Системный подход при анализе потенциала организации (ООО «ХеллЭнерджи»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;

2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;

3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;

4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность.

Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

· технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);

· технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

· кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

· информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);

· финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

· организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);

· временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.

В рамках данного подхода взгляд на стратегические маркетинговые альянсы был кардинально изменен. В качестве определения стратегического альянса было предложено следующее: партнерство фирм и/или общественных институтов, развивающих маркетинговые инициативы, связанные с организацией, контролем и реализацией совместных маркетинговых программ для достижения общих или независимых, но совместимых целей через удовлетворение потребителей. Основным отличием подхода в рамках ко-маркетинга от подхода маркетинга взаимоотношений являлось более четкое определение состава участников альянса. Также стратегический маркетинговый альянс стал рассматриваться в качестве возможности для компании по расширению своей деятельности без изменения ключевых компетенций.^[1]

С наступлением двадцать первого века было разработано новое направление в маркетинге, а именно «Латеральный маркетинг». Он объяснял важность стратегических маркетинговых альянсов в условиях увеличивающейся инновационной составляющей экономики. Ф. Котлер и Ф.Т. Де Без относили маркетинговые альянсы к важнейшим источникам инновационной маркетинговой деятельности и нестандартного мышления в маркетинге.^[2] На данном этапе развития маркетинговый альянс можно было определить, как партнерство организаций, нацеленное на создание товаров, находящихся на стыке различных рынков и продуктовых категорий, не имеющих очевидной связи друг с другом, с целью реализации маркетинговых инноваций. Именно поиск возможностей для роста вне основного рынка компании стал основным двигателем создания стратегических маркетинговых альянсов в начале двадцать первого века.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

· вероятностный характер потенциала;

· его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;

· изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

· изменением условий среды, в которых действует предприятие.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

· разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;

· анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;

· корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

· ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;

· характер целей, которые ставит перед собой фирма;

· состояние и предсказуемость внешней среды;

· уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;

· потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;

· опыт реализации прошлых стратегий;

· фактор времени.

Вместе с определением общей, корпоративной стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и функциональных стратегий. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты.

В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть, достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества.

Она подразумевает под собой ориентацию не только на извлечение прибыли для компании, но и на акцентировании деятельности фирмы на проблемах глобального развития. ^[3] В этих условиях роль стратегических маркетинговых альянсов существенно возрастает. На данном этапе формирования маркетинговой концепции стратегический маркетинговый альянс есть ни что иное как сообщество лояльных партнеров, объединенных общим видением, миссией и ценностями, целью которого является не только получение прибыли, но и улучшение современного глобализованного мира. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли -- неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей, в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником его жизненной силы.

Для большинства потребителей бренд предстает совершенно исключительным образом, ведь человек даже готов отдать за него большие деньги, выделяя конкретный товар или услугу среди других. То, что общественность готова выделять из своих средств сумму, которая превышает стоимость схожих продуктов, говорит о том, что правильное брендирование делает предложение максимально привлекательным. По своей природе любой человек не будет принимать простые решения, связанные с тратой его ресурсов. Любая покупка решает какую-либо проблему потребителя, удовлетворяет определенную потребность. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического анализа состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.Конфликтная ситуация может формироваться объективно, не учитывая волю и желания противостоящих сторон (например, сокращение штата в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной из сторон или ими обеими. Несмотря на это, каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное представление напрямую зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает предпринимать действия в ходе прогресса конфликта. Основная черта подобной ситуации – это появление предмета конфликта [13, с. 89].

Предметом конфликта является то самое основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоречие.

Конфликтная ситуация зачастую обостряется под воздействием инцидента, который представляет собой вторую фазу конфликта. Это явление или обстоятельство, служащее толчком или поводом к столкновению. Оно может быть специально спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или только в воображений сторон.

В таком случае противоречие становится открытым и выражается в разнообразных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать другой стороне реализовать свои интересы. В итоге конфликт только обостряется.

Третьей стадией развития конфликта представляется кризис и окончание отношений между сторонами. В данной стадии происходит открытое противостояние, которое часто связано с созданием для противоборствующей стороны помех и причинением прямого или косвенного вреда [13, с. 92].

Конфликтные действия на данной стадии могут выражаться в следующих видах:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

травля (компрометация оппонентов посредством замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки ради дискредитации противников);

массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д .

