Корпоративная культура в организации (на примере компании «Автолидер»)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как связи с общественностью, управление персоналом, социология, психология, культурология. Уникальная многогранная сущность корпоративной культуры, с одной стороны, привлекает теоретиков и практиков различных направлений деятельности, с другой стороны, она же создает определенные сложности в процессе исследования корпоративной культуры конкретных организаций.

Сегодня корпоративная культура рассматривается в качестве управленческого инструмента, в первую очередь, отвечающего за повышение мотивации персонала и выстраивание эффективных корпоративных коммуникаций. В условиях современного режима работы, сопряженного с частыми стрессами, высокой конкуренцией, высоким уровнем личной ответственности, традиционных мотиваторов недостаточно для удовлетворения меняющихся потребностей сотрудников.

Для современных отечественных предприятий развитие корпоративной культуры представляет особо актуальное значение. В условиях глобальной конкуренции, характеризующейся приходом на отечественные рынки западных конкурентов, имеющих большие финансовые ресурсы, возможность выживания на рынке, укрепление своих позиций для отечественных предприятий связано в первую очередь с человеческими ресурсами, сильными корпоративными традициями и культурой общения.

Цель курсовой работы – рассмотреть корпоративная культуру в организации.

Задачи курсовой работы:

1) определить сущность корпоративной культуры;

2) изучить основные функции корпоративной культуры организации;

4) провести анализ существующей корпоративной в ООО «Автолидер»;

5) изучить совершенствование корпоративной культуры ООО «Автолидер» .

Объект исследования – ООО «Автолидер».

Предмет исследования – корпоративная культура ООО «Автолидер».

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры организации

Основой корпоративной культуры любой организации является деятельность внутренних связей с общественностью. Вся работа специалистов этого профиля непосредственно связана с формированием и поддержанием корпоративных коммуникаций и корпоративной культуры, как внутри организации, так и за се пределами [6, с.84].

Важнейшей задачей внутрикорпоративных связей с общественностью является осуществление правильного выбора контактных аудиторий. Совершенно очевидно, что на первом месте среди них должен находиться персонал своего предприятия, то есть внутренняя аудитория.

Формирование корпоративной культуры предприятия невозможно без создания мощных внутренних коммуникаций, таким образом, будет достигнут успех, как с точки зрения выделения предприятия среди остальных, так и в точки зрения эффективности функционирования и выживания его в обществе.

Корпоративная культура лежит в основе жизненного потенциала предприятия. Это подразумевает, что руководитель должен быть заинтересован в формировании корпоративной культуры и в управлении ей. Аппарат управления каждой организации должен осуществлять деятельность по изучению существующей корпоративной культуры, а также оказывать непосредственное влияние на се формирование и внедрение тех или иных изменений. Для осуществления этих задач аппарат управления привлекает специалистов по связям с общественностью. В связи с этим, изучение развития корпоративной культуры промышленных организаций как основной задачи связей с общественностью является актуальным [1, с.59].

Самым простым проявлением корпоративной культуры являются некие предположения и смыслы, которые принимаются всеми членами коллектива, не требуя разъяснений и доказательств, и которые ставят общие рамки поведения внутри организации. Корпоративная культура организации рассматривается современными представителями руководящего, управляющего аппарата организации в качестве мощного стратегического инструмента, который позволяет ориентировать как отдельных лиц, так и целые подразделения на следование общим целям.

Понятия корпоративной культуры так же многочисленны и разнообразны, как и определения связей с общественностью [5, с.32]. И если сам феномен корпоративной культуры практически не ставится под сомнение, то в трактовках содержания большинства определений существует множество разногласий. Не смотря на то, что большинство авторов согласно с тем, что корпоративная культура является сложной композицией важных предположений (которые зачастую не поддаются формулированию), которые бездоказательно принимаются и разделяются членами коллектива, при этом, каждый исследователь старается дать свое определение этому понятию. Гак, довольно распространена трактовка корпоративной культуры как идеологии управления или философии организации, принимаемой основным коллективом, а также нормы, расположения, ценностные ориентации, верования и ожидания, которые заложены в основах взаимоотношений внутри и за пределами организации.

«Корпоративная культура представляет собой набор наиважнейших положений, которые принимаются членами данной организации и выражаются в декларируемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий» [1, с.78].

«Корпоративная культура представляет собой тот психологический климат, в котором в данный момент сложилась работа предприятия» [2, с.49].

«Корпоративная культура - это уникальная совокупность ценностей, норм, образцов поведения и убеждений, определяющих способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» [3, с.59].

Изучив достаточное количество определений, данных отечественными и зарубежными авторами в разные годы, проанализировав сущность данных ими понятий и выделив основные идеи, можно суммировать общие моменты.

Большинство определений содержит такие категории, как убеждения, предположения, базовые правила, которых придерживается коллектив организации в своем поведении и поступках на рабочем месте.

В результате проведенного анализа определений корпоративной культуры, представленных различными авторами, можно сформировать следующее:

Корпоративная культура - это комплекс наиважнейших убеждений и предположений, принятых членами коллектива, и выраженных в ценностях организации, которые ориентируют поведение и действия сотрудников и которые распространяются внутри духовного и материального корпоративного окружения через символические каналы коммуникации [12, с.41].

