Выбор стиля руководства в организации ( Типы руководителей )

Содержание:

Введение

Руководство предприятием – это сложная, многовекторная деятельность, направленная на достижение целей предприятия. Быть руководителем – значит, брать на себя ответственность за достижение данных целей. Достижение целей только за счёт грамотного управления ресурсами и финансами недостаточно, важно также и то, как руководитель справиться с управлением персоналом, и для этого он должен обладать различными навыками. Что это за навыки? Каким должен быть современный менеджер? Какие методы и стили руководства он должен использовать? На эти вопросы отвечу в данной работе. Как будущему проектному менеджеру мне эта тема очень близка и интересна, и в современном мире большого количества капитальных проектов данная тема становится как никогда актуальной. К тому же, мне довелось видеть большое количество руководителей и разных стилей руководства в крупной международной корпорации, в этой курсовой работе буду делиться своими наблюдениями и своим небольшим опытом руководства.

Стиль руководства закладывается в человеке с рождения, затем меняется с течением жизни благодаря личному опыту, новым знаниям и навыкам, приобретаемым человеком. Современный менеджер понимает, что ему необходимо быть гибким, тогда он сможет найти подход к каждому своему сотруднику. И не только гибкость – справедливость, человечность, умение грамотно распределять задачи, создавать комфортные условия для своих подчиненных и ещё много других качеств – всё это должно быть в одном человеке!

Полного согласия относительно наилучшего стиля руководства достигнуть не могут на протяжении многих веков, причем в разные эпохи один стиль преобладал над другим. После октябрьской революции в стране ведущим становится командирский стиль руководства. На первое место выходит борьба за план, предприятия работают в жестких условиях достижения плановых показателей. Приказы выполняются беспрекословно. Слово командира не подлежит возражению, он пользуется безусловной властью и никто не должен сомневаться в его безупречности. Таким становится стиль руководства на долгие, долгие годы.

Для планово-административной системы проще было работать с людьми, которые беспрекословно выполняли приказы «сверху», поэтому квалифицированные руководители отвергались. Жесткое отношение к подчиненным привело к тому, что приказы и планы спускались без учёта возможностей подчинённых, что данное задание будет выполнять живой человек, который имеет уникальный набор знаний, умений и навыков.

Времена изменились! Руководители стали прислушиваться к своим подчинённым, они стараются развивать свои навыки руководства для поиска лучшего подхода к каждому сотруднику для максимизации их вклада в достижение целей и экономии имеющихся ресурсов..

Моей целью было выяснить, существует ли идеальный стиль руководства, для этого необходимо решить поступательно несколько задач:

• Дать понятие стилю управления и определить его структуру.
• Выявить классификацию стилей руководства.
• Изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.

В современных реалиях тема стилей управления становится актуальной как никогда – большое количество предприятий и высочайшая конкуренция приводит к тому, что успешно лишь то предприятие, которое выжимает максимум из имеющихся ресурсов. Соответственно, каждый год выходят всё новые и новые книги, исследования, научные статьи и т.д. Проанализировав современную литературу и сравнив с фундаментальными трудами прошлых лет, я пришёл к выводу, что современные концепции стилей управления достаточно схожи с основыми теориями предшественников, поэтому в данной курсовой работе я буду основываться на общепризнанных концепциях и не включая современные труды. Таким образом, литературу, использованную для написания данной работы, считаю достоверным источником информации, признанной на мировом уровне.

Анализ стилей управления будет основан на наблюдениях за руководителями отдела, в котором я работал на протяжении полутора лет. Это крупнейшая в стране международная корпорация, занимающася добычей полезных ископаемых. Численность наблюдаемого отдела – более 30 человек, будет проведен анализ стилей управления 4-х руководителей, которые возглавляли данный отдел. Кроме того, материал теоретической части буду подкреплять своими наблюдениями за руководителями других отделов и департаментов корпорации.

Предметом моего исследования являются стили управления. Это важнейшая часть любой организации, так как от выбора стиля управления зависит достижение целей предприятия и атмосфера в коллективе.

1. Стили руководства.

Стили руководства - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Подчиненные смотрят не только на тон приказа, но и на поведение руководителя – в этом и проявляется стили руководства. На практике можно прибегать к различным стилям, причем каждый из них будет эффективен в зависимости от ситуации, специфики отрасли, личных качеств руководителя и т.д. Если говорить о классификации стилей управления, то здесь выделяют две большие группы: одномерные и многомерные стили. (Козак 2016, 36)

Одномерные стили

Характеризуются только одним каким-либо фактором. К ним относятся три стиля: авторитарный, демократичный, либеральный. (Вачугов 2005, 170)

