Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации - все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Цель работы - определить стили и методы руководства в организации и обосновать их влияние и роль на эффективность функционирования организации.

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

• определить понятие и сущность стиля руководства;
• определить структуру стиля руководства;
• привести краткую характеристику организации;
• проанализировать категории работающих;
• выявить факторы формирования стиля;
• осуществить выбор стиля руководства;
• произвести оценку эффективности выбранного стиля руководства.

Объектом исследования является процесс руководства организацией, а предметом – стили и методы руководства в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Гипотеза исследования – демократический стиль наиболее эффективен для управления ООО «Альфа НСК».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

В современных рыночных условиях стиль руководителя выступает как один из немаловажных факторов успешной деятельности предприятия, влекущий за собой укрепление позиций на рынке товаров и услуг. Но это происходит лишь в том случае, когда руководители используют эффективные стили руководства, отвечающие как потребностям самого предприятия, так и его сотрудников.

«Стиль руководства – это определенная система методов воздействия руководителя на сотрудников, находящихся в его подчинении, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [4, с. 237].

Руководитель каждой организации или предприятия вырабатывает и применяет присущий ему уникальный стиль руководства. Учитывая большое количество факторов и условий, стиль руководителя приобретает конкретное содержание и направленность.

Существует несколько общепризнанных классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

При этом автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство, не терпящее промедления в выполнении поставленных задач.

При демократическом стиле руководитель распределяет между сотрудниками ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

При либеральном стиле членам коллектива дается полная свобода принимать свои собственные решения [3, с. 10].

Особое значение стиль руководителя имеет для крупных и широко известных организаций и фирм, так как именно они постоянно работают с общественным мнением, используя как собственные подразделения паблик рилейшнз, так и привлекая внешние агентства. В этом случае стиль руководителя становится освещенным в широких кругах заинтересованных структур и конкретных лиц.

Создание эффективного стиля руководства в управлении предприятием, представляет собой сложный и длительный процесс, складывающийся из фирменного стиля, его индивидуальности и идентичности, определения социально-значимой роли руководителя в управлении предприятием. Именно эти факторы зачастую становятся определяющими в конкурентной среде, обеспечивая общественный рейтинг предприятия и его финансовый успех в конечном итоге.

Поиск эффективного стиля руководителя в управлении предприятием является одной из актуальных задач современного менеджмента. Как и в любой другой сфере, успехи предприятия неразрывно связаны с управленческой деятельностью руководителя, а без эффективного стиля руководства страдает корпоративная репутация предприятия.

Суть такого утверждения заключается в том, что работа по формированию стиля руководителя представляет собой важное вложение в будущее предприятия, которое необходимо для достижения серьезных долговременных результатов. Положительно воспринимаемый стиль руководителя позволит добиться высоких результатов в различных направлениях деятельности предприятия: сокращения текучести кадров; привлечения на предприятие высококвалифицированных, опытных специалистов; повышения имиджа предприятия и доверия со стороны общественности и партнеров; формирования положительного климата внутри предприятия и, как следствие, постановки долговременных целей и их достижения.

Вопросам формирования стиля руководителя и его влияния на управление предприятием хозяйствующих субъектов посвящено множество работ отечественных и зарубежных исследователей. Однако, несмотря на проведенные исследования, большинство руководителей различных предприятий, в том числе спортивной направленности, не придают значения четко разработанному стилю руководства, что приводит к значительным колебаниям в деятельности предприятия: от блестящих побед до прекращения деятельности в виду слабых конечных результатов трудовой деятельности.

Если современный руководитель постоянно меняет стиль руководства, не придерживается определенных управленческих правил, не прислушивается ко мнению коллектива, не проводит исследований в данном направлении, то в этом случае ему угрожает возможное неповиновение со стороны сотрудников компании, их халатное отношение к работе и самому предприятию, а также уход ценных кадров к более сильному конкуренту.