Четвертая фаза – это окончание конфликта. Результатом конфликта могут выступать:

1) реорганизация предприятия (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных) [13, с.95]. Известно, что основное решение о покупку товара принимается на эмоциональном уровне. Эмоции провоцируют спонтанное и импульсивное решение о покупке, в то время как рациональность тяготеет к анализу, что может быть причиной отказа от покупки. Покупатель выбирает продукт не всегда качественный, но продукт, к которому он чувствует «предрасположенность». Поэтому на рынке идет «борьба» за наиболее выигрышное восприятие потребителей бренда компании. Например, сотрудник по каким-то причинам не выполняет требований, которые предъявляются к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Такой конфликт может возникнуть также и в результате не соответствующих нормам должностных инструкций (в случае, если требования к работнику противоречивы, неконкретны), неграмотного распределения должностных обязанностей [10, с. 105].

Производственные конфликты зачастую возникают в результате низкого уровня организации рабочего процесса и управления. Причинами подобных конфликтов могут выступать морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная компетентность управляющего в том или ином вопросе и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д [12, с. 31].

Межличностные конфликты, как правило, происходят в случае несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни людей друг к другу и т.п. Такие конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В такой ситуации разногласия на профессиональной подоплеке перерастают во взаимную личную неприязнь.

Такой вид конфликта, помимо всего прочего, может проявляться как столкновение личностей, в случае, когда индивиды с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии мирно сосуществовать друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на прогресс этого конфликта и победу над другой стороной [4, с. 89].

Организационный и производственный конфликты носят в большинстве случаев конструктивный характер и прекращаются, как только решается вопрос, вызвавший столкновение сторон. Межличностный конфликт зачастую принимает более жесткую форму протекания и носит гораздо более затяжной характер.

Также принято разделять конфликты на следующие типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — это особенная разновидность конфликта, которая не полностью соответствует данным выше определениям конфликта. Но если сотрудник получает неконкретные или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт [7, с. 188].

Известно и о других формах внутриличностного конфликта. Например, если цель или же способы ее достижения вступают в противостояние с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Обычно при внутриличностном конфликте индивиду характерны психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое негативное эмоциональное состояние, раздражительность создают базу для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любая мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную подоплеку или быть исключительно психологическими. Например, в организации это война руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д [6, с.289].

К конфликту между личностью и группой относятся конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. При анализе подобного конфликта, необходимо учитывать специфику группы как оппонента в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает такой вид конфликта, могут служить следующие: управляющий приходит в отделение со стороны или принимает руководство уже давно сложившимся коллективом. В таких случаях конфликт может возникнуть по разнообразным причинам, например:

если коллектив достиг высокого уровня развития, а новый управляющий данному уровню не соответствует;

если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а руководство, вопреки мнению коллектива назначает постороннего или просто другого человека;

если стиль и методы управления нового управляющего в корне отличаются от методов работы прежнего руководителя [2, с. 74].

Между отдельной личностью и группой может появиться конфликт, если эта личность займет позицию, которая отличается от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, которые были приняты в группе, а нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может крайне негативно сказаться на результатах деятельности предприятия, нанести организации непоправимый урон, так как в подобном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д.

Но, несмотря на то, что история бренда множественными примерами подтверждает правомерность такого подхода, вопрос остается открытым. Потому, что эмоциональная реакция на покупку преобладает у детей, у женщин, у взрослых с серьезными когнитивными отклонениями. Кроме того, решение на что больше воздействовать - на сердце или разум потребителя зависит от особенностей продукта. Там, где ценность бренда заключена в его функциональных преимуществах таких как, ассортимент, качество, следует апеллировать к разуму покупателя, а там, где бред приобретают для демонстрации социального статуса, взывать следует к эмоциям.Данные противостоящие группы могут состоять из значительного количества людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована [11, с. 194].

Одним из более иллюстративных примеров межгруппового конфликта может выступать конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов существует несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из важнейших и сложнейших, так как зачастую на основную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме становится все сложнее.

Именно поэтому, всегда необходимо искать подлинные, коренные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта, предоставьте сотрудникам свободу для толкования бренд-кода; стимулируйте активное вовлечение в этот процесс творческих и предприимчивых людей, заручитесь их помощью в непрерывной передаче и переосмыслении бренд-кода через новые продукты, новые бизнес-идеи и новые слова, позитивное окончание конфликта предполагает выяснение того, ради чего выступают участники конфликта.