Авторитарный стиль

Руководитель с авторитарным стилем управления никому не доверяет, обладает жестким характером, приказы должны выполняться беспрекословно, и часто такие приказы сопровождаются угрозами (Вачугов 2005, 174). Никаких эмоций, все решения принимаются единолично, причем во внимание берутся в основном свои интересы, цели и личные критерии. У таких руководителей нет связи с коллективом, чаще всего у него свой узкий круг единомышленников. Занимая категоричную позицию, авторитарный менеджер любит использовать психологическое воздействие на сотрудников, а со всеми несогласными легко может расстаться. Материальный аспект – это один из основных методов мотивировать сотрудников. Такому руководителю сотрудники не сообщают плохие новости, не рассказывают об ошибках, поэтому менеджер полностью уверен в своих действиях. Инициативу никто не проявляет, но при этом среди персонала процветают слухи и сплетни. Психологически тяжело находится в таком коллективе, что вполне может сказаться на здоровье работников.

Такой стиль управления может привести организацию к успеху, но единоначалие руководителя так же легко может её разрушить. Кроме того, часто из-за отсутствия возможностей для проявления инициативы кадры долго не задерживаются в таких коллективах. Авторитарный стиль чаще всего используется в государственных организациях, но не исключено, что и частные компании прибегают к такому стилю.

На моей практике в крупной международной компании признаки такого стиля встречаются достаточно часто, но, в основном, такие руководители долго не задерживаются на позициях и их часто возвращают в специалисты. На таких руководителей часто и анонимно, и открыто жалуются подчиненные, так как работать под их началом тяжело, ведь с мнением подчиненных не считаются, не видно перспектив развития, нет доверия и поощрения. Хотя бывают случаи, когда рекомендуют применять авторитарный стиль руководства:

• при аварии, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;
• на начальном этапе создания предприятия;
• в коллективе, где уровень сознательности слишком низкий.

Говоря об авторитарном стиле руководства стоит сказать, что выделяют 4 подгруппы данного стиля:

1) Агрессивный стиль руководства. Руководитель считает своих работников ленивыми и глупыми, а к труду их нужно принуждать, так как они при первом же удобном случае будут избегать работы. И объясняется это на повышенных тонах, с активной жестикуляцией, нередко в ход идут и оскорбления. С персоналом руководитель груб, неприветлив, далек от них и не контактирует на должном уровне.

2) Агрессивно-податливый стиль руководства. Такие руководители с вышестоящими начальниками ведут себя услужливо, стараются угодить, но с подчиненными достаточно агрессивен, тщательно скрывает свои слабости.

3) Эгоистичный стиль руководства. Руководитель не прислушивается ни к чьим советам, принимает решение единолично, чаще всего поспешно и не всегда верно. Он все знает сам, все вопросы решаются только им. Не принимает никаких возражений.

4) Добросердечный стиль руководства. Хоть руководитель и имеет жесткий характер, но в определенных рамках персонал может участвовать в решении вопросов. Для оценки работы таких сотрудников применяется система наказаний и поощрений.

Авторитарный стиль уместен только в определенных ситуациях, где требуется жесткая рука для принятия мгновенных решений, но, к сожалению, на территории нашего государства этот стиль преобладает – цель «стать большим начальником» напрямую ассоциируется именно с таким стилем руководства.

Демократический стиль

При демократическом стиле управления подчиненные активно участвуют в трудовом процессе, поставленные задачи решаются не с помощью приказов, а обсуждениями (Вачугов 2005, 176). Сочетание единоначалия и коллективного самоуправления, здесь крепкий командный дух, даже похвала или порицание не может быть высказана без учета мнения всего коллектива.

Активно задачи делегируются, рабочий может сам выбрать способ решения и несет полную ответственность за выполнение задачи в целом. Но это применяется только к сотрудникам, которые достаточно квалифицированы и ответственны. Делегировать полномочия – это также значит, что вы не сможете проконтролировать выполнение задачи, что может быть недостатком в отношении сотрудников, которые не совсем ответственны и могут протянуть со сроками выполнения задачи.

Руководителя могут избрать на голосовании среди собственников или среди персонала при таком стиле управления, и в дальнейшем он будет представлять интересы большинства.

Быть руководителем при демократическом стиле управления – это значит быть хорошим дипломатом, стратегом, политиком, все цели должны успешно достигаться, при этом нельзя забывать об интересах работников. При контроле обращает внимание на конечный результат, что способствует самовыражению сотрудников, повышению их квалификации.

Для персонала это самый благоприятный стиль с точки зрения психологического влияния, однако при этом руководитель должен иметь высокий авторитет, отличные коммуникативные и организаторские навыки, быть стратегом и тонким психологом.

Демократический стиль успешно используется, когда исполнители имеют достаточный уровень квалификации и хорошо разбираются в своих сферах. Данный стиль очень популярен среди западных компаний.

