Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Мотивация и ее теории на примере ООО «Русское золото»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Мотивация работников занимает важное место в повышении производительности путем роста творческой инициативы. В настоящее время большое развитие приобретает концепция о том, что наиболее важным ресурсом предприятия является человеческий капитал, одной из важнейших характеристик которого является его мотивация к труду, а управление этим показателем является ключевым моментом в управлении персоналом.

К сожалению, для отечественных предприятий мотивация никогда не была сильной стороной, так как наблюдается недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей. В последнее время усилилось внимание к данной проблеме как функции управления, с помощью чего руководство любой организации побуждает работников действовать более эффективно с целью обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Мотивация, является деятельность, которая способна пробудить в каждом работники и во всем коллективе желание эффективно работать для достижения поставленных задач. Мотивация является основным носителем интересом работников, а в качестве стимулов за повышенные умственные или физические усилия могут выступать определенные ценности (предметы, действия). Для эффективного использования мотивации необходимо уметь четко определять ее сущность и представлять интересы, потребности, желания, способности и ценностные установки подчиненных.

Таким образом, в настоящее время сформировалась определенная специфика в управлении персоналом предприятий, которая должна учитываться при разработке системы управления персоналом. Недостаток теоретических и методологических наработок данной проблематики, ее актуальность и непрерывно возрастающая практическая значимость определили выбор темы и основные направления исследований. Грамотное совершенствование системы управления сыграет существенную роль в развитии отечественной экономической теории и практики.

Актуальность работы состоит в том, что проблемы управления трудовой мотивацией всегда были и остаются, по сей день очень важными, пожалуй, самым сложным вопросом в области организации труда для предприятий любых форм собственности. В условиях перехода российской экономики на качественно новый уровень менеджеры вынуждены отказываться от устаревших управленческих моделей. Для поиска и удержания ответственных и инициативных работников, стремящихся к трудовой самореализации сегодня уже не достаточно традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предметом исследования являются система управления мотивацией трудовой деятельности персонала организации ООО «Русское Золото»

Цель работы – построение эффективной системы мотивации персонала в организации ООО «Русское Золото».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить сущность и основные теории мотивационного управления;

- провести анализ мотивации персонала ООО «Русское Золото»

-разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала производственных предприятий

В результате работы обобщены многочисленные подходы к проблеме мотивации, выявлена специфика, мотивация труда персонала, разработаны конкретные мероприятия по привлечению и удержанию ценных для компании сотрудников и повышению их результативности.

1. Теоретические аспекты мотивации труда работников

1.1. Понятие и сущность мотивации

В управлении персоналом существует множество определений понятия «мотивация». В широком понимании мотивация человека к деятельности – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Слово «мотивация» происходит от греческого motif (в переводе «двигаю»).

Современный экономический словарь дает толкование слова «мотивация» как «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» ^[1].

Одни авторы учебных пособий определяют мотивацию как «создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей»^[2], другие считают, что «мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»^[3].

Мотивация персонала – одна из важнейших функций управления персоналом, направленная на повышение эффективности трудовой деятельности организации.

Главной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от деятельности трудовых ресурсов для повышения общей результативности и прибыльности организации.

С термином «мотивация» тесно связаны такие понятия как «потребность», «мотив» и «цель»^[4].

Потребность — это состояние нужды человека в объекте, который необходим для его существования. Потребность – это источник активности человека, а также причина его определенных действий.

Мотив — это побуждение человека к целенаправленным действиям, направленное на достижение результата (цели).

Цель — это объект или результат (состояние), которым человек стремится обладать.

Мотивация персонала в организации представляет собой процесс, который обеспечивает регулярное выполнение сотрудниками желаемых действий для повышения качества работы. Основная задача, которая стоит перед организацией, это вовлечь в данный процесс как можно большее число работников. Причем, мотивация персонала должна обеспечить добровольное вовлечение сотрудников, а не административное.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.^[5]

Главная цель мотивации персонала заключается в достижении соответствия индивидуальных целей сотрудников с целями организации. Для установления ясных и четких целей мотивации персонала необходимо четко структурировать цели организации и создать основу для их длительного развития.

Задачами мотивации обычно являются: побуждение сотрудников к эффективному труду, удовлетворение основных потребностей работников, создание позитивного настроения сотрудников, снижение текучести кадров, повышение лояльности персонала, а также снижение издержек. Основные задачи эффективности системы мотивации персонала формируются исходя из стратегического развития организации. Методы и формы системы мотивации определяются локальными нормативными актами самой организации (например, «Положением о социальной политике и мотивации персонала»)^[6].

С точки зрения получаемых благ мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная. Как правило, данные виды мотивации применяются вместе. Соотношение материальных и нематериальных видов мотивации изменяется в зависимости от поставленных целей мотивации^[7].

Для материальной мотивации характерно получение определенных материальных благ, которые могут выражаться в денежном выражении, а также в материальных объектах или услугах (премии, надбавки, бонусы, комиссионные, «золотые парашюты» и др.). Такой вид мотивации персонала, как правило, действует на уровне мотивации одного сотрудника или группы сотрудников. Из-за малоэффективности данный вид мотивации применяется реже на уровне мотивации всего коллектива компании.

