Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной деятельности любого предприятия, организации или учреждения весьма актуальной в перспективе становится задача менеджмента человеческих ресурсов организации посредством внедрения современных инструментов. По своей сути, формирование системы менеджмента человеческих ресурсов организации – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, которые направлены на полное и своевременное обеспечение предприятия сотрудниками требуемого уровня квалификации и специальностей, способными решать производственные задачи, возложенные на их. Именно вопросы, связанные с менеджментом человеческих ресурсов, на примере филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск и стали темой представленной курсовой работы.

Актуальность темы исследования заключается в том, что менеджмент человеческих ресурсов организации на основе достоверной информации о качественных и количественных характеристиках и тенденциях развития человеческих ресурсов организации, позволяет планировать численность и структуру персонала такой организации на основе прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации, движения кадров, характера процессов развития и задач реструктуризации организации.

Объект исследования – филиал ООО «Газпром-информ» в г. Югорск.

Предмет исследования – человеческие ресурсы персонала филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск.

Цель исследования – изучить особенности системы менеджмента человеческих ресурсов организации на примере филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск.

Задачи исследования:

– изучить теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

– провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на примере филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск;

– разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов для филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск.

Теоретическую основу представленного исследования составили научные труды отечественных специалистов, посвященные проблемам менеджмента человеческих ресурсов, таких как Н. И. Кабушкин, Ю. Ф. Волков, Ю. С. Сергеев, Р. Р. Веснин, М. Армстронг, П. В. Романов, Е. Е. Вершигора и другие.

Практическая значимость представленной работы заключается в разработке рекомендаций по улучшению системы менеджмента человеческих ресурсов для филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск, которые возможно в дальнейшем применить на практике.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав (теоретическая, аналитическая и проблемная), объединяющих семь параграфов, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие менеджмента человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы – это набор навыков и характеристик, которые определяют способность персонала организации к определенной деятельности [9, с. 41]. Можно говорить о ресурсах конкретного сотрудника в рамках фирмы, а можно рассматривать проблемы человеческих ресурсов как среднюю характеристику в масштабах региона или страны.

Персонализированное восприятие направлено на анализ потенциала конкретного человека, а анализ коллектива позволяет сделать выводы о ресурсах фирмы.

Менеджмент (управление) человеческими ресурсами основан на том, что человеческий фактор – неотъемлемая часть любой деятельности, на нем основывается работа практически каждого предприятия. Поэтому менеджмент человеческих ресурсов требует регулирования и систематизации, а также является одним из важнейших аспектов в руководстве компанией [9, с. 47].

Главная задача менеджмента человеческих ресурсов – извлечь максимальную выгоду, сделав труд работников наиболее эффективным. Речь не только об организации процесса и найме квалифицированного персонала, но и о грамотном подходе к работникам. Наладить техническую часть производства довольно просто, а в случае с людьми процесс сложнее: вмешивается психологический фактор. В процессе могут возникать конфликты, профессиональное выгорание и отсутствие мотивации [22, с. 19].

Понятие «человеческие ресурсы» часто путают с числом работников, т.е. с персоналом организации. Понятие «персонал организации» учитывает всех людей, занятых на предприятии, в том числе тех, кто работает удаленно или привлекается на конкретные проекты. В свою очередь, «кадры» – это непосредственно зачисленные в компанию сотрудники, заключившие трудовой договор. Всех этих людей можно посчитать и внести в статистику.

А вот «человеческие ресурсы» более абстрактный показатель и зависит не от количества, а от качества и потенциала. Например, в обе смены работают по 5 работников. Но одна смена изготавливает 5 изделий, а другая – 20, причем такого же качества. Потенциал при одних и тех же вводных данных разный и очевидно, что в первой смене имеется проблема. Она может заключаться в недостатке мотивации, нехватке навыков или быть следствием других факторов, которые необходимо устранить [9, с. 50].

Развитие человеческих ресурсов имеет свои особенности. в менеджменте человеческих ресурсов всегда имеются исходные данные – навыки и умения сотрудников, также всегда есть возможность для их развития. Оно может быть комплексным – когда прокачиваются все компетенции, или точечным – когда улучшаются отдельно взятые характеристики. Развитие человеческих ресурсов в целом способствует повышению эффективности работы компании. Управляющий должен понимать важность этого процесса, непрерывно оценивая и анализируя возможности сотрудников, а также уделять большое внимание возможностям для их развития. Именно на руководителе лежит создание ситуаций, в которых работник может проявить свои навыки, попробовать себя в новой роли или расширить пределы своих возможностей. Основные особенности развития системы менеджмента человеческих ресурсов:

– в глобальном масштабе развитие человеческих ресурсов приводит к синергии и увеличению эффективности работы всего предприятия;

– на высшем уровне организации система менеджмента человеческих ресурсов начинается с разработки стратегического плана развития организации, формирования управленческих целей;

– на следующем этапе производится формулирование целей для сотрудников, которые влияют на качество деятельности и ресурсы компании;

– в плане организации на год, а также в программах социального развития отражаются отдельные критерии и сферы личностного развития персонала [29, с. 103].

Также на повышение качества человеческих ресурсов влияет повышение квалификации и обучающие программы. Для грамотного функционирования системы необходимо также учитывать условия труда и трудовой распорядок, который регулируется соответствующими документами.

Следить за персональным развитием персонала организации позволяют регулярные опросы и анкетирование, а к мероприятиям, влияющим на анализ показателей, относят консультирование, наставничество, оценку прогресса. Кроме этого, источниками информации о профессиональной квалификации и личностном росте служат личные дела сотрудников и документация для аттестации. Формировать подход к развитию человеческих ресурсов каждой организации стоит самостоятельно, учитывая свои особенности и структуру. В этом процессе должны быть заинтересованы все сотрудники, иначе выстроить целостную схему не получится. Необходимо выявить для себя нужные взаимодействия в рамках разработанной структуры, чтобы выяснить, какая из областей деятельности предприятия наиболее сильно зависит от человеческих ресурсов и нуждается в развитии их потенциала [25, с. 87].

Стратегия менеджмента человеческих ресурсов в организации должна быть комплексной, а не локальной. Иначе отдельные отделы или подразделения могут уйти далеко вперед по этим показателям, что, как ни парадоксально, может негативно отразиться на общей картине. Всегда есть разница между идеальной и реальной системой. При сбалансированной картине концепция менеджмента человеческих ресурсов в организации развивается непрерывно, оказывая позитивное влияние на улучшение ее показателей, эффективность производства и общую продуктивность. На практике возможности для развития потенциала сотрудников есть не всегда, а приоритет отдается другим, более выгодным на конкретный момент задачам. Однако пренебрегать обучением и совершенствованием сотрудников – не лучший вариант, ведь от их личной эффективности зависит успех всего предприятия.

