Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса

Содержание:

Введение

В настоящее время управление проектами оформилось как новая культура управленческой деятельности, получившая распространение во всем мире. Большинство организаций коммерческой и некоммерческой направленности перешли от традиционного управления к проектному, признавая его удобство и, главное, эффективность. Средства управления проектами широко используется во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.

Понимая важность будущего развития, руководители организаций все чаще применяют методы управления проектами для создания конкурентных преимуществ. Роль проектов заключается в привлечении повышенного внимания, они становятся важнейшим инструментом для достижения стратегической цели организации. В условиях жесткой конкуренции многие организации в целях выживания следуют философии инновации, обновления, пересмотра процессов деятельности.

Управление проектами представляет собой методологию и искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально - технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. От того, насколько эффективно организовано управление проектами, в конечном итоге зависят и его результаты.

Вместе с тем необходимо учитывать, что не существует подхода, единого для всех компаний, также как и не существует единого универсального алгоритма управления. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс проектного управления для каждого отдельного предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояние экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Таким образом, важность проектного управления для обеспечения развития организации с одной стороны и необходимость его адаптации с другой стороны определяет актуальность рассматриваемой темы и требует ее изучения как в теоретическом, так и в практическом аспекте.

Объектом исследования является ООО «Партнер Транс».

Предмет исследования – процесс формирования плана маркетинга предприятия на примере ООО «Партнер Транс».

Цель исследования – разработать план маркетинга ООО «Партнер Транс».

Задачи проекта:

- раскрыть теоретические основы организации маркетинга в процессе разработки и реализации проекта;

- проанализировать организационно – экономическую характеристику ООО «Партнер Транс»

- описать бизнес-идею проекта и произвести выбор организационно-правовой формы предприятия;

- разработать маркетинговый плана ООО «Партнер Транс»;

- провести оценку влияния показателей маркетингового плана на экономические параметры проекта

Методы исследования: анализ литературы, анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы процесса разработки проекта

1.1. Основные понятия проектного менеджмента

Современный этап развития общества характеризуется быстрыми изменениями, происходящими в различных областях человеческой деятельности. Успех страны, отрасли, предприятия или отдельно взятого человека сегодня во многом зависит от способности быстро адаптироваться к происходящим изменениям и возрастающим требованиям внешней среды. Поэтому для планирования и успешной реализации своей деятельности уже недостаточно старых методов управления. Именно этим объясняется появление и широкое распространение в последнее время новых, но уже доказавших свою эффективность, методов управления. Одним из них является проектный менеджмент.

Понимание сущности проектного менеджмента требует прежде всего определения сущности его ключевых категорий, таких как «проект» и «управление проектом». Единого общепринятого определения понятия «проект» ни в зарубежной, ни в отечественной литературе в настоящее время не существует. По определению известных английских ученых в области проектного управления К.Ф. Грея и Э.У. Ларсона, «проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика»^[1].

И.А. Матюшкина, О.Н. Михалева, И.В. Угольникова дают исследуемому понятию следующее определение: «Проект — это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов»^[2].

А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони предлагают определять проект как деятельность, мероприятие предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей. Или как систему технических, организационно-правовых и расчётно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий^[3].

В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров определяют проект как «единый комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и проч.) документов, образующих полноценную модель действий, направленных на достижение намеченных конкретных результатов. Проект - это всесторонний план, полноценная модель действий, направленных на достижение поставленных целей»^[4].

Согласно стандарту по управлению проектами ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту под проектом необходимо понимать уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели^[5].

В соответствии со Стандартом Российской Федерации ГОСТ Р 54869- 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проект – это «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений»^[6].

Анализ приведенных выше определений позволяет говорить о наличии двух подходов к определению сущности проекта: системный и деятельностный. Системный подход к определению сущности проекта применим к современным организациям любого уровня, представляющим собой системы различной степени сложности. С точки зрения системного подхода проект обеспечивает переход системы, в отношении которой он реализуется, из одного состояния в другое. Схема проекта с точки зрения системного подхода показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Проект с точки зрения системного подхода^[7]

С точки зрения деятельностного подхода проект – это деятельность субъекта по переводу системы из одного состояния в другое.

Анализ основных подходов к объяснению сущности проекта позволяет выделить общие для всех проектов признаки. Такими признаками являются:

1. Направленность на достижение конкретной цели (целей);
2. Координированное выполнение взаимосвязанных операций;
3. Ограничение по времени и ресурсам;
4. Уникальность.

Вместе с тем несмотря на общность признаков проектов, в современных условиях проекты демонстрируют большое разнообразие. Общепринятая классификация проектов является многоуровневой и предполагает их деление на классы, типы и виды (Приложение 1). Из приложения видно, что выделение типов проектов осуществляется по типам деятельности, а также в зависимости от того, реализуются ли они в самой организации или за ее пределами. Классы проектов выделяются в зависимости от состава и структуры проектов. Виды проектов классифицируются в зависимости от предметной области, масштабов, длительности и сложности проектов.

Наряду с понятием «проект» в специальной литературе приводятся определения понятий «программа» и «портфель проекта». Для определения различий между данными понятиями, приведем их более точные определения. В работе М.В. Романовой понятие «программа» определяется как долгосрочная деятельность, подразумевающая выполнение более, чем одного проекта^[8].

В руководстве к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK), портфель проектов – это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля^[9].

Из приведенных выше определений следует, что «проект», «программа» и «портфель проекта» - это взаимосвязанные, но не тождественные понятия. Взаимосвязь между ними показана на рисунке, представленном в Приложении 2.

Традиционно в литературе по управлению проектами выделяют четыре основных параметра проекта: область охвата, качество, время и стоимость. Взаимосвязь между этими параметрами характеризует треугольник проекта (рисунок 2).

Такие параметры как содержание (область охвата), бюджет и время образуют грани треугольника, а качество находится в центре треугольника, образуя основу проекта. Изменение одной из сторон треугольника влечет за собой изменение всех других параметров и непосредственным образом влияет на качество проекта.

Рисунок 2. Треугольник проекта

Одной из важнейших характеристик проекта является его жизненный цикл. Само понятие жизненного цикла проекта характеризует время между появлением идеи самого проекта до завершения его реализации. Концепция жизненного цикла исходит из того, что в процессе своего развития любой объект проходит несколько стадий. Данные стадии не имеют четких границ и ограничений по продолжительности. В связи с этим в настоящее время существуют различные подходы к классификации стадий жизненного цикла (таблица 1).

Таблица 1

Подходы в определению этапов жизненного цикла проекта

Авторы	Выделяемые стадии жизненного цикла проекта
М.В. Романова	Идентификация проблемы Определение проблемы Проектирование решения Разработка решения Внедрение решения Разработка результатов
Р. Ньютон	1. Разработка концепции проекта 2. Планирование проекта 3. Осуществление проекта 4. Завершение проекта
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро	1. Технико – экономическое обоснование проекта 2. Разработка проекта 3. Производственный этап 4. Заключительный этап

Несмотря на различие подходов к определению этапов жизненного цикла проекта, общим для них является то, что в каждом из них можно обобщенно выделить три основных фазы:

1. Начальная фаза, на которой происходит зарождение замысла проекта, а также составляется детально проработанный план проекта;
2. Инвестиционная фаза, на которой непосредственно заключаются контракты с поставщиками, формируется команда проекта;
3. Эксплуатационная фаза, на которой происходит реализация проекта и достигаются его цели.

Конкретные параметры фаз жизненного цикла проекта определяются его типом, предметной областью, сроками реализации и т.д. Понимание фаз жизненного цикла необходимо для рациональной организации управления проектами и достижения полученных результатов с учетом ограничений по срокам и ресурсам.

Управление проектом является одним из ключевых понятий проектного менеджмента. Данное понятие также раскрывается в специальной литературе в различных аспектах. Прежде всего рассмотрим определения, которые сформулированы в нормативных документах. В соответствии с Международным Стандартом по Управлению Проектами ISO 21500:2012 управление проектами – это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту^[10].

Согласно Национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р 54869 – 11 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» управление проектами – это «планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта»^[11].

В целом, схожие определения управления проектами приводятся в специальной литературе. Так, А.М. Афонин определяет управление проектами, как методологию, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[12].

В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров рассматривают управление проектом как открытую динамическую систему, состоящую из совокупности связанных между собой работ, взаимодействующую с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы, и предоставляя полученные результаты, и находящуюся под воздействием различных факторов риска^[13].

Управление проектами носит системный характер. В системе управления проектами прежде всего необходимо выделить субъектов и объектов управления. Субъектами проектирования всегда являются различные носители управленческой деятельности. Это могут быть как отдельные личности, так и коллективы организаций или социальные институты, ставящие своей целью преобразование действительности. Помимо субъектов проектирования в процесс управления проектом могут быть вовлечены прочие участники, такие как государственные и общественные организации, научные советы, СМИ, подразделения организации, реализующие функции, связанные с обеспечением проектов.

Что касается объектов проектирования, то различными авторами предлагаются разные подходы к их классификации. В соответствии с наиболее общим подходом объекты которые выделяются по элементам проектирования. Всего выделено четыре таких объекта:

- ресурсы;

- работы;

- результаты;

- риски.

Процесс — это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг^[14]. В системе управления проектом можно выделить два типа процессов:

1. Процессы управления проектом, общие для большинства проектов, как правило, нацелены на выполнение общей задачи. Это такие процессы, как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, координация, регулирование, закрытие проекта.

2. Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Данные процессы определяются жизненным циклом проекта, а также сферой деятельности и предметной областью, в которой он реализуется.

Главная особенность управления проектом состоит в том, что это действие интегративное. Интеграция в управлении проектом выражается в том, что все процессы проектов и продуктов должны быть взаимосвязаны между собой, что существенно облегчает их координацию. Для обеспечения такой интеграции необходимо согласование требований и целей проекта.