1.2. Основные функции корпоративной культуры организации

Корпоративной культуре присуща совокупность определенных функций, но по причине се сложности, значимость отдельных функций может изменяться в зависимости от типа культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем, выделяют ряд функций, которые присущи любой корпоративной культуре.

К общим функциям корпоративной культуры исследователи относят:

1) ценностно-образующую;

2) нормативно-регулирующую:

3) коммуникационную:

4) стабилизирующую:

5) мотивирующую:

6) инновационную:

7) познавательную [3, с.98].

Ценностно-образующая функция выражается в формировании у сотрудников организации взглядов и отношений к смысл) жизни и правильному пониманию окружающих его ценностей. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию могут заставить человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов в пользу аморальных ценностных ориентиров. Личностные ценности происходят от групповых ценностей, поэтому их выбор и освоение человеком связаны с его чувством принадлежности к той или иной социальной группе, которая может выступать катализатором в процессе освоения ценностей.

Нормативно-регулирующая функция направлена на повышения уровня отождествления работниками себя с организацией. Она призвана регулировать нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции, возникает такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Данная функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

Коммуникационная функция выражается в том, что через познанные и принятые ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, которые обеспечивают взаимопомощь, взаимодействие и единообразие при оценке информации и деятельности. Разработка эффективных коммуникаций усиливает вовлеченность каждого работника в дела и проблемы предприятия. Эта функция позволяет удовлетворить естественную потребность человека в информации [4, с.58].

Мотивирующая функция выражается в том, что принадлежность к организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности труда, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Миссия, цели, доброжелательные взаимоотношения, продуманная система морального и материального стимулирования, демократический стиль управления, являясь составными частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала организации.

Стабилизирующая функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов корпоративной культуры, роста сплоченности коллектива.

Инновационную функцию условно относят к внешним функциям, которые обеспечивают выживание организации в условиях конкурентной среды и формируют устойчивые конкурентные позиции на рынке. В се основе лежит система целей, которая ориентирована на потребности клиентов организации, готовность к риску и внедрению инноваций, социальную ответственность. Эта функция направлена на создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета у партнеров, потребителей, органов власти и других аудиторий.

Познавательная функция выражается в праве реализации в процессе своей деятельности сотрудником личностных мотивов, таких как: любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, самоопределение и самопознание, определение своих сильных и слабых сторон.

Частным функциям корпоративной характерна высокая мобильность и непрерывное совершенствование в связи с постоянными изменениями внешней и внутренней среды организации. Частные функции не являются стабильной совокупностью определенных устоявшихся функций.

Как правило, к частным функциям корпоративной культуры относят такие функции, как [9, с.84]:

- формирование ценностей и ценностных ориентации сотрудников;

- формирование определенных стандартов поведения среди персонала компании;

- обеспечение чувства сопричастности всех сотрудников к делам фирмы;

- формирование чувства преданности у сотрудников по отношению к организации;

- формирование и поддержание положительного имиджа компании;

обеспечение благоприятного психологического климата в организации;

- формирование чувства идентичности у сотрудников, обшей принадлежности;

- зарождение неписаных и даже самих собой разумеющихся представлений и наставлений внутри организации;

- повышение успешности деятельности организации; -увеличение индивидуального успеха сотрудников;

- стабилизация социального выполняют свои задачи повседневно;

- воспитание и образование, то навыков работников окружения, в котором сотрудники есть наращивание знаний и развитие навыков работников.

Так как одним из трех основных критериев организационной культуры являются ценностные ориентации сотрудников, важной задачей организации должно быть целенаправленное стремление к сплочению коллектива путем повышения лояльности всех без исключения сотрудников к ценностям, провозглашенным компанией. Ценности компании являются для сотрудников залогом постоянства в непрерывно изменяющемся окружающем мире. Сильная корпоративная культура способна обеспечить внешнюю и внутреннюю стабильность компании, устанавливает благоволительное и уважительное отношение сотрудников друг к другу, к руководству и к компании в целом [15, с.43].

Глава 2. Анализ корпоративной культуры организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика «Автолидер»

Общество с ограниченной ответственностью «Автолидер» (ООО «Автолидер») основано 16 сентября 1997 года. Изначально, ООО «Автолидер» заявлялась как организация по продаже автозапчастей к грузовым автомобилям КАМАЗ. В настоящее время ООО «Автолидер» - это организация, которая занимается не только продажей автозапчастей к автомобилям КАМАЗ, но и изготавливает продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ.

Деятельность организации не подлежит обязательному лицензированию. Миссией организации является комплексное обслуживание потребностей клиентов, эксплуатирующих грузовые автомобили КАМАЗ на долгосрочной основе. В организационную структуру ООО «Автолидер» входит: администрация, состоящая из: директора, его заместителя, главного бухгалтера, еще и сотрудники, осуществляющие торговую деятельность: старший продавец, продавцы-кассиры, а также персонал, осуществляющие производственную деятельность (изготавливающие продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ).