Говоря о менеджменте человеческих ресурсах и их улучшении, нельзя не затронуть тему инвестирования. Применительно к данному аспекту имеются в виду финансовые и временные затраты, которые расходуются на получение специальных навыков, повышение физической или умственной подготовки, улучшение здоровья, раскрытие новых или развития уже имеющихся компетенций. В отличие от других видов вложений, инвестиции в человеческие ресурсы имеют ряд особенностей. Зависимость от времени Эффективность инвестирования в человека (в отличие от предприятия) прямо зависит от его срока жизни и здоровья. Чем раньше сделаны инвестиции – тем лучше. Например, языковая школа для ребенка будет эффективнее, чем для его родителей. А молодые сотрудники быстрее освоят навыки и найдут пути их применения, чем их возрастные коллеги [29, с. 111].

Таким образом, человеческие ресурсы – это важный ресурс, который оказывает влияние и на работу предприятия в целом, и на личную эффективность отдельно взятой персоны. Повышение квалификации, работа с мотивацией, а также выбор наиболее эффективной системы управлениями человеческими ресурсами позволяет улучшить работу предприятия при сохранении вводных данных. Роль человеческих ресурсов на предприятии имеет большой потенциал. Важно сказать, что речь идет не о количестве, а о качестве, то есть об улучшении характеристик при сохранении численных показателей.

1.2. Основные концепции менеджмента человеческих ресурсов

Концепций менеджмента человеческих ресурсов достаточно много, поэтому рассмотрим существующие концепции менеджмента человеческих ресурсов, которые активно используются в современном мире.

Контроль результатов. Такая система менеджмента человеческих ресурсов чаще всего применяется в случае, если руководство не централизовано. Устанавливаются определенные показатели, после чего задачи делегируются отдельным субъектам. Здесь необходимо иметь четко прописанные этапы работ, методы контроля, временные рамки выполнения. После завершения цикла полученные результаты сравниваются с плановыми.

Установка целей и планов является серьезной мотивацией для сотрудников, что позволяет им достигать поставленной планки и превышать ее. Упор идет именно на количество, поскольку оно является основной мерой для заданных показателей. Сумма продаж, количество новых клиентов, произведенный товар – все это можно установить и превратить в цель для достижения. При успешном управлении, построенном на контроле результатов, выполняются следующие факторы:

– существует четкое понимание работы предприятия для возможности планирования и установки количественных показателей;

– сотрудники мотивированы на выполнение планов, а установленные нормы достижения реальны;

– оценка результатов всегда влияет на формирование дальнейших задач и планов [25, с. 94].

Контроль мотивации. Это более персонализированная модель менеджмента человеческих ресурсов, основанная на изучении потенциала сотрудников, а также учете их личных интересов и потребностей. Такой подход более индивидуальный и опирается на улучшение климата в коллективе, взаимодействие с подчиненными и возможность интегрировать личную мотивацию в производственный процесс. При этом виде менеджмента человеческих ресурсов заинтересованность сотрудников в результате становится личной, к выполнению задач они относятся более ответственно, чем при жестком контролировании плановых показателей.

Для систематизации мотивационного менеджмента человеческих ресурсов существуют различные модели, активно использующиеся на успешных предприятиях. К ним относятся:

– модель менеджмента человеческих ресурсов, основанная на стимулировании и взыскании – на оценке деятельности при помощи премий и штрафов или иных мотивационных инструментов;

– модель менеджмента человеческих ресурсов, основанная на личностном росте, когда наградой за успешную работу является признание навыков, профессионализма, карьерный рост и вознаграждение индивидуальных амбиций;

– модель менеджмента человеческих ресурсов, основанная на прямом вовлечении в процесс: ведение групповых проектов, делегирование работникам важных задач, принятие участия в административных процессах, ответственность за результат [29, с. 127].

Контроль ограничений. При данном виде менеджмента человеческих ресурсов устанавливается определенная степень самостоятельности работников в оговоренных заранее пределах. Такую систему также называют «рамочной». Алгоритм действий в случае рамочного управления выглядит так:

– создается задача, назначается сотрудник для ее выполнения;

– руководителем устанавливаются сроки работ и результат, определяются границы самостоятельности сотрудника, которые не будут нарушаться обеими сторонами;

– определяются способы контроля процесса: сроки, этапы;

– задача выполняется сотрудником любым способом, вписывающимся в условленные рамки [25, с. 96].

В подобных условиях активизируется инициатива, появляется заинтересованность в финальном результате. Самостоятельный выбор способа реализации задачи позволяет работнику проявить инициативу и улучшить собственные навыки, а его руководителю – оценить потенциал подчиненного. Однако наличие ограничений может сыграть и негативную роль.

Делегирование. Это один из самых совершенных способов менеджмента человеческих ресурсов для раскрытия потенциала работников. По факту, это управленческая система, основанная на этом способе, подразумевает передачу сотруднику ответственности за результат и способствует повышению дисциплины и вовлеченности в процесс. Эта модель похожа на описанную выше, но отличается большей свободой действий и высшей степенью ответственности. Делегирование – это назначение части задач из функционала руководителя на уровень ниже. Такой способ позволяет:

– разгрузить руководящее звено;

– дает работнику показать себя.

Заинтересованность и личная ответственность могут быть отличными мотиваторами, однако всегда есть риск того, что задача будет выполнена не совсем верно. При делегировании необходимо четко устанавливать задачу, границы ответственности и степень ответственности за свои решения. Делегирование может быть как полным, когда поручается целая задача или проект, так и частичным, когда речь идет о конкретных этапах. Применительно к человеческим ресурсам делегирование позволяет наиболее ярко выявить потенциал работника, поскольку заставляет его шагнуть за грань собственных навыков и компетенций. Непривычные условия способны раскрыть новые способности и дать поле для их реализации.

1.3. Человеческий потенциал как основная часть человеческих ресурсов организации

Как было сказано выше, основной компонент человеческих ресурсов организации, обеспечивающий их ценность – потенциал человеческих ресурсов или просто человеческий потенциал.

В современной экономике под человеческим потенциалом организации понимаются источники способностей, знаний, умений персонала организации, которые можно привести в действие, применить для решения какой-нибудь задачи организации или способности отдельного лица, страны, общества в определенной области. Понятие человеческого потенциала хоть и привязано к понятию «человеческие ресурсы», при этом вообще само понятие «потенциал» (научный, денежный, духовный, кадровый, экономический, военный, трудовой) представляет собой собирательную, обобщенную характеристику ресурсов, которая привязана к времени и месту.

Т.е. человеческий потенциал является отражением ресурсного нюанса социально-экономического развития, под которым потенциалом понимается совокупность возможностей всех людей, занятых в данной компании и решающих определенные задачи (Приложение 1) [8, с. 216].

Также можно сказать, анализ человеческого потенциала лучше всего и необходимо осуществлять, беря во внимание экономические предпосылки, при тесной связи с производственным, научно-техническим, трудовым потенциалом, оказывающие конкретное воздействие на высококачественные и количественные характеристики кадрового потенциала, действенного его использования и закономерности его развития.