В рамках больших и сложных проектов для выполнения требований участников проекта и согласования результатов нередко реализуются повторяющиеся процессы. Непринятие мер в течение одного процесса может повлиять на другие, связанные с ним. В связи с этим управление активное управление взаимодействием процессов имеет большое значение для успешного управления проектами.

Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами, выделяют пять групп процессов управления проектом:

1. Процессы инициирования проекта — принятие решения об авторизации проекта.

2. Процессы планирования — определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

3. Процессы исполнения — объединение трудовых и других ресурсов для выполнения плана.

4. Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта.

5. Процессы завершения — формализация приемки продукта, услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению^[15].

1.2 Планирование и управление реализацией проекта

Планирование является одной из ключевых функций проектного управления. Планирование проекта осуществляется на нескольких уровнях: стратегическое и оперативное планирование (Приложение 4). На каждом уровне планирования происходит составление планов, которые изменяются и детализируются во временном режиме, по мере развития и продвижения проекта. В процессе оперативного управления проектами при выполнении функции планирования основными проблемными областями являются определение возможностей снижения затрат и увеличения прибыли.

В процессе планирования проекта можно выделить две основных стадии:

1. Собственно стадию разработки плана;

2. Стадию неопределенности.

На стадии разработки плана происходит определение целей реализации проекта и способов их достижения, т.е. разрабатывается концепция проекта. В стадии неопределенности реализуются следующие процессы^[16]:

1. Обработка информации, полученной посредством обратной связи;
2. Прогнозирование возможных результатов проектной деятельности при существующих условиях развития дальнейших событий;
3. В случае выявления возможностей ухудшения прогнозируемых результатов от запланированных устанавливаются основные причины и составляется программа совершенствования действующего плана проекта. В качестве возможных вариантов совершенствования плана может, например, рассматриваться смена поставщиков, перераспределение ответственности между участниками команды проекта, применение более современного оборудования вместо запланированного и т.д.

Из – за большого объема планируемых действий, необходимость в которых возникает в процессе реализации проекта, в процессе планирования и реализации проекта используются различные методы. Основными из них являются:

- методы календарно – сетевого планирования;

- методы визуального моделирования;

- методы распределения ролей.

Выбор конкретного метода планирования определяется базовыми характеристиками объекта планирования, также областью, в которой разрабатывается и реализуется проект.

Методы календарно – сетевого планирования применяются практически в любой области проектирования. Они позволяют установить взаимосвязь между основными этапами процесса реализации проекта, обеспечить распределение процессов во времени. Группа методов календарно – сетевого планирования включает в себя следующие методы:

1. Диаграмма Ганта;
2. Метод критического пути (Critical Path Method - CPM);
3. Метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique-PERT).

Диаграмма Ганта – это вид столбчатой или ленточной диаграммы (гистограммы), используемой как один из способов планирования для иллюстрации плана работ по проекту или группы проектов^[17]. Данный график задает сроки начала и окончания взаимосвязанных действий по проекту, образующих единый технологический процесс, который должен быть реализован для достижения целей проекта^[18].

Общая схема графика Ганта показана на рисунке 3

Рисунок 3. Графика Ганта (пример)

Главное преимущество данного метода заключается в его простоте и наглядности. Его недостатки – это сложность формализации процедур, отраженных на диаграмме, и их анализ.

Метод критического пути (СРМ) – это классический метод в группе сетевых методов планирования. В основе данного метода находится математический алгоритм определения взаимосвязи между основными процессами реализации проекта. При применении данного метода модель проекта включает в себя следующие элементы:

1. Составление списка операций, необходимых для выполнения проекта;
2. Установление взаимосвязи между этими операциями;
3. Определение периода времени, необходимого для выполнения операций^[19].

На основе перечисленных выше параметров с помощью метода критического пути можно определить наиболее длительную последовательность операций, необходимую для завершения проекта, а также самые ранние и самые поздние моменты начала и окончания каждой операции, которые не приведут к задержке выполнения проекта. В процессе определяются так называемые «критические» операции (то есть лежащие на самом длинном пути), а также операции с общим временным резервом (их сроки можно передвинуть, но продолжительность проекта от этого не увеличится).

Результатом применения метода критического пути является сетевой график, пример которого показан на рисунке 4.

Рисунок 4. Сетевой график (пример)

Разновидностью метода критического пути является метод PERT. Использование данного метода позволяет четко определить основные этапы реализации проекта на различенных стадиях его жизненного цикла, установить взаимосвязи между ними, а также время, необходимое на выполнение каждого этапа. Главная особенность данного метода состоит в том, что при определении продолжительности операций в соответствии с данным методом осуществляется три вида оценок: оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная продолжительность. Временные параметры сетевого графика определяются по аналогии с методом CPM с той лишь разницей, что за время выполнения работ принимается среднее значение.

В современной практике проектного управления методы CPM и PERT применяются как единый метод сетевого планирования и управления, включающий следующие три этапа: структурное планирование, календарное планирование, оперативное управление планом.

В последнее время широкое распространение в современной практике проектного управления приобрели методы визуального моделирования. Визуальное моделирование - это способ восприятия проблем с помощью зрительных абстракций, воспроизводящих понятие и объекты реального мира^[20]. Основным инструментом визуального моделирования являются графические модели, которые позволяют наглядно представить объект проектирования. Чаще всего такие методы применяются при разработке IT – проектов, проектов в области строительства, архитектуры и дизайна. В качестве разновидности метода визуального моделирования можно рассматривать методы проектирования с использованием 3-D систем. Данные методы позволяют создавать трехмерный модели объекта, его визуальный объемный образ.

Одной из основных задач, которые должны быть решены в ходе управления реализацией проекта является рациональное распределение работ между участниками проектной команды.

При решении данной задачи особое значение приобретают методы распределения ролей. Для обеспечения реализации проекта в организации должны быть сформирована команда проекта. В соответствии Руководством к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) команда проекта - это все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта^[21].

К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон определяют команду проекта как сплоченную эффективную единицу, способная творчески и динамично работать над достижением поставленных целей в быстроменяющихся внешних условиях^[22].

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро считают, что команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается^[23].

В научной литературе помимо понятия «команда проекта» также встречаются понятия «команда управления проектом» и «команда менеджмента проекта». Взаимосвязь между ними показана на рисунке 5.

Рисунок 5. Проектная команда^[24]

Команда управления проектом – это члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал^[25]. Для крупных проектов в команде управления проектами целесообразно также выделять команду менеджмента проекта, которая осуществляет общее руководство организационными работами и работами по планированию.

Для распределения обязанностей между участниками проектной команды формируется организационная структура (как правило, это структуры проектного или матричного типа), разрабатываются должностные инструкции, устанавливающие права и обязанности каждого участника проектной команды. Организационная структура закрепляет формального положение участника команды на время реализации проекта. Помимо формального положения участника команды необходимо также определить его роль. Обычно в команде проекта выделяют следующие роли: менеджер проекта, менеджер по качеству, менеджер по стоимости, менеджеры по материальным и человеческим ресурсам, менеджер по рискам, координатор и руководители этапов.

При выполнении крупных проектов обычно довольно четко распределяются ролевые нагрузки между членами команды проекта, за каждой ролью закрепляется отдельный сотрудник. Однако при реализации типичных для организации проектов, в особенности средних и малых, на практике такого четкого распределения ролей не происходит. Исключение составляет формализованное выделение роли менеджера проекта. При этом подразумевается, что около 4–8 сотрудников, являющихся представителями различных функциональных отделов в организации, должны выполнять определенные функции, работы или даже этапы по данному проекту, хотя вся ответственность по достижению целей проекта лежит на менеджере проекта. Если не были достигнуты запланированные результаты проекта, то все бремя ответственности ложится на менеджера проекта.

Основным инструментом, используемым для распределения ролевых нагрузок между участниками проектной команды является матрица ответственности. В самом общем виде под матрицей ответственности понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ^[26].

Таким образом, на различных этапах планирования и реализации проекта могут быть использованы различные методы, которые направлены на решения задач эффективного распределения ресурсов и повышения результатов управления.

Глава 2. Анализ проекта развития бизнеса на примере  ООО «Партнер Транс»

2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Партнер Транс»

Общество с ограниченной ответственностью «Партнер Транс» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее - Федеральный закон) на основании решения о его создании. Место нахождения общества: Российская Федерация, Санкт-Петербург, ул. Калинина, д. 3.

ООО «Партнер Транс» создано без ограничения срока действия, имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является юридическим лицом, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество для достижения целей своей деятельности может от своего имени приобретать и осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством для открытых акционерных обществ, нести обязанности, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

ООО «Партнер Транс» - это коммерческая организация, основной целью деятельности которого является получение прибыли. Для достижения данной цели ООО «Партнер Транс» осуществляются следующие виды деятельности:

1. Торговля бытовым, строительным, садовым инструментом;
2. Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
3. Торгово–закупочная деятельность;
4. Осуществление других видов деятельности, не запрещенных законом и не противоречащих законодательству РФ.

Таким образом, основной для ООО «Партнер Транс» является торговая деятельность. При осуществлении данной деятельности предприятием выделено два направления: торговля инструментом и торговля автомобильными запасными частями. Первый магазин по продаже бытового, строительного, садового Инструмента был открыт в 2008 г. В 2016 г. ООО «Партнер Транс» был открыт магазин по продаже автозапчастей.

