Построение организационных структур ЗАО «Тандер»

Содержание:

Введение

Меня заинтересовала тема «Построение организационных структур», в связи с тем, что считаю её недостаточно изученной мною. Это многогранный вопрос, который включает в себя не просто понятие организационной структуры, её суть, типы, виды и элементы, но и различные элементы организационной структуры, связи между ними, а также требования, предъявляемые к организационным структурам.

На мой взгляд, каждая организация выбирает свою схему ведения бизнеса, свою организационную структуру и от того как будет построена иерархия взаимодействий между различными элементами данной структуры будет напрямую зависеть успешность всего предприятия.

Я планирую рассмотреть устройство организационно структуры на примере ЗАО «Тандер».

Несомненно, одной из важнейших проблем развития предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания гибкой современной адекватной экономической среды.

В связи с развитием технологического прогресса и сложной динамической среды, современный бизнес испытывает на себе влияние новых факторов, раннее не изученных. Так же предприятиям приходится решать множество задач. Вышеперечисленные факторы несомненно порождают разные формы организационных структур.

Можно сделать вывод, что эффективная организационная структура – важный фактор для любой компании. Естественно, что предприятие может работать корректно и приносить прибыль с минимальными издержками тогда и только тогда, когда каждый человек в компании чётко знает свою работу и весь коллектив работает на благо организации.

Я согласен с тем фактом, что оптимизация организационной структуры является одной из значимых задач менеджмента для современных организаций.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Орлова, Э. Чепла, Л. Сэйлса, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

В соответствие с актуальностью исследования и содержанием проблемы, целью моей курсовой работы является рассмотрение организации ЗАО «Тандер» и советы по улучшению организационной структуры предприятия, исходя из изученного материала.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

• рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, типы, элементы, требования к организационным структурам и др.;
• будет рассмотрена организационная структура ЗАО «Тандер»;
• в результате анализа данных, полученных при изучении темы, я попытаюсь улучшить организационную структуру данного предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является изучение организационной структуры закрытого акционерного общества «Тандер».

Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия ЗАО «Тандер».

Для написания курсовой работы я буду использовать книги, учебные пособия, а также интернет ресурсы.

1 Глава «Организационная структура управления предприятием: суть, задачи, виды, типы, элементы»

1.1 Понятие организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её выбор

Если более подробно разобраться в определении организационной структуры, то это не просто концептуальная схема вокруг которой организуется группа людей, но и основа, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.^[1]

Организационная структура - это система, используемая для определения иерархии внутри организации.

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.^[2]2

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации.^[3]3

Таким образом, можно сказать, что организационная структура предприятия описывает, каким образом в компании принимаются решения и кто является ее лидером. Значит, она является в какой-то мере совокупностью подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором.

Логичнее всего затронуть вопрос о выборе организационной структуры, который непосредственно вытекает из самого его термина. Давайте рассмотрим какие факторы влияют на выбор организационной структуры. На мой взгляд самыми важными факторами являются: возраст организации, организационно-правовая форма и технологии, задействованные в работе компании.

Согласно О.С. Виханскому и А.И. Наумову, существуют четыре наиболее важных фактора влияния на управление:

1. Первый фактор связан с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы измеряем управление.
2. Второй фактор, имеющий принципиальное значение, — это то, как соединяется человек со средствами труда.
3. Третий очень важный фактор — это продукт.
4. Четвертый фактор — это культура.^[4]4

Обязательно, на мой взгляд, необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. А именно, взаимодействия между непосредственно отделами фирмы, сотрудников с сотрудниками и самой организации с внешней средой.^[5]5

1.2. Типовые организационные структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональных компаний.

На малых предприятиях нет проблем с образованием организационной структуры, она, скорее всего будет линейной. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом, то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на второй план перед проблемами, и успешность предприятия больше зависит от личных особенностей руководителя.^[6]6

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.^[7]7

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данной курсовой излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выбор структуры системы управления основывается на стратегии организации. При этом задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно работать и распределять усилия своих и возможности своих сотрудников.^[8]8

Разновидности линейных структур управления представлены на рис. 1.

