Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ( Понятие стиля управления и их классификация )

Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

Введение

Каждый раз устраиваясь на работу, соискателя интересует каким будет его будущий руководитель, ведь ему с ним придется работать довольно продолжительное время и от того какой у него характер и стиль руководства напрямую зависит работа в компании. Большинство потерь кадров случается из-за того, что руководитель не опытен или не умеет правильно использовать свои знания.

Однако, со стороны руководителя очень важно уметь в нужной ситуации урегулировать вопросы, которые влияют на «погоду» в коллективе. Существует много примеров того, как в организации руководитель может легко варьировать между сложными ситуациями и легко с ними справляться. Как он этого достиг? Какие методы он применяет? Какие знания ему помогают дергать за определенные ниточки?

В данной теме курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации» мы рассмотрим структуру стиля управления в организации, разберем классификацию стилей руководства: одномерные, теория «Х» и теория «Y», а также многомерные стили руководства: Модель Ф. Фидлера, Модель Т. Митчела и Р. Хауса, Модель Херсли и Бланшера, Модель В. Врума и Ф. Йеттона, Модель П. Ханзейнер и Э. Аллесандра, Решетка Р. Блейка и Мутона.

В практической части мы рассмотрим изнутри структуру организации крупной фирмы «МТС».

Глава 1 Понятие стиля управления и их классификация

ЛИДЕР, -а, м. 1. Глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-н. группы людей; человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком-н. коллективе [1.].

Ли́дер. Заимствование из английского, где leader — образовано от to lead — «вести». По такому же смысловому принципу образовано и слово вождь — от глагола вести: буквально «ведущий». [2.].

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности
Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Неотъемлемой частью систем управления являются функции управления, под которыми понимаются конкретные формы и направления управленческой деятельности. Посредством управления обеспечивается, с одной стороны, единство, слаженность и взаимосвязь элементов системы исходя из ее предназначения, с другой-развитие, измерение, усовершенствование составляющих элементов данной системы. В этом сочетании проявляется двуединый характер функций управления, которые подразделяются на целевые и организационные [3.].

В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Стиль руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

1.1 Одномерные (классические стили управления)

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

- Авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает- сотрудники исполняют);

- Сопричастный (демократический) (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- Автономный (либеральный) (менеджер играет сдерживающую роль- сотрудники решают сами, обычно большинством.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- Диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

- Автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- Бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

- Патриархальный (менеджер имеет авторитет «глава семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

- Благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- Совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето)

Дуглас МакГрегор в работах по практическому управлению утверждал, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

1.2 Теория «Х» и «У» Дэвида МакГрегора

Работы МакГрегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

«Теория Х». По мнению Д. Макгрегора, основные положения «Теории Х» достаточно широко представлены литературе об организациях и в неявной форме присутствуют в существующей практике управления. «Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности» [4.].

Исходя из этих предположений цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми) для решения организационных задач. Без непосредственного вмешательства со стороны менеджеров (убежденных в «бездарности масс») работники были бы пассивны или даже настроены против организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, даже наличие системы поощрений не может гарантировать, что работники выполнят полученное задание. Поэтому основная задача менеджера состоит в направлении, убеждении, наказании и контроле. Эффективный менеджер должен быть «жестким» и «сильным».

Д. Макгрегор отмечал, что поведение не является следствием врожденных качеств человека. Скорее всего, эти качества формируются у него под воздействием природы промышленной организации, философии менеджмента и повседневной практики. Поэтому традиционный подход «Теории Х» основывается на ошибочных представлениях о том, что – причина, а что – следствие. Для того чтобы определить, почему традиционная теория неадекватно объясняет поведение работников, исследователь рассматривает проблему мотивации. Мотивация определяется потребностями: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, – как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится от рождения и до смерти. Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения» Д. Макгрегор отмечает, что это не учитывается теми, кто основывается на предпосылках «Теории Х».

Теория Д. Макгрегора, в которой агрегируются низшие и высшие потребности иерархии А. Маслоу, может рассматриваться как одна из возможных модификаций теории последнего. На низшем уровне располагаются физиологические потребности, их важность превосходит все остальные, если они не удовлетворены. Когда же они удовлетворены, поведение человека начинают определять социальные потребности: потребность в общении, признании окружающих, любви, дружбе, чувстве сопричастности к общему делу. За социальными потребностями следуют эгоистические, которые можно разделить на две группы: потребности, связанные с чувством собственного достоинства (уверенность в своих силах, компетентность, самоуважение, самостоятельность, независимость и др.), и потребности, относящиеся к репутации человека (определенный социальный статус, поощрение, заслуженное уважение и т. д.).