Анализ динамики финансовых результатов ООО «Партнер Транс» выполнен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ динамики финансовых результатов ООО «Партнер Транс»

показатель	2017, тыс. руб.	2018, тыс. руб.	2019, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
Валовая прибыль	341	2354	1997	2013	-357	690,32	84,83
Прибыль от продаж	188	434	234	246	-200	230,85	53,92
Прибыль до налогообложения	50	214	161	164	-53	428	75,23
Чистая прибыль	9	171	129	162	-42	1900	75,44

Данные таблицы 2 указывают на неустойчивую динамику показателей финансовых результатов деятельности предприятия. Так, в 2018 г. по сравнению с предыдущим периодом отмечается существенный рост всех показателей, характеризующих финансовые результаты. Так, прибыль от продаж увеличилась в 2,3 раза, прибыль до налогообложения - в 4,3 раза, а чистая прибыль – в 9 раз. Т.к. предприятие было создано в 2017 г. и в течение всего года оно формировало клиентскую базу, сумма прибыли, полученной в данном периоде, была ниже потенциально возможной. В 2018 г. в связи с увеличением численности клиентов и объема оказываемых услуг, прибыль увеличилась.

В 2019 г. все показатели прибыли предприятия сократились. Наиболее существенным было снижение прибыли от продаж на 200 тыс. руб. или 46,08%.

Изменение суммы прибыли оказало определенное влияние на рентабельность продаж, которая является основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия. Расчет рентабельности продаж ООО «Партнер Транс» выполнен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели рентабельности продаж ООО «Партнер Транс»

Показатель	2017	2018	2019	Отклонение
				2018/ 2017	2019/ 2018
Выручка, тыс. руб.	14771	37024	20524	22253	-16500
Прибыль от продаж, тыс. руб.	188	434	234	246	-200
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	50	214	161	164	-53
Чистая прибыль, тыс. руб.	9	171	129	162	-42
Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	1,27	1,17	1,14	-0,1	-0,03
Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, %	0,34	0,58	0,78	0,24	0,2
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	0,06	0,46	0,63	0,4	0,17

Анализируя данные таблицы 3, следует отметить существенный рост показателей рентабельности деятельности предприятия в 2018 г. по сравнению с 2019 г., что можно объяснить ростом объема выполненных работ, и как следствие, всех показателей прибыли. Динамика различных показателей рентабельности продаж в 2019 г. была неустойчивой. Так, рентабельность продаж, рассчитанная по прибыли от продаж сократилась на 0,03%. В то время как в отношении рентабельности продаж по прибыли до налогообложения и чистой прибыли была выявлена положительная динамика. Данные показатели увеличились на 0,2% и 0,17% соответственно. Обращает на себя внимание, что рентабельность продаж на предприятии в 2017 – 2019 гг. оставалось достаточно низкой.

Финансовое состояние ООО «Партнер Транс» характеризуется показателями ликвидности и платежеспособности (таблица 4).

Таблица 4

Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Партнер Транс»

Показатель	31.12. 2017	31.12. 2018	31.12. 2019	Отклонение
				2018/ 2017	2019/ 2018
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,02	0,18	-0,04	0,16
Коэффициент быстрой ликвидности	0,38	0,54	0,33	0,16	-0,21
Коэффициент текущей ликвидности	0,73	0,93	1,01	0,4	0,08
Коэффициент общей платежеспособности	1,003	1,01	1,01	0,007	0

Анализируя данные таблицы следует отметить рост показателей ликвидности и платежеспособности предприятия в 2018 и 2019 гг. по сравнению с показателями 2017 г. Однако, несмотря на положительную динамику данных показателей, их значения оставались крайне низкими. В практике финансового анализа показатели ликвидности и платежеспособности необходимо сравнить с рекомендуемыми значениями. Они составляют:

- для коэффициента текущей ликвидности: 2, - 2,5;

- для коэффициента быстрой ликвидности: 0,8-1;

- для коэффициента абсолютной ликвидности: 0,2-0,25

- для коэффициента общей платежеспособности – не менее 2.

Из таблицы 3 видно, что ни в одном из анализируемых периодов значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности не соответствовали оптимальным. Более того, по состоянию на 2 отчетных даты: 31.12.2017 и 31.12.2018 г. коэффициент текущей ликвидности был ниже 1. Это значит, что сформировавшийся на данные отчетные даты остаток оборотных активов не покрывал краткосрочную задолженность. В связи с этим для высвобождения средства, необходимых для покрытия ранее сформировавшейся задолженности предприятию необходимо было договариваться об увеличении периода отсрочки платежа с кредиторами, что привело к новому росту его кредиторской задолженности в 2018 г.

По состоянию на 31.12.2019 г. коэффициент текущей ликвидности ООО «Партнер Транс» увеличился до 1,01. Это значит, что оборотные активы предприятия полностью покрывали сумму его кредиторской задолженности. Однако необходимо учитывать, что 45% в общей сумме оборотных активов на 31.12.2019 г. на предприятии составляли запасы. Это наименее ликвидная часть оборотных активов, поэтому для погашения срочных обязательств предприятия запасы использованы быть не могут. В связи с этим у ООО «Партнер Транс» могут возникнуть сложности при погашении наиболее срочных обязательств.

Коэффициент общей платежеспособности выражает степень покрытия заемных источников всеми находящимися в распоряжении предприятия активами. В норме значение данного коэффициента должно быть не менее 2., однако в 2017 – 2019 оно едва превышало 1. Низкое значение коэффициента общей платежеспособности указывает на высокий для предприятия уровень финансового риска, а также позволяет предположить, что у него могут возникнуть сложности в погашении обязательств вследствие нерациональной структуры источников финансирования.

Таким образом, в качестве основных проблем деятельности ООО «Партнер Транс» можно назвать снижение финансовых результатов, а также отсутствие достаточного запаса финансовой прочности.

2.2 Бизнес – идея проекта развития ООО «Партнер Транс» и основные этапы его реализации

Как уже было отмечено выше ООО «Партнер Транс» - это коммерческая организация, основной целью деятельности которой является получение прибыли. Снижение прибыли, выявленное в 2017 г., указывает на необходимость поиска новых источников ее формирования. В качестве стратегии развития ООО «Партнер Транс» рассматривалась стратегия непрофильной диверсификации. Т.к. с 2015 г. помимо торговли инструментами организация также осуществляет продажи запасных частей к автомобилям, представляется возможным для развития деятельности предприятия открытия автомастерской, которая осуществляла бы ремонт автомобилей и установку приобретенных покупателями запасных частей. В связи с этим далее рассмотрим концепцию проекта по открытию автомастерской.

В автомастерской будут оказываться услуги:

• замена элемента без сварочных работ;
• замена элемента со сваркой;
• выправление кузовных дефектов (в т.ч. с помощью стапеля);
• полная подготовка автомобиля к покраске;
• высокотехнологичная покраска автомобиля;
• кузовной ремонт любой сложности;
• арматурные работы;
• полировка автомобиля.

Время оказания услуг одному клиенту в автомастерской составляет от 1 дня до 15 суток. Обслуживание клиентов производится с 9:00 до 21:00.

Особенностью авторемонтного бизнеса является то, что даже новые ав­томобили требуют, как минимум, сезонной замены резины и периодического обновления расходных материалов, а в автомобиле с большим пробегом всегда можно найти, что отремонтировать. Современная высокотехнологичная «начин­ка» автомобилей практически не оставляет шанса автовладельцам справиться с поломками своими силами. Без профессионального оборудования и специально обученных людей здесь не обойтись.

Спрос на авторемонтные услуги зависит от благосостояния населения, спроса на легковые автомобили, качества дорожного покрытия. В настоящее время состояние дорожной сети в Московской области способствует увеличению частоты ремонта автомобиля, и, таким образом, является дополнительным фактором, который гарантирует высокий уровень спроса на услуги авторемонта в ближайшее время.

Таким образом, спрос на услуги узкоспециализированной автомастер­ской будет постоянно расти.

Проект открытия автомастерской для оказания услуг по ремонту легко­вых автомобилей планируется реализовать в три этапа: прединвестиционный, инвестиционный, эксплуатационный.

Содержание работ и сроки их выполнения по этапам представлены в таб­лице 5.

Таблица 5

Этапы реализации проекта

Этап	Содержание работ	Сроки вы­полнения
Пред инвестиционный	Проведение исследования рынка, раз­работка бизнес-плана	0 период
	Учреждение предприятия	0 период
Инвестиционный	Оборудование места размещения пред­приятия. Строительно-монтажные ра­боты	1 квартал
	Приобретение оборудования, пуско­наладочные работы	1 квартал
	Набор персонала	1 квартал
Эксплуатационный	Начало обслуживания клиентов	1-3 кварталы
	Выход на полную загруженность авто­мастерской	5 квартал
	Подведение итогов и расширение биз­неса	9 квартал

На прединвестиционном этапе проводится исследование рынка, в кото­ром анализируются потребности населения в услугах по ремонту автомобилей, выявляются основные конкуренты, а также выделяются основные преимущества и недостатки данного проекта, в сравнении с конкурентами.

Также на данном этапе разрабатывается бизнес-план, по международно­му стандарту UNIDO, необходимом для предоставления данного проекта страте­гическим партнерам и инвесторам. Бизнес план включает в себя:

• финансовый анализ проекта, позволяющий провести оценку его инве­стиционной привлекательности;
• календарное планирование и составление бюджета проекта на ближай­шие 3 года;
• анализ рисков проекта для различных сценариев его реализации;
• создания электронной версии финансовой части бизнес-плана проекта с возможностью последующих пересчетов итоговых показателей по мере уточне­ния исходных данных.

Инвестором для данного проекта явилась ООО «Партнер Транс».

В прединвестиционный этап входит подготовка необходимых документов для открытия автомастерской.

• разрешение от управы района, на чьей территории расположена автома­стерская;
• договор аренды;
• заключения от Противопожарной службы.

Услуги по ремонту машин не подлежат обязательной сертификации, что значительно упрощает процедуру ее открытия.

Все запланированные работы прединвестиционного этапа производятся в нулевом квартале реализации проекта, то есть осуществление данных работ яв­ляется залогом начала реализации проекта автомастерской.

В инвестиционный этап входит оборудование, место расположения пред­приятия, строительно-монтажные работы.

На инвестиционном этапе осуществляется набор и обучение персонала.

Для обеспечения функционирования автомастерской требуется 3 механи­ка.