Сегодня ООО «Автолидер» достиг определенных успехов в решении поставленных задач, исполнив их практически полностью. В связи с тем, что наука и техника не стоят на месте, происходит постоянное развитие и модернизация предприятия, обучение персонала, совершенствование технологий, используемых в работе. Примером может послужить внедрение в организации изготовления продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ. Приобретение нового оборудования для данного процесса. Для начала ознакомления с торговой и производственной деятельностью организации ООО «Автолидер» важно рассмотреть показатели эффективности деятельности организации.

Далее рассмотрим финансовое состояние «Автолидер»

Финансовый результат - это выраженный в денежной форме экономический итог хозяйственной деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений по методике Савицкой Г.В. и Ковалева В.В., которые рассмотрим в таблице 1. Источником информации является «Отчет о прибылях и убытках». Из таблицы 1 следует, что товарооборот от продажи товаров в 2019 году составил 12683 тыс. руб., в 2017 году - 16268 тыс. руб., а к 2018 году он увеличился до 24418 тыс. руб., что в абсолютном значении составило 11735 тыс. руб. (или 92,5%).

Таблица 1 - Основные финансово-экономические показатели деятельности «Автолидер» за 2016 - 2018 гг. в тысячах рублей

Показатели	Годы			Отклонение по годам (+; - )		Темпы роста по годам, %
	2016	2017	2018	2017	2018	2017	2018
Товарооборот от продажи товаров	12683	16268	24418	+3585	+8150	128,3	150,1
Себестоимость проданных товаров	7976	10180	15219	+2204	+5039	127,6	149,5
Валовая прибыль	4707	6088	9199	+1381	+3111	129,3	151,1
Коммерческие расходы	3418	4363	6523	+945	+2160	127,6	149,5
Прибыль от продаж	1289	1725	2676	+436	+951	133,8	155,1
Прочие доходы	390	431	129	+41	-302	110,5	29,93
Прочие расходы	450	500	175	+50	-325	111,1	35,0
Прибыль до налогообложения	1229	1656	2630	+427	+974	134,8	158,8
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи	239	406	692	+167	+286	169,9	170,5
Чистая прибыль отчетного периода	990	1250	1938	+260	+688	126,3	155,0

Это увеличение обусловлено ростом объемов проданных товаров за счет активизации деятельности предприятия. Но вместе с ростом товарооборота увеличивается и себестоимость проданных товаров с 7 976 тыс. руб. в 2016 г. до 10 180 тыс. руб. и 15 219 тыс. руб. в 2017 г. и 2018 г. соответственно. Однако темпы роста товарооборота опережают темпы роста себестоимости, что оценивается как положительная тенденция.

За счет превышения темпов роста товарооборота над затратами произошло увеличение валовой прибыли предприятия с 4707 тыс. руб. в 2016 году до 6088 тысяч руб. и 9199 тыс. руб. в 2017 и 2018 годах соответственно.

Коммерческие расходы за 2017 год увеличились на 945 тыс. руб., а за 2018 год 2160 тыс. руб. Прочие расходы в 2017 году возросли на 50 тыс. руб. (111,4%), а в 2018 году снизились на 65% (или на 325 тыс. руб.). Это положительная тенденция.

Но прочие доходы тоже снизились в 2017 году на 389 тыс. руб. Это сказалось на снижение прибыли до налогообложения. Налог на прибыль «Автолидер» за 2016 - 2018 гг. увеличился это связано с ростом товарооборота и прибыли до налогообложения. Чистая прибыль в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась почти в 2 раза (с 990 тыс. руб. до 1938 тысяч рублей).

Таким образом, предприятие достигло высоких финансовых результатов хозяйственной деятельности за анализируемый период, о чем свидетельствует увеличение общей суммы прибыли. Такой рост прибыли явился результатом увеличения практически всех составляющих показателей прибыли.

Резервом роста прибыли в анализируемом периоде могло стать повышение товарооборота от реализации услуг и сокращение различных убытков, например прочих расходов.

Проведем анализ финансового состояния «Автолидер» за 2016 - 2018 гг. по статьям актива баланса в таблице 3 и пассивам баланса в таблице 4. Из таблицы 2 видно, что на 31.12.2016 г. валюта баланса составляла 7527 тыс. руб., на 31.12.2017 г. она увеличилась почти в 1,5 раза и стала составлять 10911 тыс. руб. На 31.12.2018 г. валюта баланса составила 12634 тысяч рублей. Рост валюты баланса на 31.12.2018 г. по сравнению с валютой баланса на 31.12.2016 г. на 59,9% можно охарактеризовать как положительную тенденцию, свидетельствующую об активизации деятельности «Автолидер» в 2016-2018 гг.

Сумма оборотных активов в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. и 2017 г. на 2039 и 1347 тыс. руб. соответственно. На выявленную динамику в большей степени повлияло увеличение запасов и затрат предприятия. За рассматриваемый период доля запасов в активах увеличилась с 8,38% до 13,89%.