Рис. 1 Разновидности линейных структур управления

Патриархальная («бесцеховая») структура (рис. 1«а») управления является наиболее простой и применяется на низших уровнях управления. Она включает руководителя, в компетенции которого сосредоточена вся полнота власти, и непосредственных исполнителей (подчиненных), выполняющих распоряжения своего руководителя. Такая структура характерна, например, для малых коммерческих предприятий.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются вспомогательные исполнители и подразделения, усложняется управленческая структура.

Многоуровневая линейная структура (рис. 1«б») является наиболее приемлемой для простых форм организаций, хотя предполагает наличие многоуровневых звеньев управления.

При этом во главе организации и каждого подразделения присутствует руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках всю власть. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей этой структуры управления.^[9]9

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Из этого мы можем сделать вывод, что такая структура подходит только для компаний, которые только образовались, и в будущем, для развития компании, следуют изменить организационную структуру на более продвинутую. Например, на функциональную.^[10]10

Функциональная структура системы управления (рис. 2) была в своё время предложена Ф. Тейлором. В рамках такой структуры рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей.

Рис. 2 Функциональная структура системы управления

При такой структуре управления руководитель действует только через узкоспециализированных специалистов, которые имеют право отдавать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим исполнителям. Причём эти указания являются обязательными для исполнения.

Предполагалось, что функциональная организация будет направлена на улучшение качества труда и творческого потенциала работников, однако в настоящее время в "чистом" виде такая структура применяется довольно редко, так как на практике она показала весьма низкую эффективность.^[11]9

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, разделить на более мелкие подразделения. Их обычно называются вторичными, или производными. Суть идеи здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.^[12]10

Достоинства функциональной структуры управления:

• повышение качества принимаемых решений, потому-что они принимаются знающими специалистами;
• рост персонала за счёт работы в узкой сфере деятельности.

Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия;
• высокие требования к компетентности специалистов, но не к руководителю, которых не так просто найти на рынке труда;
• снижение ответственности исполнителей за результаты своей работы, что может привести к недобросовестной работе;
• отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений;
• несогласованность указаний и распоряжений, поступаемых "сверху", а отсюда риск повышенная конфликтности сотрудников и возникновения неблагоприятной среды для работников, в следствии чего возможность понижения эффективности работы или вообще полная дезорганизация предприятия.^[13]11

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что такая структура в чистом виде, не слишком эффективна, так как настоящих специалистов своего дела сложно найти, а также такая структура будет медленно реагировать на возникшие проблемы, что может быть фатально в нашем быстроразвивающемся мире, или вообще может быть дезорганизована противоречащими распоряжениями «сверху». Поэтому существует смешная структура, такая Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

как - линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации.

Управленческий процесс в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу могут относиться: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.^[14]12

С ростом размеров компании, а также расширением ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу своей разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе нужных приоритетов, принятие решений откладываются, и затрудняется осуществление контрольных функций.

Наибольшее распространение в системах управления получила линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в 325 году до н.э. в армии Александра Македонского. При этом штабом назывался центр управления боевыми действиями.

Линейно-штабная структура представляет собой сочетание элементов линейной и функциональной структур, при котором всё руководство осуществляется руководителем и штабным аппаратом, параллельно при преимуществе первого.

Штабы – это специальные подразделения, в задачи которых входит анализ сложившейся ситуации и выработка предложений по принятию административных заключений. Такие подразделения не имеют нижестоящих ступеней управления, они не принимают решений. Однако их роль в процессе управления очень высокая.

Различают две разновидности линейно штабной структуры управления:

линейно-штабная структура с централизованным руководством (рис. 4 «а»), при которой отдача всех команд и распоряжений в нижестоящие инстанции выполняется только через руководителей, а функциональные специалисты органа управления являются советниками для принятий верного решения линейного руководителя в рамках конкретных функций управления. Такую структуру часто называют централизованно-функциональной;^[15]13

Линейно-штабная структура с ограниченным функционализмом (рис.4 «б»), при которой отдельным функциональным специалистам или группы спеуиалистов, предоставляется право отдавать распоряжения нижестоящим инстанциям по некоторым функциям управления, минуя основное руководст Рис. 4 Линейно-штабная структура