Услуги автомастерской не требуют лицензирования и обязательной сер­тификации, таким образом, требований к наличию у персонала сертификатов авторемонтников не требуется. Но немаловажным требованием является нали­чие опыта работы, что определяет время и качество оказываемых услуг.

Поиск авторемонтников осуществляется через подачу объявлений о ва­кансиях в газету и на сайты вакансий. После собеседования с руководителем ООО «Партнер Транс» производится утверждение претендента на должность с испытательным сроком в один месяц.

Инвестиционный этап планируется завершить в течение первого квартала реализации проекта. К началу эксплуатационного этапа реализации проекта ав­томастерской, который планируется на конец первого квартала, технологиче­ский процесс оказания услуг должен был полностью отработан.

К началу обслуживания клиентов оборудование должно быть полностью настроено, а персонал подготовлен, для максимального удовлетворения потреб­ностей посетителей автомастерской и приобретения положительной репутации.

В 5 квартале на эксплуатационном этапе планируется выход на полную загруженность автомастерской, чему будет способствовать положительная репу­тация, достигнутая на начальном этапе обслуживания клиентов.

SWOT-анализ проекта автомастерской представлен в таблице 6.

Таблица 6

- SWOT-анализ проекта авторемонтного комплекса

	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ	ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
+	СИЛЫ (Strengths) Высокое качество предоставляе­мых услуг Квалифицированная команда Современное оборудование Умеренная ценовая политика	ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities) Увеличение благосостояния населения Появление новых технологий Увеличение спектра услуг
_	СЛАБОСТИ (Weaknesses) Относительно высокий объем тре­буемых инвестиций Малоизвестность компании Низкий опыт работы на данном рынке	УГРОЗЫ (Threats) Усиление конкуренции Увеличение налогов Инфляционные риски Законодательное регулирова­ние Природные и экологические факторы

К сильным сторонам организации можно отнести квалифицированных сотрудников и современное оборудование, что в совокупности обеспечит высо­кое качество предоставляемых услуг.

Современное оборудование известных торговых марок, будет способ­ствовать появлению у клиентов уверенности, что им будут оказаны качествен­ные услуги и их транспортное средство не будет повреждено.

Так же умеренная ценовая политика, в совокупности с остальными пере­численными преимуществами привлечет внимание клиентов.

Диверсификация предлагаемых услуг позволит клиенту выбирать нуж­ные именно ему услуги, а не заказывать комплекс, в который зачастую включе­ны менее востребованные виды услуг.

Наличие детального бизнес-плана будет способствовать стабильному развитию автомастерской.

Таким образом, преимущества (сильные стороны), имеющиеся у компа­нии, способствуют продвижению компании на рынке авторемонтных услуг, нарабатыванию аудитории постоянных клиентов, получению стабильной при­были от деятельности организации.

К слабым сторонам компании относится относительно высокий уровень инвестиции. Это можно объяснить необходимостью приобретения дорогостоящего оборудования, которое в дальнейшем обеспечит высокий спрос на услуги автомастерской и, как следствие, высокую окупаемость произведенных инвести­ций.

На начальном этапе работы автомастерской к слабым сторонам компании можно отнести малоизвестность компании и отсутствие опыта работы на дан­ном рынке. В дальнейшем сильные стороны компании, такие как высокое каче­ство и скорость обслуживания клиентов, приведут к приобретению положитель­ной репутации и известности компании.

К слабым сторонам компании можно отнести небольшое количество до­полнительных услуг. В перспективе планируется расширение бизнеса, которое будет включать дополнительные услуги по ремонту подвески и ходовой, шино­монтаж, ремонт выхлопной системы и двигателя.

К возможностям для предприятия можно отнести увеличение благосо­стояния населения. За последние годы платежеспособность населения увеличи­лась и в дальнейшем прогнозируется ее стабильный рост. Увеличение благосо­стояния населения обуславливает рост спроса на легковые автомобили и спроса на оказание авторемонтных услуг.

Появление новых технологий для автомастерской и возможность их при­менения может стать значительным преимуществом компании на рынке авторе­монтных услуг.

К внешним угрозам для предприятия относится риск увеличения конку­ренции. Авторемонтный бизнес является привлекательным для инвесторов. В настоящее время рынок авторемонтных услуг быстро растет, и число автосерви­сов увеличивается. За счет существующих сильных сторон организации, а также за счет приобретением организацией конкурентных преимуществ зависимость организации от появления новых конкурентов возможно снизить.

К внешним угрозам для автомастерской относится увеличение налогов и такие риски как введение сертификации на авторемонтные услуги, ужесточение норм пожарной безопасности.

К внешним рискам также относится законодательное регулирование.

Таким образом, проведенный SWOT-анализ позволил выделить сильные стороны организации и как их можно использовать для привлечения клиентов и увеличения прибыли. Выявленные слабые стороны дают представление о том, на что требуется обратить внимание, чтобы усовершенствовать деятельность организации.

Возможности предприятия дают представления о внешних преимуще­ствах, которые способствуют развитию конкурентных преимуществ и расшире­ния предприятия и увеличению его прибыльности.

Выполненный анализ позволяет выявить угрозы внешней среды для предприятия. Это дает возможность вовремя предотвращать данные угрозы и принимать правильные стратегические и тактические решения.

Проектируемый автосервис предполагается расположить в Калининском районе города Санкт-Петербурга в районе дома. Северный проспект 44 лит. А.

Расположение станции технического обслуживания на Северном проспекте имеет следующие плюсы:

a) Находится в непосредственной близости от съездов с КАД;

б) Большая проходимость автомобилей;

в) Вблизи от ангарных комплексов;

г) Удобный подъезд с любой точки города;

д) Присутствие рядом АЗС «Neste» и «BP», что поможет привлечь большее число клиентов;

е) Близко расположены основные поставщики запчастей и расходных материалов, что снизит себестоимость услуг и время на её оказание.

Для работы автомастерской требуется закупить инструменты, а также приобретать материалы по мере необходимости. Для начала работы автомастерской необходимо приобрести следующие инструменты:

• компрессор, 1 шт. - 33000 руб.;
• сварочный аппарат, 1 шт. - 20000 руб.;
• набор для вытяжки элементов, 1 комплект - 11000 руб.;
• угловая шлифовальная машинка, 1 шт. - 2000 руб.;
• шлифовальная машинка, 1 шт. - 5000 руб.;
• дрель, 1 шт. - 2000 руб.;
• домкрат, 1 шт. - 4000 руб.;
• прочий мелкий инструмент - 5000 руб.;
• спецодежда, 3 комплекта - 3500 руб./комплект.
• краскопульт, 3 шт. - 10000 руб./шт.;
• полировальная машина, 1 шт. - 12000 руб.;
• угловая шлифовальная машина, 1 шт. - 8000 руб.;
• набор для вклейки и замены стекол, 1 комплект - 3000 руб.;
• набор для шлифовки и зачистки поверхностей, 1 комплект - 5500 руб.;
• средства индивидуальной защиты - 5000 руб.
• Покрасочная камера – 550000 руб.
• Стапельная рама – 138500 руб.

Для работы автомастерской требуется помещение площадью 44 кв.м. Средняя цена на арендуемое помещение под автосервис в г. Санкт-Петербург составляет 680 руб./кв.м. ООО «Партнер Транс» может заключить договор аренды поме­щения на 3 года с ОАО «Фонд имущества г. Санкт-Петербург». Плата по догово­ру составляет 30000 рублей в месяц. Оплата вносится ежеквартально, 25 числа месяца, предшествующего оплачиваемому периоду.

К началу эксплуатационного этапа реализации проекта автомастерской, который планируется на середину первого квартала, технологические процессы оказания услуг в данной мастерской должны быть полностью отработаны.

Некачественно оказанная услуга негативно повлияет на репутацию авто­мастерской. Именно поэтому к началу обслуживания клиентов все оборудование должно быть полностью настроено, а персонал подготовлен.

Далее в таблице 7 представлены мероприятия по освоению производ­ственной мощности, их сроки и стоимость.

Таблица 7

Стоимость и сроки мероприятий по освоению производственной мощности.

Мероприятие	Срок	Необходимые ресурсы
Покупка оборудования	1 квартал	с учетом доставки - 801 500 руб.
Пуско-наладочные рабо­ты	1 квартал	Общая стоимость - 39 000 руб.

В первом квартале реализации проекта автомастерской осуществляется установка покрасочной камеры и строительно-монтажные работы (срок 15 дней). Компанией - поставщиком производятся пуско-наладочные работы для данного оборудования. Стоимость оказания данных услуг составляет 39000 руб­лей согласно заключенному договору. Срок исполнения составляет 15 календар­ных дней.

Далее осуществляется закупка необходимого оборудования для ре­монта автомобилей на сумму 209500 рублей.

Набор персонала осуществляется в период пуско-наладочных работ с це­лью сокращения инвестиционного этапа реализации проекта. Подбор сотрудни­ков осуществляет руководитель ООО «Партнер Транс» через подачу объявлений в специализиро­ванные газетные издания и на Интернет-сайты, а затем проведение собеседова­ний с претендентами. Размещение объявлений является бесплатным.

Далее приведем нормы амортизации по различным видам основных про­изводственных фондов.

Нормативный срок службы покрасочной камеры и стаппеля составляет 15 лет. Таким образом, норма амортизации данной конструкции составит 10% в год.

Срок полезного использования оборудования согласно классификатору основных средств составляет 6 лет: четвертая группа - от 5 до 7 лет включи­тельно, код 14 3440000 Оборудование гаражное и автозаправочное. Таким обра­зом, норма амортизации данного оборудования составит 16,7% в год.

Далее определим состав трудовых ресурсов, задействованных в процессе работы в мастерской.

Для постоянного контроля над действиями механиков и качеством ока­зываемых услуг в автомастерской требуется главный механик.