За анализируемый период наблюдается повышение стоимости дебиторской задолженности: в 2017 г. на 888 тыс. руб. (или на 105%) и в 2018 г. на 420 тыс. руб. (или на 24,34%)

С одной стороны, рост дебиторской задолженности - фактор отрицательный для предприятия, так как увеличивается сумма отвлеченных из оборота собственных финансовых ресурсов. С другой стороны, рост дебиторской задолженности свидетельствует об увеличении объема товарооборота. Однако доля дебиторской задолженности в структуре активов значительно увеличилась.

В активе имущества наиболее весомой частью имущества являются внеоборотные активы. На долю этого раздела актива на 31.12.2016 г. приходилось 64,49%, на 31.12.2017 г. - 56,82%, на 31.12.2018 г. - 52,04% валюты баланса. Это объясняется их высокой первоначальной стоимостью и незначительной суммой амортизации (предприятие создано в августе 2019 года).

Положительной оценки заслуживает увеличение доли денежных средств за анализируемый период с 9,37% до 10,09% - наиболее ликвидных активов, позволяющих предприятию вовремя рассчитываться по своим обязательствам.

2.2. Анализ корпоративной культуры организации

Для анализа корпоративной культуры в ООО «Автолидер» проведем оценку эффективности работы сотрудников организации. В ООО «Автолидер» действует иерархическая организационная структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются теми, кто находится в такой же цепочке ниже.

В организационной структуре ООО «Автолидер» круг должностных обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями. Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских способностей зависит прибыль и успех производственно-торговой организации. В его компетенцию входит: руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его бесперебойной работы. В обязанности менеджера входит: максимизация торгового оборота, максимальное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров, формирование имиджа магазина, контроль за деятельностью заведующего складом.

Руководители различных направлений, такие как начальник заготовительно – монтажного участка, начальник производства, главный бухгалтер в ООО «Автолидер» обладают такими профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы, планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры, коммуникабельность, способность к познанию и анализу. В ООО «Автолидер» руководители и менеджер активны, они развивают свои профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями, требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к совершенству. Менеджеры ООО «Автолидер» постоянно находятся в гуще жизни организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников.

Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы. ООО «Автолидер», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий считается оптимальной. Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому стажу преобладают работники с 7 летним стажем.

ООО «Автолидер» ведет политику по снижению текучести кадров, за период 2017 – 2018 год она сократилась на 1 человека, что является существенным фактом в деятельности небольшого коллектива. В целом выбытие персонала в организации имеет тенденцию к снижению, за период 2017 – 2018 годы выбытие сократилось на 2 чел., и в то же время и принято было на 2 чел. меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала. 2018 год сопровождается сокращением объемов реализации на 4664 тыс. руб., по сравнению с 2017 годом, что связано со снижением среднегодовой выработки одного основного работника на 242,84 тыс. руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день.

Эффективное функционирование ООО «Автолидер» обеспечивается четкой системой управления. Для ООО «Автолидер» характерна корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности ООО «Автолидер» значимость вопроса функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В связи с этим управленцы организации стараются предусматривать совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры ООО «Автолидер» входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется в организации. В процессе развития корпоративной культуры ООО «Автолидер» поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии организации.

Одним из видимых результатов функционирования текущей корпоративной культуры в ООО «Автолидер» выступает высокая сменяемость кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не должно. Корпоративная культура формирует имидж организации, который отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения людей в ней. В связи с этим в ООО «Автолидер» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами методов выступают:

1. Усиление существующей мотивации труда.

2. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников;

3. Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;

4. Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой энергетикой и стремлением к изменениям.

5. Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных возможностей.

6. Применение тренингов для диагностики проблем в организации.

Рассмотрим их более подробно. Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное и материальное поощрение.

1. Моральное поощрение – награждение почетной грамотой сотрудника, присвоение звания «Заслуженный работник организации», награждение подразделения переходящим вымпелом, объявление благодарности. Директор организации в торжественной обстановке на общем собрании вручает грамоты и выносит благодарность. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение корпоративных праздников. Праздник является выражением для человека чувства общности, включения в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Эта составляющая корпоративной культуры призвана эстетически оформлять и формировать деятельность в свободное время, она способствует социализации человека. Ведущим преимуществом праздника выступает возможность сотрудников свободно и беззаботно общаться в кругу коллег, следовательно, праздники выступают эффективным способом отладки внутрифирменных коммуникаций.

3. Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива, приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению торгово – производственного процесса, поощряется как материально, так и морально.

4. Руководство ООО «Автолидер» использует все основные стили урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. При «сглаживании» для укрепления корпоративного духа в коллективе применяется лозунг «Все мы одна счастливая команда!». Руководство старается скрывать проявление конфликтов и недовольства путем аппеляции к потребности в единстве и солидарности. Но этот метод не решает конфликт. При «компромиссе» находятся общие, относительно удобные для всех решения, сводится к минимуму недоброжелательность и конфликт разрешается. При применении «решения проблемы» признается разница во мнениях и появляется готовность ознакомиться с иными точками зрения для полного понимания причин конфликта и выработки курса действий, удобного для всех сторон. Руководству организации наиболее удобен именно этот стиль управления конфликтом.

5. Помощь в самореализации. В ООО «Автолидер» данный метод применим лишь в отношении руководящего состава и совершенно не используется для остальных категорий сотрудников. Помощь в самореализации выражается в создании кадрового потенциала и развитии их способностей.