Анализ человеческого потенциала персонала организации представляет собой целенаправленный процесс по установлению соответствия его возможностей, параметров и мотиваций занимаемых должностей (Приложение 2).

Управление человеческим потенциалом – это процесс, который направлен на его измерение, оптимизацию, развитие и реализацию в данной компании. Т.е., говоря о развитии потенциала кадров, необходимо выделить такую управленческую функцию, как оценка потенциала сотрудника, то есть оценка способностей профессионально-должностного продвижения сотрудника или зачисления в резерв его. Для этого необходимо: найти круг интересов сотрудника; выявить карьерные предпочтения; определить степень соответствия свойств сотрудника требованиям планируемой должности; выявить потребность в обучении сотрудника.

Управление человеческим потенциалом персонала в организации подразумевает решение следующих задач:

– формирование производительных возможностей работников, которые бы более соответствовали их трудовым обязательствам на новых рабочих местах;

– создание производственных и социально-экономических трудовых критериев, при которых более полно использовались бы возможности и способности работника [8, с. 225].

Принципиальное условие роста потенциала человеческих ресурсов в организации – это правильные их использование и расстановка. Данными определениями обозначают процесс экономически целесообразного и социально обоснованного рассредотачивания сотрудников по должностям и рабочим местам согласно уровню и профилю их подготовки, деловым и личным свойствам, опытом работы с целью выполнения производственных задач.

Результаты анализа человеческого потенциала персонала организации влияют на главный принцип расстановки работников – учет их квалификации и профессии. Степень соответствия квалификации сотрудников выполняемой ими работе оценивается коэффициентом использования кадров, рассчитывающийся делением квалификационного разряда сотрудника на средний уровень выполняемых работ им. Таким образом полное соответствие оценивается коэффициентом, который равен единице. Величина меньше единицы говорит о том, что имеет место неудовлетворительный подбор персонала и что необходимо проводить работы по повышению квалификации их. Превышение коэффициента единицы говорит о отставании технического уровня товаров и о необходимости принимать срочные меры по его увеличению. Данные отличия очень нежелательны, поскольку увеличить текучесть персонала в организации [25, с. 53].

В рамках изучения особенностей потенциала человеческих ресурсов организации хотелось бы рассмотреть основные стратегии развития человеческого потенциала организации. В современной отечественной литературе рассматриваются различные виды таких кадровых стратегий. Приведем к примеру некоторые:

а) Стратегия развития персонала как человеческого ресурса. Данная стратегия считается весьма активной стратегией, осуществляемой в рамках инновационной корпоративной стратегии. Её отличает инвестиционный подход к управлению человеческими ресурсами в виде ключевого и конкурентоспособного ресурса соответственно повышая увеличивая значение человеческого потенциала организации. Применяется при стратегиях получения в организации быстрой прибыли и интенсивного роста. Указанная стратегия характерна для организаций именно в период своего интенсивного развития и роста, когда требуется полное использование человеческого потенциала сотрудников. При использовании данной стратегии возрастает численность персонала предприятия, в перспективах развития организации на срок до 10 лет прогнозируется значительный рост объемов произведенной продукции. Основной акцент при использовании данной стратегии по отношению к персоналу является подготовка кадров, которая, как правило, осуществляется по следующим направлениям:

– подготовка специалистов с повышением их образования;

– подготовка специалистов на базе ВУЗов по соответствующим специальностям;

– применения повышения квалификации руководства и персонала в качестве кадрового резерва;

– подготовка и повышение квалификации персонала на курсах внутри организации и т.д.

Следует отметить, что наряду со стратегией развития человеческих ресурсов обычно используют и иные кадровые стратегии.

2) Сбалансированная стратегия. В данной стратегии сочетаются основы как изложенной выше стратегии развития человеческих ресурсов, а также прослеживается стратегия оптимизации человеческого потенциала организации (рассмотрена ниже). Такая стратегия чаще всего может применяться в организациях как перспективная стратегия развития персонала на период до 20 лет, так как любое предприятие заинтересовано в увеличении доли молодых специалистов, имея при этом цель в виде укрепить свой научный потенциал.

3) Стратегия оптимизации человеческого потенциала. Такая стратегия фактически в настоящее время признана как пассивная стратегия, которая характеризуется в виде ориентации на сокращение штата, снижение издержек на социальные программы. Такая кадровая стратегия характерна для организаций и предприятий в период, когда в отечественной м мировой экономике ярко выражены явления кризисов, что не может не сказываться на замедлении темпов развития любой современной организации. В этот период обычно на предприятиях можно наблюдать наименьшие темпы роста производственных объемов, что находит отражение на сокращении численности кадров, а значительное понижение чистой прибыли из-за высоких процентных ставок по займам отражается на понижении затрат на социальную сферу предприятия.

Применение стратегии оптимизации потенциала персонала при проведении повышении эффективности и реорганизации предполагает:

– взаимозависимость структурных элементов оргструктуры при осуществлений сокращений, для чего при надобности впоследствии осуществляют меры по стабилизации новой оргструктуры и психологической поддержке кадров;

– предпочтение сокращению уровней в оргструктуре управления, а не рабочих мест, при этом обращается внимание на укрепление резерва кадров для высшего звена руководства организации;

– поддержку образовательных программ, которые реализуются на предприятии;

– кадровую структуру, которая в наибольшей степени отвечает сложившейся ситуации, и план финансового оздоровления, пользующийся поддержкой коллектива; не нужно увлекаться масштабными сокращениями кадров;

– периодическую переоценку структуры персонала предприятия;

– выявление, обучение и поддержку работников предприятия, которые проявляют склонность к управленческой деятельности и лидерские качества;

– предварительную подготовку перспективных кандидатов на основные руководящие должности на предприятии, прежде всего обращая внимание на эффективное выполнение руководящих функций в условиях кризиса;

– не индивидуальные усилия, а командную работу – формирование рабочих команд, групп (и между отделами, и в разных подразделениях предприятия);

– децентрализацию управленческой структуры с делегированием необходимых полномочий главным фигурам в управленческом аппарате и обеспечением наибольшей гибкости при процессе разработки управленческих решений на оперативном и стратегическом уровнях;

– сохранение ядра и идентификацию человеческого потенциала организации.

Отметим, что при оценке человеческого потенциала персонала организации, для большей части такого персонала, которые хотят оценить свои потенциальные собственные возможности в отношении развитости мышления и иных факторов, очень большое значение имеет отношение окружающих именно к ним. Далеко не каждый высокоразвитый человек имеет достаточно комфортные взаимоотношения с людьми, которые находятся рядом. Здесь основной проблемой можно назвать именно тот дисбаланс, именно ту разницу, которая появляется в результате внутреннего ощущения личности («Я высокоразвитый человек и мой мозг мыслит на высоком уровне») и внешнего отношения окружающих. И иногда человеку кажется, что окружение относится к нему недостаточно уважительно, в его понимании. В результате возникновения такого дисбаланса могут развиваться внутренние комплексы. Поэтому любому человеку, который понимает, что он – высокоразвитая личность и имеет соответствующий человеческий потенциал, важно учитывать, что далеко не каждый может это оценить и прочувствовать (многие ценят материальный статус). Поэтому рекомендуется относиться к таким ситуациям правильно (спокойно, взвешенно) и работать над собой. Для высокоразвитого человека, который правильно оценивает себя, свой человеческий потенциал, показателем высокоинтеллектуальной личности не должно быть наличие определенного уровня материального состояния, что чаще всего никак не связано именно с возможностями человеческого мозга, а больше зависит от ситуационных позиций, от размещения личности, от среды его формирования, текущих событий.