Следует учесть, что формирование стиля руководителя представляет собой долгую и кропотливую деятельность. Именно длительная, системная и целенаправленная работа по формированию эффективного стиля руководства может в реальной мере способствовать складыванию положительного восприятия предприятия во внутренней и во внешней среде. Стратегия по формированию эффективного стиля руководства может принести реальную пользу только тогда, когда она рассчитана не на дни или месяцы, а на годы. Это и обеспечивает настоящий успех компании.

Стратегия по формированию эффективного стиля руководителя должна последовательно и осознанно пройти различные стадии. Среди ключевых ступеней формирования эффективного стиля руководителя можно выделить следующие:

1. Исследование текущего состояния стиля руководителя в управлении предприятием. На этом этапе проводится подробный ситуационный анализ стиля руководителя, изучаются все его компоненты – внутренние и внешние. Исследуются мнения сотрудников, партнеров и потребителей услуг относительно стиля руководителя. Анализируется информационное поле (объем информации о руководителе предприятия в СМИ) и оценивается отношение СМИ к самому руководителю и его организации. Также определяются основные аспекты восприятия стиля руководителя в управлении предприятием на основе дополнительного опроса сотрудников и партнеров предприятия. Выявляются проблемные места и разрабатываются направления для совершенствования стиля руководителя.

2. Формирование стратегии по разработке эффективного стиля руководителя. На этой стадии, на основании проведенных исследований, вырабатываются меры по совершенствованию стиля руководителя по каждому из определенных направлений. Если стиль руководителя критикуется в СМИ, то следует разработать и опубликовать положительную информацию о руководителе как личности: его семейное положение, наличие детей, образование и пути продвижения по карьерной лестнице. Описать его увлечения (спорт, музыка, активный отдых и т.д.), а также спонсорскую и благотворительную деятельность (если таковых не имеется, то следует провести мероприятия в данном направлении). Далее перечислить достижения и планы на будущее.

С помощью менеджеров выявить основные элементы, формирующие стиль управления руководителя: целесообразность распределения полномочий; установление степени ответственности; особенности характера процесса принятия управленческих решений; эффективность методов руководства; эффективность контроля за деятельностью подчиненных; отношение подчиненных к самостоятельности; степень их инициативы; определение уровня сотрудничества и доверия между подчиненными и руководителем; отношение сотрудников к нововведениям; выявление их заинтересованности в образовательном и профессиональном росте.

Если стиль руководителя не устраивает сотрудников коллектива, то разработать мероприятия по его улучшению в их глазах. В этом случае разработать план мероприятий, включающих проведение собраний по обсуждению значимых для сотрудников вопросов и проблем, индивидуальных бесед-консультаций с сотрудниками.

Если стиль руководителя не устраивает партнеров, то следует разработать примерные мероприятия следующего содержания: встречи с партнерами в непринужденной обстановке (ресторан, спортивный клуб, совместные выезды на отдых и другое), проведение круглых столов, разработка совместных стратегий долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества и другое.

Исходя из имеющегося потенциала, ставятся основные цели и задачи, а также разрабатываются основные этапы реализации этих задач на календарный год.

3. Формирование внешнего стиля руководителя. В целях построения эффективного стиля руководителя следует пригласить стилиста, который проведет оценку внешнего вида руководителя и разработает программу его улучшения: в одежде, обуви, прическе и другое.

4. Формирование психологического портрета руководителя. В этих целях следует пригласить психолога, который оценит руководителя по следующим параметрам: речевая грамотность, вербальная и невербальная коммуникабельность. В случае выявления недостатков, включить работу психолога с руководителем в календарный план руководителя.

5. Формирование стилистической обстановки вокруг руководителя. В целях формирования эффективного стиля руководителя также следует пригласить дизайнера. Обстановка того места, в котором руководитель принимает людей, является важным сопутствующим фактором стиля руководства. Располагающая к беседе и обсуждениям обстановка является дополнительным фактором стиля руководителя.