Нематериальная мотивация предусматривает получение персоналом эмоциональных выгод. Проявление данных выгод возможно в различных формах, таких как, гордость за труд, психологический комфорт, повышение самооценки (объявление благодарности и т.д.). Нематериальная мотивация применяется на всех уровнях мотивации персонала. Наиболее часто такой вид мотивации применяют на уровне мотивации всего коллектива компании, т.к. он позволяет «сформировать» причастность любого сотрудника к организации.

Если рассматривать мотивацию с точки зрения оказываемого воздействия, то мотивация персонала может быть внешней и внутренней^[8].

Внешняя мотивация предполагает оказание на персонал определенного воздействия, позитивного или негативного, которое приводит к получению результата. По достижению результата персонал получает или блага, или наказание.

Внутренняя мотивация предполагает стремление персонала выполнять конкретные действия без участия внешних факторов. Сотрудники, выполняющие определенные действия самостоятельно, получают удовольствие или удовлетворение. Тем не менее, внутренняя мотивация вовсе не означает, что персонал не будет заинтересован в выгодах. Для получения желаемых выгод внешних стимулов может быть недостаточно.

Главной задачей внешней мотивации является стимулирование и развитие внутренней мотивации персонала. Для выполнения этой задачи необходимо регулярно проводить оценку мотивации персонала и применять различные методы в соответствии с уровнем мотивации.

1.2 Основные теории мотивации персонала организации

Существует более пятидесяти различных теорий мотивации. Наиболее известные из них пытаются дать объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих к действию. Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные^[9].

Содержательные теории мотивации основываются на том, что человеком и его мотивами движут потребности, то есть чувства ограниченности в чем-либо, или нехватки чего-то, когда индивид ощущает неудовлетворенность, которую он хочет устранить.

Существует несколько методов классификации потребностей человека, но в основе любого из них лежит деление потребностей на первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные).

Вторичные потребности, которые представляют собой нехватку общения, знаний, недостаточную самореализацию, недостаточное уважение со стороны окружающих, - все это представляет наибольшую сложность для работы менеджера, потому что все мотивационные процессы в организации в первую очередь касаются вторичных потребностей.

Как правило, в данной группе рассматривается четыре основных теорий:

Теория иерархии потребностей А.Маслоу;
Теория мотивации МакКлелланда;
Двухфакторная мотивация по Ф.Герцбергу;

Американский психолог Абрахам Маслоу в 1943 году в своей работе «Теория человеческой мотивации» отмечал, что у большинства людей схожие потребности и стремления. Согласно его теории у человека есть набор определенных потребностей, расположенных в иерархическом порядке. Соответственно, управление людьми должно быть направлено на выявление подобных потребностей и использование определенных методов воздействия на человека через эти потребности.

Путем систематизации потребностей А. Маслоу пять основных групп потребностей, которые графически изобразил в виде пирамиды (рисунок. 1).

Рис.1. Иерархия потребностей по А.Маслоу^[10]

Теперь рассмотрим каждую из перечисленных потребностей отдельно:

Физиологические потребности являются необходимыми для осуществления человеком жизнедеятельности. Данные потребности связаны непосредственно с физиологией человека. К этой группе относятся: потребности в пище, воздухе, воде, наличие убежища, отдыха и т.д. Поэтому таким работникам целесообразно обеспечить минимум заработной платы и минимум рабочей нагрузки.
Потребности в безопасности. К потребностям данной группы можно отнести как безопасные условия труда и защиту от болезней на предприятии, так и уверенность работника в будущем, а именно: страхование жизни, медицинское страхование, пенсионное обеспечение и т.д.
Потребности в принадлежности и причастности. Любой человек стремится к участию в каких-то общественных мероприятиях, хочет дружеской атмосферы в коллективе, любви.
Потребности признания и самоуважения. В данной категории отражается желание людей пользоваться уважением со стороны окружающих, в том числе со стороны руководителя, в самоуважении, в возможности быть компетентным, способным и в наличии определенных личных достижений.
Потребность в самоактуализации (самовыражении). Это потребность предполагает рост человека как личности и реализацию его потенциальных, возможно скрытых, возможностей.
Подобной структурой А. Маслоу хотел показать то, что потребности первичные или потребности нижних уровней, конечно, будут влиять на мотивацию в первую очередь, а значит, потребности вторичные будут вставать на первый план перед работником только тогда, когда его первичные потребности будут удовлетворены.

Теория МакКлелланда^[11]. В процессе развития экономики и науки об управлении в теории мотивации стало все больше значение уделяться потребностям более высоких уровней. Одним из представителей подобного направления является Дэвид МакКлеланд, который обозначил три основных фактора, влияющих на мотивацию человека: потребность во власти, потребность в успехи и потребность в признании.

Потребность соучастия. Проявляется в первую очередь в поиске и установлении дружеских отношений с окружающими, в стремлении получить поддержку и одобрение со стороны коллег, обеспокоены тем, что думают другие о них^[12].