Главными потребностями человека, по мнению Д. Макгрегора, являются социальные и эгоистические. Он отмечал, что менеджмент, предоставив возможность удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности, смещает акцент в мотивации в сторону социальных и эгоистических потребностей.

На вершине иерархии человеческих потребностей находятся потребности в самовыражении: потребность в непрерывном саморазвитии, раскрытии своего потенциала, творческой самореализации. Однако условия современной жизни дают незначительную возможность для их удовлетворения.

По мнению Д. Макгрегора, менеджеры осознаю́т значимость иерархии потребностей, однако рассматривают ее скорее как помеху, чем осмысленное средство понимания принципов человеческого поведения. «Типичная производственная организация» предоставляет мало возможностей для удовлетворения высших потребностей работников низших уровней управленческой иерархии. Традиционные методы организации работы, особенно в условиях массового, серийного производства, практически не обращают внимания на эти аспекты человеческой мотивации. Если на работе нет возможностей удовлетворить социальные и эгоистические потребности, то работники будут чувствовать лишения, обиду на работу, что отразится на их поведении. В этих условиях, если управление будет продолжать концентрироваться на удовлетворении физиологических потребностей, его воздействие будет заведомо неэффективным, даже повышение заработной платы не сможет стать стимулом роста производительности труда.

По мнению Д. Макгрегора, «многие работающие люди относятся к своей работе как к своего рода наказанию… и при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят “наказывать” себя еще больше»[5.]. Если работа не является для работника интересной и не позволяет удовлетворить потребность в самовыражении, то для удовлетворения высших потребностей они смогут использовать дополнительное вознаграждение только вне работы, в своей частной жизни. В результате менеджеры вынуждены прибегать к установлению системы дополнительных поощрений и наказаний – политике «кнута и пряника». По этому поводу Д. Макгрегор писал: «Если работа не сможет удовлетворять потребности высокого порядка… обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания… В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые всё же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством»[5.].

Д. Макгрегор отмечал, что принятая в классических концепциях менеджмента теория мотивации «кнута и пряника» действенна только в определенных ситуациях – когда менеджмент предоставляет работнику возможность удовлетворения его физиологических потребностей и потребностей безопасности посредством таких способов, как: гарантия занятости, условия труда, заработная плата, дополнительные вознаграждения и льготы. Эти способы позволяют держать человека под контролем до тех пор, пока он борется за свое существование, но как только человек достигнет адекватного жизненного уровня, основой его мотивации становятся потребности высшего уровня. Следовательно, мотивация по принципу «кнута и пряника» перестает быть эффективной.

Управление (независимо от того, мягкое оно или жесткое) и контроль являются бесполезными для мотивации людей, у которых доминируют социальные или эгоистические потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворять на работе значимые для себя высшие потребности, ведут себя так, как это было определено в предпосылках «Теории Х», – становятся вялыми, ленивыми, сопротивляются переменам, не готовы к принятию ответственности.

«Теория Х» полностью соотносится с управленческой стратегией школы научного менеджмента. Она строится на «приведении работников к общему наименьшему знаменателю – понятию “фабричный рабочий”», она отказывает работнику в способности развития на рабочем месте. На основе своего исследования Д. Макгрегор делает вывод, что традиционная философия менеджмента уже не соответствует социально-экономическим изменениям середины ХХ в. Однако пока «Теория Х» будет оказывать определяющее влияние на формирование стратегии управления, невозможно ни познать, ни использовать потенциал среднего человека.

«Теория Y». Рассмотрев и подвергнув критике основные предположения классических представлений о природе человека и методах управления, Д. Макгрегор сформулировал предположения «Теории Y», которая отражает предложенный им новый подход к управлению. Д. Макгрегор не соглашался с установкой представителей школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход» [6.]. Поэтому «Теорию Y» нельзя рассматривать как выражение предпочтения к «мягкому» стилю управления. Скорее, эта теория содержит набор предположений, прямо противоположных допущениям «Теории Х».

«Теория Y» строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».

2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично» [7.].

Таким образом, в новом подходе рабочая сила рассматривается в качестве ресурса, обладающего существенным потенциалом. Исходя из этого предположения «Теории Y» приводят к другим последствиям для управления по сравнению с «Теорией Х». В табл. 1 представлено различие принципов и методов управления, характерных для «Теории Х» и «Теории Y».