6. Реализация и контроль стиля руководителя. Деятельность по реализации стратегии ведется в двух направлениях. С одной стороны, поэтапно осуществляются намеченные меры по реализации стратегии формирования эффективного стиля руководителя. С другой стороны, ведется регулярный мониторинг текущего состояния стиля руководителя – как в публикациях СМИ, так и в глазах сотрудников, партнеров, потребителей товаров и услуг. Это позволяет своевременно оценивать развитие ситуации, принимать тактические решения по формированию эффективного стиля руководства.

Продуманная и целенаправленная стратегия по формированию стиля руководителя в управлении предприятием, имеет ряд преимуществ перед разовыми акциями. Так, произвольное, нерациональное размещение статей на платной основе в СМИ, нерегулярные мероприятия по улучшению мнения о руководителе со стороны партнеров и потребителей не могут в достаточной мере способствовать складыванию позитивного мнения о руководителе в восприятии целевых групп [1, с. 432].

Стратегия по формированию эффективного стиля руководителя в управлении предприятием, опирающаяся на планомерные исследования, позволит руководителю своевременно корректировать свои действия в руководстве коллективом и всем предприятием в целом [4, с. 237].

Причем нельзя забывать, что идеального руководителя не существует. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные. Такие перекосы делают менеджмент неэффективным и ставят под угрозу судьбу организации [2, с. 236].

Таким образом, формирование эффективного стиля руководителя – это вложение в будущее предприятия, которое необходимо для достижения серьезных долговременных результатов. Лишь положительно воспринимаемый стиль руководителя в делах управления предприятием, может получить поддержку со стороны сотрудников, партнеров, общественности и других структур. Это будет способствовать не только улучшению стиля руководства и подъему авторитета руководителя, но и формированию положительной репутации, имиджа, узнаваемости предприятия и, как следствие, повышение его конкурентоспособности и устойчивости в условиях рынка любого масштаба.

1.2 Стили руководства и их структура

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей руководства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 6.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации - в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен выработали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

• ориентация на действия и активную работу;
• внимательное отношение к подчиненным;
• поощрение самостоятельности и творчества;
• создание условий для достижения максимальных результатов;
• преданность избранному делу;
• поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
• осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Кроме того, одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является его соответствие индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело движется очень трудно, а менеджер не получает удовольствия от работы, если она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типа личности менеджера: автократу просто применить либеральный стиль руководства в соответствующей ситуации, так же как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объективно требует положение дел.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формирование стиля руководства - это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивидуальные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношений с подчиненными.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

В стиле руководства сконцентрированы проблемы результативности управления. Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными.

Р. Блейк и Дж.Мутон, авторы работы «Научные методы управления», предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров - «решетку» менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

• самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
• самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности.

Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей руководства.

Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства - совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с определенным стилем руководства может использовать различные методы руководства.

ГЛАВА 2 Анализ стиля и методов руководства в компании на примере ООО «Альфа НСК»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Альфа НСК» представляет собой металлургическое предприятие, занимающееся производством стали. Приведем категории работающих на предприятии (табл. 1).

Таблица 1

Категории работающих

Категории работников	Структура штата, %	Всего, чел.	Пол		Образование		Возраст
			Мужской	Женский	Высшее	Среднеспециальное	18-25	25-35	35-45	Старше 45
Руководители	9	20	18	2	20					20
Специалисты	8	18	13	5	5		3	5	2	8
Служащие	11	24	14	3	10	24	5	4	10	5
Рабочие основные	52	116	113	10	3	24	14	26	65	11
Рабочие вспомогательные	20	43	43			24	12	16	6	9
Итого	100	221	201	20	38	72	34	51	83	53

Так, большинство сотрудников – мужчины (201 чел.). Количество работников женщин – 20 чел или 9 %. Доля управляющих в структуре штата составляет 9 %, что недостаточно при норме администрации 20 % от всего персонала предприятия.