Потребность во власти – это приобретенная вторичная потребность, которая развивается на основе обучения и того жизненно опыта, которым обладает человек.

Теория Герцеберга. В конце 50-х годов XX века Фредерик Герцберг проводил исследования, целью которых ставил выяснение тех факторов, которые оказывают либо демотивирующее, либо, наоборот, мотивирующее воздействие на человека.

То есть в данной теории мотивации выделялось два разных процесса, каждый из которых состоял из двух противоположных элементов:^[13]

Удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности.
Отсутствие неудовлетворенности – неудовлетворенность.

В процессе «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» учитываются внешние факторы («факторы здоровья»), касающиеся непосредственно рабочей сферы. К ним относятся: оплата труда, правила, распорядок и режим дня, безопасность рабочих мест, эргономические условия, отношения с сослуживцами и руководством и др.

Благоприятное состояние вышеуказанных факторов не обязательно вызывает чувство удовлетворенности у подчиненного, однако ухудшение того или иного фактора, может негативно сказаться на мотивации работника и вызвать чувство дискомфорта.

Получается, что согласно данной теории, процесс мотивации представляет собой поэтапную реализацию нескольких задач:

Ликвидация неудовлетворенности, путем воздействия на внешние факторы.
Дальнейшая манипуляция «факторами здоровья» просто не имеет смысла.
Выбор методов воздействия на мотивирующие факторы.
Достижение удовлетворенности персонала.

Как уже было сказано, человеком движут имеющиеся у него потребности, которые по своей природе не ограничены и в некоторой степени цикличны. Разработан целый ряд теорий, которые объясняют суть построение процесса мотивации, а также описывают пути мотивирования людей на достижение поставленных целей. Теории данного типа называются процессуальными^[14]

Теория Врума. Результат любой деятельности человека, его цели, стремления, сам процесс жизнедеятельности чаще всего связан с принятием решения из имеющегося набора альтернатив. Ведь, действительно, от того, как себя человек ведет, чего хочет добиться, какие усилия для этого прилагает, зависит конечный результат его деятельности. Как правило, выбор альтернативы сводится к двум наиболее существенным вариантам, и, выбирая один из них, человек понимает, чего он будет добиваться, какими средствами и путями, что нужно сделать, чтобы получить желаемое, знает, каким должен быть результат, а также и вознаграждение за проделанную работу.

Теория ожидания была разработана для того, чтобы понять то, что движет человеком при выборе альтернативы, насколько подобный выбор может повлиять на конечный результат и то, насколько работник мотивирован в достижении поставленных целей.

Ожидание – это само представление человека о том, насколько его действия окажут влияние на конечный результат. Оценка ожиданий может располагаться в диапазоне от 0 до 1. Например, если человек считает, что его усилия никоим образом не повлияют на конечный результат, то ожидания будут равны нулю, а, если, по мнению работника, результат всецело или хотя бы в большей степени зависит от его работы, то количественная оценка ожиданий в подобном случае будет равна или единицы или близко расположенному к ней числу.

Таким образом, В. Врум считал, что для того, чтобы эффективно мотивировать работников, нужно им показать то, что те усилия, которые они приложат для реализации поставленных задач и достижения конечных целей организации, приведут к удовлетворению их личных потребностей^[15].

Теория справедливости. Важным фактором в оценки деятельности любого работника является справедливая оценка результатов его труда, потому что любой человек хочет, чтобы к нему относились справедливо. Что именно входит в понятие «справедливость», применяемого в данной теории? Это в первую очередь одинаковый подход к оценке работника и его коллег этого же уровня. Человек будет считать себя удовлетворенным, если будет видеть, что его оценивают ровно также как и его коллег, то есть не будет предвзятости или какого-либо рода дискриминации.

Сравнение происходит по таким элементам как:

по вкладу (объем выполненной работы, затраты времени, затраты сил и т.д.);
по результату (заработная плата, премии, престиж, льготы, повышение по должности и др.);

Стоит отметить, что каждый работник сам оценивает степень справедливого отношения, что также оказывает влияние на весь процесс мотивации. Поэтому руководители пытаются эту проблему решить путем сохранения в тайне сумм выплат

Адамс выделяет 5 вариантов реакции человека на состояние неравенства^[16]:

Наверное, самой распространенной реакцией будет нежелание человека вкладывать достаточно усилий в выполнение поставленных задач. То есть человек считает, что за тот уровень оплаты труда, к примеру, он вкладывает слишком много своих сил, и оно того не стоит. Соответственно, в данном случае результаты могут быть различными, но сводиться будут к следующему:

Снизится качество выполненной работы;

Увеличатся сроки выполнения поставленных задач;

Цели могут быть не достигнуты;

Производительность, естественно, тоже снизится.