В его обязанности, прописанные в трудовом договоре, входит:

• встреча клиентов автомастерской;
• расчет стоимости;
• контроль за действиями автомехаников;
• проверка качества выполнения заказа;
• контроль потребности в материалах.

Все действия главного механика подконтрольны индивидуальному пред­принимателю.

С учетом режима работы автомастерской для стабильной работы комплекса требуется три механика.

С каждым автомехаником заключается трудовой договор сроком на 1 год, в котором прописаны форма и размер оплаты труда. Для рабочих, выполняющих ремонт автомобилей практически во всех компаниях устанавливается сдельный вид оплаты труда в % от суммы ока­занных услуг. В основном ставка сдельной заработной платы составляет 15-25 %. для привлечения высококвалифицированного персонала в ООО «Партнер Транс». выставляется максимальный процент - 25%. Начиная со второго квартала в качестве материального стимулирования возможна выплата премиальных ра­бочим в размере 5% от выручки.

Далее рассмотрим накладные расходы, которые могут возникнуть в связи с открытием автомастерской.

Накладные расходы — расходы, сопутствующие основному виду дея­тельности компании, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. К данному виду затрат относятся затраты административ­ные, транспортные, командировочные расходы и иные общие для предприятия издержки.

Для начала осуществления деятельности по авторемонту необходимо оборудовать помещение пожарной сигнализацией, приобрести огнетушитель, емкость с песком и лопату. Для этого ООО «Партнер Транс» заключает договор с ООО «Специальные технологии» на монтаж пожарной сигнализации. Сумма по договору составляет 9000 рублей.

К расходам на установку покрасочной камеры относится её монтаж. Сто­имость услуги по договору составит 39000 рублей.

Установка программы банк-клиента банка , необхо­димого для проведения расчетов ООО «Партнер Транс» проводится сотрудниками банка. Стоимость установки и регистрации данной программы составляет 1200 рублей.

К расчетам на расчетно-кассовое обслуживание относится плата за веде­ние банком расчетных и текущих счетов и проведение расчетов по ним. Оплата за данную услугу составляет 600 рублей в месяц. Также стоимость обслужива­ния программы банк-клиента составляют 700 рублей в месяц.

Затраты на связь включают в себя затраты на обеспечение сотовой связи для директора и механиков. Для этого с компанией ООО «Теле2» был заключен договор на обслуживание трех мобильных номеров по безлимитному тарифу. Сумма услуг по договору составляет 2370 рублей в месяц.

Таким образом, сумма накладных расходов в первый квартал функцио­нирования предприятия составляет 69060 рублей. В последующие кварталы сумма накладных расходов будет составлять 11010 рублей.

Далее необходимо составить календарный план – график реализации проекта. Целью составления календарного плана-графика реализации проекта яв­ляется:

• связать все действия по реализации проекта между собой,
• оптимально распределить имеющиеся ресурсы,
• рассчитать общий объем требуемого финансирования,

Сводный план-график реализации проекта по открытию автомастерской представлен в таблице 8

Таблица 8

Календарный план-график реализации проекта

Период	0	1м	2м	3м	2кв	3кв	4кв	5кв	6кв	7кв	8кв	3г
Образование ком­пании
Получение разре­шений
Финансирование
Рабочее проекти­рование
Заключение дого­воров на поставку оборудования
Оформление арен­ды
Монтаж оборудо­вания
Поставка материа­лов
Реклама
Ввод в эксплуата­цию
Выход на проект­ную мощность
Капитальные за­траты, тыс.руб.	650
Расходы будущих периодов, тыс.руб.	326	33	34	34	101	101	101	101	101	101	101	404
Численность пер­сонала		3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3

С финансовой точки зрения инвестирование представляет собой долго­срочное вложение ресурсов с целью получения чистой прибыли, которая должна превысить первоначальную величину инвестиций и тем самым:

• полностью возместить вложенные инвестированные средства;
• компенсировать временный отказ от альтернативного способа исполь­зования инвестированных средств;
• «окупить» риск, связанный с неопределенностью конечного результата от реализации проекта.

Основным источником формирования прибыли от работы автомастерской будет являться выручка, полученная от оказания услуг, которая определяется объемом и ценами оказываемых услуг.

Ценовая политика предприятия - важнейшая составная часть маркетинговой политики, состоящая в установлении (определении) цен, обеспечивающих выживание фирмы в рыночных условиях, и включающая выбор метода ценообразования, разработку ценовой системы, выбор ценовых рыночных стратегий.

Рыночная цена формируется под влиянием ряда факторов: спроса и предложения, издержек производства и сбыта, цен конкурентов и пр. Спрос на товар определяет верхний уровень цен. Валовые издержки определяют минимальную величину цены.

Уровень цен должен быть достаточным, чтобы обеспечить предприятию запланированную прибыль и конкурентоспособность, а также достижение целей, как долгосрочных, так и краткосрочных, заключающихся в увеличении доли рынка в выбранном сегменте.

Предлагается ценовая политика, которая основана на стратегии ценового прорыва, т.е. применения уровня цен немного ниже уровня цен основных конкурентов и соответственно получения большей прибыли за счёт увеличения объёма оказания услуг. При достижении лидирующего положения на рынке можно прибегнуть к стратегии устранения конкурентов, повышая цены и обеспечивая себе лидерство по показателям качества, либо понижая цены совместно с сокращением издержек. Однако не стоит забывать, что повышать цены следует только тогда, когда наши услуги уже признаны потребителями.

Помимо всего прочего в автосервисе ООО «Партнер Транс будет предоставляться гибкая система скидок постоянным клиентам, а также будут предоставляться скидки за количество оказанных клиенту услуг.

Прейскурант на услуги представлен в таблице 9

Таблица 9

Прейскурант на услуги автомастерской

Наименование услуги	Цена за услугу, руб.
1. Замена элемента без сварки	От 1 000
2. Замена элемента со сваркой	От 5 000
3. Арматурные работы	От 2 000
4. Восстановление геометрии кузова (детали)	От 5 000
5. Реставрация или ремонт лакокрасочных и защитных покрытий элемента (кузова) с покраской	От 5 000
6. Реставрация, ремонт бампера, пластиковых деталей, элементов	От 2 000
7. Полная окраска автомобиля с подготовкой	От 70 000
8. Полировка автомобиля	От 5 000

Представленные в таблице 10 цены могут изменяться в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры.

В данной главе работы была представлена бизнес – идея создания автомастерской ООО «Партнер Транс». Реализация данной бизнес – идеи рассматривалась как важный источник роста финансовых результатов деятельности предприятия.

Глава 3. Разработка маркетингового плана проекта развития ООО «Партнер Транс»

3.1. Разработка плана маркетинга проекта

Разработка плана маркетинга проекта по созданию автомастерской ООО «Партнер Транс» прежде всего требует предварительного анализа рынка. Рынок автосервисных услуг - это отношения между автовладельцами и предприятиями системы автосервиса по поводу купли-продажи услуг, направ­ленных на поддержание работоспособности и восстановления автомобиля в те­чение всего срока эксплуатации.

Развитие рынка автосервисных услуг зависит от многих факторов. Наиболее сильное влияние на данный рынок оказывают такие факторы, как:

• благосостояние населения;
• динамика развития авторынка в регионе;
• конкуренция на рынке автосервисных услуг;
• законодательное регулирование;
• развитие новых технологий.

Рынок автосервисных услуг в стране с каждым годом расширяется, что объясняется следующими причинами:

• увеличивается численность автопарка в личном пользовании, причем с каждым годом в автопарке растет доля численности иномарок, которые поддер­живать в техническом состоянии гораздо сложнее и дороже, чем автомобили отечественного производства;
• увеличивается численность небольших предприятий и индивидуальных предпринимателей.

Состояние и размеры автопарка в стране могут служить одним из самых важных показателей ее технологического и экономического развития. Для оцен­ки автомобильного парка важны как количественные показатели (общее количе­ство автомобилей в стране либо среднее количество автомобилей на тысячу жи­телей), так и качественные (состав и средний возраст автомобильного парка).

При сравнении российской статистики автомобильного парка с мировы­ми показателями становится очевидным нынешнее отставание России по коли­чественным, и по качественным характеристикам национального автопарка.

По данным аналитического агентства «АВТОСТАТ», по состоянию на 01.01.2018 года в России насчитывается 40,85 млн. легковых автомобилей. Из них 33% - автомобили в возрасте старше 15 л.

В Российской Федерации увеличился спрос на подержанные автомобили, что вызвало увеличение спроса на услуги по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей, так как автомобили с пробегом нуждаются в более масштабном обслуживании, по сравнению с новыми автомобилями.

Если ситуация на авторынке не измениться в ближайшие два три года, то спрос на услуги автосервисов будет только возрастать. Необходимо также учитывать, что число потребителей автосервисных услуг постоянно растёт в связи с увеличением парка автомобилей.

Таким образом, можно рассчитывать, что большинство потребителей воспользуется услугами автосервиса при условии, что цены на услуги не будут превышать цены конкурентов. Расположение

сервиса технической диагностики и ремонта прямо в непосредственной близости от места стоянки автомобиля создаёт безусловные удобства для потребителей. Так же для привлечения и удержания клиентов возможна система скидок на техобслуживание для автовладельцев, являющихся постоянными клиентами.

Кроме того, при условии хорошего оснащения центра оборудованием, деталями и высококвалифицированными специалистами, можно рассчитывать на то, что услугами центра технического обслуживания будут пользоваться также и автомобилисты из более удалённых районов города.

Основными потребителями предлагаемых услуг являются автовладельцы северных районов Санкт-Петербурга: Калининского (внутри которого расположен наш сервисный центр), Выборгского, Красногвардейского, Приморского. Численность населения Санкт- Петербурга составляет приблизительно 5,1 млн. чел. В северных районах города проживает около 2,1 млн. человек. Средний показатель в Санкт-Петербурге 295 автомобилей на 1000 человек из этого следует, что количество автовладельцев в данном районе составит примерно 600 тыс. человек.