во. При данной структуре обеспечивается более высокая эффективность управления в сложных многоуровневых иерархических системах, особенно в условиях дефицита времени, чем при строго централизованном руководстве.^[16]13

Линейно-штабная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна ^[17]14

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.^[18]15

Примером предприятия с линейно-штабной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг» http://www.stroy-holding.com/struktura, генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО РусГидро.^[19]16

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что для компании с широким выбором продукции и ориентируемую на международный рынок, в странах с различными менталитетом и законами, наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить, как «скоординированную децентрализацию». Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 5. ^[20]17

Рис. 5 Дивизиональная организационная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. ^[21]15

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. ^[22]13

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. ^[23]15

Далее возникла структура, имеющая в себе элементы функциональной и дивизиональной структуры управления.

Матричная структура управления (рис. 6) – это современный эффективный тип организационной структуры управления, возникший в 1960-1970-х годах и сочетающий в себе элементы функциональной и дивизиональной структур. Первенство в использовании матричных структур принадлежит компании IBM. ^[24]13

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной вла-

Рис. 6 Матричная структура управления

сти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. ^[25]12

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено – функциональный руководитель, осуществляющий, в основном, вспомогательные функции по ресурсному обеспечению проекта. ^[26]13

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".^[27]15

Проектные и программно-целевые структуры управления применяются при разработке и реализации крупномасштабных организационных и иных проектов, требующих высокой интеграции и постоянной координации действий в условиях жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Например, проведение крупномасштабных НИОКР, учреждение нового филиала (дочерней компании), реконструкция производства, строительство объектов, освоение новых видов продукции или технологий.

Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Они ориентированы на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых проектов и программ.

Управление проектом (целевой программой) включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного (программно-целевого) управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. ^[28]13

Проектная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов.

Продуктовая структура управления (рис. 7) является одним из вариантов программно-целевой структуры.

Рис. 7 Продуктовая структура управления

Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

За счет структуризации по продукту достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

Достоинствами таких структур являются:

• более благоприятные условия для создания сплочённого управленческого и производственного коллектива;
• повышение персональной ответственности всех работников организации;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса.

Недостатком продуктовой структуры является:

• наличие риска, обусловленного спадом объёма продаж производимой продукции;
• увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

Из всего вышесказанного мы можем сделать вывод, что для каждой компании следует внимательно подбирать структуру управления, опираясь на ресурсы и возможности компании, также не забывая о предполагаемом росте самой компании, что бы организация росла и сами сотрудники росли в количестве и качестве. ^[29]13

1.3 Элементы организационной структуры предприятия и связи между ними

Давайте подробнее остановимся на элементах организационной структуры предприятия. Немаловажное влияние оказывают на неё участники организации, то есть люди, задействованные в ней. От задач, поставленных участниками рабочего процесса и развития самой организации структура может быть разной. Причем, вне зависимости от того, какую именно организационную структуру мы выбираем, есть 3 ключевых элемента, которые обязательно должны присутствовать в ней.

Давайте более подробно рассмотрим эти элементы:

1. Управление

Нас интересуют конкретные личности, играющие главную роль в решении всех важнейших организационно-управленческих вопросов.

1. Правила, по которым работает организация (могут быть явными и скрытыми)
2. Распределение труда (может быть определенного типа) ^[30]

Любой рабочий процесс не может быть замкнутым, поэтому стоит отметить, что элементы организационной структуры связанны между собой. Какие же связи существуют между элементами структуры управления? Вертикальные и горизонтальные, аналогично карьерной лестнице. Вертикальные- непосредственно между руководителем и подчиненным. Горизонтальные- затрагивают взаимодействие равноправных элементов.

Значит, сама по себе организационная структура зависит от установления взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, также, от распределения между ними прав и ответственности.

Согласно Михалеевой Е.П. элементы организационной структуры:

• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.^[31]19

1.4 Требования, предъявляемые к организационным структурам

Давайте рассмотрим требования, предъявляемые к организационным структурам:

1. Организационная структура предприятия должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной производству.

2. Организационная структура должна иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

3. Организационная структура должна быть экономичной – затраты на выполнение управленческих функций должны быть минимальными.

4. Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

5. Основой для построения организационной структуры предприятия служит производственная структура.