Д. Макгрегор внес значительный вклад в развитие теории и практики управления. Его работы дали мощный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в управлении. По мнению Дж. Шелдрейка, основная заслуга Д. Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

Глава 2. Многомерные стили управления

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.

Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

2.1. Решетка Р. Блейка и Моутона

Первой среди «многомерных» стилей управления стала «управленческая решетка», разработанная в начале 80-х годов американскими специалистами в теории менеджмента Робертом Блейком и Джейн Моутон (в некоторых источниках Моутон). Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная «решетка» позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.

Управленческая решетка представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных (рис 1). По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.

Рис 1.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Лидер достигает удовлетворительного качества задач, находит баланс производительности и хорошего морального состояния. Эта позиция характеризует тип лидера, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но должны обсуждаться и согласовываться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является своего рода компенсацией работникам за осуществление контроля за их деятельностью в производственном процессе. Положительными качествами лидеров этого типа являются стабильность, заинтересованность в успехах предприятий, нестандартное мышление, прогрессивные взгляды. К сожалению, прогрессивность взглядов не распространяется непосредственно на стиль управления, что не способствует развитию и продвижению всей продукции. Конкурентоспособность компаний с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. С повышенным вниманием, уделяемым подчиненным и эффективности, лидер гарантирует, что подчиненные сознательно отвечают целям организации. Это обеспечивает как высокий моральный дух, так и высокую производительность. Эта позиция характеризует такого типа лидера, который одинаково относится к людям и руководству ими. В отличие от менеджера (5.5), который считает, что ключ к успеху - это компромисс, этот тип менеджера не останавливается на полпути. Он стремится сделать все, что касается социальной политики и производства. Кроме того, они видят в активном участии подчиненных в процессе принятия решений лучший способ повысить производительность и улучшить качество продуктов и услуг. Это позволяет повысить удовлетворенность работой всех работников и учитывать малейшие нюансы, влияющие на эффективность производственного процесса.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.2. Модель Т. Митчела и Р. Хауса

Ситуационная модель лидерства “путь цель” была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».

Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилия - производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого.

Для анализа ситуации в модели Хауса и Митчелла предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Следующие параметры используются для описания характеристик последователей: локус контроля, самооценка навыков и необходимость принадлежности. Местом контроля является то, рассматривает ли человек то, что с ним происходит, в результате его поведения или в результате воздействия сил, находящихся вне его контроля. Люди с локусом внутреннего контроля испытывают большее удовлетворение, работая под руководством лидера, который использует партнерский стиль, а люди с локусом внешнего контроля предпочитают стиль директив. Если я считаю, что ответственность лежит на мне, то буду лучше реагировать на человека, предоставляющего мне возможность самому определиться. Если я считаю, что судьба и власть играют большую роль в определении того, что со мной происходит, вероятно, мне будет удобно, если ситуацию будут контролировать другие [8.].

Самооценка способностей связана с тем, как люди оценивают собственные способности относительно конкретной задачи. Подчиненные, высоко оценивающие свои способности, с меньшей вероятностью примут директивный стиль лидерства. Если же человек сомневается в своем умении, то, вероятно, оценит любую помощь и указания по достижению своих целей.

Подобным образом люди с сильной потребностью в достижении могут отдавать предпочтение лидерам, ориентированным на достижение, а люди с сильной потребностью в принадлежности (например, близкие связи с окружающими), возможно, предпочтут привлекающих и поощряющих коллег.

Вторым ситуационным фактором, рассматриваемым в теории «Путь - цель», является рабочая обстановка. При этом оцениваются такие факторы организационной среды, влияющие на выбор лидерского стиля, как содержание и структура работы; формальная система власти в организации; культура группы.

Если задача, с которой сталкиваются подчиненные, не структурирована, подчиненным неясно, как они могут успешно выполнить задачу и достичь целей. Содействующий (или поддерживающий или совместный) стиль лидерства здесь уместен. Если задача хорошо структурирована, такой стиль неуместен. Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4.Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Графическая интерпретация модели «путь-цель» Митчелла и Хауса

Модель «путь-цель» предполагает, что на практике эти различные стили могут использоваться одним и тем же лидером в различных ситуациях.

Основные выделенные ситуационные факторы: личные качества подчиненных и требования и воздействия со стороны окружающей среды.

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что последние рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или инструмент для будущего удовлетворения.