Необходимо отметить, что спрос на некоторые виды услуг по ремонту и обслуживанию автомобиля находится под влиянием сезонного фактора. Максимально загруженными мощности автосервиса оказываются весной и осенью.

Выделим сегменты потребителей по уровню доходов:

- С низкими доходами - автомобилисты данной группы являются владельцами недорогих автомобилей с рыночной стоимостью не превышающих 250 тыс. руб. Представители данной группы осуществляют обслуживание и ремонт автомобиля либо собственными силами, либо пользуются услугами знакомых специалистов.

- Со средним доходом - владельцы средних по стоимости автомобилей с рыночной стоимостью 250-700 тыс. руб. Ведут активный деловой образ жизни, поэтому зачастую ограничены во времени. Зарабатывают достаточно, чтобы оплатить качественные услуги автосервиса с последующей гарантией.

- С высоким доходом - владельцы дорогих иномарок с рыночной стоимостью от 700 тыс. руб. и выше, которые предпочитают специализированные элитные центры по оказанию услуг автосервиса.

Рисунок 6. График изменения количества потребителей

Наш автосервис ориентируется на автомобили среднего класса и на клиентов с уровнем дохода выше среднего, а также на незначительную часть состоятельных клиентов. Связано это в первую очередь с тем, что состоятельные слои населения, как правило, обслуживают свои автомобили в авторизованных дилерских центрах, не обращая внимания на завышенные цены. Люди с доходом ниже среднего значения обеспечивают ремонт своих автомобилей своими усилиями либо в гаражных кооперативах.

Таким образом, на основе сегментации потребителей делаем приблизительный расчёт количества потенциальных потребителей услугами автосервиса; количество владельцев легковых автомобилей в Северных районах Санкт-Петербурга, которые могут стать клиентами нашего автосервиса составляет примерно 65000 человек.

В северных районах города существует более двухсот небольших автосервисов и около двадцати крупных, предоставляющих широкий спектр услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, но наиболее полный спектр оказываемых услуг, схожих с проектируемой СТО, имеют следующие станции (таблица 10):

Таблица 10

Автосервисы конкуренты

№ п/п	Автосервис
1	Автоцентр-сервис МТ-Авто СПб, ул. Сикейроса, 14
2	Автосервис Метростроя СПб, ул.Тимуровская, 1
3	Альянс-авто СПб, ул. Учительская, 23
4	Автосервис АвтоДас СПб, ул. Вербная, 8, корп. 1
5	СТО на Афонской СПб, Первомайский просп., 57
6	Хороший автосервис СПб, просп. Северный, 5, бокс 2
7	Автодепо СПб, ул. Учительская, 3

Данные автосервисы и будут являться главными конкурентами автосервису «Партнер Транс».

В сравнении и ними повысить конкурентное положение нашей фирмы может высокое качество услуг, современное оборудование для диагностики и ремонта, доступные цены на услуги сервис - центра, меньшая стоимость аренды стоянки и грамотная маркетинговая политика.

В качестве каналов сбыта используются прямые каналы. Услуги оказы­ваются клиенту непосредственно в автомастерской.

Для продвижения услуг автомастерской будет использоваться реклама в местных газетах и на Интернет-сайтах. К местным газетам относятся «Факт» и «Городской вестник».

Также целесообразно разметить информацию об автомастерской в спра­вочниках, таких как «Желтые страницы».

Также представляется целесообразной разработка сайта, на котором будут описа­ны все предоставляемые услуги, а также возможные скидки. Компании требует­ся разместить объявления во всех Интернет справочниках со ссылкой на сайт фирмы.

Бюджет маркетинга представляет собой раздел плана маркетинга, в кото­ром отражаются планируемые величины затрат на продвижение и сбыт услуг автомастерской.

Для формирования бюджета предприятия требуется определить его стра­тегические и тактические цели. На начальном этапе реализации проекта автома­стерской главной стратегической целью является привлечение клиентов и при­обретение положительной репутации компанией. Для реализации данной цели ранее были описаны необходимые действия для продвижения услуг автомастер­ской.

Существуют различные методы определения бюджета маркетинга. Для проекта автомастерской на начальном этапе реализации наиболее подходит метод «целеполагания». Это наилучший метод для компании, которая четко знает куда стремится и каких позиций старается достичь. Средства расходуются целе­направленно и каждый вид расходов обоснован. В результате этого можно от­следить эффективность расходования денежных средств.

Также следует отметить, что в данном случае маркетинговые затраты можно рассматривать как инвестиции, которые затем будут приносить доход в виде увеличения продаж и приобретения положительной репутации на рынке авторемонтных услуг.

Данные по плану маркетинга для автомастерской ООО «Партнер Транс» приведены в табли­це 11

Таблица 11

План маркетинга ООО «Партнер Транс»

Показатель	Сегмент «Лег­ковые отече­ственные»	Сегмент «Лег­ковые иномар­ки»	Сегмент «Вне­дорожники»	Сегмент «Микроавто­бусы»
Продукт	Услуги дифференцированы	Услуги дифференцированы	Услуги дифференцированы	Услуги дифференцированы
Цены	От 1000 руб. за замену элемента	От 1000 руб. за замену элемента	От 1000 руб. за замену	От 1000 руб. за замену
	От 2000 руб. за арматурные работы	От 2000 руб. за арматурные работы	От 2000 руб. за арматурные работы	От 2000 руб. за арматурные работы
	От 5000 руб. за кузовной ремонт	От 5000 руб. за кузовной ремонт	От 5000 руб. за кузовной ремонт	От 5000 руб. за кузовной ремонт
	От 5000 руб. за покраску детали	От 5000 руб. за покраску детали	От 5000 руб. за покраску детали	От 5000 руб. за покраску детали
	От 2000 руб. за ремонт бампера	От 2000 руб. за ремонт бампера	От 2000 руб. за ремонт бампера	От 2000 руб. за ремонт бампера
	От 70000 руб. за полную по- краску, а/м	От 80000 руб. за полную по- краску а/м	От 80000 руб.за полную по- краску а/м	От 80000 руб.за полную по- краску а/м
	От 5000 руб. за полировку	От 5000 руб. за полировку	От 6000 руб. за полировку	От 7000 руб. за полировку
Каналы сбыта	Прямые каналы сбыта	Прямые каналы сбыта	Прямые каналы сбыта	Прямые каналы сбыта
Продвижение	Реклама в местных газетах и на Интернет сайтах.	Реклама в местных газетах и на Интернет сайтах.	Реклама в местных газетах и на Интернет сайтах.	Реклама в местных газетах и на Интернет сайтах.

В таблице 12 представлен бюджет маркетинга для проекта авторемонтного комплекса.

Таблица 12

Бюджет маркетинга для проекта автосервиса

Период, квартал	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Капитальные затраты	14	5
Текущие затраты		7,5	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6
Общий бюджет маркетинга	14	12,5	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6

К капитальным затратам на маркетинг для проекта автомастерской относятся:

• покупка и установка наружной рекламы;
• согласование наружной рекламы;
• создание Интернет сайта компании.

К текущим затратам на маркетинг для проекта автомастерской относятся:

• затраты на ведение Интернет сайта компании;
• публикации в справочнике «Желтые страницы»;
• печать листовок.

Наиболее подходящим видом наружной рекламы для автомастерской бу­дет световая панель с надписью «АВТОМАСТЕРСКАЯ».

Все затраты, связанные с изготовлением, установкой и согласованием наружной рекламы относятся к нулевому периоду реализации проекта. Стоимость изготов­ления панели высотой 50 см и шириной 150 см по договору составляет 10000 рублей, стоимость монтажа составляет 4000 руб. Таким образом, общая сумма по договору составляет 14000 руб.

В 3 месяце реализации проекта в бюджет маркетинга заложены затраты на создания Интернет сайта компании. Развитие компании и рост числа клиен­тов обуславливает необходимость наличия сайта, на котором потенциальные клиенты смогут ознакомиться с информацией о компании и о предоставляемых в автомастерской услугах.

Наиболее эффективным видом рекламы на начальном этапе реализации проекта является печать и раздача листовок с рекламой автомастерской. Данный вид рекламы способствует привлечению внимания потенциальных клиентов к открытию нового авторемонтного комплекса. Раздача листовок целесообразна непосредственно водителям легкового автотранспорта и должна осуществляться на наиболее оживленных перекрестках.

Наиболее подходящее время для раздачи листовок - это с 8:30 до 11:30 и с 17:30 до 20:30. Данное время является так называемым «часом пик», когда лю­ди едут и возвращаются с работы.

Для печати листовок ООО «Партнер Транс» рекомендуется заключить договор с компанией ООО «УРБАН ГРАФИКС НОРД». Согласно договору компания обязуется изготовить в течение 4 рабочих дней 3000 штук листовок формата 100*70 мм. Стоимость услуг по договору составит 1500 руб.

Для раздачи листовок по временному трудовому договору необходимо нанять одного работника. Согласно условиям договора работник обязуется раздавать листовки по 4 часа в день в течение 7 дней. Сумма оплаты по договору составит 6000 руб­лей.

3.2 Оценка влияния показателей маркетингового плана на экономические параметры проекта

Реализация плана маркетинга, предложенного во втором параграфе выпускной квалификационной работы, приведет к росту затрат, связанных с реализацией проекта. Как показали расчеты, общая сумма маркетингового бюджета при реализации проекта составит 92500 руб. На данную сумму увеличатся затраты проекта, что в свою очередь приведет к изменению сроков их окупаемости.

Однако принимая во внимание слабые стороны ООО «Партнер Транс» реализация маркетинговых мероприятий на инвестиционной и эксплуатационной стадиях проекта являются необходимым условием для достижения его целей.

График динамики объема выручки, построенный по расчетам показан на рисунке 7.

Рисунок 7. Прогноз продаж услуг автомастерской ООО «Партнер Транс», тыс. руб

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств организации в размере 980 тыс. руб.

Величина привлекаемых инвестиций определяется «остаточным мето­дом», а именно путем пробного заполнения формы «Прогноз движения денеж­ных средств» и определения максимальной величины сальдо в строке «Сальдо на конец периода без учета инвестиций».

Стоимость первоначального оборудования составит 650000 руб. До начала работ приобретаются необходимые Партнер Трансы, средства ин­дивидуальной защиты на сумму 156000 руб.

Авансовые платежи по договору аренды составляют 90000 руб. в квартал. Согласно договору их требуется вносить не позднее 25 числа месяца, предше­ствующего оплачиваемому периоду.

Расходы на рекламу до начала осуществления деятельности составят 14000 руб., в 1 квартале - 5000 руб. на создание сайта-визитки, 1500 руб. на пе­чать листовок и 6000 руб. на оплату временному работнику для раздачи листо­вок. Сопровождение сайта - 2000 рублей в месяц.

Накладные расходы в нулевом периоде составят 58050 руб., в том числе:

а) 8850 руб. - общая сумма организационных расходов, связанных с учреждением предприятия;

б) 39000 руб. - монтаж покрасочно-сушильной камеры;

в) 9000 руб. - установка пожарной сигнализации;

г) 1200 руб. - установка программы «Банк-Клиент»;

д) 600 руб. в месяц - расчетно-кассовое обслуживание в банке;

е) 700 руб. в месяц - обслуживание программы «Банк-клиент».

Таблица 13

Прогноз движения денежных средств

Показатель	Период
	0
Сальдо денежных средств на начало периода	0
Инвестиции	980000
Итого поступления	980000
Оплата оборудования	650000
Материалы	156000
Аренда	90000
Реклама	14000
Накладные расходы	58050
Итого расходы	968050
Сальдо денежных средств на конец периода	11950

Таким образом, для начала осуществления деятельности автомастерской потребуется 968050 руб.

Накладные расходы с момента осуществления деятельности составят 11010 руб. в квартал, в том числе:

а) 600 руб. в месяц - расчетно-кассовое обслуживание в банке;

б) 700 руб. в месяц - обслуживание программы «Банк-клиент»;

в) 2370 руб. в месяц - затраты на связь.

Реализация маркетингового плана при реализации проекта по созданию автомастерской, прежде всего, повлияет на уровень его коммерческой привлекательности, которая оценивается с помощью следующих показателей:

• простая норма прибыли SRR;
• простой срок окупаемости PP;
• чистая текущая стоимость проекта NPV;
• срок окупаемости с учетом дисконтирования DPP;
• внутренняя норма доходности IRR;
• индекс доходности инвестиций PI.

Простая норма прибыли SRR - показатель, который рассчитывается пу­тем деления чистой прибыли, накопленной в результате реализации проекта, на суммарные инвестиционные затраты. Расчет SRR приведен в таблице 14.

Таблица 14

Расчет простой нормы прибыли (SRR), тыс. руб.

Период, год	0	1	2	3
Выручка от реализации		3252,5	3880	4187,5
Текущие расходы		2632,4	2808,5	2993,3
Амортизация		650	0	0
УСН, 7%		32,5	75	83,6
Чистая прибыль нарастающим итогом		-62,4	934,1	2044,7
Инвестиционные затраты нарастающим итогом	980	980	980	980
Простая норма прибыли		-6,37%	95,32%	208,64%

Таким образом, простая норма прибыли SRR предприятия для 3 года равна 208,64%

Простой срок окупаемости PP - показатель, который определяется как период, в течение которого поток поступлений денежных средств от реализации проекта полностью покроет величину первоначального инвестированного капи­тала.

Расчет простого срока окупаемости проекта представлен в таблице 15

Таблица 15

Расчет простого срока окупаемости автомастерской, тыс. руб.

Период, квартал	0	1	2	3	4	5	6
Финансирование нарас­тающим итогом	980	980	980	980	980	980	980
Чистая прибыль	0	-217,3	21,0	57,0	76,8	242,6	242,6
Амортизация	0	162,5	162,5	162,5	162,5	0	0
Итоговый денежный по­ток от деятельности	0	-54,8	183,5	219,5	239,3	242,6	242,6
То же нарастающим ито­гом	0	-54,8	128,7	348,3	587,6	830,2	1072,8
Проверка условия окупаемости		нет	нет	нет	нет	нет	да

Таким образом, расчет простого срока окупаемости показал, что в 6 квар­тале итоговый денежный поток от операционной деятельности покроет инвестиции.

Чистая текущая стоимость проекта NPV - разность между суммарной те­кущей стоимостью потоков денежных средств, дисконтированных в соответствии с выбранной процентной ставкой, и величиной инвестиций.

Для расчета чистой текущей стоимости проекта в качестве ставки дис­контирования принята ставка по вложениям с наименьшим уровнем риска - в нашем случае, средняя ставка по депозитам в банке «ВТБ - банк», который обслуживает ООО «Партнер Транс» по со­стоянию на 01.11.2018 года - 12% годовых. Расчет чистой текущей стоимости (NPV) проекта представлен в таблице 16

Таблица 16

Оценка проекта по показателю чистой текущей стоимости по проекту, тыс. руб.

Период, год:	0	1	2	3
Ставка дисконтирования	12%
Итоговый денежный поток от деятельности	0	239,3	268,7	278,7
Дисконтирующий множитель	1,00	0,8885	0,7894	0,7014
Чистый дисконтированный денежный поток	0	212,6	212,1	195,5
То же нарастающим итогом	0	533,3	1355,2	2169,7
Финансирование	980	0	0	0
Финансирование с учетом дисконтирования	980	0	0	0
То же нарастающим итогом	980	980	980	980
Чистая текущая стоимость проекта (NPV) 1189,7

Если NPV инвестиционного проекта > 0, то проект при рассматриваемой ставке дисконтирования считается эффективным. Чем больше NPV, тем эффек­тивнее проект.

Если NPV инвестиционного проекта < 0, то инвестор понесет убытки, т.е. проект при рассматриваемой ставке дисконтирования неэффективен.

Если NPV инвестиционного проекта = 0, то проект ни прибылен, ни убы­точен.

Чистая текущая стоимость (NPV) проекта составляет 1189,7 тыс. руб. Та­ким образом, проект считается эффективным.

Срок окупаемости с учетом дисконтирования DPP - показатель, который определяется как период, в течение которого чистый денежный поток с учетом дисконтирования полностью покроет величину инвестированного капитала, также пересчитанную с учетом дисконтирования.

Срок окупаемости с учетом дисконтирования DPP составляет 7 кварталов.Внутренняя норма доходности IRR - это ставка дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость инвестиционного проекта становится равной 0, т.е. инвестиционные затраты по проекту уравновешиваются доходами от его внедрения.

IRR - нижний уровень доходности или та максимальная ставка дискон­тирования, при которой проект остается безубыточным.

Расчет внутренней нормы доходности по проекту (IRR) представлен в таблице 17

Таблица17

Оценка проекта по показателю внутренней нормы доходности по проекту, тыс. руб.

Период, год:	0	1	2	3
Чистый денежный поток	0,0	239,3	268,7	278,7
Внешнее финансирование	980	0	0	0
Ставка дисконтирования	64,16%
Дисконтирующий множитель	1,00	0,551	0,304	0,168
Чистый дисконтированный денежный поток	0,0	132,0	81,7	46,8
Внешнее финансирование с учетом дискон­тирования	980	0	0	0
NPV нарастающим итогом	-980,0	-618,4	-236,4	0

Таким образом, внутренняя норма доходности (IRR) проекта составляет 64,16% годовых.

Индекс доходности инвестиций PI - показатель, позволяющий опреде­лить относительную эффективность инвестиций. По расчету данный показатель представляет собой увеличенное на единицу отношение NPV к общим дискон­тированным инвестиционным затратам

Индекс доходности инвестиций PI принимает значение > 1, только если NPV этого проекта > 0.

Если PI > 1 — проект эффективен, PI < 1 — проект неэффективен, PI = 1 — проект ни прибылен, ни убыточен.

Индекс доходности инвестиций PI проекта = 1+1189,7:980 = 2,21.

Таким образом, проект эффективен, так как PI > 1.

В данной главе работы проведена разработка и обоснования плана маркетинга по проекту организации деятельности автомастерской. В ходе разработки плана определены основные маркетинговые мероприятия, которые должны быть осуществлены на инвестиционной и эксплуатационной стадии проекта, разработан бюджет маркетинговых мероприятий.

Расчеты показали, что по сравнению с первоначальным вариантом плана, при осуществлении маркетинговых мероприятий затраты на реализацию проекта увеличатся на 92500 руб., что в свою очередь приведет к изменению сроков их окупаемости. Вместе с тем проведение маркетинговых мероприятий позволит повысить осведомленность покупателей, а, следовательно, увеличить объем продаж по сравнению с ситуацией, когда такие мероприятия не были бы реализованы. Оценка коммерческой привлекательности проекта с учетом затрат на проведение маркетинговых мероприятий показала, что он может быть признан эффективным.

Заключение

В ходе исследования, проведенного в работе, были рассмотрены основные понятия проектного менеджмента, процедуры и методы разработки концепции проекта, разработан проект развития конкретной организации. Таким образом, основные задачи исследования были решены.

В работе описаны ключевые положения проектного управления, поскольку традиционный менеджмент не справляется с усложнением деятельности и необходим переход к проектным методам управления. По результатам анализа различных методологий управления проектами, методологической основой исследования послужили теория и методология проектного анализа – стандарт PMBoK.

В ходе исследования было установлено, что проектное управление базируется на таких понятиях, как «проект», «треугольник проекта», субъекты и объекты проектирования, жизненный цикл проекта. Управление проектом представляет собой ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг, которые образуют процессы управления. Управление проектом основано на реализации пяти основных групп процессов: инициирование проекта, планирование, исполнение, мониторинга и контроля, завершения. Взаимосвязь данных групп процессов обеспечивается тем, что результаты одних процессов могут рассматриваться как входы для других.