Одним из наиболее негативных последствий неудовлетворенности является психологический фактор, когда человек думает, что слишком переоценил свои возможности и способности, обретает чувство неуверенности в себе, начинает затрачивать много времени на перепроверку выполненного задания, тем самым, снижая свою производительность.
Также возможно деструктивное влияние индивида на саму организацию, а также на коллег с той же сферы с целью увеличения их затрат труда и уменьшения суммы вознаграждения, что существенно испортит отношения внутри коллектива.
Неудовлетворенный индивид может начать возмущаться низкой заработной платой, начать требовать ее повышения или же продвижения по службе, а также вполне возможными являются криминальные действия со стороны подчиненного, которые могут сводиться к воровству продукции на предприятии или же попытках получить заработок в обход организации. Примером последнего явления может послужить следующее: многие нынешние рекламные агентства имеют в штате сотрудников, которые занимаются внешним оформлением рекламы – дизайнеров. Как правило, оклад данной категории работников фиксирован и может быть увеличен только за счет премии руководства. И если дизайнер, в данном случае, сочтет свой оклад и премию неудовлетворительными, то он может начать принимать заказы на оформление рекламы от тех же заказчиков, предположим, но неофициально и за более низкую цену. Соответственно, если рекламное агентство допускает наличие у заказчика своего собственного рекламного контента и заказывает только лишь его распространение, то в этом случае дизайнер может иметь возможность дополнительного заработка.
Конечно, самым радикальным последствием может оказаться переход работника в другое подразделение или даже его решение покинуть организацию.

Данная теория имеет очень большое значение для любого управленца. Естественно, это абсолютно нереально, понять, как работник будет оценивать своих коллег по работе, что является для него эталоном, какие требования он сам бы предъявил к выполненной им работе, потому что восприятие каждого человека носит индивидуальный характер.

Но в данном случае важно учесть, что для того, чтобы не возникало чувство неудовлетворенности у подчиненных (или хотя бы оно было минимальным), нужно обеспечить максимальную гласность информации о том, кто, по какой причине (или за какую работу) получает те или иные вознаграждения, и, конечно, необходимо сумму подобных вознаграждений устанавливать справедливо, соотнося ее с затраченными силами, объемом и качеством выполненной работы^[17]

Теория мотивации Портера-Лоулера. В основу данной модели легли три переменные, которые определяют процесс мотивации: затраченные силы, осознание работником своей роли в процессе труда, а также личностные качества индивида и его способности^[18].

Однако проведенные многочисленные исследования подтверждают теорию Портера-Лоулера. Так, было установлено, что заработная плата работника может привести к повышению производительности труда лишь только в тех случаях, когда сам работник верит в прямую связь между заработной платой и производительностью труда, а также в подобном случае работник должен придавать весьма большое значение оплате труда.

Однако стоит отметить ряд имеющихся недостатков данной теории. Во-первых, необходимо было учесть одни из основных факторов – условия труда работников, а также потребности человека. Ведь человеком в первую очередь движут его потребности, а условия труда также являются одним из основных факторов удовлетворения работника.

Концепция партисипативного управления. Данная концепция предполагает возможность увеличения эффективности и производительности работников путем вовлечения их в деятельность внутри организации, выходящую за рамки их должностных обязанностей.

Ранее данная концепция рассматривалась менеджерами лишь для мотивирования работников, однако сегодня ее применение имеет целью, в первую очередь, максимальное использование потенциала подчиненных.

Основные направления, по которым может быть реализовано партисипативное управление:

Участие сотрудников в рационализаторской деятельности и разработке предложений по повышению эффективности функционирования предприятия.
Наличие у работников возможности самостоятельно определять пути выполнения своих обязанностей.
Работники наделяются правом самим контролировать качество, выполняемой ими работы, а также ее объемы, что при этом не освобождает их от ответственности за результаты труда.
Работники получают право на формирование рабочих групп, где могут решаться вопросы кооперации в коллективной деятельности.

В реальной практике все эти направления применяются в определенных соотношениях и комбинациях, потому что только тогда они могут привести к наилучшему результату. Одним из ярких примеров партисипативного управления являются широко известные кружки качества, применяемые в японских фирмах.

2. Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО «Русское золото»

2.1. Общая характеристика ООО «Русское золото»

Ювелирная компания ООО «Русское золото» принадлежит к числу наиболее масштабных российских специализированных предприятий в сфере производства и продаж ювелирных изделий. Компания ООО «Русское золото» была основана в 2001 году и входит в число крупнейших ювелирных сетей России с собственным производством.

Организационная структура управления компании ООО «Русское золото» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Заместитель директора по финансам

Заместитель директора по маркетингу

маркетингу

Начальник производства

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Служба маркетинга

Служба продаж

Специалист по работе с регионами

Производственные цеха

Служба персонала

Секретарь

Юрисконсульт

Склад готовой продукции

Дизайнеры

Ювелиры

Менеджеры

Системный администратор

Служащие

Рис.2. Организационная структура ООО «Русское золото»

Организационная структура управления «Русское золото» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам следует отнести:

- глубокая подготовка решений и планов, при специализации работников;

- освобождение линейных руководителей от глубокого анализа проблем;

- построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархии лестниц, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам следует отнести:

- каждое звено подчинено только достижению своей узкой цели;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Основным показателем эффективности деятельности предприятия является размер прибыли, полученной в отчетном периоде. В таблице 1 приведены основные финансово - экономические показатели деятельности ООО «Русское золото» за 2015 - 2017 года.