В рамках данного подхода выделяют следующие стили руководства:

стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения; встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребности подчиненных);

инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу; проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем);

стиль, поощряющий участие (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой);

стиль, ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей).

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.

Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Поощряющий стиль участия характеризуется тем, что лидер делится информацией, которой он обладает, со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Большое внимание уделяется консультациям. Стиль, ориентированный на успех, характеризуется тем, что он ставит довольно интенсивные цели для подчиненных, ожидая, что они будут функционировать наилучшим образом. Им также напоминают о необходимости постоянного улучшения их индивидуальной продукции. Хотя лидер стремится достичь высокой производительности, он в то же время старается внушить своим подчиненным уверенность в том, что они способны работать очень эффективно.

Стиль руководства, который наиболее соответствует ситуации и предпочитается подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов - это личностные характеристики подчиненных, а также требования и влияния внешней среды. Если подчиненные испытывают большую потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки лучше всего подходит. Однако, когда подчиненные сильно нуждаются в самостоятельности и самовыражении, они, скорее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первое желание состоит в том, чтобы сосредоточить свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы лидер сказал им, что делать, и поручил им контролировать решение проблемы.

Ориентированный на достижения стиль руководства считается более уместным в ситуациях, когда подчиненные стремятся к высокому уровню развития и уверены, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше соответствует ситуациям, когда подчиненные, как правило, участвуют в процессе управления. В ситуациях, когда характер задачи не совсем ясен, предпочтение отдается инструментальному стилю, который задает задачи управления и повышает как удовлетворенность, так и производительность. Для спорных задач, которые уже структурированы, дополнительное структурирование через инструментальный стиль воспринимается как чрезмерный контроль. Поэтому стиль поддержки будет более уместным здесь. Если задание с самого начала приносит удовлетворение подчиненным, стиль поддержки мало что помогает. Однако, если задача не полностью выполняет подчиненных, стиль поддержки только уместен.

Ситуационная модель лидерства “путь цель”

Рис 1

Другими словами подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достичь их целей.

Теория «путь - цель» является одной из наиболее эффективных, но, как говорят исследователи, она не является окончательным ответом на вопрос об эффективности руководства. Модель отличается от всех остальных тем, что в ней отсутствуют целенаправленные попытки определить эффективный стиль управления в конкретных условиях. Эта модель основана на позиции сочетания разных стилей и доказывает, что лидеры должны быть гибкими в своих действиях, лидер должен научиться использовать разные стили, методы и типы влияния, которые лучше всего подходят для конкретной ситуации. Лучший стиль руководства - это отзывчивый, ориентированный на реальность стиль.

Глава 3. Выявление стиля руководства в салоне связи МТС

3.1 История развития компании

Компания МТС образована в октябре 1993 года ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество.

Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям - 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании «РеКом», МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией «Росико» соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM‑1800 еще в 17 регионах центральной России и 11 регионах на Урале.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано Открытое Акционерное Общество «Мобильные ТелеСистемы». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью‑Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

В 2000 году сеть МТС начала работу в Амурской и Ярославской областях, а также в Республике Удмуртия.

В 2001 году компания вышла на северо‑запад России, приобретя компанию «Телеком XXI», в том же году МТС расширила свою сеть еще на семь регионов России.

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора юга России «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС усилила свое присутствие в этом регионе, объявив о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе - компании «Донтелеком».

В том же году МТС укрепила свои позиции на Урале через приобретение местного оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске.

В 2002 году были запущены сети МТС в Мурманске, Тамбове, Архангельске, Вологде, Тюмени, Ненецком автономном округе Республике Карелии и на Алтае.

В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель, приобретя ООО «Бит», что принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM‑900 в четырех регионах России ‑ Туве, Сахалинской области, Чукотском автономном округе и Республике Калмыкии.

В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь.

В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины.

В 2003 году МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ‑ТЕЛКОМ». Кроме того, в результате серии сделок МТС стала владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область).

В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы‑900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область).

Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила их коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, в Алтайском крае.

В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл).

В феврале 2004 года лицензионная территория ОАО «МТС» и ее дочерних компаний расширилась на всю территорию России, за исключением Пензенской области и Чеченской Республики.

В 2004 году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Иркутской, Самарской, Ульяновской и Кемеровской областях, республиках Якутия, Саха, Бурятия, Чувашия, Марий Эл, Мордовия; в Ставропольском крае, на Камчатке и в Магаданской области, а также, благодаря приобретению компании «Сибинтертелеком», в Читинской области и Агинском Бурятском автономном округе.

В марте 2004 года довела свою долю до 99,5% в ЗАО «Сибирские Сотовые Системы - 900» (ССС‑900), в апреле увеличила долю до 91% в ОАО «Мобильные Системы Связи» (МСС) в Омской области, приобрела контрольный пакет акций компании «Телесот‑Алания», оператора сотовой связи в Республике Северная Осетия.

В 2004 году довела до 100% свою долю в ЗАО «Дальневосточные Сотовые Сиcтемы - 900» (ДВСС‑900) и ОАО «ТАИФ‑ТЕЛКОМ». МТС стала владельцем 100% акций «Примтелефона» и ЗАО «Цифровые сети Удмуртии - 900» (ЦСУ‑900), ЗАО «Астрахань Мобайл» и ЗАО «Волгоград Мобайл».

16 июля 2004 года МТС объявила о приобретении 74% акций компании Uzdunrobita, крупнейшего сотового оператора в Узбекистане.

В 2005 году МТС начала оказыват услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI).

В России в 2005 году МТС увеличила до 100% свою долю в следующих дочерних предприятиях: «Горизонт‑РТ» в Якутии, в компании «Уралтел», «Телесот‑Алания», «Сибинтертелеком», «РеКом».

В этом же году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Калмыкии, Еврейской Автономной области, республиках Северного Кавказа - Ингушетии, Карачаево‑Черкессии и Кабардино‑Балкарии; получила лицензию GSM‑1800 в Чеченской республике.

В 2005 году компания существенно расширила портфель дополнительных услуг и первая среди российских операторов предложила абонентам комплекс услуг на базе технологий LBS и RBT.

В апреле 2006 года президентом ОАО «МТС» стал Леонид Меламед, ранее занимавший должность генерального директора страховой компании ОАО «РОСНО».

В мае 2006 года МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес‑единица, макро‑регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес‑единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро‑регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют девять макро‑регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.

В июне 2006 года, вместе с тарифом «Первый», МТС представила обновленную линейку тарифных планов, где впервые для тарифов без абонентской платы применен принцип «конструктора», который позволял пользователям «собирать» индивидуальные тарифные планы, подключая на свое усмотрение к базовому тарифу различные услуги, ориентированные на профиль пользования конкретного абонента. Развивая портфель тарифов, в 2007 году МТС запустила кредитную систему оплаты мобильной связи на массовых тарифных планах на основе услуги «Кредит».

В июле 2006 года МТС приобрела контрольный пакет акций ООО «Дагтелеком», оператора сотовой связи в стандарте GSM‑900 в республике Дагестан.

В апреле 2007 года МТС получила лицензии на строительство сети 3G в формате UMTS в России и Узбекистане, лицензию на строительство сети WiMax в Узбекистане, частоты для предоставления услуг в стандарте 3G (UMTS) в Армении.

В июне 2007 года МТС довела свою долю в «Уздунробита», дочерней компании в Узбекистане, до 100%.

В сентябре 2007 года МТС приобрела 80% акций ведущего армянского оператора ЗАО «K‑Telecom» (торговая марка VivaCell) и заключила опционное соглашение на покупку и продажу оставшейся 20%‑ной доли.

В октябре 2007 года МТС стала первым оператором в СНГ, запустившем услуги BlackBerry. Абоненты «МТС Украина» получили защищенный мобильный доступ к корпоративной почте, приложениям и сети интернет на современных смартфонах BlackBerry.

В декабре 2007 года МТС объявила о приобретении 100% ЗАО «Башсел» (торговая марка «БашСелл»), сотового оператора Республики Башкортостан.

В 2007 году МТС обеспечила связью все станции метрополитенов в Москве и Санкт‑Петербурге, где абонентам стали доступны все услуги связи МТС, включая услуги по передаче данных.

В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM‑900/1800 в Чукотском автономном округе. Исходя из этого, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

В апреле 2008 года компания «Мобильные ТелеСистемы» стала первым негосударственным Internet‑провайдером в Туркменистане.

Основные финансовые показатели компании в первом квартале 2008 года

Консолидированная выручка выросла на 37% в годовом исчислении до $2,379 миллиарда.

Консолидированный показатель OIBDA вырос на 30% по сравнению с первым кварталом 2007 года до $1,176 миллиарда (маржа OIBDA составила 49,4%)

Консолидированная чистая прибыль выросла на 36% в годовом исчислении до $610 миллионов.

