Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях в современных условиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты являются вечным спутником жизни как отдельного человека-работника, так и в целом организации, - и потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Для конструктивного разрешения конфликта необходимо знание факторов влияющих на его динамику. Одним из таких факторов является восприятие субъектами конфликта конфликтной ситуации и друг друга. Важность изучения этого фактора объясняется тем, что «именно восприятие, понимание ситуации как конфликтной порождает конфликтное поведение».

Интерпретируя внешнюю ситуацию как конфликтную, человек начинает вести себя по правилам конфликтного взаимодействия, трансформируя ситуацию в конфликт. Также следует отметить недостаток эмпирических исследований в области образов конфликтной ситуации при внутригрупповом межличностном конфликте.

Чтобы управлять конфликтными ситуациями на предприятии, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Поскольку конфликты становятся все более сложными по прогнозу развития и разрушительными по последствиям, их сущ­ность, динамика развития, пути разрешения и управление ими привлекают все более пристальное внимание представителей раз­личных отраслей науки. Важное место в процессе познания конфликта и управления им занимают психологические исследования, позволяющие вскрывать глубинные основы конфликтного поведения.

Современная литература по менеджмен­ту характеризуется значительным вниманием к проблемам управления конфликтами и их разрешения (С.М. Емельянов, Х. Лейси, A. Филли, Д. Бёртон, Ф. Глазл и др.). Но она предназначена преимущественно для уже ра­ботающих менеджеров, которые по своему
усмотрению могут либо применять, либо не применять предлагаемые рекомендации.

Также одним из крупнейших научных достижений последнего времени стало по­нимание роли неустойчивости различных систем (работы И.Р. Пригожина, Г. Хакена, B. Эбелинга, Р. Файстеля и др.). Неустойчивые системы имеют важнейшее свойство - непредсказуемость поведения. При изучении нелинейных систем, отличающихся неустой­чивостью, невозможно точно предсказать их поведение. Конфликты относятся к нели­нейным системам и характеризуются неустойчивостью.

Таким образом, представляется, что заявленная тема курсовой работы представляет научный интерес и является в настоящее время достаточно актуальной.

Объект исследования – управленческая деятельность ООО «Аркада».

Предмет исследования – современные методы управления конфликтными ситуациями на предприятии.

Цель курсовой работы – анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Аркада», и разработка рекомендаций по совершенствованию управления в данной области на предприятии.

Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- определить сущность конфликтов и конфликтных ситуаций;

- рассмотреть основные этапы и особенности управления конфликтными ситуациями на предприятиях;

- выявить сущность конфликтов и конфликтных ситуаций в ООО «Аркада»;

- проанализировать управление конфликтами в ООО «Аркада»;

- определить пути совершенствования управления конфликтными ситуациями в ООО «Аркада»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления в данной области на предприятии.

В работе применялись следующие методы исследования: статистические, экономико-математические, анализ нормативно-правовых документов, системный анализ монографических и диссертационных работ.

Нормативно-правовой базой исследования являются: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» и др.

Теоретической базой исследования являются работы известных отечест-венных и зарубежных ученых экономистов, специалистов по управлению персона-лом, менеджменту, таких как: Акопян А.С., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Горфинкель В.Я., Ерохина Т.В., Иванов Ю.И., Кибанов Л.Я., Лисицын Ю.П., Макконелл К.Р., Раицкий К.А., Фатхутдинов Р.А. и др.

Отдельные аспекты содержания конфликтов и проблемные вопросы управ-ления конфликтными ситуациями содержатся в трудах: Андрусов А.Д., Коптелова А.Ф., Мамедова А.А., Магура М.И., Подкопаева М.В.

Для исследования правовых и экономических аспектов управления конфли-ктами и совершенствования социального партнерства в организации изучены работы: Акопяна О.А., Бычковой С.М., Бакаевой О.Ю., Вороновой Л.К., Година A.M. и др.

Эмпирической базой исследования являются учредительные и отчетные документы, данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «Аркада».

Итак, с учетом особенностей темы курсовой работы построена и ее структура, которая включает введение, три главы, заключение, список используемых источ-ников и приложения.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что ее результаты и рекомендации могут быть непосредственно применены в работу исследуемого предприятия – ООО «Аркада».

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях в современных условиях

1.1. Сущность конфликтов и конфликтных ситуаций

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потен-циальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями^[1]. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей^[2]. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие^[3].

В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Вышеотмеченное конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Существует четыре основных типа конфликтов:

- внутриличностный,

- межличностный,

- между личностью и группой,

- межгрупповой^[4].

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, человек становится уязвимым, инфантильным.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъяв-ляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга^[5].

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подраз-делений, между неформальными группами внутри подразделений, между админист-рацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конф-ликты, возникающие между подразделениями организации, между управляю-щими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности^[6].

Рассмотрим причины возникновения конфликта в организации.

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения.

Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психоло-гическими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеоб-разием членов коллектива.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации. Конфликты, порождаемые трудовым процессом, возникают в ходе: установления и достижения целей; распределения и выполнения должностных полномочий и задач; распределения ресурсов; реализация коммуникаций.

В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия). В других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться.

Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но, тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта^[7].

Конфликт может проистекать также из-за различия в целях. Так, специали-зированные подразделения часто уделяют больше времени своим целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом.

Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива). Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

• взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последова-тельных действий множества работников.
• переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, матери-алами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем – задача руководителей подразделения.
• невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство –подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя^[8].

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необхо-димость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

• в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этничес-кими различиями сотрудников, действиями руководителей;
• плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;
• симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

1) в стиле и манере поведения;

2) чувствах и эмоциональности;

3) восприятии жизненных ценностей^[9].

На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку часто руководители считают, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст)^[10]. Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями – заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфли-ктам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью – организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности.

Далее следует определить наиболее часто встречающиеся мотивы и потреб-ности сотрудников, которые могут реализовываться в конфликтной ситуации (табл. 1).

Таблица 1

Мотивы и потребности сотрудников в конфликтных ситуациях^[11]

Потребности и мотивы	Типичные конфликты
Потребность в безопасности	1. Стремление получить лучшие условия работы (организация рабочего места, удобство, комфорт). 2. Желание обеспечить стабильность в работе: нежелание участвовать в изменениях стиля и формы работы, борьба против изменений условий организации рабочего процесса, форм оплаты и т.д., поскольку все существующее знакомо, а все новое вызывает опасения, связанные с неизвестностью. 3. Конфликты по поводу реализации гарантий работодателя перед работником. 4. Стремление получить необходимые льготы и компенсации (медицинская страховка, транспорт до места работы и т.д.)
Потребность в уважении и признании	1. Получение должности, соответствующей профессиональным достижениям. 2. Стремление получить общественное признание за заслуги перед компанией и коллективом. 3. Конфликты, связанные с установлением справедливости в оценке вклада участников в общий рабочий процесс
Потребность в профессиональном развитии	1. Конфликты на почве сужения/расширения/развития текущих должностных обязанностей. 2. Стремление получить дополнительное образование. 3. Конфликты, связанные с желанием работника работать по новым стандартам, привнести что-то новое в собственную работу и работу предприятия. 4. Конфликты по поводу получения новой должности с профессионально более интересным или сложным функционалом
Стремление к власти	1. Борьба за новую должность. 2. Борьба за расширение полномочий. 3. Борьба за лидерство - формальное или неформальное
Различия в ценностях и интересах	1. Конфликты из-за различий в отношении к какой-либо нравственной проблеме. 2. Конфликты между личными интересами и интересами дела
Материальные потребности	1. Конфликты на почве изменения условий по структуре дохода, его размеру. 2. Конфликты по поводу предоставления работодателем различных дополнительных льгот и компенсаций

Итак, кроме рационального понимания конфликтной ситуации, существуют еще и эмоции, и личностные особенности сотрудников, которые в какой-то момент начинают играть главенствующую роль. И, конечно же, субъективные смыслы, которые каждый сотрудник привносит в понимание сути ситуации^[12]. Среди таких особенностей важно выделить следующие:

1. Самооценка, которая, отклонившись от нормального уровня в сторону завышения или занижения, увеличивает склонность людей реагировать эмоцио-нально на происходящие с ними события, либо нападать, либо защищаться в случае атаки со стороны окружающих, изменяет отношение человека к критике в свой адрес.

