Бюджетирование проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе бюджетирования обеспечивается контроль за процедурами решениями запланированных финансовых показателей, при использовании хозяйственных средств организации на всех стадиях. В бюджетах отражены цели и задачи фирмы. В результате создания и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов.

Теоретическая и практическая подготовка кадров фирмы, по вопросам постановки бюджета, первый шаг построения системы бюджетирования.

Отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности.

Планировать доходы и расходы, движение денежных потоков, товарно-материальных ценностей, оценивать показатели ликвидности и рентабельности компании.

Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Глава 1. Понятие бюджетирования

Системы планирования, контроля и анализа финансовых, материальных ресурсов, создаваемых и потребляемых в ходе хозяйственной деятельности, в целях управления процессами, позволяющая анализировать экономические показатели, все это характеризует бюджетирование.

Представляет собой систему бюджетов и в структурированной форме описывает относительно продаж, расходы и другие хозяйственные операции в планируемом периоде, описывает ожидание менеджеров.

Он включает два основных блока: систему финансовых бюджетов и систему операционных бюджетов.

Процесс бюджетирования, может быть разбит на 2 основные части, с точки зрения подготовки документов, непосредственно каждая из которых является законченным этапом планирования:

• подготовка финансовых бюджетов;
• подготовка операционных бюджетов.

Производственный бюджет, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, производственных запасов, коммерческих и управленческих расходов, включает в себя система операционных бюджетов.

Они консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов, включающую прогноз отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств, прогнозирование баланса.

Определяют форматы документов, разрабатывают аналитику и постатейный регламент бюджетов, устанавливают процедуру принятия и подготовки, при разработке операционного бюджета.

Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:

• бюджет движения денежных средств;
• бюджет доходов и расходов;
• прогноз баланса.

Бюджеты, которые составляют по предприятию в целом или по центрам прибыли, по которым может быть рассчитан финансовый, это основные бюджеты.

При составлении применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей, как правило, такие бюджеты могут иметь разные виды и формы.

Его структура зависит от:

• предмета составления;
• размера предприятия;
• степени интегрирования процесса формирования бюджета;
• квалификации и опыта разработчиков.

Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты.

Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных затрат и кредитный план.

Они поддаются более тщательному планированию динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.

Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности, показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: распределение прибыли, налоговый, отдельных программ и проектов.

Для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, более точного определения ценовых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения, непосредственно для этого применяются вспомогательные и специальные бюджеты.

В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании, процесс должен быть стандартизирован с помощью форм, инструкций и процедур.

При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

• прямой;
• косвенный, более упрощенный на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных затрат и внешнего финансирования.

Менеджерам бюджеты помогают анализировать поставленные задачи, состояния дел в компании, выяснять, если деньги на счету, как прошел текущий период, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут ли они окупаться или нет, получать ответы на многие вопросы.

Бюджетирование обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку, непосредственно формирует единое видение планов предприятия, обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность к изменениям во внутренней и внешней среде, снижает возможность ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов деятельности.

В процессе составляются отчеты об исполнении за истекший период, эту информацию сводят воедино по учету, контролю и анализу бизнес проектов, планированию.

Отслеживать выполнение бюджетов, выявлять слабые места в деятельности компании, задача менеджеров.

По некоторым данным отчитываются ежедневно, еженедельно, чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ, отчеты по бюджетам сдаются ежемесячно, поквартально, по полугодиям, раз в год.

В результатах сравнение проводится анализ отклонений, сопоставляются запланированные и отчетные данные.

При этом отклонения могут измеряться в абсолютных и в относительных единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду.

Уровень отклонения, превышающий предельно допустимый, выявляются причины таких отклонений, оценивают на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации.

Отклонения делятся на отрицательные, т.е. отдаляющиеся от намеченных ориентиров хозяйственной политики предприятия, и положительные, приближающиеся к ним.

Оценивать деятельность каждого центра ответственности и его руководителей, позволяющая определить требующие внимания проблемные области хозяйственной деятельности, непосредственно выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджета возможности помогает анализ план.

В процессе бюджетирования, некоторые внешние и внутренние факторы функционирования, компании меняются и нужно оперативно принимать во внимание эти изменения.

Неверно сравнивать фактические затраты на уровне деятельности со сметными на другом уровне, при подготовке отчетов важно учитывать изменчивость затрат.

Составление гибкой сметы, должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности.

Менеджерам позволяет анализ исполнения бюджетов применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых.

Анализу также подвергаются различие между бюджетными данными одних и данными от других подразделений, и среднеотраслевыми данным, не менее важен анализ тенденций показателей во времени, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления.

Бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа, включенных в них экономические показатели, являясь количественным выражением целей, стратегий, мероприятий по их реализации, количественным выражением плана.

Если финансовые показатели рассчитанные на основе системы неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов, в процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании.

Для оперативного и стратегического менеджмента, бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-проектов.

Наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств, позволяет бюджетный анализ денежных потоков.

Такой анализ позволяет сопоставлять изменения в динамике, определять и сопоставлять рентабельность направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов, оценивать платежные возможности организации.

1.1. Виды бюджетов

При финансовом планировании применяются следующие виды бюджетов, которые можно разделить на 4 группы:

• основные бюджеты;
• дополнительные бюджеты;
• вспомогательные бюджеты;
• операционные бюджеты.

Для составления сводного производственного бюджета, нужны все эти бюджеты. Мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или компании в целом, так и для отдельного бизнеса.

Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний.

Мастер-бюджет называется один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.

Сводным бюджетом называется консолидированный финансовый план, разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений компании.

Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты.

На базе данных операционных и отдельных бюджетов различных структурных подразделений, может быть непосредственно составлен путем объединения таких же бюджетов более низкого уровня управления.

Расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов, всех видов бизнеса без выделения бюджетной составляющей каждого из них.

Мастер-бюджет может быть составлен для отдельной части компании с последующей консолидацией в сводные бюджеты уже для всей организации.

Получаемые в результате составленная информация будет ценнее, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений.

Для управления финансами предприятия, оценки состояния бизнеса, выполнения управленческих задач, позволяют руководителям иметь необходимость информационно для оценки финансового положения компании, для финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта, за их изменениями, для этого предназначены основные бюджеты.

С бюджета движения денежных средств начинается оптимизация финансовых расчетов, для полноценного бюджетирования и оптимизации, необходимо составить все 3 основные бюджета.

Для более точного составления основных, определить наиболее важные пропорции, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.

Состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителем предприятия, исходя из характера стоящих целей и задач перед фирмой, степени методической, организационной и технической готовности, уровня квалификации работников.

Для точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, необходимы дополнительные бюджеты, для более точного учета отраслевого или местного налогообложения.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, для того чтобы предварительно собрать и обработать информацию, необходимую для составления доходов и расходов, движения денежных средств и расчетного баланса. Отличаются все эти бюджеты, технологией бюджетирования.

Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна, дополнительные бюджеты могут быть составлены после того, как составлены все 3 бюджета.

Набор специальных или операционных бюджетов, может определяться руководителями в зависимости от специфики хозяйственной деятельности, в том случае невозможно определить налоговые выплаты.

Правила и принципы составления бюджетов, которые выбрали для себя руководители должны соответствовать непосредственно общим положениям финансового менеджмента.

Внутрифирменные бюджеты:

1. Основные бюджеты:

• доходов и расходов;
• движения денежных средств;
• расчетный баланс.

1. Операционные бюджеты:

• продаж;
• запасов готовой продукции;
• производства;
• прямых материальных затрат;
• прямых затрат на оплату труда;
• прямых производственных затрат;
• накладных расходов;
• управленческих расходов;
• коммерческих расходов.

1. Вспомогательные бюджеты:

• план капитальных затрат;
• кредитный план;
• технической реконструкции и производства.

1. Специальные бюджеты:

• балансовой прибыли;
• чистой прибыли;
• НИОКР;
• налоговый.

Для составления прогнозов состояния предприятия и проведения сценарного анализа отдельного проекта, предназначены все перечисленные бюджеты, так и для выполнения план-факт анализа.

Он представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей, с фактическими показателями, оценку и анализ выявленных отклонений.

Бюджет прибылей и убытков, план финансовых результатов, назначение его показать соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных статей расходов, которые предполагает понести предприятие.

Речь идет о структуре отпускной цены или структуре себестоимости продукции предприятия или фирмы.