2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАЗПРОМ-ИНФОРМ»

2.1. Общая характеристика организации

Для проведения практического анализа менеджмента человеческих ресурсов организации, рассмотрим филиал ООО «Газпром-информ» в г. Югорск, являющейся дочерней сервисной ИТ-компании ПАО «Газпром», которая осуществляет комплексное обслуживание пользователей и сопровождение информационных систем и ИТ-инфраструктуры «Газпрома», а также реализует инвестиционные проекты в области информатизации и информационной безопасности, выполняя функции генерального заказчика-застройщика Группы Газпром в вышеназванных областях [33].

Компания сертифицирована в качестве Центра экспертизы SAP ПАО «Газпром», задача которого – централизованное обеспечение поддержки всех SAP-систем в «Газпроме», а также управление их внедрением и дальнейшим развитием.

Одним из динамически развивающихся направлений компании является организация разработки, внедрения и сопровождения типовых информационно-управляющих систем предприятия (ИУС П) по видам деятельности ПАО «Газпром» для дочерних обществ газового бизнеса. С учётом постоянно растущего числа пользователей и расширения географического объема внедрения ИУС продолжает активно развиваться филиальная сеть «Газпром информ» по всей России. К настоящему времени созданы и успешно функционируют 17 филиалов, численность персонала составляет свыше 2000 человек [33].

В 2016 году ООО «Газпром-информ» отмечал 40-летний юбилей – от даты создания Главного вычислительного центра Мингазпрома, стоящего у истоков информатизации газовой отрасли и впоследствии вошедшего в структуру Общества [33]. В настоящее время расширяется филиальная сеть ООО «Газпром-информ»: к настоящему моменту она раскинулась по всей России и состоит из 17 филиалов, а с ростом числа производственных задач планируется дальнейшее ее расширение.

Филиал ООО «Газпром-информ», расположенный в г. Югорск является одним из подразделений компании, основное назначение которого – обслуживание IT-систем компании ООО «Газпром трансгаз Югорск». ООО «Газпром трансгаз Югорск» является основным градообразующим предприятием г. Югорск, на нем работает более 30 000 жителей Югорска и Советского района. Соответственно объем компьютерных сетей, коммуникационных технологий в компании ООО «Газпром трансгаз Югорск» очень велик и все обслуживание, поддержание в работоспособном состоянии, внедрение новых технологий и программ производится специалистами филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск.

Организационная структура производства ООО «Газпром-информ» обуславливается его нормативной документацией, котолрую рассмотрим подробнее. Основной внутренний нормативно-правовой акт, непосредственно определяющий структуру ООО «Газпром-информ» – это его Устав. Устав ООО «Газпром-информ» определяет структуру, функции, права, штатную численность общества. Устав ООО «Газпром-информ» устанавливается главные правила, которые регулируют деятельность ООО, взаимоотношения с другими гражданами и организациями, обязанности и права в определенной области.

Устав ООО «Газпром-информ» – это организационный документ общества, который настолько важен, что требования к тексту установлены в законодательном порядке. Общие требования к порядку содержания, составления, оформления устава юридического лица даются в части первой Гражданского кодекса РФ; в ст. 11 Федерального закона от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1] даются требования к уставу коммерческих организаций, которым и является ООО «Газпром-информ».

Особенности организации деятельности ООО «Газпром-информ» как IT-компании определяются в первую очередь тем, что IT-деятельность – это сравнительно молодое направление работы в системе ООО «Газпром». IT-обслуживание ООО «Газпром трансгаз Югорск» в настоящее время сводятся не только к техническому обслуживанию компьютеров и сетей или прочих технологических устройств, но и к информационной поддержке.

2.2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов организации

Для оценки системы менеджмента человеческих ресурсов на примере филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск, первоначально проведем анализ показателей обеспеченности филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск человеческими ресурсами. Проведение такого анализа является одним из средств совершенствования практики менеджмента человеческих ресурсов, при этом важно отметить, что необходим комплексный анализ, который предполагает изучение уровня и динамики любого отдельного показателя менеджмента человеческих ресурсов в тесной взаимозависимости от изменений уровня всех других.

В филиале ООО «Газпром-информ» в г. Югорск вопросами менеджмента человеческих ресурсов занимается инспектор кадров, входящий в состав отдела по обеспечению основной деятельности. Для дальнейшей характеристики и оценки человеческих ресурсов рассмотрим основные направления деятельности в сфере менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Газпром-информ» и дадим их характеристику. Основные направления деятельности в области менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Газпром-информ»:

1) В области кадрового обеспечения [33]:

– организация подготовки проектов правовых актов в ООО «Газпром-информ», связанных с поступлением на работу, ее выполнением, заключением трудового договора, назначением на должность, освобождением от замещаемой должности, увольнением и выходом его на пенсию, и оформление соответствующих документов;

– ведение учета личного состава в ООО «Газпром-информ»;

– ведение трудовых книжек и личных дел сотрудников ООО «Газпром-информ»;

– оформление и выдача командировочных удостоверений работникам ООО «Газпром-информ» ;

– составление табеля учета рабочего времени работников ООО «Газпром-информ»;

– составление графика отпусков работников ООО «Газпром-информ»;

– ведение документации по кадровому делопроизводству работников ООО «Газпром-информ»;

– выдача справок и копий документов о служебной деятельности работникам ООО «Газпром-информ»;

– ведение воинского учета и бронирования работников ООО «Газпром-информ»;

– консультирование работников по вопросам трудового законодательства;

2) В области выполнения трудовой деятельности [33]:

– подготовка предложений о реализации положений законодательства о трудовой деятельности и внесение указанных предложений;

– организация работы с кадровым резервом;

– ведение перечня должностей и реестра работников;

– организация и проведение конкурсов на замещение вакансий;

– организация и обеспечение проведения аттестации работников;

– организация дополнительного профессионального образования.

Проведем далее анализ численности персонала по всем категориям работающих в филиале ООО «Газпром-информ» в г. Югорск.

По итогам таблицы можно сделать вывод, что изменение структуры человеческих ресурсов филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск в 2018 году идет в направлении роста общего количества работников (с 116 в 2016 г. до 126 в 2018 г., т. е на 10 человек в общей численности или на 8,6%), причем этот рост достигается в основном за счет специалистов (их количество увеличилось на 32 человек с 49 в 2016 г. до 81 в 2018 г., увеличение составило 32 человека или 65,3%). В общем наблюдается достаточно положительная направленность на рост общего количества работников филиала ООО «Газпром-информ», что хорошо для организации.