Важную роль в системе проектного управления занимает концепция проекта. Она представляет собой модель проекта, определяющую ее цели, задачи, содержание и результаты, которые могут быть получены от его реализации. Разработка концепции проекта предполагает разработку его инвестиционного замысла, определение целей и задач проекта, а также прогноз его осуществимости.

В работе была дана общая характеристика деятельности ООО «Партнер Транс» и обоснована необходимость открытия автомастерской с целью обеспечения роста прибыли организации. Разработка общей концепции проекта показала, что планируемый вид услуг будет пользоваться спросом на региональном рынке, где осуществляет свою деятельность ООО «Партнер Транс».

В результате Swot-анализа проекта были выявле­ны сильные и слабые стороны проекта. К сильным сторонам проекта можно отнести квалифицированных со­трудников, высокое качество предоставляемых услуг, современное оборудова­ние, умеренную ценовую политику, которые в совокупности будут способство­вать продвижению компании на рынке авторемонтных услуг, нарабатыванию аудитории постоянных клиентов, получению стабильной прибыли от деятельно­сти.

К слабым сторонам на начальном этапе можно отнести малоизвестность и отсутствие опыта на данном рынке.

К возможностям можно отнести увеличение благосостояния населения и увеличение спектра услуг.

К внешним угрозам относится риск увеличения конкуренции, увеличение налогов, законодательное регулирование.

В ходе обоснования проекта был выполнен расчет затрат, необходимых на его реализацию. Основными инвестиционными статьями затрат являются:

а) покупка оборудования - 650000 руб.;

б) покупка инструментов и материалов - 156000 руб.;

в) аренда - 90000 руб.;

г) реклама - 14000 руб.;

д) накладные расходы (монтаж оборудования, установка пожарной сиг­нализации, организационные расходы, расчетно-кассовое обслуживание) - 58050 руб.

Для обеспечения реализации проекта предприятию был предложен план маркетинга. На начальном этапе разработке плана было проведено исследования рынка и его сегментирование. Анализ рынка показал, что спрос на услуги авторемонта растет, и будет продолжать увеличиваться.

По результатам сегментирования было установлено, что ООО «Партнер Транс» будет обслуживать физических лиц, являющихся владельцами как иностранных, так и отечественных легковых автомобилей.

Анализ конкурентов показал, что основные слабые стороны проекта воз­никают в результате отсутствия опыта и малоизвестности предприятия.

Для предприятия также был составлен бюджет маркетинга, в его составе выделены единовременные и текущие затраты на маркетинг. Расчеты показали, что единовременные затраты составят 19000 руб., текущие 6000 рублей в квартал.

Оценка влияния маркетингового плана на экономические параметры проекта показала, что по сравнению с первоначальным вариантом плана, при осуществлении маркетинговых мероприятий затраты на реализацию проекта увеличатся на 92500 руб., что в свою очередь приведет к изменению сроков их окупаемости. Вместе с тем проведение маркетинговых мероприятий позволит повысить осведомленность покупателей, а, следовательно, увеличить объем продаж по сравнению с ситуацией, когда такие мероприятия не были бы реализованы. Оценка коммерческой привлекательности проекта с учетом затрат на проведение маркетинговых мероприятий показала, что он может быть признан эффективным, о чем говорит остаток денежных средств больше нуля на всем времени реализации проекта, прибыльным, о чем свидетельствует поло­жительная динамика нераспределенной прибыли, и эффективным, о чем свиде­тельствует NPV на конец срока реализации равное 1189,7 тысяч рублей.

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту

1. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
2. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. с. 44
3. Афонин А.М. Управление проектами : учебное пособие / А.М. Афонин. - Москва: Форум, 2010. - 184 c.
4. Балашов И.А, Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 383 с.
5. Буркова И.В., Голодков А.Д., Палюлис Н.С. // Метод сетевого программирования в управлении проектом. Системы автоматизации в образовании, науке и производстве Труды X Всероссийской научно-практической конференции (с международным участием). - 2015. - С. 32-34.
6. Беляева С.А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами// Организатор производства. – 2013. - № 4. – С. 87.
7. Волкова М.В., Клементьева О.Е. Сетевое планирование в рамках управления проектом// Современные тенденции развития науки и технологий. - 2017. - № 2-8. - С. 18-27.
8. Волков И. М., Грачев М.В. Проектный анализ : учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2014. – 412 с.
9. Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – 204 с.
10. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учебное пособие – М.: ЛИБРО, 2013. - 384 c.
11. Грашина М.Н, Дункан В.Р. Основы управления проектами: Учебник. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. - 432 с.
12. Гонтарева Е.В. Управление проектами: Учебник. – М.: Либроком., 2018. – 386 с.
13. Гостева О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия// Сибирский журнал науки и технологий. – 2009. - № 3 (24). – С. 141 - 144
14. Грей К. Ф, Ларсон Э.У. Управление проектами : пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 165с.
15. Дитхелм Г. Управление проектами : учебник – СПб.: Бизнеспресса, 2013. – 544 с.
16. Забарова Ю.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации.-М.: Юрайт, 2016. – 326 с.
17. Зуб А. Т.Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт, 2014. — 422 с.
18. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 128 с.
19. Козлов А.С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность// Управление проектами и программами. - 2013. - № 2. - С. 94-104.
20. Косенко В.В., Гахов Р.П. Применение компетентстного подхода при формировании команды проекта// Восточно – европейский журнал передовых технологий. – 2013. - № 10 (61). – С. 174 - 176
21. Кузнецова А.Н. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования : методическое пособие – М.: Экономика, 2013. – 140 с.
22. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии : учебник – М.: АВС, 2011. – 212 с.
23. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации».- М.: Омега-Л, 2010. – 960 с.
24. Масловский В.П. Управление временем и стоимостью проекта : учебное пособие. – Красноярск : ГАСА, 2013. - 162 с.
25. Матюшкина И.А, Михалева О.Н, Игольникова И.В. Управление проектами. Учебное пособие – М.: Мир науки, 2017 [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://izd-mn.com/PDF/01MNNPU17.pdf — Загл. с экрана.
26. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я : руководство; Пер. с англ. А. Кириченко. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. - 180 c.
27. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: учебное пособие – М.:: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
28. Развитие рынка биотоплива в мире и в Российской Федерации. Отчет Российского энергетического агентства, 201 7г. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.biogas-rcb.ru/files/helpful. дата обращения: 18.07.2018
29. Разу М.Б., Лялин А.Т. Управление проектом: основы проектаного управления: Учебник. – М.: Кнорус, 2018. – 756 с.
30. Романова М.В. Управление проектами : учебное пособие – М.: ИД ФОРУМ, 2013. - 256 c.
31. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник – М.: МФПУ Университет, 2012. - 816 c.
32. Состояние биотопливной отрасли по итогам 2017 г. Рынки и перспективы: отчет Ассоциации участников биотопливного рынка «ЭНБИО». [электронный ресурс]. – режим доступа: http://enbio.ru/files. дата обращения: 09.07.2018
33. Сударева Т.В. Анализ безубыточности// Планово – экономический отдел. – 2011. - № 4. – С. 77 – 86
34. Темпель О.А., Темпель Ю.А. Календарное планирование как один из этапов сетевого планирования и управления проектами// Математические методы и модели в управлении, экономике и социологии: Сборник научных трудов. Тюмень - 2015. - С. 395-398.

1. Грей К. Ф, Ларсон Э.У. Управление проектами : пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2013. С. 16 ↑

2. Матюшкина И.А, Михалева О.Н, Игольникова И.В. Управление проектами. Учебное пособие – М.: Мир науки, 2017 [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://izd-mn.com/PDF/01MNNPU17.pdf — Загл. с экрана. ↑

3. А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. с. 44 ↑

4. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. С. 7 ↑

5. ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту ↑

6. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом ↑

7. Зуб А. Т.Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт, 2014. с. 39 ↑

8. Романова М.В. Управление проектами : учебное пособие – М.: ИД ФОРУМ, 2013.с. 50 ↑

9. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) ↑

10. ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту ↑

11. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом ↑

12. Афонин А.М. Управление проектами : учебное пособие / А.М. Афонин. - Москва: Форум, 2010. с. 17 ↑

13. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. с. 8 ↑

14. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии : учебник – М.: АВС, 2011. с. 54 ↑

15. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учебное пособие – М.: ЛИБРО, 2013. с. 101 ↑

16. Дитхелм Г. Управление проектами : учебник – СПб.: Бизнеспресса, 2013. с. 241 ↑

17. Волкова М.В., Клементьева О.Е. Сетевое планирование в рамках управления проектом// Современные тенденции развития науки и технологий. - 2017. - № 2-8. - С. 19 ↑

18. Упорова М.А. Статистические методы управления проектами. Диаграмма Гантта и сетевой график// Сборник статей международных научных конференций. сборник докладов студентов, аспирантов и профессорско- преподавательского состава по результатам научных конференции. - 2016. - С. 313 ↑

19. Буркова И.В., Голодков А.Д., Палюлис Н.С. // Метод сетевого программирования в управлении проектом. Системы автоматизации в образовании, науке и производстве Труды X Всероссийской научно-практической конференции (с международным участием). 2015. С. 32 ↑

20. Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. с. 172 ↑

21. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) ↑

22. Грей К. Ф, Ларсон Э.У. Управление проектами : пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2013. с. 79 ↑

23. Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход : руководство / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – Москва : Аввалон, 2014. с. 111 ↑

24. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. с. 59 ↑

25. Гостева О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия// Сибирский журнал науки и технологий. – 2009. - № 3 (24). – С. 142 ↑

26. Косенко В.В., Гахов Р.П. Применение компетентстного подхода при формировании команды проекта// Восточно – европейский журнал передовых технологий. – 2013. - № 10 (61). – С. 175 ↑