6. Тренинги в организации применяются для командообразования. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

В настоящее время финансовый и нефинансовый успех ООО «Автолидер» зависит от того, какая команда его реализует. Управленцы в организации подбирают команду сотрудников, которые обладают различной мотивацией и приоритетами, исходя из максимальной свободы в самореализации и творческом выражении для развития организации и заканчивая строгой исполнительностью и управляемостью на основании выполнения приказов, что выступает важным стандартом в управлении.

Еще один метод – система наказания. Он широко применяется в организации для отражения отрицательных результатов деятельности сотрудников. Инструментами при этом выступают – выговор или материальное наказание (штраф, лишение премии). Несмотря на свою отрицательную природу, этот метод намного действеннее вышеперечисленных. Корпоративная символика в организации не разработана, что является существенной недоработкой в корпоративной культуре ООО «Автолидер». В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура ООО «Автолидер» динамична и развивается вместе с развитием сотрудников организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Ведущей причиной изменений в построении корпоративной культуры ООО «Автолидер» является её внедрение в новую сферу деятельности (производственную), в завоевании новых рынков сбыта, быстрый рост организации, сопровождающийся ростом количества сотрудников.

Руководители ООО «Автолидер», несмотря на долгий опыт работы организации на рынке продажи автозапчастей, находятся на начальном этапе формирования корпоративной культуры. Частично элементы корпоративной культуры присутствовали в деятельности организации. К ним можно отнести премирование и корпоративные праздники. Но недостаток знаний о технологиях создания и повышения корпоративной культуры имеет место быть.

В результате исследования были выявлены ряд противоречий и слабых мест, которые не дают ООО «Автолидер» создать комплексную и сильную корпоративную культуру, выступающие проблемами в процессе развития корпоративной культуры. Перечислим их:

- в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;

- соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

система продвижения сотрудников в организации основана на «выслуге лет», без учета вклада конкретного человека в успешную деятельность организации;

- карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

- отсутствует корпоративная символика;

- отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм;

- развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

- лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

- нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;

- изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;

- отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «Автолидер» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, разработка символики, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоратвиной культуре и символики организации.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры в организации

Как уже отмечалось система мотивации труда ООО «Автолидер» нуждается в дальнейшем совершенствовании. Текущая мотивация труда сотрудников исследуемой организации достигается за счет мер материального поощрения, причем, не всегда рациональных и адекватных, а так же, за счет социального пакета, обязательного для всех организаций, закрепленного законодательно. Материальному поощрению в больших размерах в настоящий момент подлежат «любимчики» руководителей отделов. Остальные менеджеры и продавцы получают премии и надбавки к заработной плате, согласно штатного расписания и ежемесячного приказа о выплате премиальной части заработной платы, исходя из оплаченных клиентских заказов и части розничного товарооборота. Мною были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Меры материального стимулирования труда: - выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж, без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.

2. Меры нематериального стимулирования труда: - создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;

- удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;

- во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить работа 3 дня через 3 дня для сотрудников на производстве и менеджеров продаж.

Реализацию мер по совершенствованию системы мотивации труда руководитель организации ООО «Автолидер» может доверить руководителям отделов и главному бухгалтеру, так как они в большей степени обладают информацией о степени вовлеченности каждого сотрудника в рабочий процесс. После разработки главный бухгалтер согласует разработанные меры с директором ООО «Автолидер». Меры могут быть доработаны и согласованы повторно. Затем следует их постепенное внедрение. Сначала на определенный период в году (3 месяца), а при успешном внедрении могут быть оставлены постоянно. При этом важно просчитать уровень налоговой нагрузки на организацию и заработную плату работников организации.

В итоге, можно сказать, что применение мер по совершенствованию системы мотивации труда ООО «Автолидер» поможет добиться слаженной работы трудового коллектива, позволит по-достоинству оценить вклад каждого сотрудника в общий результат работы, удовлетворит их амбиции в работе, предотвратить «выгорание на работе» сотрудников и, как следствие, поможет сотрудникам получать оплату труда, удовлетворяющую не только базовый уровень их потребностей. Это позволит включить соревновательный стимул в работу, что, в свою очередь, повысит уровень товарооборота и чистой прибыли ООО «Автолидер».

Из большого разнообразия возможных направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Автолидер» хотелось бы остановиться на разработке документации о корпоративной культуре и разработке символики организации. Разработанная символика организации. Это важное дело можно доверить рекламной компании, которая более качественно и на профессиональном уровне выполнит эту работу. Важно, чтобы символика отражала суть и специфику деятельности организации. Разработку корпоративной символики ООО «Автолидер» может доверить рекламноинформационном медиа-холдинге Рекламный дайджест. Символика должна отражать суть деятельности организации. В ней может присутствовать символика организаций-партнеров (с их согласия), а также, символика страны и региона осуществления деятельности. Символика ООО «Автолидер» будет содержать символику КАМАЗ (скачущую лошадь и название KAMAЗ) и слово «центр». Согласие на это получено от завода-производителя.