Таблица 1 – Обеспеченность филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск трудовыми ресурсами за 2016 – 2018 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел			Удельный вес, %			Динамика 2018 г. к 2016 г.
Категории работающих	2016	2017	2018	2016	2017	2018	Чел	%
1. Руководители	42	46	22	36,2	38,7	17,5	-20	52,4
2. Специалисты	49	54	81	42,2	45,4	64,3	32	165,3
3. Служащие	8	5	15	6,9	4,2	11,9	7	187,5
4. Рабочие	17	14	8	14,7	11,8	6,3	-9	47,1
Итого:	116	119	126	100	100	100	10	108,6

При рассмотрении вопросов человеческого потенциала организации в ООО «Газпром-информ» особое внимание необходимо уделять вопросам качественного состава работников соответственно требованиям, предъявляемым к ним. Проанализируем качественный состав персонала по квалификации в ООО «Газпром-информ». Для оценки соответствия квалификации сотрудников ООО «Газпром-информ» сравним образование сотрудников.

Таблица 2 – Состав работников филиала по образованию.

Образование	Численность, чел			Динамика 2018 г. к 2016 г.
Образование	2016	2017	2018	Чел	%
1. Высшее	63	63	86	23	136,5
2. Среднее специальное	23	33	25	2	108,7
3. Среднее	30	23	15	-15	50
Итого	116	119	126	10

По итогам таблицы можно сказать, что постоянно растет средний уровень образования среди сотрудников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск. Так количество работников с высшим образованием выросло наиболее сильно, с 63 чел. в 2016 г. до 86 человек в 2018 году, рост составил 23 человека или 36,5%. По лицам со средним специальным образованием рост составил с 23 человек в 2016 году до 25 человек в 2018 году, рост составил 2 человека или 8,7 %. И, что естественно – налицо снижение численности работников филиала со средним образованием. За три рассматриваемых года число таких сотрудников снизилось в два раза, с 30 человек в 2016 году до 15 человек в 2018 году, т. е. на 50%.

Все это свидетельствует о положительной работе в ООО «Газпром-информ» в организационной деятельности по линии повышения образования работников.

Далее проанализируем качественный состав работников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск, т. е. распределение работающих по стажу работы и возрасту.

Таблица 3 – Распределение работников филиала по трудовому стажу.

Стаж работы	Среднесписочная численность, чел			Удельный вес,%			Динамика 2018 г. к 2016 г.
Стаж работы	2016	2017	2018	2016	2017	2018	Чел	%
До 3-х лет	24	24	25	20,7	20,2	19,8	1	104,2
3 – 6 лет	26	24	24	22,4	20,2	19,0	-2	92,3
6 – 10 лет	28	32	36	24,1	26,9	28,6	8	128,6
10 – 15 лет	15	15	15	12,9	12,6	11,9	0	100,0
свыше 15 лет	23	24	26	19,8	20,2	20,6	3	113,0
Итого:	116	119	126	100	100	100	10	108,6

Данные таблицы 3 в целом отражают положительную динамику состава работников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск по трудовому стажу. За анализируемый период снизился удельный вес работников со стажем работы от 3 до 6 лет, все остальные – повысились. Наблюдается наиболее значительный рост удельного веса работников со стажем от 6 до 10 лет. Это ставит перед руководством филиала задачу направленную на устранение снижения профессионального опыта работников и мотивированный подход к работе с персоналом.

Далее проанализируем состав работников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск по возрасту, это фактически взаимосвязанные факторы, т. к. обычно (но не всегда), чем старше работник – тем более у него трудового стажа.

Таблица 4 – Состав работников по возрастному признаку за 2016 – 2018 гг.

Стаж работы	Среднесписочная численность, чел			Удельный вес,%			Динамика 2018 г. к 2016 г.
Стаж работы	2016	2017	2018	2016	2017	2018	Чел	%
До 30 лет	51	56	61	44,0	47,1	48,4	10	119,6
30 – 40 лет	31	29	30	26,7	24,4	23,8	-1	96,8
40 – 50 лет	17	13	17	14,7	10,9	13,5	0	100,0
50 – 60 лет	13	17	12	11,2	14,3	9,5	-1	92,3
Более 60 лет	4	4	6	3,4	3,4	4,8	2	150,0
Итого:	116	119	126	100	100	100	10	108,6

Изменение состава работников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск по возрастному признаку идет в направлении увеличения удельного веса работников в возрасте до 30 лет (рост составил 19,6% или 10 человек с 2016 по 2018 гг.), а также в периоде более 60 лет (рост составил 2 человека или 50%) и небольшого сокращения удельного веса работников в возрасте 30…40 лет и 50…60 лет. Данные таблицы говорят о том, что кадровый состав филиала меняется молодея в среднем. Показатель роста работников в возрасте более 60 лет вырос сильно по той причине, что работников такого возраста в филиале ООО «Газпром-информ» в г. Югорск очень мало. В общем ситуация в данном направлении достаточно нормальная.

Для характеристики движения рабочей силы в рамках изучения менеджмента человеческих ресурсов филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1) Коэффициент общего оборота (Коо) показывает общее изменение численности работников предприятия за анализируемый период

Коо = (Чп + Чу) / Чсс, (1)

где Чп – число принятых работников за год,

Чу – число уволенных работников,

Чсс – среднесписочная численность работников.

2) Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) показывает, какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода.

Коп = Чп / Чсс, (2)

3) Коэффициент оборота по увольнению – показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде.

Коу = Чу / Чсс, (3)

4) Коэффициент постоянства персонала характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

Кпк = (Чсс – Чу) / Чсс, (4)

5) Коэффициент текучести персонала (Ктк) показывает уровень работников, проработавших в ООО «Газпром-информ» короткое время.

Ктк = (Чу. с. ж. + Чу. н. т. д. ) / Чсс, (5)

где Чу. с. ж. – численность уволившихся по собственному желанию;

Чу. нтд – число уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

6) Коэффициент необходимого оборота (Кно) рассчитывается как отношение уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

Кно = Чу. нп / Чсс, (6)

Для расчета указанных коэффициентов по ООО «Газпром-информ» сведем в таблицу 5 все необходимые показатели.

Таблица 5 – Данные по увольнению и принятию работников

Показатель	Численность			Динамика 2018 г. к 2016 г.
Показатель	2016	2017	2018	Чел	%
1. Число принятых	39	26	49	10	125,6
2. Число уволенных, в том числе:	33	23	42	9	127,3
- по собственному желанию	18	14	23	5	127,8
- по отрицательным мотивам	3	2	1	-2	33,3
- за нарушения труд. дисциплины	2	1	1	-1	50,0
3. Среднесписочная численность	116	119	126

Рассчитаем указанные выше коэффициенты по филиалу ООО «Газпром-информ» в г. Югорск в каждом году периода 2016 – 2018 гг. и внесем их для анализа в таблицу 6.