На моей практике такой стиль преобладающе встречался в отделах, где руководителем являлся иностранный работник, чаще всего с США, - такие отделы показывали лучшие результаты, чаще всего именно в таких отделах зарождались инновационные идеи, а работники не спешили покидать свои места и долгие годы работали с такими руководителями.

Демократичный стиль делят на два подвида:

1) Совещательный. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, активно использует советы, не проявляет своего превосходства. Для стимуляции используется поощрение, наказание применяется очень редко. Подчиненные поддерживают своего руководителя во всем, по мере необходимости оказывают свою помощь.

2) Участвующий. Руководитель полностью доверяет подчиненным, выслушивает их, позволяет обмениваться информацией, ведет себя на равне с другими. Он подталкивает их к постановке цели, с последующим контролем и ее исполнением. Сотрудники свободно выражают свое мнение, не боясь мести. Неудачи руководитель и сотрудники делят пополам.

Демократичный стиль руководства позволяет достигать поставленных целей за счёт стимулирования работников и раскрытию их потенциалов, отсутствие наказания позволяет сотрудникам не бояться ошибок и их признания. Основная проблема при таком стиле – это заставить работать сотрудников с низкой ответственностью, которые, получив самостоятельность, могут и не работать в полную силу. Поэтому демократичный стиль должен основываться на авторитете руководителя, его высокой квалификации и умении подталкивать к цели всех подчиненных.

Либеральный стиль

При выборе этого стиля управления руководитель минимально участвует в жизни коллектива и не вмешивается в рабочий процесс (Вачугов 2005, 178). Он старается также минимизировать свою ответственность, откладывает на длительный срок принятие решения, не участвует в разрешении конфликтов. Руководитель-либерал, как правило, вежлив, нетребователен и редко бракует инициативы и предложения, потому как редко погружается в них.

Руководитель, принимая решение, ориентируется на интересы отдельных групп коллектива, маневрирует между ними, пытаясь угодить каждому. Эти маневры часто сталкивают сотрудников «лбами». Способен занимать разные позиции сторон, чтобы казаться «добрым шефом». Однако сам иногда становится марионеткой в руках вышестоящего руководства. Отсутствие силы воли, четких целей, глубоких знаний - признаки либерального руководителя. Он нерешительный, добродушный, мягкий по характеру, боится ссор и конфликтов. Однако это творческая натура, увлеченная семьей и своим хобби.

С точки зрения психологии либеральный стиль является двояким. В коллективе с высококвалифицированными специалистами, с их большими способностями и творческими подходами, с дисциплинированными и ответственными характерами, такой стиль дает только положительный результат.

Если руководителя считают «хорошим человеком», позволяют им командовать, то хорошая атмосфера сохраняется до первой конфликтной ситуации. Потом недовольные выходят из под контроля. Тогда либеральный стиль переходит в попустительский. Соответственно развиваются конфликты, ухудшается дисциплина. Руководитель отходит от дел организации. Основным для него становится поддержание хороших отношений с коллективом, а не результаты работы. Дела получается идут сами собой, за счет квалификации работников.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет руководитель способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он, скорее, выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

На моей практике встречались несколько отделов, где применялся либеральный стиль руководства– такие отделы назывались «токсичными», так как обстановка в коллективе из-за частых конфликтов была очень напряженная. При этом руководитель, стараясь угодить всем, просто закрывал глаза на такие ситуации.

Либеральный стиль набирает обороты в западных компаниях, из-за чего часто учитывается мнение различных меньшинств – доходит до того, что из-за протестов малой группы людей отменяются целые законы и крупные национальные проекты, как например, отмена строительства нефтяного трубопровода в Канаде между двумя штатами из-за протестов защитников окружающей среды, хотя данный трубопровод позволил бы вывести из кризиса нефтяную отрасль Канады. Данный стиль позволяет учитывать мнение каждого и не пренебрегать чьим-либо мнением, но отсюда же вытекают и минусы – очень сложно найти компромиссное решение, которое устроило бы всех сотрудников.

Многомерные стили

В отличие от одномерных стилей, которые брали в расчёт только один фактор, многомерный стили учитывают целый комплекс подходов, которые взаимодополняют и переплетаются друг с другом (Вачугов 2005, 179).

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности.

1.1 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (рис. 1). Она представляет собой таблицу из 81 квадрата, которая позволит отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый на практике стиль управления (Вачугов 2005, 180).

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1., пребывание в котором свидетельствует о том, что он в разной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к

Рис.1. Управленческая решетка Блейка-Моутона

организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, и, сравнив с ними экспертые оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

1.2 Концепция ситуационного менеджмента

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия (Василенко и Шостка 2003, 66). Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможое поведение руководителя и последствия этого поведения.

По мнению Фреда Фидлера, основателя теории ситуационного лидерства, особенности управленя во многом зависят от ситуации (Василенко и Шостка 2003, 157). Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом себя проявить.

Для измерения и определения лидерского стиля используется шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой необходимо определить при помощи отметки баллов гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций смотрите на Рис. 2.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности – на отношения или на работу (Василенко и Шостка 2003, 160).

Рис.2

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например: ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или уволнять.

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля в пределах разумного.

Стиль управленя, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными (Василенко и Шостка 2003, 171).

1.3 Модель стилей руководства по Вруму-Йетону

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йетоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления (Василенко и Шостка 2003, 166).

А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор (Василенко и Шостка 2003, 167).

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• Наличие достоверной информации и опыта у подчиненных;
• Уровень требований, предъявляемых к решению;
• Четкость и структурированность проблемы;
• Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятие решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Можно сказать, что в погоне за «идеальным» стилем управления количество методик и подходов только возрастает. Ситуационный подход же предполагал различное управленческое поведение в зависимости от ситуации. В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между нми и наконец по определению эффективности самого руководства.

2. Типы руководителей.

Руководитель - лицо, которое направляет и координирует действия исполнителей. Исполнители в рамках своих полномочий обязаны выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на руководителя тогда, когда ему необходимо разобраться в специфике работы. А в остальном, цель деятельности - творчески организовать работу коллектива, направить ее в нужное русло. Эффективной работы можно добиться, если учитывать интересы каждого работника и организации в целом. Нужно помнить: чем выше должность, тем серьезнее требования. А им соответствовать очень сложно. Ведь в руках руководителя сосредоточена основная власть; он, как арбитр, восстанавливает справедливость; его поведение постоянно подвергается оценке. Хотя сам имеет минимальное общение с подчиненными, а порой и просто исключен из него.

2.1. Классификация руководителей на основе иерархии

Если рассматривать управленческую иерархию, то можно выделить три типа руководителей:

Высшие руководители. К ним относятся: члены совета директоров, президенты, вице-президенты и высшие категории менеджеров. А это 3-7% от общего числа управляющих. Работа высших руководителей масштабна, требует большого опыта, не имеет регламента по выработке и времени, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме. Отчеты, доклады, инструкции, приказы - официальные контакты с подчиненными. Для систематических контактов с другими руководителями применяются совещания, летучки, планерки. Иногда организуются личные встречи: беседа по вызову, прием посетителей. Первый руководитель распоряжается имуществом и средствами в рамках закона, устава без специальной доверенности, может заключать или расторгать договора, открывать или закрывать счета в банках, решать кадровые вопросы. В крупных организациях первым руководителям единолично принимать решения и отвечать за все тяжело. Поэтому управление организацией переходит в руки целой команды руководителей, где они являются уже первыми среди равных.

Руководители среднего звена. Руководители основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию. Это 40-60% от общей численности управляющих. Их назначает или освобождает от должности первое лицо фирмы или его заместитель. На их плечи возложено управление персоналом, ответственность за выполнение полученных заданий, они отвечают за имущество вверенного подразделения. Управлять текущей деятельностью им помогают руководители низового уровня.

Руководители низового звена. Данное звено самое техничное, обеспечивает стабильную и эффективную работу персонала. Именно с этого звена начинают карьеру многие руководители. Задача руководителя - решить часто меняющиеся маломасштабные задачи. По отношению к своим подчиненным, он несет не официальные обязанности: справедливо и уважительно относится к ним, заботиться об их интересах и проблемах, интересоваться здоровьем, оказывать всестороннюю помощь. Руководитель периодически должен задавать себе вопрос: «А хотел бы я работать у себя в подчиненных?»

2.2. Классификация руководителей по Блейку-Моутону

Но есть и другие варианты классификации руководителей. Самую обстоятельную представили английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. Они разделили руководителей на пять основных типа и три дополнительных (Грибов и Кисляков 2017, 227).

Первый основной тип. Руководитель такого типа сочетает в себе заботу о производстве и безразличие к людям. Это педантичный профессионал, который ставит перед собой цели и добивается их любой ценой, используя все силы подчиненных и свою активность. Его постоянно преследует страх потерять авторитет и влияние на подчиненных, поэтому свои полномочия он никому не передает, решения по всем вопросам принимает сам, требует послушания, советов не слушает, чужие точки зрения отвергает. Отношения между руководителем и подчиненными можно назвать «заключенный-надзиратель». Руководители низшего ранга и, тем более, обычные исполнители просто игнорируются. Идет постоянное вмешательство в работу подчиненных, пытаясь выявить ошибки и недочеты, а, следовательно, и наказать виновных. Однако продвижение по службе таких руководителей идет средним темпом, но успешнее, чем у многих других.

Руководители такого типа эффективно работают в критических ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Репрессивные методы управления приводят к кризису, протестам подчиненных, пассивности, ухудшению морально-психологического климата.

Второй основной тип. Абсолютно противоположный первому типу. Руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве. Работники подбираются по личной симпатии, им оказывается помощь и поддержка, все потребности удовлетворяются, за счет этого создается благоприятный морально - психологический климат. Нарушения жизненного уклада, преобразования не приветствуются. Возникающие проблемы или конфликты сглаживаются. Ведутся активные дискуссии, руководитель консультируется с другими, прислушивается к чужому мнению, после чего принимает решение, которое, по возможности, будет устраивать всех. Контроль за исполнением почти отсутствует. Поэтому к руководителю подчиненные относятся благоприятно.

Управляющий такого типа, имея свое собственное мнение, соглашается с другими позициями. Инициативу проявлять боится, но с удовольствием отзывается на активные действия, выполняя поставленные задачи. Коллектив при таком управлении избалован, нормы и правила менее строги, инициативность на низком уровне, хотя возможностей проявить себя достаточно. Отсюда следует и невысокая производительность труда, а карьерный рост возможен лишь при заниженных требованиях руководства.

Третий основной тип. Не ориентирован ни на что. Руководитель этого типа безучастен, не конфликтен, инертен, занимает позицию постороннего наблюдателя, а в спорных вопросах предпочитает все «спускать на тормозах». Самостоятельно принять решение боится, поэтому ждет указания сверху или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль за ними формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность проявлять инициативу, что они, конечно и делают, если за результат не нужно нести ответственность.

Четвертый основной тип. Это промежуточный тип. Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее впечатление, но из серой массы выделить его сложно. Такое управление часто ведет к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу. Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует, делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия. Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются. Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением руководства свыше.

Пятый основной тип. Объединяет в себе различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный, искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей. Но существует еще три дополнительных: «патерналист», «оппортунист» и «фасадист».

Патерналист. Руководитель благоприятно сочетает в себе черты первого основного и второго основного типов. Это - снисходительный диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы. Цель одна - добиться от подчиненных понимания требований, научить их подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль, наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать полномочия, но решение примет все - равно единолично, отвергая критику.

Оппортунист. Самовлюбленный руководитель, который стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все что угодно. Его действия не предсказуемы, а стремление выделиться направлено на угождение высшему руководству. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе относится с осторожностью. Только точно все продумав может проявить инициативу. Если вы захотите спросить у него совет, то он вам его даст, но с выгодой для себя. Карьера при таком типе руководства успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм не позволяет задерживаться долго на одном месте.

Фасадист. Замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид - это открытый человек. На самом деле - это манипулятор, «серый кардинал». Он поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, желает сам быть первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег, конфликты - постоянные спутники руководителя данного типа. Даже наказывает за ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

2.3. Классификация руководителей по Кэйрси

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев (Грибов и Кисляков 2017, 229).

«Этиметей» (брат Прометея, человек недалекого ума). Руководителю важны подробности и детали, бережлив к обычаям и ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и формализму. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

«Дионис». Конструктивный, гибкий, мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и рискованных условиях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые умеют планировать работу и контактировать с людьми.

«Прометей». Любит разрабатывать глобальные стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается мало. Способен помогать другим, хотя не любит повторять, объяснять, благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха, ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

«Аполлон». Для него важны отношения, особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, хотя не всегда достигает результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

2.4. Классификация руководителей по отношению к власти

Есть классификация типов руководителей по отношению к власти. Выделяют менеджера - унитариста. Он стремится концентрировать власть только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается в процессе работы (Грибов и Кисляков 2017, 231).

Менеджер-плюралист - противоположность. Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия, которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

3. Выбор оптимального стиля руководства

Выбор стиля руководства зависит от множества факторов, и, как известно, не бывает «чистых» стилей, все они живут в различных сочетаниях и на практике применяются в зависимости от ситуации. Так как же выбрать оптимальный стиль руководства? В качестве примера возьмём отдел Группы оформления пропусков Департамента службы безопасности компании Тенгизшевройл (в дальнейшем ГОП).

3.1. Кто руководитель?

Прежде всего, необходимо учитывать психологический момент. Каждый человек рожден с определенным темпераментом и какой-либо стиль руководства у него будет получаться лучше, какой-то хуже. Заведомо ясно, что если Вы, например, флегматик, то авторитарные методы управления у Вас будут получаться намного хуже, чем демократические или либеральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

В нашем примере руководителем выступали Аналитики ГОП, в задачи которого входило контроль и координация отдела в составе 15 позиций (операторов), которые занимались выдачей пропусков для доступа на объекты компании Тенгизшевройл.