Таблица 1

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Русское золото»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста по годам (%)
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Реализация продукции, тыс. руб.	207286	210516	208326	101,5	98,9
Себестоимость продукции, тыс. руб.	54694	56742	55992	103,7	98,7
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	14504	14986	14912	103,3	99,5

Продолжение таблицы 1

Производительность труда, тыс. руб.	1865,4	1889,6	1867,8	101,3	98,8
Среднесписочная численность работников, человек	46	46	46	—	—
Балансовая прибыль, тыс. руб.	26822	28434	27980	106,4	98,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	35476,2	36781,6	36489,4	103,6	99,2
Рентабельность продаж по прибыли от реализации,%	17,16	16,52	16,62	—	—

По показателям деятельности предприятия можно сделать выводы о том, что реализация продукции предприятия снижается не значительно, причем в 2016 году выросла на 1,5%, а в 2017 году снизилась на 2,6%. Заработная плата работников снижалась не значительно. Так, заработная плата в 2016 году выросла 3,3%, а в 2017 году снизилась 3,8%.

Чистая прибыль предприятия также снижалась незначительно. Так, в 2016 году её рост составил 3,6%, а в 2017 снизилась на 4,4%. Наблюдается незначительное снижение производительности труда. Так, в 2016 году прирост составил 1,3%, а в 2017 году снизилось на 2,5%, что видимо, объясняется неправильной политикой мотивирования.

Таким образом, ООО «Русское золото» прибыльное предприятие. Финансовое положение довольно устойчиво, так как снижение реализации продукции не значительно и в будущем он может вновь увеличиться.

В производственный процесс вовлечено 46 человек. Характеристика персонала ООО «Русское золото» по полу, образованию, возрасту и стажу представлена в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика персонала ООО «Русское золото» по полу, образованию, возрасту и стажу

Категория персонала	Количество человек			Удельный вес, %			Отклонение 2017 к 2015 (+/-)
Категория персонала	2015	2016	2017	2015	2016	2017	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
По полу:
Мужчины	17	16	15	37,0	34,8	32,6	-2	-4,4
Женщины	29	30	31	63,0	65,2	67,4	+2	+4,4
По образованию:
Среднее	2	2	1	4,3	4,3	2,2	-1	-2,1
Начальное профессиональное	3	3	3	6,5	6,5	6,5	0	0
Среднее профессиональное	22	21	22	47,8	45,7	47,8	+1	+2,2
Высшее образование	19	20	20	41,3	43,5	43,5	+1	+2,2
По возрасту:
До 21	2	2	1	4,3	4,3	2,1	-1	-2,2
21-30	23	24	25	50,0	52,2	54,3	+2	+4,3
30-40	14	13	13	30,4	28,3	28,3	-1	-2,1
40-50	5	5	5	10,9	10,9	10,9	0	0
50 и более	2	2	2	2,7	2,4	2,1	0	0
По стажу работы:
До 1 года	2	1	3	4,3	2,1	6,5	+1	+2,2
1-5 лет	27	29	28	58,7	63,0	60,9	+1	+2,2
5-10 лет	11	10	9	23,9	21,7	19,6	-1	-4,3
Более 10 лет	6	6	6	13,1	13,1	13,1	0	0
Итого:	46	46	46	100	100	100	0	-

По данным таблицы 2 можно сделать вывод о том, что подавляющее большинство работников предприятия – женщины 67,4%, а мужчин 32,6%.

Говоря об образовательном уровне персонала, можно сказать о том, что большинство работников данной компании на 2017 год имеет среднее профессиональное образование (47,8%) – рабочие. Другая половина имеет высшее образование (43,5%) – высшее руководство, начальники отделов, бухгалтеры, специалисты. Остальная часть имеет среднее (2,2%) и начальное профессиональное образование (6,5%).

Анализ работников по возрасту показал, что на 2017 год большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21-30 лет (54,3%), что говорит о привлечении на предприятие молодых кадров, которые должны привнести в работу свежий творческий подход и энергию. Вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 30-40 лет (28,3%), от 40-50 лет (10,9%), остальные работники в возрасте до 21 года (2,1%) и 50 и более лет (2,1%).

Анализ персонала по стажу работы показал, что на 2017 год наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие на предприятии от 1-5 лет (60,9%). Сотрудники, отработавшие на предприятии до 1 года (6,5%). Сотрудники, отработавшие на предприятии 5-10 лет (19,6%) и более 10 лет (13,1%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Русское золото» с основания предприятия. Анализ также показал, что каждый третий сотрудник предприятия работает в ООО «Русское золото» менее 10 лет.

2.2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Русское золото»

На предприятии используются как материальные методы мотивации сотрудников, так и нематериальные. Так главным мотивационным фактором в материальной части системы мотивации персонала является оплата труда. Оплата труда на предприятии состоит из должностного оклада, премий и доплат.

Помимо оклада, сотрудники предприятия имеют возможность получения премий. Выплаты премий производятся согласно «Положению об оплате труда».

