, то есть степень возможностей, использование различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближения полученного решения к ожидаемому при постановке задачи;

- специфичность решения, т.е. степень возможности появления альтернативных решений [1, с. 98].

Следует иметь в виду, что в контексте структурированной работы есть более четкое понимание того, что и как делать, и менеджер получает больше контроля над исполнителями в этой ситуации.

Позиционные позиции головы. Эта переменная отражает уровень формальной власти лидера, полученный им на основе его позиции, т.е. позиции. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, поднять их или уволить их [3, с. 227].

Стиль руководства, ориентированный на укрепление коллективного и поддержания человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных ситуациях для лидера, когда у него нет достаточной силы для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными, но если отношения хороши , люди в основном доброжелательны, отвечают требованиям к ним. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого уже слабое влияние менеджера на подчиненных будет падать еще ниже. Ориентация на человеческие отношения может усилить влияние лидера и улучшить отношения с его подчиненными [9, с. 98-99].

Другая модель, описывающая зависимость стиля руководства от ситуации, была предложена Т. Митчеллом и Р. Хаусом. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если они получат от этого личную выгоду, поэтому главная задача руководства - объяснить, какие выгоды они ожидают в случае хорошей работы; устранить препятствия на пути его осуществления; оказывать необходимую поддержку, давать советы, прямые действия по правильному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку лидер лучше видит ситуацию в целом, и его инструкции могут служить хорошим руководством для подчиненных. Однако с инструкциями вы не можете «переусердствовать», потому что исполнители могут принять это за чрезмерное управление [3, с. 231].

По мнению В. Вром и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, характеристик коллектива и характеристик самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104-105]:

1. Сам менеджер принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Наблюдатель информирует подчиненных о сути проблемы, прислушивается к их мнениям и принимает решение.

3. Глава представляет проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и, принимая их во внимание, принимает собственное решение.

4. Лидер вместе со своими подчиненными обсуждает проблему и, как результат, развивает общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает вместе с группой, которая либо разрабатывает коллективное решение, либо принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

– наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

– уровень требований, предъявляемых к решению;

– четкость и структурированность проблемы;

– степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88–89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО фирма «Ассоль»

2.1 Характеристика организации ООО «Ассоль»

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Ассоль».

ООО фирма «Ассоль» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Ассоль» приобрело с даты его регистрации 01.02.2010 г.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде [9, с. 64].

ООО «Ассоль» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Удмуртская Республика.

Юридический адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Азина 46.

Почтовый адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Азина 46.

Является частным предприятием.

Контактный телефон: (34147) 2-08-78.

Основной целью ООО фирмы «Ассоль» является:

– оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

– получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление рекламных услуг, производство и реализация продукций для наружной рекламы.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества, ООО фирмы «Ассоль» – широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой рекламной продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность принятия решений [11, с. 16–18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [11, с. 20].

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Так как ООО «Ассоль» занимается производством рекламной продукции и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации (Рис.1).

Генеральный директор

Исполнительный

директор

Главный бухгалтер

Менеджер по продажам

Художник-оформитель

Дизайнеры

Операторы печатного станка

Рис. 1. Организационная структура ООО «Ассоль»

Важной особенностью линейной организационной структуры управления является то, что с ней любой рабочий (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, менеджера, менеджера).

В результате отчеты о заказе и производительности передаются между сотрудником и менеджером через один канал (обратите внимание, что здесь это управленческая связь, каналы связи между подчиненным и менеджером могут быть разнообразными: устные заказы, электронная почта, письменные заказы и т. д.).

Таким образом, каждый менеджер выполняет весь спектр управленческих функций по отношению к подчиненному звену: он анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее реализации и вносит необходимые корректировки. Основные принципы линейной организационной структуры: централизация власти; единоличное управление. Упрощение, можно получить следующую основу линейной организационной структуры: у каждого сотрудника есть только один босс.

Для того, чтобы выявить особенность управления директором организации был проведен метод анкетирования. Метод прост, точен и ясен. Позволяет не занимать много времени и получить на конкретные вопросы конкретные ответы. Результаты помогают понять характер человека, его способность к действиям и отношение к людям.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты (Приложение 1).

Проанализировав ответы, были получены следующие выводы:

- директор склонен считать, что действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

- считает, что знает все про всех своих сотрудников;

- склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

- считает, что разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

- считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

- ему характерны приказные методы принятия решений;

- считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

- уверен, что умеет принимать правильные решения;

Из этого следует, что стиль управления директора данной организации наиболее всего соответствует авторитарному стилю, использующему жесткие методы руководства.