Рабочее место данной позиции находится непосредственно на месторождении, в 7 километрах от завода, поэтому сотрудники на этой позиции работают вахтовым методом, 14 дней работы / 14 дней отдыха. В рамках курсовой работы такие входные данные являются оптимальными, так как позволяют наблюдать двух разных руководителей с разными стилями управления и позволяет сравнивать показатели отедал. В нашем случае стили управления Аналитиков ГОП были совершенно разные, и показатели отдела были различными – каждые две недели они менялись в худшую/лучшую сторону.

Наблюдение будет основываться на полуторалетнем личном опыте, в это время я работал непосредственно в подчинении Аналитиков. Через год были утверждены новые руководители, и в отделе появилось ещё два стиля управления, что тоже будет отличным дополнением к нашему исследованию.

3.2. Кто в команде?

Кроме индивидуальных особенностей руководителя необходимо учитывать и личностные особенности каждого члена команды. Выбор стратегии взаимодействия с персоналом зависит от:

• от личностных особенностей членов команды, от их характера и темперамента;
• от стадии развития коллектива. Здесь речь идёт о том, что доверить самостоятельное решение важных задач можно только слаженной группе специалистов. Именно поэтому на первых этапах существования коллектива уместнее авторитарное управление, а потом можно постепенно вводить демократические приёмы. (Вудкок М. 2006, 192)

Иными словами, при выборе стиля руководства нужно учитывать способность группы к самоуправлению и другие особенности профессиональной деятельности. Иногда все полномочия уместнее передать в руки одного лидера.

Персонал ГОП состоит из 15 позиций операторов по выдаче пропусков, рабочие места распределены по пяти офисам – три в городе, два на месторождении. Всего в коллективе насчитывалось 28 человек, так как 13 позиций работали вахтовым методом.

Функции Группы оформления пропусков:

- выдача пропусков для доступа на территорию объектов Компании,

- обработка заявок посредством специлизированных приложений и почты,

- регистрация и изменение данных о работниках компании всех уровней (Заказчик, подрядчики),

- консультация и помощь в оформлении пропусков.

Если говорить о личностных особенностях членов команды и стадии развития, стоит сказать, что позиция Оператор Группы оформления пропусков не требует высокой квалификации. В большинстве своём это были недавно закончившие ВУЗ специалисты из сферы IT, и для большинства из них это был первый опыт работы в серьезной компании. За всё время существования данного отдела лишь один раз был приглашён специалист с опытом в сфере организации системы безопасности через Систему контроля доступа – в основном, приглашались сотрудники без опыта работы, но с хорошим знанием английского.

Таким образом, персонал достаточно молодой, без опыта работы, большинство представителей сферы IT, работа не требует глубоких знаний в сфере Систем контроля доступа. При этом на первую роль здесь выходит опыт работы непосредственно в этом отделе, а в данном коллективе более 50% сотрудников проработали от 2-х лет и выше в данном отделе, что говорит о достаточно высокой компетенции сотрудников отдела ГОП.

3.3. Анализ стилей управления Группы оформления пропусков

Руководителей четыре – двое из них более 10 лет на позиции Аналитиков, назовём их Р1 и Р2, двое – мой сменщик и я – на данной позиции полгода, соотвественно, Р3 и Р4. В соответствии с политикой компании раскрывать имена не положено, поэтому буду использовать кодовые обозначения.

Итак, стиль управления Р1 и Р2, как уже было упомянуто выше, кардинально отличаются – если Р1 отличается жестким характером, требовательностью и строгостью, то Р2 позволял персоналу вести себя довольно раслабленно, не требовал никаких результатов и был полной противоположностью Р1.

Р1 – руководитель с твердой рукой, имеет огромный опыт в данной сфере, имеет педагогическое прошлое. Учитывая, что персонал достаточно молод, предпочитает разговаривать в приказном тоне, так как считает, что молодой персонал требует жесткости. Решения принимаются единолично, но при этом проявляются нотки демократичности, когда по важным моментам Р1 мог посоветоваться с самыми опытными операторами, кроме того, если предлагались хорошие инициативы, Р1 не был против их внедрения. В качестве мотивации использовался только метод наказания.

При Р1 отдел показывал хорошие результаты. Главным показателем по отделу считался срок получения пропуска, и когда на вахте находился Р1, данный показатель был на уровне 3-4 дня с момента подачи заявки.

Операторы отзывались достаточно хорошо о Р1. Согласно проведенного мною опроса (см. Приложение), такой стиль управления считают приемлемым более 50% опрошенных, но при этом 23% были категорически не согласны с жесткими мерами Р1. При этом операторы посчитали, что применяя для мотивации метод похвалы, показатели отдела были бы ещё лучше.

Итог: стиль управления Р1 в большинстве используемых методов совпадает с авторитарным стилем управления, при этом имелись и демократические нотки – по самым важным вопросам Р1 советовался с опытными операторами. Показатели отдела на высоком уровне, так же, как и степень удовлетворенности персонала.