Исходя из этого, необходимо изучить основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, если производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»

Контакт центр «ХеллЭнерджи»приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день - это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

В 2011 г. была открыта дополнительная площадка в г. Курске, в 2012 г. - в г. Брянске, а в 2013 г. - в г. Липецке.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Генеральным директором ООО «ХеллЭнерджи» является Кареньких Олег Владимирович.

Уставный капитал по состоянию на 1 июля 2012 г. составляет 10000 рублей.

Учредители по данным Статрегистра на октябрь 2012: ООО "Дженезис Процессинг Лимитед";

Учредители по данным ЕГРЮЛ на февраль 2012: закрытое акционерное общество "Лимброк" (доля участия - 0.01%); компания с ограниченной ответственностью «Бормиа Телеком Холдингз Лимитед» (доля участия - 99.99%).

Контактный центр «ХеллЭнерджи» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «МТС», группа «АльфаСтрахование», «Сбербанк», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «ГОЛ», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

1) Технические и технологические ресурсы.

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи».

Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3) Информационные ресурсы.

ООО «ХеллЭнерджи» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур.

Применение четырехмерного брендинга позволяет оценить первые результаты бренда и спланировать его поведение в будущем. В современной экономике брендинг - это мощный инструмент повышения эффективности компании, потому что именно бренд в условиях, когда конкурирующие товары почти не отличаются друг от друга, очень часто является единственным средством, которое позволяет компании выделиться среди конкурентов. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одной из наиболее сложных в практическом отношении задач, стоящих перед управленцем, - это разрешение конфликта. При разрешении конфликта имеют значение, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Необходимо заострить внимание на управлении теми конфликтами, в которые управление организации втягивается посредством складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, когда товары выполняли утилитарные функции, были уникальным, продавались в основном для удовлетворения физиологических потребностей и не имели особых самостоятельных ценностей. Поэтому тогда товары не были связаны с покупателем «психологически» и «эмоционально», не имели «личностного» характера и «непродуктовой» сущности. приведших к конфликту, и возвращение поведения участников конфликта в норму, соответствующую сложившимся нормам взаимоотношений [7, с. 78].

Для грамотного и эффективного разрешения конфликтов управленцу, прежде всего, следует реально оценить конфликтную ситуацию, а что предполагает необходимость:

различать повод и причины конфликта;

определить предмет противостояний (труд либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

уяснить мотивы вступления индивидов в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

определить направленность конкретных действий сторон конфликта, имея в виду, что в средствах, которые используют стороны, отражаются мотивы участия в противоборстве [3, с. 147].

При управлении конфликтом центральное внимание следует уделить предмету конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; необходимо проявить беспристрастность, сдержанность, не предпринимать преждевременных поспешных решений.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным способам управления конфликтной ситуацией относятся:

разъяснение требований к работе. Управленец доводит их до сотрудников, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; излагает, каких результатов ждут от каждого работника и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает разнообразные данные, у кого какие полномочия и ответственность;

координационные и интеграционные механизмы. Это подразумевает разграничение иерархии полномочий, связан с ростом промышленности, характеризующейся стандартизацией, унификацией технологических процессов, и как следствие, стандартизацией и унификацией товаров разных производителей. Производство стало массовым и дешевым, что заложило основы для массового потребления и сбыта массовых товаров посредством маркетинга. Товары удовлетворяют не только физиологические потребности, но и высшие ценности такие, как самоуважение самореализация. Бренд использует не только материальные, но и психологические, социальные и эмоциональные потребности людей. Обладание брендом становится неотъемлемой частью не только физического, но и психологического и социального комфорта. Разница между ролью человека в обществе и его сутью начинает исчезать, человек становится тем, что он потребляет. что упорядочивает взаимодействие индивидов, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает применение иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как сотрудник знает, чье решение он должен исполнять.

общеорганизационные комплексные цели. Эффективное исполнение таких целей требует совместных усилий двух или более работников, подразделений или групп. При постановке комплексных целей координируются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

Информационный этап характеризуется насыщением товарами сформировавшегося общества потребления, товарами различающимися друг от друга только на первый взгляд. В условиях научно-технического прогресса и формирования информационного общества, когда все большую роль приобретает информация, образ жизни человека меняется очень быстро. Насыщение потребителей в физическом и социальном смысле выдвигает на первый план бренды, включающие в себя ценности, все более близкие к самоуважению и самореализации, помогающие потребителям удовлетворять их высокие эстетические, моральные и эмоциональные потребности.

Структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись индивиды, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам предприятия. Вознаграждения могут выражаться в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе [6, с. 169].

Сообразуясь с ситуацией, учитывая психологические особенности представителей сторон конфликта, управленец использует разнообразные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она зачастую делает конфликт функциональным.

2.4 Поведение в конфликтных ситуациях

Управление конфликтом выражается сознательной деятельностью по отношению к нему, которая осуществляется на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать прогресс противостояния, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами объединяет их предупреждение и конструктивное разрешение [5, с. 197].

Менеджеру необходимо начать с анализа фактических причин, а потом только использовать подходящую методику. С целью избегания конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с сотрудниками применять спокойный ровный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с работниками, так как грубостью невозможно добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель скорее получит отрицательный результат, ибо подчиненный вместо работы концентрируется на обиде и переживаниях;

порицать сотрудника за некачественное исполнение должностных обязанностей только наедине, так как индивидуальный разговор спасает его от позора, а взамен управленец может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы исправлять неточности в работе, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

поощрять работника за качественную работу при всем коллективе, так как индивиду всегда приятно, когда его усилия замечает управленец, и тем более делает это при всех сослуживцах; в противном случае он станет считать, что его успехи невостребованны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

не допускать панибратства в отношениях с сотрудниками, соблюдение субординации необходимо, иначе пропадет возможность конструктивных требований от подчиненных;

быть объективным по отношению ко всем подчиненным, иначе говоря, управленец должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять работников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам равно (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, ибо хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, наилучший вариант – объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

быть вне конфликта, не участвовать в склоках и перебранках, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, проще всего вовремя его ликвидировать;

решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего рекомендуется на первый раз оштрафовать уличенного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а в случае, если это не поможет, то этого сотрудника необходимо уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым отвлекая от работы остальных сотрудников;

если примирение между конфликтующими сторонами невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то отношений [15, с. 216].

Несмотря ни на что, в подобных ситуациях не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера сложившегося конфликта, условий его жизненного цикла. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, зачастую бывает несколько, и все они могут быть грамотными и эффективными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, делает упор на продвижении корпоративного бренда - присутствии фирменного наименования компании или ее товарного знака в названиях ее товарных знаков. Такая концепция повышает доверие потребителей к предлагаемому товару уже на этапе его выхода на рынок. Сущность данной концепции заключается в единении и централизации усилий компании и ее брендов.главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противостоящие стороны. При этом необходимо помнить, что вмешательство в проблему даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно только осложнить любой конфликт.

2.2. Анализ потенциала организации

Меры по предотвращению низкой ликвидности предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Всё это в определённой мере связано с реформированием предприятия, что предполагает улучшение управления ресурсами, повышение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Целями финансовой стратегии предприятий в данной ситуации должны быть:

· обеспечение их ликвидности и платёжеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заёмных источников средств;

· получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности

Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции.

В ходе анализа, мы выявили что создание ко-брендинга в отрасли производства бытовой техники характеризуется весомыми показателями успеха в отрасли, так как процесс создания альянса одновременно охватывает и создание новых товаров, и маркетинговые инновации.

Если в структуре реализуемых услуг увеличивается удельный вес более рентабельных видов услуг, то это обстоятельство повысит уровень рентабельности продаж.

Чтобы повысить уровень доходности продаж, организация должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль над уровнем затрат на производство и реализацию продукции, а также осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

Меры, направленные на предотвращение данной проблемы:

· создание стратегий привлечения покупателей, «проталкивания» услуг, а так же ценовой и товарной стратегии;

· в отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование;

· снижение цены на предоставляемые услуги и др.

В отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование. Данная стратегия должна быть направлена на то, чтобы услуга соответствовала основным требованиям рынка, таким образом, позволяя удерживать место на рынке.

Исходя из описанной информации, следующим этапом анализа отрасли является определение движущих сил в отрасли, то есть направлений и тенденций изменения отрасли с целью выявления наиболее важных и второстепенных причин изменений. Данная техника способствует вырабатывать наиболее успешные стратегии развития организации в условиях конкурентного рынка. Таким образом, для того, чтобы разработать эффективную стратегию развития бренда, следует определить наиболее существенные движущие силы в отрасли и степень их влияния на нее.