Кроме материальных методов мотивации также используются не материальные методы. Отметим основные формы нематериального мотивирования работников в ООО «Русское золото»:

1. Корпоративные праздники. Празднование Нового Года, День основания компании, которые принято отмечать на предприятии, включающие в себя элементы корпоративного духа;

2. Поздравления с Днем рождения. В свой День рождения сотрудник при всеобщем собрании коллектива предприятия торжественно получает ценный подарок от руководителя ООО «Русское золото», на который денежные средства собираются членами коллектива по желанию, так как такой порядок был определен с первых дней деятельности предприятия;

3. Продвижение по должности. Оно дает работнику данной компании и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив);

4. Возможность получить обучение на курсах повышения квалификации за счет предприятий, являющихся партнерами ООО «Русское золото», а также возможность получать от них призы и подарки;

6. Предоставление корпоративной мобильной связи. Всем сотрудникам, которые работают на предприятии больше года, предоставляется корпоративная мобильная связь от оператора «Мегафон», звонки на которой производятся по очень низкой цене.

Не смотря на то, что в компании ООО «Русское золото» хорошо отлажена система мотивации персонала, в ней, все же, есть некоторые проблемы, которые нужно решить. Одни из самых видимых проблем, которые послужили причиной совершенствования системы мотивации – это текучесть персонала. Особенно она прослеживается в отделе продаж и в производственном отделе. Расчет текучести персонала предоставлен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет текучести кадров в ООО «Русское золото» за 2017 год

Наименование Подразделения	Число уволившихся за 2017 год	Численность	Коэффициент текучести, %
Отдел продаж	1	6	16,7
Производственный отдел	2	23	8,7
Все остальные подразделения	0	17	0
Итого:	3	46	6,5

Данные таблицы 3 о расчете текучести кадров показали то, что число уволившихся за 2017 год составило всего 3 человека (1 человек из отдела продаж и 2 человека из производственного отдела). Во всех остальных подразделений текучесть кадров не было выявлено. Коэффициент текучести организации на 2017 год составил 6,5 %.

Таким образом, сделаем вывод по второй главе. Ювелирная компания ООО «Русское золото» принадлежит к числу наиболее масштабных российских специализированных предприятий в сфере производства и продаж ювелирных изделий. Финансовое положение довольно устойчиво, так как снижение реализации продукции не значительно и в будущем он может вновь увеличиться.

Проведенный в работе анализ ООО «Русское золото» достаточно убедительно подтвердил, что имеющиеся система мотивации труда в организации не достаточно сильно влияет на формирование стабильного состава персонала организации, поэтому необходимо совершенствовать данную систему, т.к. прослеживается текучесть кадров.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Русское золото»

3.1. Совершенствование системы материального денежного стимулирования

Для того чтобы снизить текучесть кадров, надо чтобы сотрудники были удовлетворены, таким образом нами было предложено совершенствовать систему премиальных выплат.

Для того чтобы сотрудников заинтересовать в этом, экономические показатели по прибыли рассчитывают таким образом, чтобы они были реально выполнимыми, в противном случае сотрудники будут просто де мотивированы. Премия будет называться «Лучший сотрудник года».

Тем самым, компания будет осуществлять вложения в более эффективного сотрудника, который в дальнейшем принесет компании большую прибыль, по сравнению с неэффективным.

Получить всю информацию о вкладе каждого сотрудника можно будет из отчетов о проделанной работе руководителей подразделений, которые фиксируют вклад каждого сотрудника в успех предприятия — это в конечном итоге покажет, что любое достижение оценивается оперативно и достаточно точно.

Таким образом, нами разработана следующая схема стимулирования сотрудников ООО «Русское золото»:

Оплата труда = оклад + премия по показателю «выполнения плана продаж» + премия за индивидуальные достижения.

Для менеджеров отдела продаж нами разработан премиальный план. Часть премии сотрудник получает ежемесячно за выполнение плана продаж (таблица 4).

Таблица 4

Шкала премирования по показателю «выполнения плана продаж»

Выполнение плана продаж,%	Премия, % от оклада
<100	0
101-110	10
111-120	15
121-130	20

По данной таблице 4 можно сделать вывод о том, что чем выше процент от выполнения плана, тем больший процент начисления премии. При невыполнении плана, премия не начисляется. Данная составляющая премии зависит от результатов работы отдела продаж в целом.

В ООО «Русское золото» задача менеджеров по работе с постоянными клиентами – не пропустить входящий заказ, вовремя получить заявку, быстро и корректно обработать ее, подготовить полный комплект документов и отправить его вместе с грузом покупателю. Нами разработаны критерии оценивания индивидуальных достижений менеджеров отдела продаж (таблица 5).