Р2 – руководитель с почти противоположным стилем управления в отличие от Р1. Руководитель предпочитал не вмешиваться в работу отдела, инициатива полностью исходила от персонала. Р2 с персоналом вёл себя достаточно мягко, обходительно, во время конфликтов старался не вмешиваться или же найти компромисс, чтобы не обидеть ни одну из сторон. Инициативы и новые идеи практически не обсуждались и сразу же внедрялись – Р2 рассчитывал на компетенцию инициатора и полностью доверял таким сотрудникам. Важные решения касательно отдела чаще всего принимались не Р2, а вышестоящим руководством, поэтому Р2 выступал чаще всего в роли передающего информацию. В целом, Р2 не стремился улучшить показатели отдела, поэтому для мотивации сотрудников не применялись никакие методы.

При таком стиле управления на первое место выходит компетенция персонала, и в процессе наблюдения квалификация операторов была на высоком уровне. Более 50% сотрудников проработали в данном отделе более 2-х лет и уже хорошо разбирались во всех тонкостях работы, поэтому вмешательство Р2 требовалось крайне редко. При этом главной проблемой становились сотрудники, не имеющие высокого уровня ответственности – часть операторов не выполняли свои прямые обязанности и «отлынивали» от работы, что негативно сказывалось на атмосфере в коллективе и на показателях отдела.

Говоря о цифрах, в среднем во время вахты Р2 рабочие могли получить пропуск в течение 5-6 дней с момента подачи заявки. Такая разница была связана с тем, что операторы не были под контролем, как при Р1, и могли не обрабатывать заявки, из-за чего выдача пропуска затруднялась растягивалась на пару дней.

Согласно опросу, стиль управления Р2 положительно влиял только на 30% сотрудников ГОП, которые больше всего оценили отсутствие жесткого контроля со стороны Р2. Более половины операторов высказались против такого стиля, так как большая часть нагрузки по работе отдела перекладывалась на самых ответственных сотрудников, которые начинали работать больше, чем при вахте Р1. Отсутствие каких-либо методов мотивации сотрудников почти все оценили как негативный фактор.

Итог: стиль управления Р2 совпадает по описанию с либеральным стилем управления, при котором вполне возможно показывать хорошие резульаты, если персонал достаточно компетентен. В нашем случае достаточным опытом обладали лишь часть операторов, из-за чего наблюдались конфликты на фоне неравномерной рабочей загрузки, и в эти конфликты Р2 никак не вмешивался. При этом лучшие инициативы и идеи, которые предлагали операторы, внедрялись именно при руководстве Р2, что для сотрудников было несомненным плюсом.

Р3 – для него данная позиция являлась первой в качестве руководителя. Опыта руководства не было, но при этом Р3 имел достаточный авторитет среди операторов, чтобы к его мнению прислушивались и старались получить его одобрение по любому вопросу. Р3 несмотря на то, что находился на руководящей позиции, продолжал упорно трудиться и как оператор, при этом редко использовал делегирование. Здесь так же сказалось отсутствие каких-либо подготовительных курсов для руководителей – Р3 был назначен в связи с производственной необходимостью, при этом не было организовано обучение, как руководить персоналом. Если использовать классификации из Главы 2, то тут больше всего подойдет тип руководителя «Прометей» - он постоянно в работе, с персоналом общается мало, для него главное результат.

Показатели отдела были средними – для получения пропуска вам необходимо было подождать 4-5 дней. Главным двигателем ускорения выдачи пропуска являлась компетенция Р3 как оператора – у него был достаточный опыт для решения любых проблем, поэтому сотрудники быстрее решали сложные вопросы.

Согласно опросу Р3 как руководитель был высоко оценен операторами – 70% согласных с его стилем управления. При этом Р3 никоим образом не старался решить вопрос с «ленивыми» операторами, которые так же чувствовали свободу и безнаказанность. Методы мотивации никакие не применялись.

Итог: Р3 показал себя отличным руководителем, так как обладал высокой компетенцией, своей усердной работой он личным примером мотивировал операторов показывать высокие результаты. При этом из-за отсутствия тренингов для руководителей Р3 продолжал работать как оператор, не применяя методов мотивации, делегирования и контроля за сотрудниками со слабым чувством ответственности, что немного сказалось на показателях отдела.

Р4 – заступил на позицию сменщика Р3 сразу после него, это так же был первый опыт руководства коллективом. Для Р4 была интересна сфера менеджмента, поэтому первым делом он принялся изучать самостоятельно, что такое управление коллективом и как мотивировать сотрудников на высокие показатели. Стиль управления был выбран осознанно, эта была смесь авторитарного и демократического стиля – очень близко к патернализму.

Обсуждение с коллективом происходили по каждому важному вопросу, но при этом чаще всего выносилось на обсуждение готовое решение от Р4, что ограничивало самостоятельность персонала. С опытными сотрудниками проводились отдельные собрания касательно важных моментов по работе с коллективом.