2. Сфера эмоций, которая определяет, как человек реагирует на конфликтную ситуацию, какова окраска эмоций - положительная или отрицательная, насколько интенсивно они могут проявляться. Именно эта сфера предопределяет, как будет вести себя каждая сторона конфликта, будут ли слезы, смех или агрессивность, не позволяющая работникам в определенный момент времени остановиться и перейти на язык разума и аргументов, а не чувств, обид и эмоций^[13]. Можно предположить форму реакции сотрудника по его темпераменту.

3. Направленность личности - система установок и ценностей. В ситуации рабочего конфликта проявляются направленности на себя и свои личные интересы, на интересы дела или направленность на взаимодействие.

4. Самоконтроль как способность к саморегуляции собственного состояния и контроля поведения^[14].

Комплекс этих качеств и свойств предопределяет форму реакции сотрудника в конфликтной ситуации. Отметим также, что на их проявление влияет и уровень воспитанности и образованности сотрудника. Например, хамство в большей степени свойственно людям с достаточно низким уровнем воспитанности, при этом такие работники могут быть весьма образованы и интеллектуальны^[15].

Таким образом, в зависимости от того, какие мотивы, потребности инициировали конфликт, какие формы поведения продемонстрировали участники, руководителю нужно выбрать стиль собственного поведения и методы разрешения конфликтной ситуации.

1.2. Особенности и этапы управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятиях

Управление конфликтными ситуациями является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления^[16]. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;
• понимание механизма развития конфликта как процесса;
• учение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

• предупреждение конфликтов;
• разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяс-нительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспе-чение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии пред-полагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения^[17].

Различают организационно-структурные, административные и межличност-ные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полно-мочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях – введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
• установление общеорганизационных целей, формирование общих ценнос-тей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплочен-ности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.
• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений^[18].

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся:

– уклонение, «уход от конфликта», подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется.

При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах:

- молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной;

- переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;

- противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.

В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения^[19]. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе. В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако, противоборство редко приносит долгосрочные результаты;

– приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.

В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда».

При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и, в конце концов, это может привести к взрыву^[20].

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения;

– разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.

Способность к компромиссу – это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего, проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости»;

– разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» – действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл».

Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

Таким образом, резюмируя главу, отметим, что конфликты являются характерной составляющей взаимоотношений сотрудников в любой организации. Причины конфликтов могут быть различными: материальные ресурсы, ценностные установки, интересы, властные полномочия, индивидуально-личностные особенности отдельных работников. Типы конфликтом включают четыре основных вида: 1) внутриличностный конфликт; 2) межличностный конфликт; 3) конфликт личности и группы; 4) межгрупповой конфликт.

Для того чтобы правильно понимать суть конфликта, необходимо: определить участников конфликта; определить объект конфликта; определить истинные, иногда скрытые потребности и мотивы сторон-участниц; решать конфликт, основываясь на потребностях сторон-участниц.

Итак, в практике управления конфликтами на предприятиях используют две основные стратегии: предупреждение конфликтов и разрешение конфликтов, при этом различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. В зависимости от того, какие мотивы инициировали конфликт, какие формы поведения продемонстрировали участники, руководителю нужно выбрать свои методы разрешения конфликтной ситуации.

2. Анализ и оценка эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Аркада»

2.1. Общая характеристика и показатели деятельности предприятия

ООО «Аркада» – многопрофильная организация, осуществляет как строительно-отделочные работы, так и производство, реализацию кровельных, строительных материалов.

Полное официальное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Аркада».

Организационно-правовая форма предприятия - ООО «Аркада» – это общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответ-ственностью является коммерческая организация, созданная одним или несколь-кими лицами, уставный капитал которой разде­лен на доли определенных учредительными документами размеров.

Согласно уставу общества с ограниченной ответственностью, утвержден-ного собранием участников, основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Уставом предусмотрены следующие виды деятельности:

• Выполнение проектных, изыскательских, земляных, строительных, монтажных, пуско-наладочных и отделочных работ;
• Ремонт технологического оборудования;
• Торговая, посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;
• Производство строительных материалов;
• Ремонт и техническое обслуживание сервисного оборудования;
• Иные операции и виды деятельности, не запрещенные законом.

На ООО «Аркада» сложился технологический тип производственной структуры (приложение 1). Подразделения основного производства – бригады – делятся по принципу технологической однородности на строительные, ремонтные, отделочные бригады.

В непосредственном подчинении у директора ООО «Аркада» находятся 3 функциональных руководителя – заместитель директора по экономике, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам.

В ООО «Аркада основными субъектами, осуществляющими финансовые операции (и управление финансами) являются:

- заместитель директора по экономике;

- бухгалтерия во главе с главным бухгалтером;

- экономист (в составе бухгалтерии,

В целом, организационная структура управления ООО «Аркада» является линейно–функциональной. Данная структура основана на соблюдении едино-началия, линейного построения структурных подразделений и распределений функций управления между ними.

Далее, важно отметить основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия (в таблице 2).

Таблица 2

Экономические показатели деятельности ООО «Аркада»

Показатели	2017 г.	2018 г.	Темп роста, (%, разы)	Абсолютное отклонение
Выручка от реализации, тыс. руб.	18073	41409	В 2,3 р.	23336
Себестоимость (реализованной продукции, товаров, работ, услуг), тыс. руб.	14420	34320	В 2,4 р.	19900
Валовая прибыль, тыс. руб.	3653	7089	194,0	3436
Прибыль (убыток) (от продаж), тыс. руб.	892	1223	137,0	331
Рентабельность (П/С), %	6,2	3,6	58,0	-2,6

Данные таблицы 4 показывают, что все рассматриваемые показатели кардинально выросли, кроме рентабельности. Выручка в 2018 отчетном году в сравнении с 2017 г. выросла на 23336 тыс. руб. или в 2,3 раза - это положительное явление. Себестоимость проданных товаров также выросла в рассматриваемом периоде, в 2018 году по отношению к 2017 г. - в 2,4 р. Разумеется, валовая прибыль и прибыль от продаж также выросли, однако тревожным симптомом является снижение рентабельности.

Рассмотрим агрегированный аналитический баланс ООО «Аркада», который представлен в таблице 3. Анализируя данные статей аналитическо­го баланса, нужно определить, какие изменения произошли в составе средств и ис­точников, основных групп этих средств.