Работа с персоналом включает все необходимые элементы: проводится организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профессиональная ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация, управление конфликтами, обеспечение социального развития. Об эффективности работы с персоналом говорит тот факт, что число увольнений снизилось на 80 % (таблица 2).

Таблица 2

Оценка эффективности работы с персоналом

Критерии оценки работы с персоналом	2015	2016	2017	Абсолютное изменение 2016 к 2015	Относительное изменение 2016 к 2015, %	Абсолютное изменение 2017 к 2016	Относительное изменение 2017 к 2016, %
Количество уволивши ся работников	1	5	1	4,00	500,00	-4,00	20,00
Количество сотрудников, получивших повышение;	1	2	1	1,00	200,00	-1,00	50,00

2.2 Факторы формирования стиля

Проведем анализ стиля руководства в ООО «Альфа НСК». Для оценки стиля управления руководства ООО «Альфа НСК» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ООО «Альфа НСК».

Таким образом, в ООО «Альфа НСК» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ООО «Альфа НСК» с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивают альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя.

Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («С2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ООО «Альфа НСК» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента с использованием методики Блейка - Моутона определение преобладающего стиля руководства в ООО «Альфа НСК» может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 12).

В опросе привлекались 20 сотрудников, относящихся к линейным руководителям.

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально возможной оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. приложение 13) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль.

В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, о чем свидетельствуют результаты анализа проведенного в персом развале отчета по практике, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 14.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Заместитель руководителя при управлении организацией учитывает особенности и факторы внешней и внутренней среды; является ключевой фигурой, его деятельность направлена на достижение экономических целей организации; он также учитывает интересы клиентов своей фирмы, но и не забывает о своих работниках: его отношения с персоналом строятся на взаимном уважении.

Это достаточно молодая женщина с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени она приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа.

Используемый подход к управлению - системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Руководитель отдела кадров управление строит на следующих принципах: возникшую проблему он сначала анализирует, затем выбирает соответствующий подход к ее решению. Его стиль управления характеризуется гибкостью, он не применяет универсальных подходов к решению проблем. Используемый подход к управлению - ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 15.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО «Альфа НСК» строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 16.

Итак, масштабность производства, требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому наша стратегия направлена на повышение качества, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятии.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Итак, сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Альфа НСК». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. Далее проведем SРАСЕ – анализ.

По данным SРАСЕ – анализа, видно, что факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы, находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА АДЕКВАТНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ ООО «АЛЬФА НСК»

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Альфа НСК» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Альфа НСК».

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Альфа НСК» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 18.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Альфа НСК» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

На рисунке приложения 19 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне предприятия определяется модель компетенций ‑ то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций ‑ знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NРV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r (disсоuntеd)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NРV» (англ. Nеt Рrеsеnt Vаluе) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NРV»:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NРV для рассматриваемого проекта равен:

NРV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) -

- 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Intеrnаl Rаtе оf Rеturn) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Ехсеl» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Рrоfitаbilitу Indех – РI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях РI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс РI равен:

РI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ООО «Альфа НСК», преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль, что подтверждает гипотезу работы. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Альфа НСК» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Альфа НСК».

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Альфа НСК» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Результатом реализации предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ООО «Альфа НСК» должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. - 208 с.
2. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2015. - N 6. - С.45-47.
3. Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или... нет?/ Е. Акимова // Гостиничное дело. - 2013. - № 3. - С.32-37
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
5. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. - М.: Академия, 1998. - 224 с.
7. Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 487 с.
8. Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина - М.: ИНФРА-М, 2015. – 229 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2016.- 576с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
12. Волкова, М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. - 2015. - № 2. - С.42-45.
13. Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
14. Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 9. - С.28-35.
15. Галеев М.М., Кибанова О.С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2016. № 1 (107). С. 58-60.
16. Гапанович В.А., Чернин М.А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2016. № 10. С. 46-50.
17. Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2015. - 254 с.
18. Голованов А.Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А.Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2015». ‑ М.: Академия ГПС МЧС России, 2015. С. 275-278.
19. Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А.А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ httр://еkоnоmikа.snаukа.ru/2017/03/4743
20. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
21. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.50-70.
22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 440 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристика ситуационных подходов к стилю руководства