Сторонники данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (1 чел.) – контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор (1 чел.) – осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, дизайнерами, и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их минимизации. Директор подчиняется непосредственно Собственнику организации. Снять с должности директора или же назначить на неё может только Собственник.

Главный бухгалтер (1 чел.) – отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации.

Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Магазин оптово-розничной продажи (1 чел.):

Менеджер по продажам (1 чел.) – организует оптовую и розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Дизайнер (3 чел.) – осуществление приема заказов на разработку графической части оригинал-макетов рекламной продукции и элементов оригинал-макетов, а также пожеланий и требований, необходимых для их создания, согласует с директором предприятия сроки их изготовления. Создание графической части коммерческой рекламы. Подчиняются директору фирмы.

Производственный цех (1 чел.):

Художник-оформитель (1 чел.):

– получает при необходимости на складе инструменты для сборки продукции;

– распаковывает комплектующие детали;

– производит непосредственно сборку комплектующих в соответствии с требованиями производителя;

– соблюдает трудовую и производственную дисциплину;

– информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

Подчиняется директору фирмы.

Печатный цех (1 чел.):

Оператор печатного станка (1 чел.) – контролирует работу печатного станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей. Осуществляет печать на станке, контролирует качество произведенной печати, упаковывает готовую печать и передает в магазин для дальнейшей реализации.

Фрезерно-гравировальный цех (1 чел.):

Оператор станка (1 чел.) – контролирует работу фрезерно-гравировального станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей, приобретает необходимые инструменты для работы на станке. Осуществляет прием заказов на фрезерно-гравировальную работу, изготавливает продукцию для наружной рекламы на станке, упаковывает готовую продукцию и передает в магазин для передачи заказчику.

Численность штата сотрудников 9 человек.

Для ООО фирмы «Ассоль» в силу относительно небольшого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, и из-за небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования этой структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Авторизация является определенным способом, ограниченным правом использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность - это обязанность должностного лица выполнять поставленные задачи, чтобы обеспечить их положительное решение.

Полномочия управляющего работника - право на независимые действия, предоставление информации и инструментов труда.

Объем полномочий и ответственности определяется сложностью, значимостью и разнообразием решаемых задач, глубиной разделения труда, ритмом производственных процессов, объемом ресурсов, которыми этот уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без соглашение с более высоким уровнем.

Учетные данные представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

2.3 Стиль руководства ООО фирмы «Ассоль»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО фирме «Ассоль», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [14, с. 124–125].

Набор персонала и его дальнейший отбор.

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

1. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.). В случае если требуется работа с компьютером, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это производственная должность, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.

2. Это тестирование на определение IQ, работоспособности, психологического состояния, способности к обучению и профессиональной подготовки.

3. Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в фирме, завершается он тестирование, которое проводит директор.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сформировавшихся на рынке, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [4, с. 145].

ООО «Ассоль» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (30% от общей суммы заработной платы), до 15-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (70%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы).

Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО фирме «Ассоль» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

Также в фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем.

3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации – ООО «Ассоль»

3.1 Формирование стиля руководства

Во время работы менеджеры постоянно совершенствуют свои управленческие навыки предприятия, а стиль управления также меняется. Существует много способов улучшить стиль, но их можно обобщить: общий способ - получить новые знания о путях и методах управления.

Как упоминалось ранее, каждый менеджер - человек, и у него уникальный стиль управления. Кроме того, стиль управления варьируется в зависимости от ситуации. На мой взгляд, самым надежным способом улучшить стиль управления является работа над недостатками каждого из основных стилей. Давайте рассмотрим, какие преимущества он дает.

Лидеры обеспечивают выполнение работы силами других людей. Лидеры, которые учитывают потенциал своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого менеджера в организации, которая успешно работает в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Менеджеры должны нести полную ответственность за работу своих подразделений.

Каждый лидер обязан установить стандарты качества работы и подать пример своим подчиненным. Каждый менеджер должен лично участвовать в процессе повышения производительности и качества.

Рассматриваемые различные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к лидерству. Для точной оценки ситуации менеджер должен хорошо представлять возможности подчиненных, причины, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успех выбора стиля определяется тем, насколько менеджер учитывает способность и готовность подчиненных выполнять свои решения, традиции коллектива, а также оценивать их возможности, такие как уровень образования, опыт работы, психологические качества. Но выбор стиля во многом зависит от обучения и поведения подчиненных [18, с. 119].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО фирмы «Ассоль» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя.