На формирование организационной структуры управления могут оказывать воздействие некоторые факторы, среди которых масштабы и структура самого предприятия, технологические и экономические факторы, персонал и др. ^[32]20

Основная тенденция развития организационных структур заключается в том, что каждая из последующих структур по сравнению с ранее существовавшими структурами должна быть проще и гибче.

Можно выделить некоторые характеристики и требования к формированию эффективной управленческой структуры. Такая структура должна предполагать уменьшение размера подразделений, а также комплектование этих подразделений сотрудниками высокой квалификации.

Требования к организационной структуре включают также сокращение количества уровней управления и групповую организацию труда в качестве основы новой структуры. Структура должна максимально удовлетворять рыночные потребности, при этом каждый сотрудник сосредотачивается на реализации своего потенциала.

Формирование центров прибыльности – еще одно требование к эффективной организационной структуре. Она должна обладать оперативной реакцией на происходящие изменения и развитыми горизонтальными связями внутри самого предприятия.

Эффективность структуры также характеризуется активным использованием информационных технологий, которые способствуют ориентации на высокое качество выпускаемой продукции, в том числе на прочную связь с потребителями.^[33]20

Таким образом, можно сказать, что организационная структура основывается на производственной, то есть зависит от неё и что бы грамотно определить требования нужно понять задачи организации, рационально распределить роли сотрудников, опираясь на их опыт, и объём работ, который можно им поручить для эффективного управления организацией.

2 Глава «Анализ организационной структуры ЗАО «Тандер»

2.1 Общие сведения о ЗАО «Тандер»

ЗАО «Тандер» это одна из ведущих розничных сетей в стране. Так же известная как - «Магнит»

Компания работает для того, чтобы отвечать всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации через семью предложений «Магнит». Цель — стать номером один для каждой российской семьи.

«Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2018 г. семья магазинов насчитывала: 18 399 торговых точек: 13 427 «у дома», 467 супермаркетов. Магазины компании расположены в 2 976 населенных пунктах России. ^[34]21

Выручка 763,5 млрд руб. (МСФО)

Штаб-квартира: Краснодар

Гендиректор: Сергей Галицкий

Численность персонала: 257 551

Чистая прибыль: 47,7 млрд руб.

EBITDA: 85,9 млрд руб.

Чистая маржа: 6,25%

Капитализация: $22,6 млрд (LSE)

Торговля 479 млн человек — рост числа покупателей «Магнита» в 2014 году^[35]22

Основными направлениями деятельности ОАО «Магнит» согласно уставу, являются:

• Оптово-розничная торговля, как в специализированных, так и в неспециализированных магазинах продуктами питания и непродовольственными товарами;
• Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;
• Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельность в порядке, установленном действующим законодательством;
• Осуществление координации дочерних обществ (в частности привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам) и др.

Миссия компании ЗАО «Тандер»: работает для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров ежедневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.^[36]23

Производственно- техническая деятельность магазина, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление осуществляется в соответствии с уставом ЗАО «Тандер».

2.2 Организационная структура ЗАО «Тандер»

Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. ЗАО «Тандер» возглавляет генеральный директор сети магазинов «Магнит» -Галицкий Сергей Николаевич, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения, налагает

Совет директоров

Генеральный директор

Исполнительный директор

Директор

по

маркетингу и рекламе

Директор

по

закупкам

Директор

по

продажам

Директор

розничной сети

Менеджер

по

маркетингу и рекламе

Менеджер

по

закупкам

Менеджер

по

продажам

Менеджер

розничной сети

Грузчик-фасовщик

Оператор контролёр

Главный

бухгалтер

Старший

продавец

Продавец-

кассир

Рис. 8 Организационная структура ЗАО «Тандер»

взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета

предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: директор по закупам; директор по развитию; директор по ревизионной и юридической работе; директор по маркетингу; финансовый директор; директор по управлению кадрами.