Стили	Характеристика
Подход Т. Митчела и Р. Хауса
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет; дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Партисипативный	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на ожидание	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные буду работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно
Подход П.Херси и К.Бланшара
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

а

Приложение 2

Взаимосвязь методов управления и стиля руководства

Параметры взаимодействия руководителя с коллективом	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием советуется с подчиненными	Ждет решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, командует, распоряжается	Предлагает, просит	Предлагает, упрашивает
Отношение у инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, используя в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к подбору кадров	Старается избавиться от квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины	Формальная дисциплина
Отношение к воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Использует различные виды стимулов постоянно

Приложение 3

Поведенческий подход

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение 4

Таблица 1.1 ‑ Отличие руководителя от лидера

Руководитель	Лидер
администратор поручает работает по целям других основа действий – план полагается на систему использует доводы контролирует поддерживает движение профессионален принимает решения уважаем	инноватор вдохновляет работает по своим целям основа действий – перспектива полагается на людей использует эмоции доверяет дает импульс движению энтузиаст воплощает решения обожаем
Руководитель	Стиль
Должностное лицо	приемы и способы решения задач управления

Приложение 5

Основные черты стилей руководства

Приложение 6

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
	Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 7

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории рабочего

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Приложение 8

Стадия жизненного цикла предприятия

Приложение 9

Элементы менеджмента ООО «Альфа НСК»

Приложение 10

Оценка стиля руководства высшего менеджмента ООО «Альфа НСК»

1	Общие характеристики	Сотрудники, привлеченные для оценки
		1	2	3
А	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	0	17%	0
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	57%	83%	100%
С	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	2	0	0
Всего		100	100	100
2	Общий стиль управления	1	2	3
А	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	43%	33%	50%
B	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	57%	50%	25%
С	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	0	17%	25%
Всего		100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3
А	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	28%	33%	50%
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	57%	67%	50%
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	17%	0	0
Всего		100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3
А	Единоличный, руководителем.	0	0	0
B	Руководителем совместно с подчиненными.	100%	100%	100%
С	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.	0	0	0
Всего		100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3
А	Соблюдает дистанцию.	57%	17%	25%
B	Активно поддерживает.	43%	83%	75%
С	Инициативы не проявляет.	0	0	0
Всего		100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3
А	Жесткое, требовательное.	0	0	0
B	Доброжелательное, требовательное.	100%	100%	100%
С	Мягкое, нетребовательное.	0	0	0
Всего		100	100	100

Приложение 11

Модель стилей по Вруму и Йеттону

Р

Приложение 12

Данные для модели Блейка-Моутон ООО «Альфа НСК»

		Вариант ответа					Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности		В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	-	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	-	-	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	-	2	16	2	-	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	-	-	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	-	-	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач	1	14	4	1	-	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	-	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	-	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	-	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	-	-	-	-	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	-	-	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	-	-	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	-	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	-	-	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	-	2	3	11	4	0,101

Приложение 13

Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

В

Н

И

М

А

Н

И

Е

К

Л

Ю

Д

Я

М

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

9

8

7

6

5

1

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:

4,044;

4,784

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Приложение 14

Обязанности топ – менеджеров ООО «Альфа НСК»

Приложение 15

Основные стратегические цели

Приложение 16

Основные принципы руководства ООО «Альфа НСК»

Приложение 17

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Альфа НСК»

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 18

Компоненты обеспечения коммуникаций в ООО «Альфа НСК»

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Приложение 19

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ООО «Альфа НСК»

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника