Выбор стиля руководства организацией ( Теоретический анализ деятельности менеджера )

Содержание:

Введение

Самая большая ценность в любой организации, на любом предприятии представлена людьми, чье поведение является для управления непредсказуемым. Вышесказанное является актуальным как для медицинских предприятий организаций, так и для любой оперативной деятельности, без учета конечной цели этой деятельности - получить прибыль или другой результат, относится она к медицине или к работе в правительстве. Только люди являются фактором, определяющим непоследовательность и целостность в характере любого вида деятельности. Только убежденными людьми, которые действуют в некотором историческом и культурном контексте, их поведением деятельность организаций приводиться в движение. Они управляются не технологиями и системами, а человеком, что следует своим путем, преследуя свои цели, применяя умственные способности, инстинкты и эмоции, подобным человеком и является менеджер.

Выделяется несколько трактовок понятия профессиональный менеджмент. Одними исследователями делается предположение, что оно происходит от слова профессия, исходя из того, что человек, который получил диплом в сфере управления, может называться профессиональным менеджером. У других речь идет о сходстве этого понятия со словом профессионализм, и имеется в виду высокий уровень владения своей профессией. Существует также точка зрения, согласно ней выделение профессионального управления исключается, т.к., согласно мнению некоторых людей, управлять может любой человек, который стал начальником. Все вышесказанное делает исследование эффективности руководства современной организации чрезвычайно важным и актуальным вопросом.

Объект исследования: медицинский центр «Меди +».

Предмет исследования: эффективность руководства генерального директора ОАО «Меди +».

Цель курсовой работы: анализ эффективности применяемого стиля руководства на примере современного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить роль менеджера в системе управления.

2. Выявить важность стиля и имиджа менеджера.

3. Выполнить исследование деятельности, стиля и имиджа генерального директора ОАО «Меди +».

5. Сделать рекомендации и выводы по итогам курсовой работы.

Методологической основой работы является системный подход а также логический метод, индукция, анализ литературы.

Информационной базой служили монографии, публикации в специальной и научной литературе, публикации в сети Интернет.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретический анализ деятельности менеджера

1.1. Роль менеджера в системе управления

Под менеджером понимается человек, который занимает руководящую должность и наделен полномочиями для принятия решений по некоторым видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. ^[1]

Применение термина "менеджер" допустимо для:

администратора любого уровня управления, если администрирование совершается современными методами;

руководителя предприятия в целом или его подразделений (отдела, завода, цеха, участка);

организатора конкретного вида работ;

руководителя по отношению к подчиненным. ^[2]

Менеджер, прежде всего, должен быть профессионалом и иметь высокую компетентность. В нем обязаны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, который обладает экономическими и техническими знаниями, и организатора производства, который выполняет административные функции. Сегодня важное место среди личных качеств принадлежит инициативности, самостоятельности, предприимчивости, творческому мышлению, готовности к разумному риску. ^[3]

Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной единоначалия, стороны, а с другой - самоуправления группы. Деятельность руководителя совершается в составе совместной деятельности социально-экономической системы. Концентрация всех исполнительских, административных и организационных функций может находиться в руках руководителя высшего звена или осуществляться их делегирование для низовых ступеней должностной иерархии, вспомогательных подразделений, функциональных служб. ^[4]

Из сказанного можно прийти к выводу, что управление совместной деятельностью людей и является сущностью руководства — особого вида экономической деятельностью. Руководителем достигается цель совместной деятельности благодаря тому, что им умножаются свои интеллектуальные и физические силы за счет коллективных сил подчиненных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня. ^[5]

В наше время существует преобладание интеллектуальных компонентов любого вида деятельности над физическими. Из-за этого подчиненных необходимо побуждать работать не столько физически, сколько, умственно. И необходимо помнить, что никакое принуждение не может вынудить человека действовать и мыслить творчески если он данного не хочет сам. Принуждением эффективно управлять нельзя. ^[6]

Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руководитель является человеком, что лично своим влиянием должен направлять подчиненных на достижение целей организации, его функции представлены определением норм поведения подчиненных, удовлетворением в меру возможности их нужд и защитой их интересов перед управляющими верхнего уровня.

Среди требований, которые предъявляются к менеджеру, на первом плане находится умение руководить коллективом людей. Поэтому он обязан на очень хорошем уровне знать своих прямых подчиненных, в особенности их возможности выполнять порученное дело. Менеджер обязан иметь гражданское мужество для избавления от неспособных или нерадивых работников. ^[7]

Рыночные отношения требуют творческого подхода к управлению на базе всесторонней информированности, наилучшего применения ресурсов и других факторов увеличения эффективности функционирования предприятия. В этой связи на первый план выступает фактор понимания того, что в конечном счете положение предприятия определяется рынком.