Особенности команды и их потребности влияют на стиль лидера, а стиль, культура менеджера зависит от стиля работы подчиненных. Поэтому мы можем заключить, что субъективные и объективные элементы стиля взаимодействуют друг с другом, формируя уникальный, уникальный стиль лидерства. Каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей, их целей и задач.

Каждый лидер - это уникальный человек, у которого есть свои способности. Он создает свой собственный стиль, применяет его на практике.

Стиль - это социальный феномен, отражающий мировоззрение и убеждения лидера, от которого зависит производительность всей системы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО фирмы «Ассоль»

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления — это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Ассоль», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

1. Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

2. Никогда не начинайте работу, если цель её и задачи не определены чётко; помните слова великого Сенеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

3. Работайте по чёткому и конкретному плану;

4. Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее - первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета;

5. Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

6. Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

7. Помните, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

8. Помните, что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения;

9. Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

10. Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, - критикуйте мнение, а не автора его;

11. Не забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

12. Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;

13. Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

14. Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;

15. Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого - всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим;

16. В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

17. Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;

18. Чувство юмора - существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным.

Кроме того, конечно, в любой организации должна существовать система стимулов и наказаний. И эта система должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При награждении или сборе определенного сотрудника необходимо, чтобы это отражалось на всей команде и способствовало улучшению работы или предупреждало о таких ошибках в будущем.

Необходимо дать только те обещания, которые, по мнению главы, будут выполнены на сто процентов. В конце концов, слово лидера является гарантией этого обещания.

Поэтому для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, лидером в выдаче производственного задания, необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения;

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать:«Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом:«Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать:«Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33–34].

Влияние культуры управленческой работы на трудовые процессы в организации является одним из наиболее важных моментов, которые должны быть приняты во внимание любым лидером, как начинающим, так и опытным.

Знание и правильное использование всеми элементами культуры труда менеджером, будь то культура собраний или организационная культура рекрутинга, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии,

Для того, чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной, лидер должен стать хорошим психологом. Вам не нужно иметь специальные знания, но вам нужно четко изучить свою команду, потребности и возможности каждого сотрудника.

Чтобы заставить человека эффективно работать, нужно четко представлять себе его качества, такие как:

- степень общительности;

- способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;

- манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;

- деловые и профессиональные качества;

- потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться. [2, с.286-291] может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.

Руководитель должен знать науку об организации и управлении. Он должен научиться ценить время подчиненных.

Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и

требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость.

Уметь критиковать и воспринимать критику. Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.

Руководитель должен быть приветливым и тактичным, обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.

Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может «потеряться». [13, с.56].

Каждый руководитель должен заниматься самоанализом своей деятельности:

- насколько я теоретически и практически соответствую своей должности;

- уделяю ли достаточно времени организации своей работы;

- умею ли поддерживать дисциплину среди подчиненных;

- понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним;

- обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли ими «заражать» подчиненных, создавать деловую обстановку в коллективе;

- обладаю ли выдержкой, спокойствием, справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением;

- достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а так же осуществить руководство во время моего отсутствия;

- сработался ли я со своими коллегами и с другими руководителями.

- принимаю ли самостоятельные решения, насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об этих решениях.

В заключении, можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в этой работе, показали, что при управлении организацией менеджеры не могут использовать только один установленный стиль лидерства. Они, как правило, постоянно вносят изменения в уже существующий стиль, в соответствии с окружающей реальностью.

Первая глава - теоретическая, где мы познакомились с таким понятием, как стиль управления, который понимается как предпочтительный метод использования способностей (творческий, аналитический и т.д.), опыт и взгляды менеджера, которые помочь ему в принятии решений и эффективной работе в компании. Также было установлено, что все стили взятого руководства имеют свои преимущества и недостатки.

Авторитарный – строгая центализация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный – не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указыний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический – стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.

Во второй главе мы рассмотрели ООО фирму «Ассоль». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Подробно познакомились как осуществляется качественный набор кадров. Узнали что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ООО фирме «Ассоль», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили камими качествами должен быть наделен директор.

В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.

Говоря о компании, неоспоримо, что работа организации, достижение ее целей, моральный и психологический климат в ней во многом являются результатом умелого или неумелого руководства. Это руководитель, который является механизмом бега трусцой. Из его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников.