Главная цель – высокие показатели плюс ровная атмосфера в коллективе, поэтому Р4 внедрил систему контроля за работой операторов, что позволило распределить ответственных за разные категории задач и, таким образом, решить проблему с сотрудниками с низкой ответственностью. Это так же позволила ускорить выдачу пропусков и улучшить атмоферу в коллективе. При этом данная система требовала определенного объема работы со стороны руководителей, поэтому эта система распределения работала только при Р4, так как Р3 не видел необходимости в высоких показателях отдела.

В итоге выдача пропуска стала занимать 2-3 дня, это лучший показатель среди всех руководителей. Кроме новой системы распределения нагрузки операторов также были внедрены множество других идей, которые положительно сказались на ускорение сроков выдачи. Среди методов мотивации присутствовали как похвалы, так и наказания, в зависимости от ситуации и от уровня компетенции оператора.

Дифференцированный подход к каждому оператору в зависимости от личных качеств позволили так же набрать и высокие баллы в опроснике – 85% сотрудников отозвались положительно о стиле управления, оставшиеся 15% пожаловались на категоричность Р4 и небольшие возможности по продвижению своих идей. Методы мотивации персонал посчитал достаточными.

Итог: несмотря на то, что стартовые условия у Р4 были аналогичны Р3, личная заинтересованность в развитии навыков руководства позволила Р4 стать отличным руководителем через самообучение. Применяя различный подход и разные стили управления от сотрудника к сотруднику, Р4 смог вывести работу отдела на высокие показатели, при этом сохранив хорошую атмосферу в коллективе. Можно лишь отметить, что основная инициатива исходила от руководителя, внедрять идеи было тяжело, так как решения принимались Р4 единолично.

3.4. Рекомендации по выбору стиля управления для Аналитиков ГОП

Выбор стиля управления зависит от множества факторов, в том числе и от темперамента руководителя. Соответственно, мои рекомендации будут основаны на личных качествах руководителей, а также с учётом особенностей имеющегося персонала.

Для достижения высоких показателей отдела необходимо решить несколько задач: заставить работать операторов с низкой ответственностью, предоставить достаточную свободу для операторов с высокой инициативностью, предотвращать конфликты, принимать важные решения через обсуждение с коллективом.

Каждый из наблюдаемых руководителей имел свои способы решения данных проблем. При этом инструменты какого-то одного определенного стиля тут не подойдут, так как для каждого сотрудника необходим индивидуальный подход. Например, для предотвращения конфликтов необходимо использовать и жесткие авторитарные методы, и демократические обсуждения – в зависимости от участников конфликта.

Итак, основной рекомендацией для всех руководителей является выработать единый подход к управлению коллективом, так как разные стили негативно сказываются на показателях отдела. Единый подход должен основываться на инструментах, которые не требуют наличие определенных качеств от руководителя, чтобы данный подход мог использовать любой руководитель, пришедший на данную должность.

Таким образом, основываясь на опыте четырех разных руководителей, необходимо создать систему из успешно примененных инструментов для решения каждой из вышеперечисленных задач. Использование данной системы не позволит полностью исключить человеческий фактор, с большей долей вероятности каждый руководитель будет привносить что-то своё с учётом особенностей личности. Поэтому каждый инструмент должен быть прописан пошагово, направленность каждого инструмента должна быть на решение перечисленных задач.

Заключение

При написании курсовой работы были рассмотрены различные стили руководства и руководителей и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Руководители управляют в зависимости от ситуации, характера организации, ее целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие, самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов - основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для достижений цели организации.

Либеральный стиль - стиль, предполагающий не вмешивание в работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа сверху - его отличительные особенности.

Демократический стиль - самый человечный стиль управления. Он предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией, в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают, что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников, учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом, а также самого руководителя. Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот! При правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

Библиография

• Василенко, В А, и В И Шостка. 2003. Ситуационный менеджмент. ЦУЛ.
• Вачугов, Д Д. 2005. Основы менеджмента. Высшая школа.
• Вудкок М., Френсис Д. 2006. Раскрепощенный менеджер. Дело.
• Гончаров, В И. 2009. Менеджмент: Учебное пособие. Мисанта.
• Грибов, В Д, и Г В Кисляков. 2017. Основы управленческой деятельности. Юрайт.
• Козак, Н.Н. 2016. Стиль управления и этика топ-менеджера. Издательские решения.

Приложение

Результаты опроса операторов Группы оформления пропусков о стилях управления, количество опрашиваемых – 13 человек, метод опроса – онлайн-форма Google.

Р1 – Аналитик ГОП, позиция №1

Р2 – Аналитик ГОП, позиция №2

Р3 – Аналитик ГОП, позиция №3

Р4 – Аналитик ГОП, позиция №4