Директор организует деятельность предприятия в целом; обеспечивает эффективность и прибыльность деятельности предприятия; разрабатывает и реализует перспективные и текущие планы по повышению эффективности и прибыльности деятельности предприятия; осуществляет подбор кадров (проводит собеседования, знакомит с обязанностями); готовит документы по применению взысканий и поощрений персонала; организовывает и ведет договорную работу с поставщиками; анализирует и обобщает ежедневные товарные и кассовые отчеты. ^[37]23

Супервайзер доводит до сведения подчиненных работников, поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет участки работ между работниками, организует взаимозаменяемость работников, организует наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой работников, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ, проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе. Составляет отчеты о готовности каждого конкретного работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками результатах, готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лицах, и представляет их вышестоящему руководителю.

В своей деятельности делопроизводитель руководствуется:

- нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

- уставом предприятия;

- правилами трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

- настоящей должностной инструкцией.

Делопроизводитель должен знать: нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие; руководящие материалы и документы по ведению делопроизводства на предприятии; основные положения Единой государственной системы делопроизводства; структуру предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; порядок контроля за прохождением служебных документов и материалов; основы организации труда; правила эксплуатации вычислительной техники; основные вопросы законодательства о труде; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда. ^[38]23

На делопроизводителя возлагаются следующие функции:

1. Прием, регистрация и направление корреспонденции в структурные подразделения предприятия, отправка исполненной документации по адресатам.

2. Учет получаемой и отправляемой корреспонденции, систематизация и хранение документов.

3. Контроль за своевременным исполнением документов, выдача необходимых справок по зарегистрированным документам.

Старший кассир осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов, ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, составляет описи ветхих купюр, передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам, составляет кассовую отчетность, принимает деньги от кассиров предприятия в конце их рабочей смены. Старший кассир обеспечивает бесперебойную работу касс предприятия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли в работе касс, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, информирует руководство об имеющихся недостатках в работе касс и в своей работе, принимаемых мерах по их ликвидации, исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.

Во главе складского хозяйства стоит заведующий складом. Он несет полную ответственность за транспортировку, учет, приемку и выдачу товара, а также за сохранность реализуемой продукции. Для выполнения данных обязанностей на складе работают кладовщики-грузчики. Работники склада занимаются приемкой товара, сортировкой, комплектованием заказов^[39]24

И изученного материала мы можем сказать, что в ЗАО «Тандер» существует линейно-функциональная организационная структура. Данная структура составляет "шахтный" принцип построения и администрирования по подсистемам организации. Из них формируется иерархия служб ("шахта"), охватывающий всю организацию. Выполнением своих целей и задач оценивается результаты работы служб ЗАО «Тандер».

Плюсы, которые я могу отметить в такой системе управления:

• четкая взаимосвязь функций и подразделений;
• один линейный руководитель обеспечивает стабильную работу организации и достижение её целей;
• явно выраженная ответственность;
• достаточно быстрое исполнение персоналом организации прямых указаний вышестоящего начальства.

Но также, в такой организационно системе я заметил минусы, которые не позволяют данной компании выйти на международный уровень:

• нет отделов, занимающихся стратегическим планированием;
• стремление переложить ответственность, если для решения проблем требуется координация нескольких подразделений, вследствие чего возникает проблема «бумажной волокиты», и решение вопроса затягивается;
• достаточно большое время принятия решений и их исполнения из-за многоуровневой системы управления;
• высокие требования к квалификации у высших управляющих.

Из прочитанного материала, я могу сделать вывод, что с ростом размеров компании, а также увеличением ассортимента продуктов и рынков их сбыта, функциональные при росте ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, функциональные структуры управления теряют способность быстро реагировать на происходящие изменения. ^[40]23

Я считаю, что организационную структура данного предприятия необходимо сменить на дивизиональную. При такой структуре организация может правильно управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений будут координировать деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. А также есть возможность добавить необходимый отдел стратегического планирования.

Заключение

При изучении теоретического материала, касающегося построения организационных структур мною было выявлено:

• понятие организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её выбор;
• типовые организационные структуры;
• элементы организационной структуры предприятия и связи между ними;
• требования, предъявляемые к организационным структурам.

Данный материал дал мне возможность глубже понять эффективность практической управленческой деятельности.