Разработанная документация по корпоративной культуре ООО «Автолидер». Регламентированных законодательно форм документов о корпоративной культуре не существует и каждая организация называет и разрабатывает их самостоятельно. ООО «Автолидер» в плане корпоративной культуры будет разрабатывать следующий перечень документов силами своих специалистов – менеджера и заместителя директора:

- философия, миссия и ценности организации; - правила внутреннего трудового распорядка;

- устав организации;

- корпоративный кодекс организации.

Помимо вышеперечисленных документов в дальнейшем дополнительной разработке подлежат различного рода бюджеты на проведение корпоративных мероприятий и отчеты по ним, служебные записки, социальные программы, различного рода положения, планы мероприятий, кодексы корпоративной культуры и профессиональной этики, концепции, анкеты опросов, стандарты, которые детализируют основные документы по различным направлениям реализации корпоративной культуры. Денежных затрат организация, при этом нести не планирует. Разработка документов будет входить в обязанности специалистов и отдельно оплачиваться не будет, так как в настоящее время организация не обладает дополнительными свободными финансовыми средствами для оплаты.

Философия, миссия, ценности организации ООО «Автолидер».

Философия. Быть лидером в постоянно меняющемся мире - вот философия нашей организации.

Миссия. Поставка качественных автозапчастей для автомобилей КАМАЗ и их реализация в розницу и оптом. Удовлетворение потребностей автовладельцев в качественных автозапчастях к автомобилям КАМАЗ. Качественное изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ. Соответствие законодательству и корпоративным принципам в работе организации.

Наши ценности. Это принципы, на которых строится наш бизнес. Принципы, которые позволяют нам достигать своих целей в согласии с нашей философией. Принципы, которыми руководствуется каждый, кто работает в организации.

Профессионализм. Компетентность, ответственность и опыт - вот что лежит в основе нашей работы. Каждый, кто работает с ООО «Автолидер», уверен в том, что получает наиболее качественные автозапчасти к автомобилям КАМАЗ и высокий уровень сервиса.

В итоге можно сказать следующее:

- из большого количества мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в рамках данной работы подлежат рассмотрению: разработка корпоративной символики и корпоративных документов: философия, миссия и ценности организации, правила внутреннего трудового распорядка, устав организации, корпоративный кодекс организации;

- первостепенным документом являются правила внутреннего трудового распорядка и философия, миссия и ценности организации;

- остальные документы руководство организации планирует разработать в течение трех месяцев с момента получения задания исполнителями.

Символика организации позволит её сотрудникам, носящим её на одежде быть запоминающимися и узнаваемыми среди других сотрудников и предприятий отрасли, а также, создаст имидж современной организации. Корпоративная документация позволит упорядочить и структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и действовать (в рамках организации) как единой семье. Перед введением системы корпоративной культуры руководством был проведено структурированное интервью сотрудников организации. изменения в коллективе и насколько они окажутся эффективными. Большинство сотрудников одобрило и поддержало нововведения, касающиеся более совершенных программ развития организации

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий от внедрения мер по совершенствованию корпоративной культуры в плане разработки корпоративной символики и документации по корпоративной культуре, а также от мер по совершенствованию системы мотивации труда.

Таблица 3.1 – Расходы на разработку корпоративной символики

Наименование расхода	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Услуги дизайнера по созданию логотипа	1	3500	3500
Услуги дизайнера по созданию визиток	1	150	150
Визитки	500	3,2	1600
Услуги дизайнера по изготовлению флага организации	1	550	550
Ткань, флагшток	1	1500	1500
Нанесение логотипа на футболки	10	250	2500
Футболки	10	450	4500
Шильды с корпоративной символикой	5	250	1250
Нанесение логотипа и наименования на ручки	30	2,5	75
Авторучки	30	7,5	225
Нанесение логотипа на ежедневники	5	170	850
Ежедневники	5	450	2250
Дизайн и изготовление значка организации	10	25,5	255
Доработка корпоративной символики по просьбе заказчика	2	1500	3000
Итого			22205,00

Затраты на разработку корпоративной символики носят разовый характер и в ООО «Автолидер» планируется нести такие затраты 1 раз в полгода. В таблице 3.1 представлен стандартный набор средств корпоративной символики первой половины года для организации с невысокими запросами. Вторая половина года охарактеризована большими затратами на корпоративную символику в связи с наступлением новогодних праздников и покупкой новогодних игрушек и презентов для партнеров. Экономическую эффективность корпоративной символики от разработки и внедрения в практику работы ООО «Автолидер» рассчитать практически невозможно, но существенным фактом здесь выступает узнаваемость и запоминаемость логотипа организации в обществе и среди покупателей организации, у которых при виде логотипа организации сразу же возникает её название. Ассоциации здесь играют решающую роль.