Таблица 5

Составляющие премии и коэффициент эффективности менеджера по продажам в ООО «Русское золото»

Показатели	Задача менеджера	Критерий выплаты	Размер премии от оклада, %
Соблюдение процедуры продажи (подтверждается в ходе проверки методом «тайный покупатель»)	Следование стандартам общения с клиентами	Замечаний нет	5
Жалобы со стороны клиентов	Отсутствие жалоб	Замечаний нет	5
Замечания со стороны руководителя отдела	Отсутствие замечаний	Замечаний нет	5
Исполнительская дисциплина	Отсутствие нарушений	Нарушений нет	5
Максимальный размер премии			20

Рассмотрим порядок расчета премии в ООО «Русское золото». Допустим, за месяц менеджер получил от руководителя одно замечание. Таким образом, максимальную премию за индивидуальные показатели, равную 20% оклада, этому сотруднику не начислят – переменная часть зарплаты составит лишь 15% постоянной. Рассчитаем эффективность предложенной нами системы денежного стимулирования персонала ООО «Русское золото». Годовой объем выручки в 2017 году до проведения проектных мероприятий составляет 208326 тыс. рублей, фонд оплаты труда - 14912 тыс. руб., а производительность труда - 1867,8 тыс. руб. Рассмотрим варианты прироста выручки и размера фонда оплаты труда при различных достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников (таблица 6).

Таблица 6

Расчет прироста выручки и фонда оплаты труда при внедрении предлагаемой системы денежного стимулирования сотрудников ООО «Русское золото»

Возможные варианты	Прирост выручки, тыс. руб.	Прирост ФОП, тыс. руб.	Дополнительный доход, тыс. руб.	Увеличение производительности труда, тыс. руб.
Вариант 1: план не выполнен, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям	-	-	-	-
Вариант 2: план не выполнен, но все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям	-	2982	-2982	-
Вариант 3: план перевыполнен на 10%, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям	20833	1491	+19342	+453,9
Вариант 4: план перевыполнен на 10%, все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям	20833	4473	+16360	+453,9

Продолжение таблицы 6

Вариант 5: план перевыполнен на 20%, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям	41666	2237	+39429	+905,8
Вариант 6: план перевыполнен на 20%, все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям	41666	5219	+36447	+905,8
Вариант 7: план перевыполнен на 30%, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям	62498	2982	+59516	+1358,7
Вариант 8: план перевыполнен на 30%, все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям	62498	5965	+56533	+1358,7

Расчеты показали, что при первом варианте, когда план по выручке сотрудниками не выполнен и все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям, никаких изменений по сравнению с существующими значениями показателей не произойдет.

Во всех остальных случаях, за исключением невыполнения плана с высокими индивидуальными показателями сотрудников, прирост выручки существенно превысит прирост фонда оплаты труда. При этом темпы роста дополнительного дохода также будут превышать темпы роста затрат на оплату труда.

Это приведет к росту производительности труда, а, следовательно, повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Таким образом, мы доказали целесообразность внедрения предложенной нами системы денежного стимулирования сотрудников в ООО «Русское золото»

Нами был разработан конкретный набор дополнительных опций к обязательному социальному пакету для сотрудников ООО «Русское золото». Рассмотрим их более подробно:

- оплата абонемента в спортивно-оздоровительные организации (фитнес-клуб, тренажерный зал, отдельные секции, бассейн);

- оплата обедов;

- оплата путевки в оздоровительный лагерь для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);

- предоставление льготных туристических путевок, санаторно-курортного лечения;

- приобретение для сотрудника за счет предприятия полиса добровольного медицинского страхования.

В связи с тем, что у всех сотрудников разные потребности и предпочтения, мы предлагаем ежегодно каждому сотруднику самостоятельно выбирать одну из предложенных опций.

3.2. Совершенствование нематериальной части системы мотивации персонала

Первым этапом для совершенствования нематериальной части системы мотивации было предложено установить личный контакт сотрудников с главой компании. Повышению мотивации персонала, прежде всего, будет способствовать тот факт, что руководитель будет организовывать свой рабочий график так, чтобы иметь возможность периодически встречаться со своими сотрудниками. Наибольшим значением при этом будет отводиться личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. При общении с персоналом руководитель будет интересоваться их потребностями, проблемами, хобби, решать возникающие деловые вопросы и так далее. Тем самым руководитель будет несколько приближен к своим подчиненным, знать все их потребности и тем самым это поможет применять для них более эффективные методы мотивации труда.

Вторым шагом для совершенствования нематериальной части системы мотивации нами было предложено создание банка профессиональных идей.

Смысл, которого состоит в том, что каждый сотрудник может вносить туда любые интересные идеи. По нашему мнению, руководству ООО «Русское золото» следует интересоваться мнениями и инициативами своих сотрудников, так как многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них.

Третьим шагом является участие в важных деловых встречах. Понятно, что присутствие сотрудника на переговорах не обязательно, но сам факт, что руководитель пригласил с собой работника и представил его партнерам как ведущего специалиста, то это повышает его значимость в собственных глазах, в глазах партнеров, клиентов и коллег. Таким образом, данное мероприятие значительно повышает внутреннею мотивацию человека и представляет для него значительную ценность.

Четвертым шагом является возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В связи с этим считаю необходимым обеспечивать участие сотрудников в процессе принятия решений, включающие в себя опросы, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании.

Таким образом, комплекс мер нематериального характера может в значительной степени повысить уровень мотивации и трудовую активность персонала организации.

В заключении хотелось бы обратить внимание на эффективность предложенных в данной работе мероприятий. Как и любое нововведение, предложенные мероприятия требуют поддержки и разъяснительной работы с каждым работником, как на подготовительном этапе, так и впервые 2–3 месяца после их внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать выводы о том, что мотивация - процесс побуждения себя и других к работе, имеет огромное значение в достижении, как личных целей, так и общих целей организации. Основной целью мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.

Система мотивации персонала представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, которые призваны обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов, раскрыть их потенциал и способствовать их закреплению в данном коллективе.

Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО “Русское золото” в сложившихся условиях стали:

совершенствование системы премиальных выплат в организации;
разработка дополнительных опций к социальному пакету для сотрудников организации;
совершенствование нематериальной части системы мотивации персонала.

Таким образом, можно сделать выводы, что разработанные и предложенные нами мероприятия позволят не только привлечь высококвалифицированных работников, но и удержать их. И на этой основе добиться значительного повышения эффективности деятельности компании в целом. Предложенные в данной работе мероприятия будут актуальны для данного предприятия на многие последующие годы.

И каждый год необходимо уточнять и пересматривать данные предложения, пытаться изменять их и вносить некоторую корректировку, и это объясняться тем что, состав сотрудников будет изменяться по возрасту.

Таким образом, в данной работе, на примере ООО «Русское золото» удалось доказать, что в настоящее время исследования мотивации работников не должны базироваться только на внутреннем ощущении работодателя, а при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей.

В первую очередь это получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных с целью систематизации в измерении уровня мотивации и пожеланий работников и в последующем на основе конкретной информации совершенствование методов и приемов мотивации применительно к каждой конкретной категории сотрудников, с целью обеспечения их высокопроизводительного труда, являющегося основой эффективности деятельности всей компании в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2018.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – СПб: Питер, 2015. – 147 с.

Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. 2016. №9. С. 491

Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании):Моногр.-М: НИЦ Инфра-М, 2015-144с
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? : Управление персоналом.-2015.- №7-195
Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом : Учебное пособие- М.:НИЦ Инфра-М, 2015 – с .125
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда инструменты. Методики. Практика/ Ветлужских Е.—М.: Альпина Паблишер, 2013.— 152 c;
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с

Как мотивировать персонал нематериально[Электронный ресурс]– Электронные текстовые данные. –Режим доступа: http://sbadvice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html (дата обращения 01.11.2018)

Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – 480 c
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. –М.: Дашков и К, 2016. – 398 с.
Маслоу А. Мотивация и личность Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2011. – 352 c
Управление персоналом [учебное пособие/ П.Э. Шлендер [и др.].— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.— 320 c
Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг и др.; Под общ. ред. Б.А. Райзберга. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 512 с
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – с.312.
Царегородцев Ю.Н. Развитие человеческого потенциала организаций учебное пособие/ Царегородцев Ю.Н., Ефремова Ю.Е., Башина О.Э.— М.: Московский гуманитарный университет, 2014.— 212 c.

Хазанова, Д.Л. Управление персоналом коммерческой организации : учебное пособие / Д.Л. Хазанова, М.А. Блюм, Д.Н. Малышев. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2016. – 112 с

Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В., Гуремина Н.В., Бондарь Ю.А. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ) // Международный журнал экспериментального образования. – 2014. – № 11-1. – С. 103-103.
Шапиро С.А. Управление персоналом : курс лекций, практикум: учебно-методическое пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. - М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. – с. 288.

Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг и др.; Под общ. ред. Б.А. Райзберга. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 512 с. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – с.312. ↑
Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В., Гуремина Н.В., Бондарь Ю.А. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ) // Международный журнал экспериментального образования. – 2014. – № 11-1. – С. 103-103. ↑
Как мотивировать персонал нематериально[Электронный ресурс]– Электронные текстовые данные. –Режим доступа: http://sbadvice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html (дата обращения 01.11.2018) ↑
Шапиро С.А. Управление персоналом : курс лекций, практикум: учебно-методическое пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. - М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. – с. 288. ↑
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с ↑
Управление персоналом [учебное пособие/ П.Э. Шлендер [и др.].— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.— 320 c ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – 480 c ↑
Царегородцев Ю.Н. Развитие человеческого потенциала организаций учебное пособие/ Царегородцев Ю.Н., Ефремова Ю.Е., Башина О.Э.— М.: Московский гуманитарный университет, 2014.— 212 c. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2011. – 352 c. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда инструменты. Методики. Практика/ Ветлужских Е.—М.: Альпина Паблишер, 2013.— 152 c; ↑
Хазанова, Д.Л. Управление персоналом коммерческой организации : учебное пособие / Д.Л. Хазанова, М.А. Блюм, Д.Н. Малышев. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2016. – 112 с ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – СПб: Питер, 2015. – 147 с. ↑
Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. 2016. №9. С. 491 ↑
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? : Управление персоналом.-2015.- №7-195 с. ↑
Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом : Учебное пособие- М.:НИЦ Инфра-М, 2015 – с .125 ↑
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. –М.: Дашков и К, 2016. – 398 с ↑
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании):Моногр.-М: НИЦ Инфра-М, 2015-144с ↑