Стратегия совершенствования услуги является одним из залогов успешного положения организации на рынке, так как нет предела совершенствования. Необходимо разрабатывать новые качественные характеристики, которые позволяют лучше удовлетворить нужды потребителей.

4. Малоизвестность организации.

Мероприятия, направленные на предотвращение проблемы:

· использование интернет-ресурсов, телевидения и различных изданий для рекламы и продвижения организации;

· вывод новых услуг для повышения имиджа компании;

· участие компании в рейтингах работодателей.

5.Наличие серьезных конкурирующих организаций.

Главными конкурентами ООО «ХеллЭнерджи» являются: «Инфотелл», «Ростелеком», «Шарнель» и «Wilstream».

При наличии данной проблемы возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

В этом случае возможны два варианта действий:

· расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;

· занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «ХеллЭнерджи» необходимо выполнить ряд условий, связанных со следующими обстоятельствами:

· во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;

· во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;

· в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги;

· в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у предприятия появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг.

Таким образом, наиболее влиятельные движущие силы в отрасли являются появление новых товаров, маркетинговые инновации, а наиболее весомыми негативными последствиями характеризуется изменение затрат и эффективности и вход/выход в отрасль крупных игроков, что приведет к резкому изменению расстановки сил в отрасли.

Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системный подход является неотъемлемой частью научного подхода. Из этого следует, что при применении системного подхода необходимо опираться на использование научного метода, следовать системной ориентации, и многогранно использовать модели.

Системный подход основывается на представлении предприятия в виде открытой системы, т.е. применение системного подхода особенно важно в следующих ситуациях:

· для выявления и четкого формулирования проблемы в условиях большой неопределенности;

· для выбора стратегии анализа и разработок на его основе;

· для точного определения систем - границ, входов, выходов и других компонентов;

· для выявления целей развития и функционирования систем;

· для выявления функции и состава вновь создаваемой системы.

Принципиальное различие и многообразие объектов, процессов, проблем, подлежащих экономическому анализу на основе системного подхода, обусловили многообразие его специфических методов.

Производственный потенциал промышленного предприятия представляет собой сложную систему, включающую основные фонды, трудовые ресурсы, технологию, энергетические ресурсы и информацию, находящиеся в распоряжении организации для созидательной деятельности. Ему присущ ряд специфических характеристик. Прежде всего, целостность, означающая, что только при наличии всех элементов потенциала возможно достижение конечного результата его функционирования - выпуск продукции. А также такие особенности как: взаимозаменяемость, взаимосвязь элементов, способность к достижению новейших достижений научно-технического прогресса, гибкость и адаптивность к продукции, к изменяющимся экономическим и производственно-техническим условиям. Изучение этих механизмов становится инструментом управления эффективностью производства.

В соответствии с целью курсовой, которой является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи», были выполнены следующие задачи:

1. определение сущности потенциала как базового фактора конкурентоспособности;

2. анализ основных ресурсов, составляющих потенциал;

3. выделение проблем эффективного использования основных ресурсов организации;

4. выработка рекомендаций по эффективному формированию и использованию потенциала.

Цель курсовой работы была достигнута с помощью методов исследования, системного подхода, анализа, синтеза и обобщения информации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360с [3]
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. [11]
3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. [6]
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. [15]
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. [9]
6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. [4]
7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. [5]
8. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. [10]
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с. [14]
10. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с. [1]
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. [8]
12. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. [7]
13. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. [13]
14. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. [12]
15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. [2]

1. Anderson J. С , Narus J. A. A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships // Journal of Marketing. - 1990. - No 54 (January). - P. 42-58. Bucklin L. P., Sengupta S. Balancing Co-Marketing Alliances for Effectiveness // MSI Working Paper. - 1992. - Report. - No 92-120 (August). Bucklin L. P., Sengupta S. Orga nizingSuccessfulCo-marketingAlliances//JournalofMarketing.- 1993.-Vol.57,No2(April).-P.326. ↑

2. Котлep Ф., Де Без Ф. Т. Латеральный маркетинг // Котлер Ф. Маркетинг XXI века. - СПб.: Изд. дом «Нева», 2005.-425 с. ↑

3. Никишкин В.В. Инновационная концепция маркетинга как ответ на вызовы современного мира // Практический маркетинг. -2011. - No 12(178).-С.4-7. ↑