Менеджмент совершается в экономическом, социально-правовом, организационно-техническом и психологическом направлениях. ^[8]

Содержанием экономического направления проявляется в управлении производственным процессом. Здесь происходит сосредоточение деятельности менеджера на координации трудовых и материальных ресурсов для достижения поставленных целей при наименьших затратах.

Социально-психологическое направление является прерогативой менеджеров на всех уровнях управления. На среднем и низовом уровне управления усилия менеджеров нацелены на создание дружественных, теплых производственных отношений между отдельными и коллективами работниками, чтобы их способности могли бы наиболее полно реализоваться.

На высшем уровне управления социально-психологическую функцию совершает ряд лиц, которые используют авторитет, впасть, положение чтобы регулировать отношения между подчиненными и руководителями.

Социально-психологическое направление базируется также на уровне развития социальных отношений в обществе, подобных ценностей, как уровень культура, образования, традиции, обычаи. ^[9]

В совершении рыночных отношений важное место занимает правовая база менеджмента, она влияет в законодательстве и других правовых актах, которые вырабатываются со стороны государственных, политических и экономических структур. Они представлены правовыми положениями по созданию фирм и предприятий, налоговой и таможенной политикой, государственным регулированием предпринимательства и др. ^[10]

Огромный удельный вес в общем объеме управления занимает организационно-техническая работа менеджера. Этой работой охватываются многие стороны управления. Она представлена: постановкой целей и задач, обеспечением ресурсами, организацией работы, непосредственными контактами с исполнителями и контролем за их деятельностью, стимулированием труда работников, проектированием новых производственных процессов.

Различают три стадии менеджмента представленные: стратегическим управлением, оперативным управлением, контролем. За каждой из них закреплены некоторые виды деятельности. ^[11]

1.2. Стили менеджера

Стиль управления следует рассматривать как типичную манеру и способ поведения менеджера. В теории выделяют несколько классификаций стилей менеджмента. ^[12]

Для классификации стилей можно использовать целый ряд критериев. Приведем наиболее традиционные.

1. К критериям участия исполнителей в управлении относятся такие стили, как:

- авторитарные (единолично менеджер приказывает и принимает решения, а сотрудники – только их исполняют);

- сопричастные (сотрудники принимают участие но до определенного момента в процессе принятия решений);

- автономные (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудниками самостоятельно принимаются решения, но при этом учитывается мнение большинства). ^[13]

2. Классифицировать стили управления можно и по преимущественному критерию функций управления. При такой классификации существуют такие стили, как:

- управление через инновацию (инновации рассматриваются как руководящие задания);

- управление происходит при помощи задания цели (каждый иерархический уровень характеризуется своими заданными целями, при этом существует свобода в методе ее достижения, которая ограничена сметой и контролем); ^[14]

3. К критерию преимущественной ориентации^[15] относятся стили заключающиеся в:

-  слабом управлении – присутствует давление на сотрудников, но отсутствует забота о них, также руководство слабо заботится о решении задач менеджмента. Полезную отдачу можно считать минимальной;

- управление по задачам –сотрудниками рассматриваются в качестве исполнительных механизмов, при этом возможность добиться высокой эффективности, приводит к пренебрежению человеческими отношениями;

- клубное управление – такое управление характеризуется дружеской атмосферой, но процесс решения задач не является первостепенным;

- управление по среднему пути – при таком управлении достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, характеризуется средней производительностью труда;

- сильное управление – рассматривается в качестве идеального стиля. ^[16]

На рис.1. представлена модель Блейка – Мутона, которая включает в себя 5 главных стилей руководства. По вертикальной оси этой схемы располагается “забота о человеке” по шкале от 1 до 9. По горизонтальной оси располагается “забота о производстве” также по шкале от 1 до 9. Для определения стиля руководства необходимо использовать оба эти критерия. Данная модель фактически дает 81 стиль (9х9), т.е. 81 вариант стилей управления. Блейком и Моутоном было описано пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. ^[17]

Рис.1. Модель Блейка – Мутона^[18]

1.1. представлен нищетой управления (примитивное руководство). Руководитель требует лишь минимального усилия, чтобы добиться подобного качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Этой позицией характеризуется подобный тип руководителя, что достаточно прохладно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. ^[19]

1.9. представлен клубным управлением (социальное руководство). Руководителю важны хорошие, теплые человеческие взаимоотношения, но его мало заботит эффективность выполнения заданий. Указанная позиция характерна руководителям, что уделяют особое внимание потребностям и нуждам своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. представлен авторитетом – подчинением. Для руководителя приоритетной является эффективность выполняемой работы, но его мало интересует моральная составляющая психологического климата в коллективе. Указанную позицию можно назвать характерной именно для менеджеров, что во главу угла ставят заботу о производстве и ими почти не реализуется никакая социальная деятельность.