Чистый денежный поток компании в 1 квартале 2008 года составил $632 миллиона

В мае 2008 года президентом ОАО «Мобильные ТелеСистемы был назначен Шамолин Михаил Валерьевич, сменив на посту президента Леонида Меламеда, который стал президентом АФК "Система".

Михаил Шамолин родился в 1970 году. В 1992 году окончил Московский автомобильно‑дорожный институт. В 1993 году получил второе высшее образование в Российской Академии Государственной службы при Президенте РФ. В 1996‑1997 годах прошел программу подготовки для высших руководителей в школе бизнеса Wharton Business School в области финансов и управления.

С 1998 по 2004 годы работал в международной консалтинговой компании McKinsey&Co. С 2004 года работал в корпорации «Интерпайп» на Украине в должности управляющего директора ферросплавного бизнеса.

В МТС приглашен в июле 2005 года на пост вице‑президента по продажам и абонентскому обслуживанию. 15 августа 2006 года переведен на должность вице‑президента, директора бизнес‑единицы «МТС Россия».

29 мая 2008 года Совет директоров ОАО «МТС» назначил Михаила Шамолина на должность президента компании.

2.Опыт работы в компании ОАО «МТС» и анализ стиля руководства

В поисках работы меня заинтересовала крупная компания МТС. Хотелось взглянуть как налажен организационный процесс и на практике понять и выяснить стиль руководства каждого руководящего персонала.

На собеседовании меня встретила приятная женщина 32х лет Куприна Наталья Дмитриевна - Региональный руководитель ОАО «МТС» по Санкт-Петербургу и Хрусталёва Валентина Николаевна (28 лет) – директор офиса МТС, в котором в дальнейшем я и работала.

Чтобы проанализировать и понять какой стиль руководства у данного персонала была выбрана управленческая решетка Р. Блейка и Моутона.

Данный метод был мною выбран неспроста, как я говорила раннее «Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная «решетка» позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.» Таким образом можно наглядно посмотреть к какому стилю руководства стремится Наталья Дмитриевна и Валентина Николаевна.

Рассмотрим сначала стиль руководства Регионального руководителя.

За все время работы Наталья показала себя как авторитарный руководитель. Ее не волновало мнение сотрудников, личные проблемы, здоровье и т.д. она руководствовалась выполнению поставленной задачи. Такому поведению, по решетке Блейка и Моутона характерна позиция 9.1.

Такой стиль руководства для компании не благоприятный, т.к. из-за чрезмерной агрессии к своим подчиненным руководитель терял ценных кадров, а на поиски и обучения уходила достаточно много времени, тем самым компания теряла деньги и хорошую репутацию.

Однако, наблюдая за директором офиса продаж, меня приятно удивило что Валентину Николаевну, по управленческой решетке, можно отнести к позиции 9.9.

Для нее сотрудники были не только подчиненными, но и семьей. Она выстроила теплые, домашние взаимоотношения с каждым из своих подчиненных так, чтобы ей смогли доверять и в случае проблемы или в форс-мажорных обстоятельствах не скрывали от нее ничего и сразу к ней обращались. Не смотря на доверительные и мягкие отношения она не забывала о целях компании и стремилась к успеху не только каждого сотрудника, но и ставила четкие рамки и цели.

Благодаря гибкой позиции и умению балансировать не вредя ни компании МТС, ни подчиненным она добилась успехов и уважения среди всех сотрудников.

Заключение

Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Необходимо быть цельным и уметь балансировать и находить разные подходы Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Хороший пример для подражания - отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь. Руководители должны стремиться к идеальному руководству т.е. по управленческой решетке к позиции 9.9.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления - человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы и конфликты Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а также к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, а также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и слажена, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Как говорила Анна Фрейд «Лень может показаться привлекательной, но работа приносит удовлетворение».

Список литературы

Толковый словарь Ожегова URL: http://slovariki.org/tolkovyj-clovar-ozegova/14746 (Дата обращения 03.06.2020)
Этимологические онлайн-словари русского языка URL: https://lexicography.online/etymology/л/лидер (Дата обращения 03.06.2020)
Машков В.Н. Психология управления. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 9 с.
Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. 260–261 с.
Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. 263 с.
Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. 476 с.
Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. 265–266 с.
Ципкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. «Менеджмент», М. 2001 г.

Приложение

Таблица 1

Сравнение «теории Х» и «теории Y»

Таблица составлена по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001.