Важно не только донести, чем организация отличается от конкурентов, главное, чтобы это понимали ее сотрудники. Ведь каждый человек является своего рода послом, который несет во внешний мир сообщение о том, что собой представляет его работодатель. При разработке отдельных элементов корпоративной атрибутики важно понять, как каждый из сотрудников понимает ценности организации. Сотрудники должны видеть, что это не решение руководства, а общее действие всей «команды», и только после того, как каждый сотрудник прочувствовал, что для него означают символы организации, они оживают, становятся частью корпоративной культуры . В данном случае, по моему мнению, возможно подсчитать затраты на изготовление визиток, розданных новым бизнес-партнерам и суммами их покупок. Либо путем опроса новых покупателей о том, какие средства рекламы или корпоративной символики привели их в организацию и простимулировали к покупке в ней. Расходы по разработке документации по корпоративной культуре покажем в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Расходы по разработке документации корпоративной культуры ООО «Автолидер»

Наименование расхода	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Индивидуальная консультация у специалиста по разработке корпоративной документации	1	3500	3500
Вторичная консультация по утверждению документов	1	1900	1900
Бумага	1000 листов	0,4	400
Электроэнергия	5 кВт	10	50
Письменные принадлежности	10 шт.	7,5	7,5
Оплата услуг сотовой связи	1 месяц	900	900
Оплата доступа к сети Интернет	1 месяц	650	650
Итого			7475,00

Индивидуальную консультацию по разработке документации по корпоративной культуре специалистам ООО «Автолидер» смогут оказать специалисты университета «Университет» г. Москва в виде скайп – консультаций по разработке, просмотру и окончательному утверждению основного пакета документов. Экономическая эффективность от внедренной документации, возможно увидеть сразу же. Правила внутреннего трудового распорядка помогут контролировать дисциплину и применять (по мере необходимости) штрафные санкции к персоналу, не соблюдающему их. Четкий график работы позволит продуктивно воспользоваться человеческим ресурсом и получать максимальную производительность труда и высокий уровень (объем) продаж. Философия, миссия и ценности организации. Необходимость формулирования миссии организации объясняется следующими тремя причинами:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.

2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией

Философия выражает устремления в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить в ходе своей основной деятельности. Обеспечить высокие стандарты корпоративного управления на практике достаточно трудно. Поэтому, принятие собственного корпоративного кодекса - один из способов обеспечения информационной открытости и публичности организации, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения является средством повышения её привлекательности в глазах покупателей, бизнес-партнеров, персонала и будущих работников. Экономическая эффективность от разработки и внедрения устава организации «распылена» во времени до конца срока функционирования организации и напрямую не влияет на выручку и прибыль. Деятельность по его разработке изначально требует расходов, а доходы поступают в организацию в опосредованном виде, через осознание важности и принятия ценностей и норм персоналом организации и уже потом это будет способствовать росту выручки, прибыльности и рентабельности организации. Меры по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Автолидер» могут быть выражены в расходах на них и степени экономической прибыльности от их реализации. Расходы на систему мотивации труда сотрудников ООО «Автолидер» за квартал (год) покажем в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Расходы на систему совершенствования мотивации труда сотрудников ООО «Автолидер» за квартал (год)

Наименование расхода	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Материальное стимулирование
Премии дополнительные (в квартал/год)	13	65000	16250/65000
Дополнительные 5 дней к отпуску (оплачиваемые из чистой прибыли организации), в квартал/ год	6	(5 дней*550 руб.)*6 чел.	4125/ 16500
Итого			20375/ 81500
Нематериальное стимулирование
Корпоративные праздники (4 праздника за год)	15	650	9750/ 39000
Наградной вымпел	1	350	0/350
Почетные грамоты	15	75	0/1125
Участие в системе управления отделом организации / организацией	5	0	0
Разработка менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания	5	0	0
Итого			9750/40475
Всего			30125/ 121975

В результате дополнительных премий планируется формирование лояльности сотрудников к организации и повышение их производительности труда. В результате нематериального стимулирования труда планируется рост удовлетворенности работой и амбиций, предотвращение «выгорания на работе» и создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов. Покажем экономическую эффективность от мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в таблице 3.4.

В итоге, общий годовой уровень затрат в первый год совершенствования программы корпоративной культуры составит сумму, указанную в таблице 3.4. Несмотря на снижение объема чистой прибыли её уровень достаточен для реализации программы совершенствования корпоративной культуры, что указано в таблице 3.5.

Таблица 3.4 – Уровень затрат на реализацию программы совершенстования корпоративной культуры в ООО «Автолидер»

Наименование мероприятия	Сумма затрат на его реализацию, тыс. руб.
Расходы на разработку корпоративной символики	22,205
Расходы по разработке документации корпоративной культуры	7,475
Расходы на систему совершенствования мотивации труда сотрудников	121,975
Итого	151,655

Таблица 3.5 - Экономическая эффективность от мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «Автолидер»

Показатели	Прогноз 2019 г.с учетом предложенных направлений тыс. руб.	Отклонение (темп роста)2019 г. (прогноз) от 2018 г. (факт), %
Планируемый прирост объемов сбыта при введении разработанных предложений (70% от прироста выручки за 2018 г.), тыс. руб.	11679 * 70% = 8175,30	-
Выручка от продажи продукции за 2019 г. с учетом разработанных предложений, тыс. руб.	11679+8175,3= 19854,30	170,0
Себестоимость товаров (25% прироста себестоимости за 2018 год), тыс.руб.	11272+ 2818= 14090	125,00
Валовая прибыль 2019 г, тыс.руб.	5764,30	1416,29
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда 2019 г, тыс. руб.	97,5	-
Общий фонд оплаты труда 2019 г, тыс. руб.	97,5+3817=3914,50	102,55
Производительность труда 2019 г, тыс. руб. / чел.	14090/15=939,33	124,99

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить выручку предприятия и общий фонд оплаты труда, при этом производительность труда составит 939,33 тыс. руб./чел., что на 124,99% выше, до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются высоко затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится до 14090 тыс. руб. или на 97,5 тыс. руб., ч.

В итоге хочется отметить высокую эффективность предложенных мероприятий в практической деятельности ООО «Автолидер».

Заключение

Анализ корпоративной культуры «Автолидер» позволил сделать следующие выводы.

Торгово-производственное предприятие ООО «Автолидер» осуществляет оптово-розничную торговлю и промышленную деятельность в области продажи автомобильных запчастей к грузовым автомобилям КАМАЗ и изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания у покупателей, что доказывают долгосрочные договора с основными покупателями и заказчиками организации. Организация реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль и эффективно использовать денежные и человеческие (трудовые) ресурсы.

В настоящее время со стороны организации не предпринимается никаких мер по разработке и реинжинирингу существующей корпоративной культуры. Это связано с отсутствием свободного времени у специалистов организации: коммерческий директор и менеджер. Немаловажным фактором выступает и небольшой размер коллектива – 15 человек. При этом руководство ООО «Автолидер» в большей степени беспокоит наличие высокого товарооборота и чистой прибыли, а пути достижения поставленной цели по созданию корпоративной культуры и программы КСО менее важны. В результате были предложены мероприятия, направленные на создание корпоративной культуры ООО «Автолидер».

Для ООО «Автолидер» была разработана программа корпоративной социальной ответственности. Практическая деятельность ООО «Автолидер» в области корпоративной социальной ответственности будет направлена на конечный результат и носит системный характер. Все проекты объединены единой стратегией и направлены на достижение единой цели–создание и укрепление ценностей социально-ответственного поведения в бизнес–среде.

Проанализировав деятельность производственно - торговой организации, можно отметить, что важно построить грамотную структуру корпоративного управления и корпоративной культуры. Решающими факторами в эффективной работе корпоративной культуры будут выступать: усиление системы мотивации труда, разработка документации по корпоративной культуре и символики организации. Проанализировав эффективность предложенных мероприятий можно сказать, что все они обладают относительно минимальными затратами и носят характер затрат от одного раза в год до одного раза в квартал, а финансовый результат в ходе их внедрения достаточно высок, что подтверждает рост выручки в 2019 году – году внедрения корпоративной культуры, на 8175,30 тыс. руб., что составляет 70% от выручки 2018 года.

Библиография

1. Базарова, Т. Ю. Корпоративная культура / Т. Ю. Базарова, Б. Л Еремина. – М. : ЮНИТИ, 2016. – 321 с.
2. Балковская, Т. З. Теоретические основы управления персоналом / Т. З. Балковская, О. И. Шуакова. – Хабаровск. : Хабаровская гос. акад. экономики и права, 2016. – 118 с.
3. Баринов, В. А. Корпоративная культура организации в России / В. А. Баринов, Л. В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №2. – С. 24-29.
4. Василенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В. Василенко. - М. : Дашков и Ко , 2017. – 241 с.
5. Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2016. – 368 с.
6. Виханский, О. С. Менеджмент: / О. С. Виханский, Л. И. Наумов. - М. : Проспект, 2016. – 249 с.
7. Власова, Н. Корпоративная культура / Н. Власова //Дела, люди XXI. – 2016. - №10. – С. 41-48.
8. Воробьев, Г. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала / Г. Г. Воробьев // Социс. - 2017. - №.7. – С.35-41.
9. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М. : ЮНИТИ, 2017. – 321 с.
10. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннели. - М. : Наука, 2016. – 272 с.
11. Горчакова, В. Г. Имиджелогия. Теория и практика / В. Г. Горчакова. - М. : - ЮНИТИ, 2017. – 294 с.
12. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куин. – СПб. : Питер, 2016. – 326 с.
13. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов. - М. : Дело, 2017. - 251 с.
14. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов. - М. : ИКЦ «МарТ», 2017. – 273 с.
15. Уварова, Е. Управление корпоративной культурой / Е. Уварова // Психология управления. - 2016. - №2. - С. 24-28.
16. Ушакова, Н. В. Имиджелогия: Учебное пособие / Н. В. Ушакова, А. И. Стрижова. - М. : Дашков и К, 2016. – 286 с.
17. Чукаева, У. А. Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в промышленных организациях / У. А. Чукаева // Социологические исследования. – 2016. - № 8. – С. 24-31.

Приложение

Генеральный директор

Исполнительный директор

Руководитель СБ

Директор по развитию

Руководитель отдела персонала

Директор розничной сети

Бухгалтерия

Юрист

Специалист по набору персонала

Менеджер по персоналу

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Бухгалтер ревизор

Ведущий менеджер

Менеджер

Рис. 1. Организационная структура управления «Автолидер»