Таблица 3

Агрегированный аналитический баланс ООО «Аркада»

Показатель	2017 год, тыс. руб.	Уд. вес, %	2018 год, тыс. руб.	Уд. вес, %	Темп роста, (%, разы)	Абсолютное отклонение
1. Общая сумма средств, находящихся в распоряже-нии предприятия, тыс. руб.	6057	100	15738	100	В 2,6 р.	9681
2. Источники собственных средств, тыс. руб.	582	9,60	474	3,01	81,4	-108
3. Привлечённые средства, тыс. руб., всего	5475	90,40	15264	96,99	В 2,8 р.	9789
3.1. Долгосрочные обязательства	864	14,26	563	3,57	65,2	-301
3.2. Краткосрочные обязательства	4611	76,13	14701	93,41	В 3,2 р.	10090
4. Имущество предприятия, тыс. руб., всего	6057	100	15738	100	В 2,6 р.	9681
4.1. Внеоборотные активы	33	0,54	54	0,34	163,0	21
4.2. Запасы и затраты	3335	55,06	10229	64,99	В 3 р.	6894
4.3. Нематериальные оборотные средства, в том числе: - дебиторская задолженность; - денежные средства.	2689 2015 677	44,40 33,21 11,17	5455 5126 329	34,66 32,57 2,1	В 2 р. В 2,5 р. 48,6	2766 3114 -348
5. Сумма собственных оборотных средств	1413	23,32	983	6,24	69,6	-430

Данные аналитической таблицы 3 демонстрируют, что общая стоимость имущества предприятия за отчётный период с 2017 г. по 2018 г. увеличилась на 9681 тыс. руб. (в 2,6 раза), что свидетельствует о подъёме хозяйственной деятельности предприятия. Увеличение стоимости имущества сопровождалось внутренними изменениями в активе. Увеличилась стоимость внеоборотных активов на 21 тыс. руб., также запасов и затрат - на 6894 тыс. руб. (в 3 раза), также произошло увеличение нематериальных оборотных средств на 2766 тыс. руб. Их удельный вес в 2018 г. составил 34,66%.

Источники собственных средств в 2018 г. составили 474 тыс. руб. (сокращение на 18,6% в сравнении с 2017 г). Сокращение произошло в основном за счёт нераспределённой прибыли.

В 2018 году значительно увеличилась сумма привлечённых средств – в 2,8 раз по отношению к 2017 году.

Важно заметить, что структурное соотношение собственного и заемного капитала в 2017 и 2018 гг. отличаются. В 2017 году соотношение представлено как (9,60 к 90,4), в 2018 году ситуация с точки зрения финансовой независимости усугубилась – (3,01 к 96,99), т. е. практически все имущество организации сформировано за счет заемного капитала.

Далее отметим, что сумма собственных оборотных средств (СОС) в 2018 году сократилась в сравнении с 2017 годом на 430 тыс. руб., также стоит отметить, что в 2017-2018 гг. суммы собственных оборотных средств недостаточно для покрытия запасов и затрат.

2.2. Организация управления персоналом и его поведения на предприятии

Основными внутренними документами, регулирующими трудовые отношения и управления персоналом в организации, - являются:

- Трудовой договор с работником;

- Штатное расписание;

- График отпусков работников;

- Коллективный договор ООО «Аркада»;

- должностные инструкции работников организации.

Штатное расписание, как известно, применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации^[21]. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

В графике отпусков отражаются сведения о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусков работникам всех структурных подразделений учреждения на календарный год по месяцам. При его составлении учитываются действующее законодательство, специфика деятельности организации и пожелания работника. График отпусков визируется руководителем кадровой службы, руково-дителями структурных подразделений и утверждается руководителем организации. При переносе срока отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения.

Коллективный договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ, является правовым актом, содержащим обязательства по установлению условий труда, оплаты труда, занятости и социальных гарантий для работников ООО «Аркада».

В ООО «Аркада» применяются три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.
2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).
3. Повременная оплата труда, определяемая установленными тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Проанализируем персонал исследуемой организации и их функции, а также численность работников по категориям за 2018 год (см. таблицу 4).

Анализ данных таблицы 4 показывает, что преобладающими категориями работников в ООО «Аркада» являются производственно-технический (почти 34%%) и вспомогательный персонал (22,6%), далее по численности идут служащие (12,3%). Наименьший удельный вес занимают менеджеры и руководители высшего звена.

Таблица 4

Структура работников по категориям в ООО «Аркада» за 2018 год

№ п/п	Категории персонала	Кол-во человек	Уд. вес, %
1	Руководители высшего звена	41	8,7
2	Менеджеры (линейные)	51	10,9
3	Служащие	58	12,3
4	Производственно-технический персонал	159	33,9
5	Специалисты	54	11,6
6	Вспомогательный персонал	106	22,6
469			100

Следует отметить, что в исследуемой организации из всего персонала превалирует достаточно молодой, трудоспособный возраст (20-30 и 30-40 лет), причем с тенденцией к росту. Руководители организации представлены более зрелым возрастом, в том числе 50-60 лет. Вообще вес работников предпенсионного возраста в организации незначителен.

Данные для анализа структуры работников организации по гендерному типу приведены в таблице 5 (в % от численности).

Таблица 5

Структура работников ООО «Аркада» по гендерному типу, %

Пол	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Женщины	48,6	49,7	52,3	53,4
Мужчины	51,4	50,3	47,7	46,6

Данные показали, что соотношение мужчин и женщин примерно одинаковое, то есть отсутствует значительный перевес. Тенденция незначительного роста женщин обусловлена систематическим привлечением дополнительных специалистов и служащих в организацию.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования (см. таблицу 6).

Согласно приведенным данным в таблице 6 можно сделать вывод, что уровень образования административно–обслуживающего персонала – более чем высокий. В 2017 году удельный вес работников с высшим образованием и ученой степенью составил - 40%, в 2018 году удельный вес их составил - 38,9%.

Таблица 6

Образовательная структура персонала организации (% от численности)

Образование	2017 год		2018 год
	Административно– обслуживающий персонал	Производственно-технический и вспомогательный персонал	Административно – обслуживающий персонал	Производственно-технический и вспомогательный персонал
Среднее	-	-	-	-
Среднее специальное	10,0	37,5	4,2	48,6
Высшее	32,5	12,5	27,8	8,3
Два высших	5,0	-	9,7	-
Кандидат наук	2,5	-	1,4	-

В целом эффективность управления персоналом в организации выражается в росте производительности труда, качественном росте основных трудовых показате-лей, а также в социальном выражении приверженности компании, довольство своей заработной платой, низким уровнем конфликтности.

Важно оценить средние размеры заработной платы в ООО «Аркада» с произ-водительностью труда (в таблице 7).

Таблица 7

Средний размер заработной платы всех работающих в ООО «Аркада» и производительность труда за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	% изм., (разы)	Абс. изм.
Валовая прибыль, тыс. руб.	16075	18073	41409	В 2,3 р.	23336
Численность, чел.	489	472	469	95,9%	-20
Производительность труда, тыс. руб./ 1 чел.	32,8	38,3	88,3	В 2,7 раз	55,5

Данные таблицы 9 показывают значительный рост как валовой прибыли организации в 2018 году, так и производительности труда (на 1 работника), что расценивается положительно.

Далее рассмотрим коэффициенты движения работников ООО «Аркада» (в таблице 8).

Таблица 8

Коэффициенты движения кадров ООО «Аркада»

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Коэффициент оборота по приему	0,0397	0,0343	0,09
Коэффициент оборота по выбытию	0,0532	0,0442	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,0195	0,0178	0,05
Коэффициент постоянства состава	1,005	1,004	1,45

Данные таблицы 8 отражают как рост коэффициента постоянства состава, так и роста текучести кадров в 2018 году. Руководству организации по подготовке кадров следует добиваться снижения коэффициента текучести. Для этого необходимо повышать уровень образования кадров, степень их квалификации и трудового участия в решении стратегических вопросов развития предприятия. Так же следует совершенствовать систему набора и отбора персонала, профориентации и адаптации, систему стимулирования персонала, снижения конфликтности в организации.

Далее отметим, что из числа уволившихся работников ООО «Аркада» в 2018 году, в качестве причины являются:

1. По собственному желанию с аргументом:

- неинтересная работа – 14%;

- плохие условия труда – 13,5%

- низкая заработная плата – 26,5%;

- конфликты – 7%;

2. Нарушения трудовой дисциплины – 39%.

Анализируя причины текучести работников организации можно отметить, что большое их количество покидает организацию из-за неудовлетворительной заработ-ной платы. Далее работники сочли свою работу неинтересной (14%), значительный удельный вес составляют нарушения трудовой дисциплины работников.

Далее исследуем управление конфликтными ситуациями в ООО «Аркада» и определим основные показатели.

2.3. Оценка управления поведением в конфликтных ситуациях: регламентация и ключевые показатели

Следует сразу указать, что комплексной и четко разработанной методики (технологии) управления конфликтными ситуациями в ООО «Аркада» – нет. Конфликтные ситуации разрешаются на уровне Трудового кодекса РФ и прочего действующего законодательства, посредником в разрешении которых является профсоюз организации.

В ООО «Аркада» функционирует профсоюзный орган. Профсоюз ООО «Аркада» представляет интересы членов профсоюза и работников, не являющимися членами профсоюза, но уполномочивших его выступать от их имени.

Оценку конфликтности и ее уровня в ООО «Аркада» проведем с исполь-зованием:

- анкетирования персонала с целью выявления общего отношения к работе в организации, удовлетворенности отдельными аспектами;

- наблюдение для оценки конфликтности;

- тестирования персонала для выявления склонности к конфликтному поведению;

- интервью для выявления причин конфликтности.

Итак, общее анкетирование персонала ООО «Аркада» охватило 220 человек. Анкета состояла из 10 основных вопросов. Вопросы предполагали утвердительно-отрицательные ответы: - да, нет и затрудняюсь ответить (не знаю).

Вопросы сформулированы таким образом, что ответы «да» предполагали позитивную оценку, а «нет» - негативную.

Вопросы выглядели следующим образом:

1. Устраивает ли вас ваша работа в данной организации в целом?
2. Удовлетворены ли вы своим трудом?
3. Довольны ли вы условиями труда в данной организации?
4. Устраивает ли вас ваша заработная плата?
5. Есть ли у вас возможность карьерного роста?
6. Как вы считаете, ваш трудовой вклад в дело организации оптимален вашему заработку?
7. Благоприятный ли в вашей организации климат, дружеские взаимо-отношения или нет?
8. Как вы считаете, высшее руководство заботиться о вас и достаточны ли методы не денежного и нематериального стимулирования?
9. Хорошо ли вы информированы о системе стимулирования в вашей организации?
10. Ваши нынешние потребности отвечают действующей системе стимулирования?

Результаты ответов представлены в процентном отношении к общему количеству работников организации. Итак, по результатам анкетирования были выявлены следующие особенности:

- более половины опрошенных работников устраивает работа в данной организации, отрицательно ответили лишь – 8%, ответ «не знаю» составил 17%;

- негативно стоит отметить то, что большинство сотрудников не устраивает заработная плата, положительный ответ выразили лишь 11%, соответственно «нет» - лишь 73%;

- вместе с тем в организации высоко оценены: условия труда – 65%, а также уровень информированности работников о действующей системе стимулирования – 71%;

- средний уровень показали оценки удовлетворенности своим трудом и психологический климат в организации – 58%, и 61% соответственно, однако все-таки 35% оценили климат как неудовлетворительный (это свойственно рабочему персоналу);

• • достаточно низко отмечена возможность карьерного роста – 27%, что говорит о некоторой неуверенности работников в данной области;
  • достаточно негативным фактором, на наш взгляд, является значительный удельный вес таких ответов как «незнаю, затрудняюсь ответить» на следующие вопросы: оптимальность трудового вклада в общее дело организации, удовлет-воренность заботой руководства и достаточностью мер неденежного и немате-риального стимулирования и соответствие своих нынешних потребностей действу-ющей системе стимулирования (по первому приведенному вопросу – 55%, по второму – 40% и по третьему – 33%). Это безусловно высокие показатели, отражающие неопределенность работников, их недопонимание, недоосмысление в действующей системе стимулирования в данной организации.

Согласно полученным результатам анкетирования работников ООО «Аркада» можно выстроить рейтинг по положительным (позитивным результатам) и отрицательным ответам (негативным результатам). Рейтинг ответов представлен в таблице 9.

Таблица 9

Рейтинг результатов анкетирования работников в ООО «Аркада»

Критерий ответа на вопрос анкеты	%	Место в рейтинге
Положительные ответы
Работа в организации в целом устраивает	85	2
Довольство условиями труда	65	3
Удовлетворение своим трудом	58	4
Информированность о системе стимулирования	71	2
Благоприятный климат и дружеские отношения в организации	61	5
Отрицательные ответы
Довольство заработной платой	73	1
Возможность карьерного роста	60	1
Информированность о системе стимулирования	41	2
Удовлетворенность своим трудом	38	3
Благоприятный климат и дружеские отношения в организации	32	4
Довольство условиями труда	30	5
Ответы сомнительного, неоднозначного характера (не знаю)
Оптимальность соотношения трудового вклада и заработной платы	55	1
Забота руководства и достаточность мер нематериального и неденежного стимулирования	40	2
Соответствие нынешним своим потребностям действующей системе стимулирования в организации	33	3
Возможность карьерного роста	13	4
Работа в организации в целом устраивает	12	5

Итак, в целом результаты анкетирования неоднозначные. Преимуществом, безусловно, являются – удовлетворенность трудом, условиями труда, уровнем информированности о системе стимулирования персонала. Отрицательной стороной в ООО «Аркада» является недовольство большинства работников заработной платой, непонимание значительной части работников своего вклада в реализацию целей организации и оптимальности соотношения заработной платы, неверие работников в возможность карьерного роста.

Важная роль в управлении конфликтными ситуациями отводится контролю их уровня, который осуществляется путем диагностики сигналов конфликта. Для организации профилактических мероприятий необходимо провести комплексную оценку ситуации, необходимо выявить тип наиболее часто возникающих конфли-ктов, определить основные факторы конфликта, описать модели поведения персонала.

В целях анализа конфликтных ситуаций и уровня конфликтности были исследованы основные отделы ООО «Аркада»: отдел кадров, бухгалтерия, ПТО и др.

Всего в наблюдении были исследованы 12 отделов ООО «Аркада», в количестве 256 человек. Так, метод наблюдения позволил составить мнение как о каждом респонденте, его индивидуально-личностных и поведенческих особен-ностях, так и в целом сделать вывод об общем коллективе предприятия. Фрагмент анализа результатов наблюдения на примере 256 сотрудников представлен в таблице 10.

Каждый сотрудник (работник) наблюдался на предмет: общительности (коммуникабельности), открытости, спокойствия при общении и контактирования с людьми, суетливости, темперамента, чувства юмора, дипломатических качеств, дружелюбия, склонности к конфликтному поведению и созданию конфликтных ситуаций в организации.

Наблюдаемые сотрудники с похожими признаками были сведены в отдельные группы.

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 24,5% человек в разных отделах ООО «Аркада» склонны к созданию конфликтных ситуаций: отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации.

Таблица 10

Анализ результатов наблюдения сотрудников (работников) ООО «Аркада»

Количество испытуемых (чел.)	В % к итогу	Личностные и поведенческие особенности (характеристика человека)
40	15,5	Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
29	11,5	Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению
46	18,0	Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора, заводной, высокие дипломатические качества
36	14	Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок
43	17,0	Суетливый, общительный, добродушный, обидчивый, но бесконфликтный
33	13,0	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
29	11,0	Тихий, спокойный, добродушный, дружелюбный, не общительный бесконфликтный
Всего: 256 чел.	100

Далее было проведено тестирование сотрудников вышеотмеченных отделов ООО «Аркада». Психологическое тестирование сотрудников проводилось по двум методикам:

1. Тест описания поведения К. Томаса. Сотрудникам различных отделов ООО «Аркада» было предложено пройти тест описания поведения К. Томаса. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

2. Тест "Самоконтроль в общении (М. Снайдера). Тест позволяет выявить уровень коммуникативного контроля. По мнению М. Снайдера люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Люди с низким коммуникатив-ным контролем более непосредственны и открыты у них более устойчивое "Я", мало подверженное изменениям в различных ситуациях.

Анализируя полученные в результате наблюдения результаты, было определено (см. рис. 1):

- что 115 респондентов обладают высоким уровнем общительности;

- 103 человека обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако, им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами;

- 38 человек отличается низким уровнем общительности (довольно замкнуты, предпочитают одиночество, застенчивы).

Рис. 1. Выявленный уровень общительности работников ООО «Аркада»

Затем, рассматривая уровень самоконтроля в общении, был сделан вывод, что большинство протестированных сотрудников обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих.

Двадцать восемь человек обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях.

У девяти сотрудников выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их "неудобными в общении".

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников ООО «Аркада», было выявлено:

- 74 человека предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон – (59 человек из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации);

- соперничество в конфликте характерно для 16 сотрудников;

- 166 человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, они способны пойти на компромисс.

Итак, на основе полученных в ходе наблюдения и тестирования данных была составлена сводная таблица результатов анализа общительности, склонности к конфликтному поведению отдельно по каждой выявленной группе сотрудников ООО «Аркада» (таблица 11).

Таблица 11

Сводная таблица результатов наблюдения и тестирования

Кол-во (чел.)	Показатели			Общий вывод
	Стиль конфликтного поведения	Уровень общительности	Самоконтроль в общении
25	Сотрудничество Компромисс	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, способен на сотрудничество, компромисс; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях
16	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общителен, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, "неудобен в общении"
38	Сотрудничество	Нормальная коммуникабельность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
56	Сотрудничество Компромисс	Нормальная коммуникабельность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
40	Сотрудничество	Нормальная коммуникабельность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации.
26	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Высокий уровень	Чрезмерно общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
27	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, находит компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях
28	Компромисс Избегание	Низкий уровень	Высокий уровень	Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
256

Таким образом, для ООО «Аркада» характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и средний уровень сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования являлось интервью, цель которого заключалась в выявлении причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Аркада» и условий преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы данного интервью включали:

1. Возникали у вас конфликты с коллегами по работе?

2. Какие конфликты наиболее часто возникают у вас с клиентами?

3. Возникали у вас конфликты с руководителями?

4. Какие были причины конфликтов? В чем они выражалась?

5. Каким образом, на ваш взгляд, можно эффективно предотвратить конфликты в вашем отделе?

Далее был проведен анализ результатов интервью. Данные интервью свидетельствуют о том, что:

- 40% конфликтных ситуаций у работников ООО «Аркада» возникают в общении с коллегами по работе;

- 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями (в основном работники не довольны своей заработной платой, ее начислением, задержкой с выплатой пособий);

- 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

В таблице 12 указаны наиболее часто встречающиеся причины конфликтных ситуаций в ООО «Аркада».

На основании данных диагностики в коллективе выявляются "группы риска", "конфликтоносители", а также всвязи с выявленными результатами необходимо разработать программу мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций в ООО «Аркада».

Таблица 12

Причины конфликтных ситуаций в ООО «Аркада»

Ситуация (тип конфликта)	Причины конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации с коллегами	1. Несовпадение взглядов 2. Психологическая несовместимость 3. Распределение обязанностей по работе 4. Борьба за лидерство в коллективе
Конфликты с руководителем (руководителями отделов, служб)	1. Невыполнение требований руководителя 2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение 3. Несоблюдение руководством компании обязанностей по выплате заработной плате (по размеру и сроку), сохраняющаяся напряженность в данном вопросе
Конфликты с клиентами	1. Несовместимость общения 2. Работник (специалист) не предоставляет точную информацию клиенту

Таким образом, резюмируя главу, следует выделить основные результаты анализа. Так, в качестве положительных сторон управления персоналом и конфликтными ситуациями в ООО «Аркада» можно выделить: действующий Коллективный договор и функционирование профсоюзного комитета в вопросах разрешения конфликтных ситуаций на уровне трудового законодательства, т.е. между работодателем и трудовым коллективом.

Оценка результативности труда работников отразила высокую эффективность, т.к. был отмечен как рост выручки предприятия, так и производительности труда в 2015-2018 гг. Результаты анкетирования отразили в целом – удовлетворенность трудом, условиями труда, уровнем информированности о системе стимулирования персонала. Также для ООО «Аркада» характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и средний уровень сотрудничества в конфликтной ситуации.

Отрицательные стороны: отсутствие комплексной и четко разработанной методики (технологии) управления конфликтными ситуациями в ООО «Аркада». Конфликтные ситуации разрешаются только на уровне ТК РФ и коллективного договора.

Были выявлены рост коэффициента постоянства состава, так и роста текучести кадров в 2018 году, при этом анализируя причины текучести работников организации было отмечено, что большое их количество покидает организацию из-за неудовлетворительной заработной платы, далее работники сочли свою работу неинтересной (14%), значительный удельный вес составляют нарушения трудовой дисциплины работников.

Результаты анкетирования отразили недовольство большинства работников заработной платой, непонимание значительной части работников своего вклада в реализацию целей организации и оптимальности соотношения заработной платы, неверие работников в возможность карьерного роста.

Установлено, что 40% конфликтных ситуаций у работников ООО «Аркада» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями (в основном работники не довольны своей заработной платой, ее начислением, задержкой с выплатой пособий) и 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (абонентами).

На основании вышеизложенных проблем разработаем направления совершенствования управления конфликтными ситуациями в ООО «Аркада», что будет осуществлено в следующей главе.

3. Пути совершенствования управления конфликтами в ООО «Аркада»

3.1. Общие направления и технологии профилактики конфликтов на предприятии

В начале следует определить пути разрешения уже выявленных конфликтных ситуаций в ООО «Аркада» на основании анализа во второй главе курсовой работы (см. таблицу 13).

Таблица 13

Пути разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Аркада»

Ситуация (тип конфликта)	Разрешение конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации с коллегами	1. Строго выполнять свои обязанности 2. Не поддаваться на эмоциональные провокации 3. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте 4. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие
Конфликты с руководите-лем (руководителями отделов, служб)	1. Разъяснение руководителем требований к работе 2. Своевременно и качественно выполнять свою работу 3. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации 4. Четко исполнять достигнутое соглашение по заработной плате
Конфликты с клиентами	1. Придерживаться этических, моральных норм поведения 2. Усилить самоконтроль в общении 3. Знание правовых норм, условий договора, начислений абонентской платы за услуги

Сформулируем необходимые технологии работы по профилактике конфликтов в ООО «Аркада».

1. Формирование бесконфликтного имиджа руководителя (руководителей отделов, служб). Выступая посредником в конфликтной ситуации с подчиненными, руководителю следует придерживаться следующих правил:

1) аргументированность своих требований в конфликте;

2) умение слушать подчиненных в конфликте;

3) соблюдение правил делового этикета;

4) готовность при необходимости идти на компромисс.

2. Следует внедрить специальные тренинги как для персонала, так и для руководителей ООО «Аркада». Участие в тренинге можно использовать для изучения структуры и процесса развития конфликта, а также для приобретения и углубления опыта по конструктивному поведению в конфликтах и их разрешению. В ходе тренинга можно использовать видеозапись для того, чтобы участники могли оценить свое поведение в конфликтной ситуации со стороны.

3. Разработка кодекса корпоративного поведения сотрудников. Одним из способов снижения уровня конфликтности может стать введение определенных стандартов, установленных на основе анализа наилучшей практики корпоративного поведения.

В основу Кодекса корпоративного поведения сотрудников ООО «Аркада» следует положить следующие принципы:

1) Создание атмосферы взаимного доверия и уважения между всеми сотрудниками.

2) Строгое соблюдение общепринятых стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной деятельности.

3) Обеспечение равного отношения ко всем сотрудникам.

4) Создание оптимальной структуры и внедрение современных методов и технологий в кодекс корпоративного поведения сотрудников ООО «Аркада».

5) Своевременное и достоверное раскрытие информации перед сотрудниками.

6) Создание всесторонней и действенной системы контроля за принятием наиболее существенных решений.

7) Постоянное совершенствование стандартов кодекса корпоративного поведения.

4. Разработка кодекса принципов по урегулированию конфликтной ситуации. Мудрый руководитель, накапливая опыт разрешения конфликтов, постепенно превращает его в специальный кодекс принципов.

Фрагмент одного из таких кодексов поведения в конфликтной ситуации, в ООО «Аркада», может быть представлен следующим образом:

1. Проявляйте доброжелательность во взаимоотношениях с коллегами.

2. Реализуйте себя в инновациях, а не в конфликтах.

3. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения.

4. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

5. Умейте дорожить тем, чем те дорожат, кем вы дорожите.

6. Взгляды, мнения - собственность. Вкусы, привычки - собственность. Давайте уважать их хотя бы в этом качестве.

5. Улучшение психологического климата в коллективе: проведение фирмен-ных праздников. Моральный климат в коллективе влияет на эффективность его работы по достижению поставленных целей, поэтому одними из возможных способов поддержания благоприятной обстановки в организации являются создание эффективной системы оценки работы персонала и проведение тренингов построения команды, а также коммуникативных тренингов. Развлекательные мероприятия необходимы, прежде всего, для созданий в коллективе дружеского, человеческого контакта и ощущения "сопричастности" общей цели, идее. При правильной организации они станут поводом для сплочения коллектива, методом формирования команды, удачным способом мотивации в работе.

Предполагаемые социальные результаты в результате разработанных мероприятий являются довольно значимыми как с точки зрения всей компании – ООО «Аркада», так и с точки зрения отдельных ее сотрудников, так как позволят предприятию поднять уровень трудоспособности работников и эффективности их труда вследствие удовлетворенности социальной политикой организации.

В целом стратегия предупреждения конфликтов представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и обучающегося характера: улучшение условий и климата труда, соблюдение правил внутреннего распорядка, следование традициям компании, а также построение системы нематериальной мотивации, включающее в себя обучение и тренинги.

Итак, моделирование технологии управления конфликтами будет играть важнейшую роль в функционировании и развитии ООО «Аркада». На основании организационно-экономического механизма управления организацией сформируем комплексную модель управления социально-трудовыми конфликтами, включающую 7 этапов.

Профилактика социально-трудовых конфликтов в ООО «Аркада» должна быть направлена на создание организационных условий, минимизирующих возникновение противоречий деструктивного характера в организационно-управленческой среде, базироваться на комплексной диагностике конкретных особенностей организационной среды и межличностных отношений в коллективе.

Таким образом, в соответствии с целями деятельности организации необходимо выделить следующие ключевые принципы технологии управления конфликтами в ООО «Аркада»:

- формирование технологии управления конфликтами целесообразно осуществлять на базе процессного подхода;

- технология управления конфликтами должна быть нацелена на обеспечение эффективности коллективной деятельности, особо должна отмечаться инициатива сотрудников;

- важным элементом технологии управления конфликтами является информированность персонала по вопросам стратегии развития организации;

- эффективность технологии управления конфликтами должна определяться в соответствии с требованиями системы менеджмента качества.

В целях эффективного управления возникающими разногласиями в ООО «Аркада», их предотвращения, а также для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников желательно ввести в штат конфликт-менеджера. Конфликт-менеджер отличается от конфликтолога тем, что он разрабатывает ситуационную технологию работы с конфликтным потенциалом в организации, внедряющей инновации.

Планируемая Программа мероприятий, разработанная данным специалистом, должна иметь следующую основную цель - поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться. Данная группа меропри-ятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования.

Предлагаются следующие принципы оценки эффективности деятельности по управлению конфликтами в ООО «Аркада»: принцип системности оценки; принцип профессиональной целенаправленности; принцип систематичности; принцип всесторонности оценки; принцип объективности оценки; принцип научно обоснованного подхода; принцип гуманистической направленности; принцип конфиденциальности; принцип компетентности.

Итак, все перечисленные принципы необходимо использовать адекватно конкретной конфликтной ситуации, учитывая различные характеристики конфликта, а также особенности сотрудников, участвующих в конфликтном взаимодействии.

3.2. Формирование конфликтологической и стресс-компетентности сотрудника предприятия

Специальная конфликтологическая подготовка и формирование конфликто-логической компетентности работника ООО «Аркада» позволит выполнять профессиональные функции в наиболее благоприятных условиях, которые он сознательно создает.

Формирование конфликтологической компетентности руководителя позволит точно разбираться в истинных причинах конфликтного противостояния, индиви-дуально-личностных особенностях оппонентов, их эмоциональных состояниях, планируемых стратегиях конфликтной деятельности и возможных приемах воздей-ствия. Высокий уровень конфликтологической компетентности является важной характеристикой профессионализма руководителей, т.к. конструктивное управление конфликтами в подавляющем большинстве случаев позитивно сказывается на результативности деятельности организации.

Конфликтологическая компетентность, являясь важной составляющей профессиональной компетентности руководителя, тесно связана с другими видами компетентности: социально-психологической, психолого-педагогической, социально - перцептивной, административно-правовой.

Исследование данной проблемы предполагает решение многих задач, одной их которых является формирование понятия потенциала индивидуально-личностного развития руководителя.

Уровень сформированности компонентов готовности работников к конструк-тивному разрешению конфликтов специалисты могут проверить в рамках проводимых курсов повышения квалификации, тренингов, учебных занятий в ходе устных опросов и анкетирования.

Исключительно важным в процессе обучения руководителей и сотрудников основным принципам и методам конфликт-менеджмента является формирование у них таких качеств, как системность, гибкость мышления, способность диагно-стировать и формулировать конфликтологические проблемы в коллективе.

Очевидно, что методы формирования конфликтологической компетентности должны способствовать развитию у сотрудников и руководителей ООО «Аркада» общеуправленческих и специальных конфликтологических умений. Одновременное развитие названных групп умений в процессе формирования конфликтологической компетентности можно осуществить путем использования активных методов обучения.

Развитие навыков системного анализа, выработка умения объективно оценивать конфликтную ситуацию и принимать управленческие решения, а также обучение эффективному внутригрупповому и межличностному взаимодействию реализуется посредством использования деловых игр, разбора конкретных ситуаций, групповых дискуссий, тренингов.

В процессе формирования конфликтологической компетентности рекомен-дуется использовать инновационные технологии, способствующие индивидуально-личностной ориентации учебного процесса и реализации компетентностного подхода:

- проблемно-ориентированный междисциплинарный подход;

- методы, основанные на изучении практики (case studies);

- проектно-организованные технологии обучения работе в команде над комплексным решением практических задач;

- применение предпринимательских идей в содержании курсов;

- методы контекстного обучения (таблица 14).

Таблица 14

Методы формирования конфликтологической компетентности в

ООО «Аркада»

Метод	Форма проведения
Методы активного обучения (неимитационные методы)	Проблемная лекция Круглый стол Лекция-конференция Программированное обучение Олимпиада Эвристическая беседа Практические групповые и индивидуальные упражнения
Имитационные методы (неигровые)	Ситуационные решения Решение конкретных конфликтологических задач Конкурс практических и научных работ с обсуждением Кейс-метод Моделирование производственных процессов Анализ и обсуждение специальных и учебных видеозаписей
Имитационные методы (игровые)	Мозговая атака Деловые игры Игровое проектирование Круглый стол Дискуссии

Рассмотрим некоторые из перечисленных методов.

Конкурс профессионального мастерства актуализирует представления сотруд-ников о сути, содержании профессионального мастерства и способах его совершен-ствования, развивает их рефлексивные умения на примере конкретной деятельности, стимулирует проявление творчества. Конкурс либо служит составной частью определенного учебного занятия, либо выступает самостоятельной организованной формой. Организационная форма работы участников конкурса - или групповая, или индивидуальная. Участников предварительно знакомят с конкурсными заданиями, которые отражают содержание конкретной темы.

Применение метода конкретных ситуаций заключается в подборе практи-ческих ситуаций в соответствии с учебными целями, самостоятельном изучении ситуации обучающимися, групповом обсуждении решения проблемы, публичных выступлениях обучающихся при представлении решений. Метод сценариев предоставляет возможность приобрести "искусственный" опыт, оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Сценарии позволяют понять динамику воздействующих факторов, сделать специальные прогнозы и представить рациональные предложения по выходу из ситуации.

Эффективность проводимой работы по формированию конфликтологической компетентности можно оценивать по динамике показателей готовности работников к конструктивному разрешению конфликтов, а также по показателям эффективности профессиональной деятельности в целом.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятель-ности людей. Условием эффективной деятельности руководителя предприятия является его социально-психологическая компетентность, умение управлять профессиональным стрессом.

Модель управления профессиональным стрессом может состоять из следу-ющих этапов. На этапе диагностики необходимо определить группу профес-сиональных стрессоров исследуемой категории работников и провести стресс-мониторинг.

Основные методы исследования на данном этапе:

- на организационном уровне - анализ документов и анкетирование;

- на уровне работника - психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование.

По результатам анализа группы профессиональных стрессоров разраба-тывается специальная анкета для определения их уровня и проводится диагностика. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информа-ционной карты стресса, которая создается на двух уровнях: организации и работника. Банк комплексных информационных карт для различных категории сотрудников является информационно-аналитической базой разработки программы профилак-тики профессионального стресса сотрудников.

На этапе формирования программы профилактики профессионального стресса можно использовать следующие методы: экспертно-аналитический, метод модели-рования. Программа профилактики профессионального стресса должна разраба-тываться на уровне организации и работника. На уровне работника необходимо формировать модель стресс-компетентности сотрудника, которая позволяет учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики профессионального стресса.

На уровне организации – ООО «Аркада» предложим следующую программу мероприятий:

1) оценка степени влияния нездоровья работников на показатели деятельности. В качестве показателей могут быть приняты: рост числа прогулов, рост текучести кадров, рост числа больничных листов; рост числа аварий;

2) принятие как часть общей стратегии ООО «Аркада» заботу о психологическом состоянии работников;

3) совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Аркада»;

4) налаживание системы коммуникаций в организации;

5) оптимизация организации работы - эргономики рабочего места, доступности ресурсов для эффективного исполнения рабочих заданий, четкость должностных обязанностей, ответственности и прав;

6) систематизация обучения персонала, направленного на повышение конфликтологической и стресс-компетентности.

В целях профилактики профессиональных стрессов необходимо наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, проводить групповые тренинги.

Таким образом, предложенные рекомендации и разработанные мероприятия комплексно оптимизируют управление персоналом и конфликтными ситуациями в ООО «Аркада».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сформулируем основные выводы по результатам исследования.

Итак, конфликты являются характерной составляющей взаимоотношений сотрудников в любой организации. Причины конфликтов могут быть различными: материальные ресурсы, ценностные установки, интересы, властные полномочия, индивидуально-личностные особенности отдельных работников.

Типы конфликтом включают четыре основных вида:

1) внутриличностный конфликт;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт личности и группы;

4) межгрупповой конфликт.

Для того чтобы правильно понимать суть конфликта, необходимо: определить участников конфликта; определить объект конфликта; определить истинные, иногда скрытые потребности и мотивы сторон-участниц; решать конфликт, основываясь на потребностях сторон-участниц.

Итак, в практике управления конфликтами на предприятиях используют две основные стратегии: предупреждение конфликтов и разрешение конфликтов, при этом различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

В зависимости от того, какие мотивы инициировали конфликт, какие формы поведения продемонстрировали участники, руководителю нужно выбрать свои методы разрешения конфликтной ситуации.

Анализ управления конфликтами в ООО «Аркада» позволил сформулировать следующие выводы.

Итак, в качестве положительных сторон управления персоналом и конфликтными ситуациями в ООО «Аркада» были отмечены:

- действующий Коллективный договор и функционирование профсоюзного комитета в вопросах разрешения конфликтных ситуаций на уровне трудового законодательства, т.е. между работодателем и трудовым коллективом.

Оценка результативности труда работников отразила высокую эффективность, т.к. был отмечен как рост выручки предприятия, так и производительности труда в 2016-2018 гг.

Результаты анкетирования показали в целом – удовлетворенность трудом, условиями труда, уровнем информированности о системе стимулирования персонала. Также для ООО «Аркада» характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и средний уровень сотрудничества в конфликтной ситуации.

Отрицательные стороны: отсутствие комплексной и четко разработанной методики (технологии) управления конфликтными ситуациями в ООО «Аркада». Конфликтные ситуации разрешаются только на уровне ТК РФ и коллективного договора.

Были выявлены рост коэффициента постоянства состава, так и роста текучести кадров в 2018 году, при этом анализируя причины текучести работников организации было отмечено, что большое их количество покидает организацию из-за неудовлетворительной заработной платы, далее работники сочли свою работу неинтересной (14%), значительный удельный вес составляют нарушения трудовой дисциплины работников.

Результаты анкетирования отразили недовольство большинства работников заработной платой, непонимание значительной части работников своего вклада в реализацию целей организации и оптимальности соотношения заработной платы, неверие работников в возможность карьерного роста.

Установлено, что 40% конфликтных ситуаций у работников ООО «Аркада» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями (в основном работники не довольны своей заработной платой, ее начислением, задержкой с выплатой пособий) и 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (абонентами).

На основании вышеизложенных проблем были разработаны направления совершенствования управления конфликтными ситуациями в ООО «Аркада».

Итак, отмечены следующие необходимые технологии работы по профилактике конфликтов в ООО «Аркада».

1. Формирование бесконфликтного имиджа руководителя (руково-дителей отделов, служб).
2. Следует внедрить специальные тренинги как для персонала, так и для руководителей ООО «Аркада». Участие в тренинге можно использовать для изучения структуры и процесса развития конфликта, а также для приобретения и углубления опыта по конструктивному поведению в конфликтах и их разрешению.

3. Разработка кодекса корпоративного поведения сотрудников. Одним из способов снижения уровня конфликтности может стать введение определенных стандартов, установленных на основе анализа наилучшей практики корпоративного поведения.

4. Разработка кодекса принципов по урегулированию конфликтной ситуации. Мудрый руководитель, накапливая опыт разрешения конфликтов, постепенно превращает его в специальный кодекс принципов.