5.5. представлен организацией (производственно-социальным управлением). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, стремится к нахождению баланса эффективности и хорошего морального настроя. Указанная позиция характерна для типа руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. представлен командой. Из-за наличия усиленного внимания к подчиненным и эффективности, руководитель способен добиться того, что происходит сознательное приобщение подчиненных к целям организации. Это способствует обеспечению и высокого морального настроя, и высокой производительности. Указанной позицией характеризуется тип руководителя, что одинаково внимательно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. ^[20]

Блэйк и Мутон указывали на то, что самый эффективный стиль руководства – оптимальный стиль – представлен поведением руководителя в позиции 9.9. По их мнению, у подобного руководителя сочетается в себе высокая степень внимания к своим подчиненным и подобное же внимание к производительности. Ими также было осознано, что существует множество видов деятельности, где трудно однозначно и четко выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям помогает всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, увеличивая эффективность своей работы. ^[21]

Поведение менеджера обязано соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуру и организацию труда). ^[22]

Специфика работы менеджера заключается в регулярном общении с деловыми партнерами, клиентами, подчиненными. Поэтому одна из важнейших задач менеджера представлена умением учиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под ним понимается формируемый в глазах общества комплекс его внутренних и внешних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

1.3. Виды стилей руководства

Способ реализации поставленных задач можно характеризовать как стиль руководства. Выделяют три ставших классическими стиля руководства, что в 30-е гг. ХХ в. были предложены Курт Левин. Они представлены:

авторитарным, или директивным;

демократическим, или коллегиальным;

либеральным, или попустительским. ^[23]

В основе авторитарного лежит предположение, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и в основе управления должны лежать деньги, угрозы и наказания. Этот стиль характеризуется высокой централизацией руководства; единоначалием в принятии решений; жестким контролем за деятельностью подчиненных. Сотрудников рассматривают лишь в качестве исполнителей приказов, при этом им предоставляется минимальное количество информации. Для авторитарного руководителя характерен отказ от услуг экспертов, мнений подчиненных, им не обсуждаются свои решения, он стремится к избеганию ситуаций, где он не компетентен. ^[24]

К методам руководства можно отнести: распоряжения, приказы, выговоры, замечания, угрозы, лишения льгот. При общении с сотрудниками на постоянной основе используется четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность; возможно и грубость. Интересы дела превышают интересов людей. ^[25]

Для демократического стиля характерно стремлением руководителя к тому, чтобы вырабатывать решения, распределять полномочия и ответственность между подчиненным и руководителем. Руководители проводят обсуждение с сотрудниками и заместителями наиболее важных производственных проблем, производят стимулирование их инициативы, информируют коллектив. В общении придерживаются вежливости и доброжелательности. Осуществляется создание благоприятного психологического климата. ^[26]

При либеральном стиле можно отметить минимальную степень участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель может пускать дело на самотек, он действует от случая к случаю или когда оказывают давление “сверху” или “снизу”. Руководитель не любит риск, предпочитает отход от выполнения проблематичного дела, перекладывание своих функций и ответственности на других. Ему не свойственна критика начальства.

Подчиненные предоставлены сами себе, контроль их работы осуществляется крайне редко. Общение с подчиненными руководитель ведется конфиденциальным тоном, характерны уговоры и налаживание личных контактов. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при некоторых обстоятельствах: когда речь идет о творческих коллективах, либо когда есть неформальный лидер, который фактически управляет коллективом. ^[27]

В повседневной жизни не всегда они выступают в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность. 
У второго и первого стиля примерно одинаковые показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, заинтересованность личности конечно, выше при демократическом стиле. ^[28]

При выборе стиля руководства обязаны учитываться факторы представленные:

ситуацией (спокойной, стрессовой, неопределенной). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;

задачей (насколько четко структурирована). При решении проблематичных проблем, которые требуют множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлемым является демократический (коллегиальный) стиль;

группой (ее особенностями по возрастной, половой, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам). Чтобы сплотить группу, заинтересовать в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный. ^[29]

Следовательно, стиль управления следует рассматривать как типичную манеру и способ поведения менеджера. Основными стилями менеджера являются: административный, демократический или либеральный. От стиля управления зависят, во многом, результаты решения. Выбор имиджа менеджера является важной составляющей его успеха.

Глава 2. Анализ деятельности генерального директора ОАО «Меди +»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Меди +»

Открытое акционерное общество «Меди +» создано в результате реорганизации ОАО «Проммедтехника», являясь его правопреемником в отношении всех имущественных прав и обязанностей преобразованного кооператива.

ОАО «Меди +» действует на основании Устава и Гражданского кодекса Российской Федерации, закона РФ «Об акционерных обществах» и других действующих законодательных актах Российской Федерации.

ОАО «Меди +» является многопрофильным центром, предоставляющим обширный перечень услуг населению.

ОАО «Меди +» оказывает услуги по различным медицинским направлениям, что дает возможность квалифицированно проводить всестороннее обследование, своевременно выявлять и лечить различные заболевания в рамках одного учреждения.

Уставный капитал Общества составляет 3 593 366 (Три миллиона пятьсот девяносто три тысячи триста шестьдесят шесть) рублей, разделен на 3 593 366 (Три миллиона пятьсот девяносто три тысячи триста шестьдесят шесть) обыкновенных именных бездокументарных акций, номинальной стоимостью 1,00 (Один) рубль каждая, приобретенных акционерами (размещенные акции).

Количество объявленных акций – 2 000 000 (Два миллиона) штук именных акций Общества, номинальной стоимостью 1,00 (Один) рубль каждая, в том числе: один миллион именных привилегированных акций; один миллион именных обыкновенных акции.

Среднесписочная численность работников организации в 2016 году равна 56 человек.

Рассмотрим следующую таблицу.

Таблица 1. Показатели ликвидности и финансовой устойчивости компании

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение 2013-2014	Отклонение 2014-2015
Текущие активы, т.р.	12 174	17 412	41 136	+5238	+23 724
Денежные средства, т.р.	2 239	1 789	2 040	-450	+250
Дебиторская задолженность, т.р.	1 339	1 392	1 862	+53	+470
Текущие обязательства, т.р.	4 355	4 493	4 356	+138	-137
Коэффициент абсолютной ликвидности	1,65	0,72	0,87	-0,93	+0,15
Коэффициент срочной ликвидности	0,82	0,7	0,9	-0,12	+0,2
Коэффициент текущей ликвидности	2,79	3,87	9,4	+1,08	+5,53
Коэффициент фин. Независимости	0,7	0,8	0,9	+0,1	+0,1

Коэффициенты ликвидности позволяют определить способность компании оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает ликвидность компании и оценивается по показателю денежных средств (т.к. денежные средства имеют абсолютную ликвидность). В 2014 он снизился на 0,93 и составил 0,72, а в 2015 произошло незначительное увеличение на 0,15, но в целом, значение данного показателя в пределах нормы и в рассматриваемом периоде, что говорит об общей платежеспособности ОАО «Меди+». Коэффициент срочной ликвидности, раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности) к краткосрочным обязательствам. Допустимое оптимальное значение К с.л. - 0,8. Значение данного показателя на протяжении исследуемого периода достаточно стабильно от 0,82 (в 2013 году) до 0,9 (в 2015 году). Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у компании средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода. В отношении данного показателя наблюдается положительная динамика: от 2,79 до 9,4 (2015 год), это говорит о том что оборотных средств на ОАО «Меди+»I достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент финансовой независимости отображает степень зависимости компании от кредиторов, а также платежеспособность компании в долгосрочном периоде. В отношении данного показателя наблюдается, позитивная динамика с 0,7 (2013 год) до 0,9 (2015 год). На основании полученных коэффициентов уровень экономической безопасности компании по показателю «ликвидность» достаточно высок.

Для характеристики управления финансами на предприятии, используют показатели деловой активности (коэффициенты оборачиваемости). Коэффициенты оборачиваемости характеризуют скорость оборота активов, запасов, основных средств, дебиторской задолженности и др. Увеличение скорости оборота способствует увеличению выручки, прибыли и положительно влияет на платежеспособность компании. Показатели деловой активности представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели деловой активности ОАО «Меди+» за 2013-2015г

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Откл. 2013-2014	Откл 2014-2015
Выручка от продаж, т.р.	63 074	100 367	123 478	+37 291	+23 111
Текущие активы, т.р.	12 174	17 412	41 136	+5238	+23 724
Дебиторская задолженность, т.р.	1 339	1 392	1 862	+53	+470
Запасы, т.р.	8 596	14 231	3 510	+5635	-10 721
Оборачиваемость дебиторской задолженности	51	36,8	37,9	-14,2	+1,1
Оборачиваемость Запасов	10,3	8,8	13,9	-1,5	+5,1
Оборачиваемость активов	2,8	5,6	3,3	+2,8	-2,3

Значение показателя дебиторской задолженности показывает насколько компания может погасить задолженность выручкой. За рассматриваемый период на ОАО «Меди+» данный показатель увеличился с 1,45 в 2013 году, до 1,72 в 2015, что говорит о положительной динамике. Оборачиваемость запасов имеет нестабильную динамику: в 2014 году наблюдается уменьшение на 1,5 а в 2015 году данный показатель увеличился на 5,1 и составил 13,9, что говорит об увеличении скорости оборачиваемости активов компании, а, следовательно улучшение деловой активности компании. Оборачиваемость активов характеризует эффективность использования всех имеющихся ресурсов компании. Данный показатель в 2014 году составил 5,6 (прирост +2,8) а в 2015 году – 3,3 (уменьшение на -2,3), но в целом достаточно высок для данной отрасли.

Эффективность хозяйственной деятельности выражается в достигнутых финансовых результатах. Показатели рентабельности характеризуют эффективность производства, реализации товаров и услуг, а также собственного капитала и активов. Показатели рентабельности ОАО «Меди+»I приведены в таблице 3.

Таблица 3. Показатели рентабельности

Финансовый показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение 2013-2014	Отклонение 2014-2015
Выручка, т.р.	63 074	100 367	123 478	+37 291	+ 23 111
Прибыль от продаж, т.р.	16 821	20 513	32 658	3 692	12 145
Чистая прибыль, т.р.	13 491	16 926	25 872	3435	8946
Собственный капитал, т.р.	10 776	15 933	46 527	+5157	+30594
Текущие активы, т.р.	12 174	17 412	41 136	+5238	+23 724
Общая Рентабельность	0,3	0,2	0,3	-0,1	+0,1
Рентабельность продаж	0,2	0,2	0,2	-	-
Рентабельность кап.	1,5	1,3	0,8	-0,2	-0,5
Рентабельность тек. Активов	1,2	1	0,7	-0,2	-0,3

Нормальные значения показателей рентабельности могут существенно отличаться не только по отраслям, но и даже по отдельным компаниям одной отрасли. Рентабельность продаж показывает, сколько единиц прибыли остается в распоряжении компании с каждого рубля средств, полученных от оказания медицинских услуг. В исследуемом периоде на ОАО «Меди+» колебаний уровня рентабельности не наблюдалось. Рентабельность собственного капитала - наиболее важный с точки зрения собственников компании, он показывает эффективность инвестирования. Данный показатель стабильно снижается с каждым годом с 1,5 (2013 год) до 0,8 (2015 год), что говорит о не продуманной политики инвестирования. Рентабельность активов характеризует эффективность использования активов компании. Показывает сколько единиц прибыли заработано одной единицей активов. Значение этого показателя также в негативной динамике с 1,2 до 0,7, что говорит о недостаточно эффективном использовании активов клиники.

На основании выполненных расчетов можно сделать вывод, что, не смотря на некоторую отрицательную динамику в изменении показателей рентабельности ОАО «Меди+» - стабильно развивающаяся частная клиника, имеющие резервы роста.

2.2. Общая характеристика деятельности генерального директора ОАО «Меди +», его стиля управления и имиджа

ОАО «Меди +» является достаточно большой организацией. У каждого отделения есть свой руководитель (заведующий), что курирует своих подчиненных и организует их работу. Над каждым руководителем стоит генеральный директор. Как эту должность с 2006 года занимает Ахметшин Рафиль Равильевич. Возраст 42 года. Стаж работы - 21 год. Образование высшее, по специальности: врач терапевт. С 1991 по 1996 был главным врачом Поликлиники №2, с 1997 года по 2006 – зам. генерального директора ОАО «Меди +». В 2006 году был приглашен на должность генерального директора ОАО «Меди +» и его кандидатура была утверждена общим собранием акционеров.

Для выявления особенностей управления Ахметшина Р.Р. ОАО «Меди +» было проведено анкетирование по принципу вопрос-ответ. Чтобы не занимать немало времени и получить на конкретные вопросы конкретные ответы. Результаты помогли оценить характер человека, его способность к действиям и отношение к людям.

В рамках исследования Рафилю Равильевичу был проведен анализ его стиля руководство исходя из взаимоотношений с подчиненными, технологии принятия решений и т.д.

После анализа были сделаны следующие выводы:

- директор считает, что имеет представление о всех происходящих внутри организации событиях;

- предполагает, что ему известна большая часть информации о подчиненных;

- склонен преувеличивать свою власть над подчиненными, делает попытку переноса этой власти за пределы его компетенций;

- уверен, что хорошо во всех ситуациях, которые происходят как внутри магазина, так и внутри сервисного центра;

- утверждает, что хорошо знает людей и умеет разбираться в них с первого взгляда;

- его можно охарактеризовать приказными методами принятия решений;

- глубоко убежден, что всегда прав и не может допустить ошибок;

- уверен, что принимаемые решения правильные.

Из вышесказанного был сделан вывод, что генеральный директор придерживается авторитарного стиля, использует жесткие методы руководства. Но следует разобрать ситуацию подробней. Директор ОАО «Меди +» является руководителем строгим, но справедливым, который заинтересован и в определенной степени в демократии. Он в своем коллективе выступает в роли лидера, при этом, он лидер не только формальный, но и неформальный, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, им справедливо оцениваются их успехи, ему удается правильно реагировать на критику, редко используется в работе метод принуждения – ему достаточно попросить. Часто бывает на виду, сам проверяет обстановку в кабинетах, назначение врачей, присутствует на консилиумах, тем самым показывается заинтересованность в процессе работы и обзора сотрудников.

Им налажен четкий контроль за исполнением поручений. Используются в своей работе не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. ему присуща работа по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые полгода работы человека на новом месте, деле же в отсутствие морального стимулирования не обойтись». Т.к. управление организацией в полном объеме в его руках, является требовательным и строгим, решения им принимаются самолично, но предварительно он обговаривает решение с руководителем отделения, оставляя последнее слово за собой. Часто возникает ситуация, что нижестоящие руководители должны только следовать за указаниями генерального директора. Им не терпится обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. В своих решениях он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Но при этом следует помнить, что в результате проведенного анализа деятельности предприятия во второй главе, результаты работы коллектива под его руководством очень высоки.

Таким образом, можно отметить, что имидж генерального директора производит благоприятное впечатление. При первом взгляде на него создается впечатление компетентного, жесткого руководителя, следящего за собой и контролирующего подчиненных. Речь грамотная, выдает человека образованного. При наблюдении за ведением переговоров со специалистами можно оценить виртуозное владение специальными терминами. Имидж генерального директора, на мой взгляд, подобран грамотно.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления генерального директора ОАО «Меди+»

3.1. Анализ взаимоотношений генерального директора с подчиненными

Изучение взаимоотношений директора со специалистами и руководителями организации показало следующие особенности:

Прежде чем принять решение по вопросу, который имеет достаточно важное значение, Ахметшин Р.Р. советуется с руководителями отделений и специалистами. Это позволяет им осознать свое значение в организации и увеличить чувство ответственности за свой труд;

Директором не дублируются заведующие отделениями и специалисты, он предоставляет им право на самостоятельное выполнение своих должностных обязанностей, но требует, обосновывать принимаемые ими решения;

Директором создается такая деловая атмосфера, при ней всем руководителям и специалистам приходится находиться в постоянном тонусе и искать пути совершенствования работы:

Если руководителем или специалистом допускается ошибка, то ее не выносят на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, в отсутствие окриков детально обсуждают, чтобы исключить ее в дальнейшем;

Директором не напоминаются руководителю или специалисту его прошлые ошибки, считая, что это может повредить его работе;

Задание подчиненному директором, достаточно часто, выдается в форме поручения, просьбы.

Анализируя полученные данные можно отметить, что у руководителя можно наблюдать два равнозначных ведущих стиля, то есть фактически смешанный стиль управления, который объединяет авторитарный и демократический стили. Руководителю свойственно придерживаться авторитарного стиля там, где указанный стиль руководства эффективнее, т.е. в финансовом отделе, так же как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Его решения и стиль руководства выглядит достаточно цельным. Его подчиненные знают, что можно ждать от генерального директора. Отдав однажды, предпочтение какой-нибудь личности или поставив некоторую задачу, он с уважением относится к своему решению. Как видно из анализа он действует с применением различных стилей в различные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д.

Как было указано выше в своей работе генеральный директор придерживается, главным образом, экономических и социально-психологических методов. Экономические методы стимулируют большую выработку, большее желание к работе. Чем более ты осуществишь непосредственно для своей работы, тем выше будет полученная материальная выгода. Так же присущ административный метод. Применение прямого воздействия руководителя на подчиненных. Он характерен именно для всей компании, но в особенности используется в самых основных отделах. Используются в управлении и метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки.

Генеральный директор «Меди+» по достоинству может называться лидером. Человек, имеющий подобные качества и обязан управлять и руководить развивающейся организацией. Существует еще один значимый показатель особенности руководства. Он представлен стол для совещаний, имеющимся в большинстве организаций. Очень важен его внешний вид.

Очень нередко говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол именно для совещаний». Стол, предназначенный для совещаний находится в кабинете генерального директора ОАО «Меди +». Возле стола расставлены одинаковые офисными кресла. (рис. 1.)

Рисунок 2. Стол для совещаний ОАО «Меди +»

Фактически за столом нет ярко выраженного места руководителя, но есть место слева которое занимает гендиректор, у большинства сидящих за столом схожие условия, что в особенности хорошо определяет демократический «консультативно-групповой» стиль руководства.

Очевидно, любому человек, а тем более лидеру, присущи некоторые качества (представленные ответственностью, трудолюбием, коммуникабельностью, компетентностью, профессионализмом, целеустремленностью и прочее). Подобных людей в каждой организации больше чем один, но каждый человек, имеющий лидерские задатки не может быть руководителем хотя бы именно потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.

3.2. Направление совершенствования стиля руководства ОАО «Меди +»

Следовательно, на основе проведенных исследований были предложены и разработаны рекомендации ОАО «Меди +» к любому выбранному стилю:

применение техники владения убеждением, внушением с подчиненными;

ведение регулярной работы по оценке морально-психологического климата в коллективе;

умение разрешать конфликты, которые возникают в коллективе и позволять в случае возникновения стрессовых ситуаций;

осознавать какие существуют стили лидерства и руководства, и умело оперировать ими;

умение снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это надо;

умение всегда помочь своим подчиненным, в каких-либо начинаниях,

умение объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

ведение постоянной работы по созданию положительного морально-психологического климата;

направление на выбор демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

Также предлагается более внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так хотелось бы предложить начальнику повысить демократичность в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками организации, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, ее они выполняют.

Хотелось бы посоветовать Рафилю Равильевичу более внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к клиентам, так же и к своим подчиненным.

Также хотелось бы порекомендовать больше заботится о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты во многом зависят от планов, которые поставлены советом акционеров, а в данное время их не так же то просто выполнить, учитывая кризисную ситуацию в стране и нехватку денежных средств, что может привести к снижению заработной платы. Важно сделать все, чтобы им было комфортнее работать, именно потому внутренняя обстановка в коллективе крайне важна и во многом сказывается на работе сотрудников. Нужно стараться меньше допускать ошибок и не расходовать свои нервы на людей, склонных к истеричности.

Необходимо обеспечивать работе своего подразделения техническую помощь. Прислушиваться бы к предложениям и мнениям своих сотрудников, в особенности, если бы они касались работы. Предлагается обсуждать с коллективом возникающие вопросы и проблемы и с их помощью принимать решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий руководитель, необходимо стараться держать дистанцию между руководителем и его сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали его, но не боялись. Можно предположить, что подобная позиция позволила бы ему рациональнее и эффективнее выполнять функции, которые поставлены перед всей организацией в целом.

Таким образом, можно отметить, что решения генерального директора и стиль руководства выглядит достаточно цельным. Его подчиненные знают, что можно ждать от генерального директора. Отдав однажды, предпочтение какой-нибудь личности или поставив некоторую задачу, он с уважением относится к своему решению. Как видно из анализа он действует с применением различных стилей в различные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. Выбранные генеральным директором стиль и имидж являются эффективными, что доказано финансовыми результатами ОАО «Меди +».

Заключение

Эффективное руководство современным предприятием зависит не только от действий на руководящей работе, но и от стиля и имиджа руководителя.

Стиль управления является типичной манерой и способом поведения менеджера.

В результате проведения анализа можно отметить некоторое превосходство сильных сторон финансовой части над слабыми, важен тот факт, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

В основной части работы было проведено исследование эффективности управления ОАО «Меди +» со стороны генерального директора.

Эффективность принятых решений подтверждается высокими финансовыми результатами, ростом прибыли, повышением рентабельности.

В основной части работы для определения стиля руководства директора было использовано наблюдение и системный анализ. В результате был сделан вывод, что генеральный директор придерживается авторитарного стиля, использует жесткие методы руководства.

Но анализируя полученные данные в дальнейшем и результаты наблюдений, следует отметить, что у руководителя можно наблюдать два равнозначных ведущих стиля, то есть фактически смешанный стиль управления, который объединяет авторитарный и демократический стили.

Имидж директора производит благоприятное впечатления: он подтянут, следит за собой, всегда гладко выбрит, одежда, прическа всегда опрятны. Имидж генерального директора производит благоприятное впечатление. При первом взгляде на него создается впечатление компетентного, жесткого руководителя, следящего за собой и контролирующего подчиненных. Речь грамотная, выдает человека образованного. При наблюдении за ведением переговоров с клиентами и поставщиками можно оценить виртуозное владение специальными терминами. Имидж генерального директора, на мой взгляд, подобран грамотно. В качестве рекомендации можно предложить отказаться от демократичного стиля одежды.

В качестве приемлемого стиля управления выбрать предлагается партисипативный.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что эффективное руководство организацией возможно при применении как прогрессивных методик управления, так и выбора наиболее приемлемого стиля управления. Не последняя роль в вопросах эффективности принадлежит стилю и имиджу руководителя.

Список использованных источников

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.- М.: Дело и сервис, 2012. – 298 с.
2. Башин М. Оборотные средства предприятия в условиях рынка. - М.: Финансы, 2016. – 178 с.
3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - М: ИНФРА-М, 2015. – 265 с.
4. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - Спб.: Питер, 2014. – 134 с.
5. Брэдик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2015. – 421 с.
6. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. - М.: Дело и сервис, 2011. – 241 с.
7. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций - М.: Филинъ, 2012. – 195 с.
8. Вейс Г., Деринг У. Введение в общую экономику и организацию производства. - Красноярск, 2012. – 214 с.
9. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 321 с.
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 220 с.
11. Дегтяренко В .Я. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М: Экспертное бюро -М, 2014. – 67 с.
12. Ефимова О. В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2010. – 96 с.
13. Завлина П.Н., Казанцева А.К. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Наука, 2015. – 177 с.
14. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. - М.: Инфа-М, 2016. – 234 с.
15. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Мменеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012.
16. Инновационный менеджмент: Учебник./под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 313 с.
17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. – 256 с.
18. Крылов Э. И. Анализ эффективности производства, научно-технического прогресса и хозяйственного механизма. — М.: Финансы и статистика, 2010. – 98 с.
19. Коробейников О. П. Оценка стиля и имиджа менеджера// Менеджмент в России и за рубежом.-2013.-№ 4. – 47 с.
20. Макаренко М.В., Малахина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие именно для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 178 с.

1. Завлина П.Н., Казанцева А.К. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Наука, 2015. – С.117 ↑

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. – С.125 ↑

3. Крылов Э. И. Анализ эффективности производства, научно-технического прогресса и хозяйственного механизма. — М.: Финансы и статистика, 2010. – С.69 ↑

4. Крылов Э. И. Анализ эффективности производства, научно-технического прогресса и хозяйственного механизма. — М.: Финансы и статистика, 2010. – С.69 ↑

5. Вейс Г., Деринг У. Введение в общую экономику и организацию производства. - Красноярск, 2012. – С. 21 ↑

6. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.- М.: Дело и сервис, 2012. – С.129 ↑

7. Крылов Э. И. Анализ эффективности производства, научно-технического прогресса и хозяйственного механизма. — М.: Финансы и статистика, 2010. – С.37 ↑

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. – С.197 ↑

9. Завлина П.Н., Казанцева А.К. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Наука, 2015. – С.134 ↑

10. Инновационный менеджмент: Учебник./под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С.231 ↑

11. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 32 ↑

12. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. – С.154. ↑

13. Макаренко М.В., Малахина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие именно для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С.107 ↑

14. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. - М.: Инфа-М, 2016. – С.230. ↑

15. Дегтяренко В .Я. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М: Экспертное бюро -М, 2014. – С.36. ↑

16. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. - М.: Инфа-М, 2016. – С.230. ↑

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. – С.125 ↑

18. Брэдик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2015. – С.342 ↑

19. Брэдик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2015. – С.342 ↑

20. Брэдик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2015. – С.342 ↑

21. Башин М. Оборотные средства предприятия в условиях рынка. - М.: Финансы, 2016. – С.170 ↑

22. Коробейников О. П. Оценка стиля и имиджа менеджера// Менеджмент в России и за рубежом.-2013.-№ 4. – 47 с. ↑

23. Коробейников О. П. Оценка стиля и имиджа менеджера// Менеджмент в России и за рубежом.-2013.-№ 4. – С.35. ↑

24. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. - М.: Дело и сервис, 2011. – С.124. ↑

25. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - М: ИНФРА-М, 2015. – С.126 ↑

26. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. - М.: Дело и сервис, 2011. – С.124. ↑

27. Коробейников О. П. Оценка стиля и имиджа менеджера// Менеджмент в России и за рубежом.-2013.-№ 4. – С.41. ↑

28. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций - М.: Филинъ, 2012. – С.38. ↑

29. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. - М.: Дело и сервис, 2011. – С.127. ↑