На практике я исследовал организационную структуру предприятия ЗАО «Тандер». Анализ помог мне выявить, что организационная структура не позволяет развиваться данной компании на международном уровне, в связи с тем, что линейно-функциональная организационная структура, при росте ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, функциональные структуры управления теряют способность реагировать на происходящие изменения, что для развивающейся компании недопустимо, так как мир в 21 веке быстро меняется развивается.

Я считаю, что для дальнейшего развития и процветания компании необходимо сменить линейно-функциональную организационную структуру на дивизиональную. Так как она больше подходит для рационального управления с разными видами деятельности на различных рынках и ускорения принятий решений.

При внедрении новой системы организационной структуры могут возникнуть определённый трудности, поэтому на практике необходимо будет скорректировать обнаруженные недостатки. На данные изменения, по моему мнению, потребуется около полугода. Также я считаю необходимым анализировать полезность каждого этапа внедрения нового порядка работа организации и диагностировать корректность процесса.

В итоге, внедрение моих рекомендаций должно положительно сказаться на управленческой деятельности, повысить эффективность организационной структуры ЗАО «Тандер» и тем самым открыть новые возможности для развития организации на международном уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
2. Долгов, А. И. Теория организации: учебное пособие. / А. И. Долгов. - 3-е изд., стереотип. - М.: Флинта, 2011. - 224 с
3. Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.
4. Крупнейшие компании России // Forbs URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2015-10/300529-200-krupneishikh-kompanii-rossii (Дата обращения: 16.04.2019)
5. Линейно - штабная организационная структура предприятия// Корпоративные системы управления. URL: http://corpsys.ru/print.aspx?p=115&pg=0 (Дата обращения: 15.04.2019)
6. Магнит сегодня // Общая информация. URL: http://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 16.04.2019)
7. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.
8. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / Под. ред. Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с.
10. Михалеева Е.П. Менеджмент: Учебное пособие-2-е изд.-М.: Юрайт, 2016. — 191 с.
11. Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477 с
12. Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)
13. Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обращения: 12.04.2019)
14. Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture/ (Дата обращения: 15.04.2019)
15. Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture/ (Дата обращения: 15.04.2019)
16. Фролов Е. Особенности выбора организационной структуры управления предприятием // Менеджмент. URL: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html (Дата обращения: 10.04.2019).
17. ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб: Питер, 2010. - 395 с.

1. [Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.] ↑

2. 2 [Фролов Е. Особенности выбора организационной структуры управления предприятием // Менеджмент. URL: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html (Дата обращения: 10.04.2019)] ↑

3. 3 [Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.] ↑

4. 4 [Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / Под. ред. Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарики, 2000. – 528с.] ↑

5. 5 [Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.] ↑

6. 6 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

7. 7[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

8. 8[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

9. 9 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

10. 10[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

11. 9 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

12. 10[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

13. 11 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

14. 12[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

15. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

16. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

17. 14 [Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – C. 106 ] ↑

18. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

19. 16 Линейно - штабная организационная структура предприятия// Корпоративные системы управления. URL: http://corpsys.ru/print.aspx?p=115&pg=0 (Дата обращения: 15.04.2019) ↑

20. 17 [Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 175с] ↑

21. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

22. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

23. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

24. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

25. 12[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

26. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

27. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

28. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

29. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; - М: Оренбург, 2012. - 477с] ↑

30. [Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.] ↑

31. 19 [Михалеева Е.П. Менеджмент: Учебное пособие-2-е изд.-М.: Юрайт, 2016. — 191 с.] ↑

32. 20[Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture (Дата обращения: 15.04.2019)] ↑

33. 20[Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture (Дата обращения: 15.04.2019)] ↑

34. 21 [Магнит сегодня // Общая информация. URL: http://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 16.04.2019)] ↑

35. 22 [200 крупнейших компаний России // Forbs URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2015-10/300529-200-krupneishikh-kompanii-rossii (Дата обращения: 16.04.2019)] ↑

36. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб. Питер, 2010. - 395 с.] ↑

37. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб. Питер, 2010. - 395 с.] ↑

38. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб. Питер, 2010. - 395 с.] ↑

39. 24 [Долгов, А. И. Теория организации: учебное пособие. / А. И. Долгов. - 3-е изд., стереотип. - М.: Флинта, 2011. - 224 с] ↑

40. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб. Питер, 2010. - 395 с.] ↑