5. Улучшение психологического климата в коллективе: проведение фирменных праздников. Моральный климат в коллективе влияет на эффективность его работы по достижению поставленных целей, поэтому одними из возможных способов поддержания благоприятной обстановки в организации являются создание эффективной системы оценки работы персонала и проведение тренингов построения команды, а также коммуни-кативных тренингов. Развлекательные мероприятия необходимы, прежде всего, для созданий в коллективе дружеского, человеческого контакта и ощущения "сопричастности" общей цели, идее.

В целях эффективного управления возникающими разногласиями в ООО «Аркада», их предотвращения, а также для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников желательно ввести в штат конфликт-менеджера. Конфликт-менеджер отличается от конфликтолога тем, что он разрабатывает ситуационную технологию работы с конфликтным потенциалом в организации, внедряющей инновации.

В целях профилактики профессиональных стрессов необходимо наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотруд-никам открытую информацию об организации, сделать максимально возмож-ным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, проводить групповые тренинги.

Таким образом, предложенные рекомендации и разработанные меро-приятия комплексно оптимизируют управление персоналом и конфликтными ситуациями в ООО «Аркада».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• • 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) (по сост. на 30.12.2018 г.) // Российская газета. – 1993. - № 237.
  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (по сост. 07.05.2019 г.) // Собрание законодательства РФ. 2002. N 1. Ч. 1. Ст. 3
  2. Федеральный закон от 17.07.1999 № 181-ФЗ (в ред. от 09.05.2018, с) «Об основах охраны труда в Российской Федерации» // Справочно-правовая система Консультант Плюс.
  3. Федеральный закон от 12.01.1996 № 10-ФЗ (в ред. от 30.12.2018) «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»
     (принят ГД ФС РФ 08.12.1995) // Справочно-правовая система Гарант.
  4. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб: Издательство «Союз», 2018. – 543 с.

Акумова Н.В., Ярмольчук В.Г. Коллективно-договорные формы регулирования заработной платы [текст] / Акумова Н.В., Ярмольчук В.Г., гл 2: Зарубежный опыт социального партнерства - М.: «Социум», 2017. – 216 с.

Андриановская И.И. Некоторые вопросы теории современного правового регулирования труда // Журнал российского права. – 2011. - № 3. – С. 22-28.

• 1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. - СПб.: Питер, 2015. – 347 с.
  2. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. – М.: Дашков и ко, 2018. – 356 с.
  3. Бреддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 431 с.
  4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприя­тиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эф­фективного управления. - М.: ОАО «Издательство Экономи­ка», 2017. – 342 с.
  5. Богалдин-Малых В.В. Современное управление. Российская реальность.- М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2015. – 272 с.
  6. Богданов, Е. Н. Психология личности в конфликте. Учебное пособие/ Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин. СПб., Питер, 2017. – 516 с.
  7. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. Пер. с нем. – М.: АО «Интерэксперт», 2017. – 287 с.
  8. Васильева Н.В., Лехциер З.В. Конфликты и пути их решения // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 6.
  9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя - практика: Пер. с англ. - М.: Дело. 2017. – 369 с.
  10. Герзон М. Лидерство через конфликты. М.: Издательство "Манн, Иванов и Фербер", 2011. – 246 с.
  11. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 328 с.
  12. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2011. – 387 с.
  13. Захаров Е.В. Управление конфликтами в организации // Менеджмент. – 2018. - № 3.
  14. Иванов Ю.И., Русанов Ф.М. Рынок, предпринимательство, кадры. Учебное пособие. – М.: РАУ, 2018. – 582 с.
  15. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и РR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2018. – 416 с. (Серия «Новые технологии»).
  16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2011. – 452 с.
  17. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2018. – 457 с.
  18. Коротков, Э.М. Антикризисное управление. Учебник / Э.М. Коротков. М.: ИНФРА-М, 2015. - 532 с.
  19. Коротков Э.М., Гагаринская Г.П. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии. Уч. пособ. - Академический проект, Москва, УМО, 2018. – 378 с.
  20. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб: Питер, - 2011. – 678 с.
  21. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: БЕК, 2010. - 490 с.
  22. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 326 с.
  23. Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2013. – 287 с.

Ляхова Е.А. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2011. - № 9.

Маслова Т.С. Расчеты с персоналом по оплате труда // Современный бухучет. – 2018. - № 3.

• 1. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА – М, 2017. - 375 с.
  2. Основы менеджмента / Под ред. В.Р.Веснина – М.: ООО «ТД. ''Элит-2000''», 2014. – 556 с.

Павлович М.Н. Образ конфликтной ситуации в зависимости от уровня конфликтности // Проблемы психологии. – 2015. - № 1.

• 1. Ситникова О.Д. Управление конфликтами: документы для анализа текущей ситуации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2011. - № 3.

Стрыгина В.В. Почему происходят конфликты в компании? // Арсенал предпринимателя. – 2018. - № 2.

• 1. Чумак, В. Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие / В.Г. Чумак. Ростов: Феникс, 2015. – 748 с.
  2. Хасан, Б. И. Конструктивная психология конфликта. Учебное пособие / Б.И. Хасан. - М.: Статут, 2015. – 378 с.

Щербакова О.И. Теория и практика регулирования конфликтных ситуаций в управленческой деятельности // Известия ИГЭА. – 2017. - № 3.

Приложение 1

Директор

Заместитель директора по экономике

Заместитель директора по СМР и производству

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Строительно-монтажные бригады

Ремонтные бригады

Бригадиры

Рабочие

Бригадиры

Рабочие

Отдел снабжения

Начальник отдела

Менеджеры

Отдел сбыта

Начальник отдела

Менеджеры

Отдел маркетинга

Начальник отдела

Менеджеры

Общий отдел

Организационно-управленческая структура

ООО «Аркада»

1. Чумак, В. Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие / В.Г. Чумак. Ростов: Феникс, 2015. – С. 348. ↑

2. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2011. – С. 26. ↑

3. Павлович М.Н. Образ конфликтной ситуации в зависимости от уровня конфликтности // Проблемы психологии. – 2015. - № 1. – С. 42. ↑

4. Щербакова О.И. Теория и практика регулирования конфликтных ситуаций в управленческой деятельности // Известия ИГЭА. – 2017. - № 3. – С. 25. ↑

5. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб: Издательство «Союз», 2010. – С. 218. ↑

6. Ляхова Е.А. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2011. - № 9. – С. 52. ↑

7. Хасан, Б. И. Конструктивная психология конфликта. Учебное пособие / Б.И. Хасан. - М.: Статут, 2015. - С.115. ↑

8. Стрыгина В.В. Почему происходят конфликты в компании? // Арсенал предпринимателя. – 2010. - № 2. – С. 38. ↑

9. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 71. ↑

10. Коротков Э.М., Гагаринская Г.П. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии. Уч. пособ. - Академический проект. – М.: УМО, 2015. – С. 55. ↑

11. Захаров Е.В. Управление конфликтами в организации // Менеджмент. – 2010. - № 3. – С. 61. ↑

12. Там же, С. 62. ↑

13. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. - СПб.: Питер, 2015. – С. 13. ↑

14. Ситникова О.Д. Управление конфликтами: документы для анализа текущей ситуации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2011. - № 3. – С. 26. ↑

15. Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2013. – С. 39. ↑

16. Коротков, Э. М. Антикризисное управление. Учебник / Э.М. Коротков. М.: ИНФРА-М, 2015. - С. 432. ↑

17. Васильева Н.В., Лехциер З.В. Конфликты и пути их решения // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 6. – С. 48. ↑

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 99. ↑

19. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб: Питер, - 2011. – С. 212. ↑

20. Основы менеджмента / Под ред. В.Р.Веснина – М.: ООО «ТД. ''Элит-2000''», 2014. – С. 256. ↑

21. Маслова Т.С. Расчеты с персоналом по оплате труда // Современный бухучет. – 2010. - № 3. – С. 56. ↑