Таблица 6 – Коэффициенты движения персонала филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск в периоде 2016 – 2018 гг.

Показатель	Численность			Динамика 2018 г. к 2016 г.
Показатель	2016	2017	2018	Абс.	%
1. Коэффициент общего оборота (Коо)	0,62	0,41	0,72	0,1	116,1
2. Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,34	0,22	0,39	0,05	114,7
3. Коэффициент оборота по увольнению	0,28	0,19	0,33	0,05	117,9
4. Коэффициент постоянства	0,72	0,81	0,67	-0,05	93,1
5. Коэффициент текучести (Ктк)	0,18	0,13	0,19	0,01	105,6
6. Коэфф. необходимого оборота (Кно)	0,20	0,14	0,20	0	100,0

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Коэффициент общего оборота (Коо) вырос на 16,1%, с величины 0,62 в 2016 году до 0,72 в 2018 году. Данный коэффициент показывает общее изменение численности работников предприятия за анализируемый период. Величина данного коэффициента очень велика, фактически в 2018 г. сменилось 72% сотрудников филиала ООО «Газпром-информ», это очень плохо и фактически говорит о недостаточной организационной деятельности в ООО.

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) также вырос с показателя 0,34 в 2016 году до 0,39 в 2018 году. Общий рост составил 14,7%. Данный коэффициент показывает, какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода. Показатели этого коэффициента также характеризуют кадровую работу в ООО «Газпром-информ» отрицательно, слишком большая величин. Это означает, что в 2018 г. на работу было принято 39% всей численности работников.

Коэффициент оборота по увольнению изменился с 0,28 в 2016 году до 0,33 в 2018 году, рост составил 17,9 %. Вызван данный рост теми же причинами, что и рост коэффициента по приему. Данный коэффициент показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде.

Коэффициент текучести (Ктк) показывает уровень работников, проработавших в ООО «Газпром-информ» короткое время. Данный коэффициент также показал рост с 0,18 в 2016 году до 0,19 в 2018 году, что опять же подтверждает рассмотренные выше изменения прочих коэффициентов.

Коэффициент необходимого оборота (Кно) рассчитывается как отношение уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников. Данный коэффициент остался без изменения в 2018 году по сравнению с 2016 годом, однако в 2017 году было отмечено его снижение. Этот факт говорит о том, что текучесть персонала по независящим от предприятия причинам остается на одном уровне, т. е кадровая работа ведется слабо или фактически вообще не ведется.

Далее проведем качественный анализ человеческих ресурсов филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск. Для этого была проведена социологическая оценка человеческих ресурсов организации, изучены мнение сотрудников и основные факторы формирования.

Анкетирование сотрудников осуществлялось в 2018 году. Всего опрошено 112 работников. Полученный объем гарантирует достоверность итоговых результатов не менее чем в 95 процентах случаев (коэффициент доверия равен 2) с максимальной ошибкой выборки, составляющей не более двух процентов. Выборочная совокупность охватила все главные группы руководителей структурных подразделений и научных сотрудников.

Анкета содержала вопросы о самых разных аспектах удовлетворенности работой и некоторыми аспектами трудовой деятельности. Большинство (91,8%) опрашиваемых дали высокую оценку удовлетворенности рабочим процессом в целом (таблица 7).

Таблица 7 – Оценка респондентами филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск удовлетворенностью работой^[1]

Оценки респондентов	% респондентов
Очень хорошая	55,2
Хорошая	36,6
Удовлетворительная	3,0
Плохая	3,0
Затруднились ответить	2,2

Большая часть респондентов (79,0%) оценила уровень организации научного процесса и условия труда, которые полностью соответствуют современным требованиям (таблица 7).

Оценка респондентами морально-психологической атмосферы в коллективе состояла из оценки респондентами частоты возникновения конфликтов в коллективе (таблица 8), а также причин их появления (таблица 9).

Таблица 8 – Оценка респондентами филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск условий труда и организации научного процесса^[2]

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью соответствует	37,0
Скорее соответствует	42,0
Скорее не соответствует	16,0
Затрудняюсь ответить	4,0

Таблица 9 – Оценка респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе ООО «Газпром-информ» в г. Югорск

Оценки респондентов	% респондентов
Довольно часто	2,7
Иногда	8,1
Довольно редко	16,2
Ни разу	73,0

Большая часть опрошенных (73,0%) отметила удовлетворенность отношениями (отсутствие конфликтов). Почти треть работников указали на причины возникновения конфликтов в коллективе организации. По их мнению, главными причинами возникновения конфликтов были: 37,1% – конфликтная личность в коллективе, 22,2% – распределение функциональных обязанностей, 18,5% – условия работы. Оценка соответствия зарплаты трудовому вкладу показана в таблице 10.

Таблица 10 – Оценка респондентами филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск основных причин возникновения конфликтных ситуаций ^[3]

Оценки респондентов	% респондентов
Конфликтная личность в коллективе	37,1
Распределение функциональных обязанностей	22,2
Условия работы	18,5
Распределение и размер заработной платы	11,1
Низкий профессионализм отдельных сотрудников	7,4
Направление на дополнительное обучение и повышение квалификации	3,7

На вопрос о соответствии зарплаты трудовому вкладу позитивно ответили только 20,9% респондентов. На частичное или полное несоответствие указали около 4/5 респондентов, затруднились ответить на данный вопрос – 1/5 респондентов. По мнению опрошенных, ожидаемый уровень зарплаты, соответствующий практическому опыту, квалификации, физической нагрузке и затратам времени примерно в четыре-пять раз выше реального. Общая оценка респондентами уровня компетенций и отдельных аспектов поведения представлена в таблице 12.

Более половины опрошенных (67,4%) оценивают значимость вклада в компетентный уровень таких составляющих, как заинтересованность в качестве работы, профессионализм, новые профессиональные знания. Некоторые из опрошенных (12,6%) указывают на значимость соблюдения проф. этики. Затрудняются ответить на данный вопрос – 1,7% респондентов.

Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности работников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации научного процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста.

Таблица 11 – Оценка респондентами филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск соответствия заработной платы трудовому вкладу^[4]

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью удовлетворяет	3,8
В основном удовлетворяет	17,1
В основном не удовлетворяет	39,0
Совершенно не удовлетворяет	38,1
Затрудняюсь ответить	12,0

Таблица 12 – Общая оценка респондентами филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск уровня компетенций и отдельных аспектов поведения^[5]

Оценки респондентов	% респондентов
Профессионализм	28,7
Новые профессиональные знания	19,2
Практический опыт	18,3
Заинтересованность в качестве своей работы	19,5
Соблюдение профессиональной этики (тактичность)	12,6
Затрудняюсь ответить	1,7

Основным фактором неудовлетворенности сотрудников организации является расхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы, несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке. Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указанным сотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможности для повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающих влияние на трудовую мотивацию персонала.

3. ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1. Выявленные проблемы менеджмента человеческих ресурсов организации

По итогам анализа менеджмента человеческих ресурсов на примере филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск можно сделать вывод, что в данной организации существует необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Основные выявленные недостатки:

– отсутствие возможности карьерного роста, который тоже осуществляется как правило в прямой связи с человеческим потенциалом каждого сотрудника организации, желающего достичь определенного карьерного роста;

– недоработанная система стимулирования и мотивации сотрудников. Без мотивации и стимулирования у персонала филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск нет никаких мотивирующих факторов для полного раскрытия своего человеческого потенциала.

Далее рассмотрим каждый из перечисленных выше недостатков менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Газпром-информ» в г. Югорск и предложим пути их решения, которые будут способствовать совершенствованию системы управления человеческим потенциалом в ООО «Газпром-информ».

1) Проведенный анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Газпром-информ» позволил выявить проблему отсутствия карьерного роста персонала в обществе, которая не дает возможности использовать человеческий потенциал персонала организации в полную меру. Основные моменты, связанные с данной проблемой и присутствующие в ООО «Газпром-информ», это:

– не проводится тестирование персонала на предмет наличия карьерного потенциала сотрудников;

– отсутствует система тестирования, определяющая скрытые возможности развития

– сотрудники не имею информации о появлении вакансий среднего и высшего руководящего состава ООО «Газпром-информ»;

– в открытом доступе отсутствует информация о возможности карьерного роста в организации.

Наметим пути решения указанной проблемы – отсутствия возможности карьерного роста сотрудников по всем трем намеченным выше направлениям. При этом отметим, что развитие карьеры в филиале ООО «Газпром-информ» в г. Югорск, как и в любой другой организации возможно по четырем основным принципам (рисунок 1).

карьера.jpg

Рисунок 1 – Основные модели развития карьерного роста

Первое предлагаемое направление развития возможностей карьерного роста в филиале ООО «Газпром-информ» в г. Югорск, решает такую проблему, как отсутствие кадровой работы внутри организации по выявлению кадрового резерва ООО «Газпром-информ», т.е. выявления сотрудников, которых можно выдвинуть на вышестоящие должности при появлении подобных вакансий.

3.2. Пути совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов в организации

1) Предлагается внедрение системы оценки персонала, для последующего зачисления в кадровый резерв ООО «Газпром-информ» и соответственно для последующего карьерного роста. Внедрение такой системы оценки кадрового резерва ООО «Газпром-информ» позволит отобрать наиболее подходящих сотрудников, при этом также проведение специализированных тестов и прочих мероприятий позволит:

– предупредить увольнение резервистов (т.к. специализированная оценка персонала позволит выявить тех, кто склонен к увольнению);

– отклонить кандидатов, которых выдвигают «по знакомству», не соответствующих требованиям;

– выбрать наиболее подходящих, «перспективных» кандидатов для последующего карьерного роста в ООО «Газпром-информ» и т.д.

В настоящее время в ООО «Газпром-информ» оценка персонала как таковая не производится. Как было рассмотрено в главе 2, в обществе присутствует аттестация персонала как таковая, но ее результаты не применяются для возможности карьерного роста сотрудников ООО «Газпром-информ». В обществе проведение аттестации присутствует довольно давно, по факту проводимая аттестация в ООО «Газпром-информ» перешла в пустую формальность. По этим причинам сотрудники спокойно относятся к аттестации, понимая, что это всё проводится «для галочки», а не с целью выяснения обстановки на предприятии и уже тем более не для выявления потенциальных кандидатов на карьерный рост в организации. Для выяснения фактической результативности проводимой в ООО «Газпром-информ» аттестации, в ходе проведения исследования был осуществлен дополнительный небольшой экспресс-опрос сотрудников ООО «Газпром-информ» на предмет пользы и результативности проводимой в обществе аттестации. При этом сотрудникам задавался вопрос: «Оцените проводимую в обществе аттестацию по 5-ти балльной системе на предмет ее результативности и полезности». Опрошено было 38 человек, результаты опроса приведены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Результаты опроса персонала на предмет фактической результативности существующей в ООО «Газпром-информ» аттестации

Результаты данного опроса выявили следующую картину: большая часть сотрудников в различных подразделениях ООО «Газпром-информ» считают существующую в ООО «Газпром-информ» систему аттестации формальной и бесполезной процедурой.

Т.о. по факту для ООО «Газпром-информ» необходима профессиональная методика оценки персонала на предмет возможного карьерного роста, способная дать оценку кадрового потенциала персонала и которая поможет планировать будущее и избавиться от указанных в исследовании недостатков. Но без использования методик определения возможностей карьерного роста, невозможно планировать действия по развитию карьеры персонала.

К числу таких методов, которые хотелось бы рекомендовать для оценки карьерного кадрового потенциала сотрудников и соответственно создания кадрового резерва ООО «Газпром-информ», относится «метод 360°», разработанный Михайловой Е.В. [26]. Основное отличие предлагаемого к применению метода заключается в том, что при использовании «метода 360°» сотрудник оценивается в направлении карьерного роста своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы оценки, в том числе и на перспективу выдвижения на руководящую должность, могут быть различными. Такой метод давно и успешно применяется в некоторых крупных компаниях РФ, а значит вполне подойдет и для выявления потенциальных кандидатов для карьерного роста в ООО «Газпром-информ».

Применение рекомендованного метода позволит преодолеть присущие традиционной системе аттестации в ООО «Газпром-информ» недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для ООО «Газпром-информ». Прежде всего, расширение состава и неоднородность сотрудников, оценивающих кандидата в кадровый резерв, может привести к смещению оценки в зависимости от состава оценивающих и стать причиной целого ряда конфликтов. Оценка, данная сотрудниками ООО «Газпром-информ», может расходиться с миссией и стратегией организации. Поэтому внедрение такого метода формирования кадрового резерва, как «метод 360°» в ООО «Газпром-информ» должно быть объяснено всем сотрудникам общества.

Второй предлагаемое направление совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов для филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск, это необходимость улучшения повышения квалификации работников. Здесь рассмотрим вопрос возможного внедрения в деятельность дистанционного способа повышения квалификации и переподготовки работников филиала.

Как уже было сказано выше, повышение квалификации персонала имеет весьма большое значение для менеджмента человеческих ресурсов филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск. Здесь предлагаемый вариант внедрения системы повышения квалификации специалистов филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск – дистанционные курсы для персонала, что дает возможность для каждого специалиста филиала значительно повысить уровень своей профессиональной компетенции.

На данный момент времени в филиале ООО «Газпром-информ» в г. Югорск отмечается нехватка квалифицированных кадров, а курсы повышения квалификации на дистанционной основе соответственно позволят эффективно решить эту проблему.

Для постоянного повышения квалификации и переподготовки персонала филиала рекомендуется внедрить актуальные для современной системы менеджмента человеческих ресурсов программы. Деятельность организаций в сфере информационных технологий имеет свою специфику, основанную на специализации задач персонала, поэтому такое дистанционное обучение для специалистов информационных технологий должно занимать особое место в структуре развития системы человеческого потенциала. Такое обучение требуется для тех, кто хочет продолжения карьерного роста, но не может в силу различных причин осуществлять повышение квалификации и переподготовку с отрывом от рабочей деятельности. Такие дистанционные курсы повышения квалификации и переподготовки полностью соответствуют действующим законодательным актам РФ. Особенность современных дистанционных курсов повышения квалификации и переподготовки позволяет в полной мере освоить особенности деятельности организаций информационных технологий, освоить приемы аналитической работы и т.д.

Т.о., все приведенные рекомендации по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Газпром-информ» вполне возможно применить на практике и они являются очень эффективными в применении. Внедрение предложенных мероприятий в ООО «Газпром-информ»позволит усовершенствовать систему управления персоналом предприятия, что соответственно повлечет за собой повышение результатов деятельности ООО «Газпром-информ»и как следствие – улучшение общих показателей работы ООО «Газпром-информ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам представленной курсовой работы на тему: «Менеджмент человеческих ресурсов», сделаем выводы.

Первоначально в работе приведено понятие менеджмента человеческих ресурсов. Здесь можно кратко сказать, человеческие ресурсы – это набор навыков и характеристик, которые определяют способность персонала организации к определенной деятельности. Можно говорить о ресурсах конкретного сотрудника в рамках фирмы, а можно рассматривать проблемы человеческих ресурсов как среднюю характеристику в масштабах региона или страны.

В практической части работы проведен анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на примере филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск. Анализ показателей обеспеченности показал результаты:

– присутствует рост общего количества персонала (с 116 в 2016 г. до 126 в 2018 г., т. е на 10 человек в общей численности или на 8,6%);

– постоянно растет средний уровень образования среди сотрудников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск;

– снизился удельный вес работников со стажем работы от 3 до 6 лет, все остальные – повысились.

Проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности работников филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации научного процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста.

Также разработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию и возможности развития системы менеджмента человеческих ресурсов филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск. Основные проблемы и пути их решения:

– первая проблема – отсутствие для персонала возможности карьерного роста в ООО «Газпром-информ». Здесь предлагается внедрение системы оценки персонала с использованием метода «360°»;

– вторая проблема – необходимость повышения квалификации сотрудников филиала. Решение здесь – внедрение дистанционных курсов повышения квалификации персонала филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск.

Все предложенные в работе мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов филиала ООО «Газпром-информ» в г. Югорск помогут достигнуть новых высот в выполнении своей главной задачи – развитии человеческого потенциала человеческих ресурсов организации. Также стоит сказать, что внедрение всех разработанных и предложенных к реализации мероприятий по улучшению эффективности использования трудовых ресурсов в обществе даст социальный эффект, выражающийся в следующих моментах: снижение текучести кадров, повышение престижности работы в ООО «Газпром-информ», рост производительности труда сотрудников, снижение социальной напряженности в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (ред. от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 01.06.2019) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала организации / Е.А. Глухова, Е.Л. Потемкин // Кадровик, 2016, № 4. С. 12 – 24.
Анцупов, А.Я., Ковалев, В.В. Социально-психологическая оценка персонала / А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев / – М.: ЮНИТИ, 2010. – 271 с.
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Амстронг / – СПб.: Питер, 2015. – 149 с.
Большова, Т.В. Социальные и организационные аспекты оптимизации использования кадровых ресурсов на муниципальном уровне в условиях реформирования: монография. – М.: МГУ, 2015. – 155 с.
Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей Учебное пособие / – СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика Учебник / – М.: ТК Велби, Издво Проспект, 2015. – 394 с.
Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент Учебник / – М.: Гардарики, 2016. – 400 с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / – М.: ИНФРАМ, 2014. – 191 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом Учебник для вузов / – Нижний Новгород: НИМБ, 2015. – 128 с.
Кадровые ресурсы Российской Федерации: состояние, проблемы и основные тенденции развития / В.И. Стародубов, Ю.В. Михайлова, С.А. Леонов // Кадровик, 2016. № 1. – С. 2 6.
Каминг, М. В. Теория и практика менеджмента персонала / М. В. Каминг / – М.: Новости, 2012. – 267 с.
Колосницына, М.Г. Мотивация персонала и методы оплаты труда персонала / М.Г. Колосницына // Мотивация и оплата труда, 2013. № 3. – С. 170-178
Косолапов, А.Б., Елисеева, Т.И. Практикум по организации и менеджменту / А.Б. Косолапов, Т.И. Елисеева // М.: Изд. КноРус, 2012. – 308 с.
Кудрявцев, И.Е. Кадровый потенциал: состояние и перспективы воспроизводства Автореферат дис. канд. экон. наук. / – М.: МГТУ, 2015. – 28 с.
Метод оценки персонала «360 градусов» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://blog.iteam.ru/metod-otsenki-personala-360-gradusov (дата обращения 16.05.2019).
Морнель, П. Технологии эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала / П. Морнель / – М.: Добрая книга, 2012. – 134 с.
Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова / – М.: Экзамен, 2014. – 170 с.
Прохоров, А.В. Уравниловка как элемент русской модели управления // Вопросы экономики, 2014. № 10. – С. 99-113.
Решетников, A.B., Ефименко, С.А., Астафьев, JI.M. Методика проведения социологических исследований / – М.: Инфра-М, 2017. – 96 с.
Роджер, Б.Н. Коэффициенты расчета текучести кадров – М.: Пропаганда, 2018. – 70 с.
Слынько, Н.А. Сущность кадрового потенциала в современном университете // Кадровик, 2017. № 7. – С. 79.
Соколова, М.И., Деменьтьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева // – М.: Проспект, 2012. – 150 с.
Торрингтон, Д. Управление человеческими ресурсами / Д. Торрингтон и др. / – М.: ДиС, 2014. – 150 с.
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова / – М.: Инфра-М, 2014. – 228 с.
Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии / – М.: Академический проект, 2011. – 148 с.
Уткин, Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия / Э.А. Уткин / – М.: Изд. Теис, 2012. – 189 с.
Хлопова, Т.В., Дьякович, М.П. К оценке трудового потенциала предприятия // – М.: Социс, 2013. №3. – С. 15-19.
Чижова, Л.А. Развитие трудового потенциала: обоснования стратегии // Человек и труд, 2018. №1. – С. 48-53.
Официальный сайт Росгосстата РФ. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru (дата обращения 16.05.2019).
Официальный сайт ООО «Газпром-информ». [Электронный ресурс] Режим доступа: http://inform.gazprom.ru (дата обращения 16.05.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 – Структура кадрового потенциала организации

Рис. 1

Приложение 2 – Особенности формирования и использования кадрового потенциала

Составлено автором по данным исследования. ↑
Составлено автором по данным исследования. ↑
Составлено автором по данным исследования. ↑
Составлено автором по данным исследования. ↑
Составлено автором по данным исследования. ↑