Говоря о лидере, боссе, директоре (который, как принято), я хочу поговорить о человеке, который приходит в команду, чтобы извлечь выгоду, что открывает дверь офиса, и ничего, кроме работы, не интересует его, кто знает, как забыть и не показывать свои личные проблемы и трудности своим подчиненным, другое слово о человеке, который может контролировать себя.

Каждый менеджер выбирает свой собственный способ управлять компанией или ее ссылкой, т. Е. У каждого лидера есть свой, очень часто уникальный стиль лидерства.

В этой статье мы проанализировали:

- концепция стиля лидерства;

- определена роль менеджера в деятельности предприятия;

- с подробным описанием одномерных и многомерных стилей лидерства, основанных на теориях различных научных деятелей разных эпох;

- рассмотрел с точки зрения стилей управления работу руководителя конкретной организации с учетом технико-экономических показателей этой организации

- было отмечено влияние стиля управления на результаты деятельности этой организации.

Таким образом, не только эффективность производства в организации и ее авторитет будет зависеть от выбора менеджера, но и морально-психологическая атмосфера в команде.

Чувство стабильности, удовлетворенности работой, взаимопонимания между менеджером и его подчиненными становятся главной гарантией успешного производства.

Талантливый лидер всегда выступает в качестве примера для подчинения подчиненных, сверстников, сверстников и даже для высших боссов. Первоначальные методы управления, нормы поведения трудно передать через разговоры и морализацию, они более эффективно передаются через поведение, которое можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

В заключение хочу отметить, что не только подчиненный зависит от лидера, но и от подчиненного лидера. В конце концов, они делают одно: они заботятся о процветании фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]: учебное пособие / А.В. Аверин. – М.:Изд. РАГС, 2013. – 224 с. – ISBN 978-5-390-00143-3.

2. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда (Текст(: учебное пособие / В.В.Адамчук, О.В. Романов и др. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 407 с. – ISBN 5-9487-00899-2.

3. Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с. – ISBN 5-188-04022-2.

4. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие Сокр. пер.с англ. / И.Ансофф – М. : Экономика, 2013. – 519 с. – ISBN 978-5-238-02321-5.

5. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.

6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.

7. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 c.

8. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.

9. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. -240 с. – ISBN 978-5-9273-1527-7

10. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 — № 5.- С.21-25 — ISBN 455-5-480- 01323-3.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.

12. Виноградова, М.В. Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.

13. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Текст(: учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2013. -356 с. – ISBN 978-5-390-00143-3.

14. Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2013. — 264 с. – ISBN 978-5-238-02321-5.

15. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с. – ISBN 978-5-9273-1527-7

16. Глубокий, С.В. Товаропроводящая сеть предприятия: эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту / С.В. Глубокий. — Минск: Изд-во Гревцова, 2008. — 376 c.

17. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2014. — С. 55-56. – ISBN 978-5-390-00143-3.

18. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 736 c.

19. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с.

20. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2.

21. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с. – ISBN 5-9487-00899-2.

22. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: Дашков и К, 2013. — 380 c.

23. Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 624 с. – ISBN 978-5-390-00143-3.

24. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений [Текст] / Н.А. Ибрагимова // Справочник по управлению персоналом. — № 10.- 2013. — С.21-30. – ISBN 978-5-238-02321-5.

25. Махмутова, А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи [Текст] / А. Махмутова // Человек и труд. — 2014. — № 1. — С. 53-55 – ISBN 978-5-390-00143-3.

26. Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 432 c.

27. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 [Текст]: учебное пособие / С.К.Мордовин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 360 с. – ISBN 978-5-238-02321-5.

28. Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки [Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2014.- С.42-43. — ISBN 455-5-480- 01323-3.

29. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2014. — № 3. — С. 393 — 414.

30. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . — М.: ЮНИТИ, 2013. — 511 c.

Приложение 1.

АНКЕТА

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

• Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?
• Каковы ваши источники информации?
• Насколько обширны ваши контакты?
• Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?
• Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?
• Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?
• Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

• Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?
• Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?
• Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

• Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?
• Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?
• Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?
• Насколько вы восприимчивы к происходящему?
• Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

• Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?
• Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?
• Какие методы принятия решений характерны для вас?
• Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?
• Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с людьми:

• Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?
• Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?
• Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?
• Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?
• Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

6. Эмоциональная устойчивость:

• Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?
• С кем вы обсуждаете свои проблемы?
• Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?
• Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная деятельность:

• Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?
• В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?
• Умеете ли вы проявлять инициативу?
• Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого подхода к решению проблем:

• Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?
• Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?
• Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?
• Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

• Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?
• Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?
• Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?
• Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?
• Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

• Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?
• Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

11. Стремление к самопознанию:

• Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?
• Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?
• В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?
• Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?