В бюджете доходов и расходов дается прогноз выручки за всю отгруженную продукцию в стоимостном выражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Чтобы показать руководителям эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, установить лимиты основных видов расходов, целевые показатели прибыли, проанализировать и определить резервы формирования прибыли, оптимизации налоговых отчислений, в этом основной смысл бюджета доходов и расходов.

Возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п.

Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, непосредственно данный документ по существу не имеет отношения к деньгам.

Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделии или услуг, финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

Прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой продукции на предстоящий период с выделением условно-постоянных затрат, валовой, операционной, стоимостных пропорций и показателей, балансовой и чистой прибыли, все это характеризует бюджет доходов и расходов.

Составляется на весь бюджетный период, некоторые показатели могут устанавливаться индикативно, без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период от 2 до 5 лет.

Отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, или структурного подразделении, по нему можно делать выводы о рентабельности производства, массе прибыли и возможностях погашения кредита.

Выделить точку безубыточности, критические виды затрат для вида деятельности, погашение общеорганизационных расходов, определить лимиты или нормативы, суммы перечисленной вышестоящим органам управления.

План движения расчетного счета и наличие денежных средств в кассе, отражающий вес прогнозируемые поступления и списание денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании, это в сущности бюджет движения денежных средств.

Поступление авансов и предоплата за поставляемую продукцию, задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее, наличие денежных средств.

Является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов, важность БДДС все время возрастает, его составление призвано обеспечить условную сбалансированность поступлений и использования денежных средств на предстоящий период.

В БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период, если в какие-то периоды могут быть запланированы убытки, в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет.

Не денежные поток должен быть положительным и иметь конечное сальдо.

Составлять данный бюджет индикативно на срок более 1 года, возможно и целесообразно в определенных случаях, когда требуется жесткий контроль за ликвидностью операций, непосредственно составление на весь бюджетный период, с максимальной возможностью детализаций внутри его.

Прогноз по балансовому, это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, ресурсов закаченных в данную сферу деятельности, пассивов, перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами.

Такой прогноз делается в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе реализации других бюджетов.

Из 2 разделов состоит расчетный баланс, активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Все ресурсы и имущество в различных видах, обязательств потребителей, которые будут вложены в данную сферу бизнеса на определенную дату периода, которым будет располагать предприятие, называются активы.

Обязательства, которые будет нести предприятие перед кредиторами, поставщиками, заимодателями, называются пассивы.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия или компании, который делится на уставный или акционерный капитал.

К операционным относятся следующие бюджеты.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет отражает помесячный и поквартальный объемы производства по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции непосредственно на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет запасов товаров, сырья и материалов содержит информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции в целом и в натуральных и стоимостных показателях, содержит в себе бюджет прямых материальных затрат, и информацию о запасах основных материалов на начало бюджетного периода.

Отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала, с учетом затрат рабочего времени в тарифных ставках, в расчете на единицу готовой продукции в натуральных показателях.

Бюджет прямых производственных затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производственных.

Может составляться когда требуется более точный учет производственных, показывает расходы на заработную плату, инженерно-технического, вспомогательного, административно-управленческого персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе, затраты связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента.

Расходы на рекламу, транспортные услуги, компенсации сбытовым посредникам, расходы по реализации продукции, отражает в себе бюджет коммерческих расходов.

Информация о прочих или общезаводских расходах, уплате процентов за кредит, амортизации, содержит в себе бюджет накладных расходов.

Главное отличие общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, форматы их могут совпадать.

Все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса, все затраты могут быть определенны только для компании в целом.

К более тщательной подготовке исходных данных для основных бюджетов БДИР и БДДС, и в переводе планируемых показателей из натуральной единицы измерения в стоимостные, основной смысл операционных бюджетов.

Отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции, разделить затраты на переменные и постоянные.

Среди вспомогательных бюджетов важное значение имеют план капитальных затрат и кредитный план, к прочим бюджетам относятся вспомогательные и дополнительные.

В более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая установлена для данного бизнеса.

Распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами, под представленный бизнес-план, в качестве обоснования прежде всего, непосредственно запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов, показывает план капитальных затрат.

В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода.

Документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, на предстоящий период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возвратов, представляет собой кредитный план.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для вспомогательных бюджетов обычно соответствуют тем, что приняты в компании для БДДС.

Калькуляция или распределение отдельных статей основных бюджетов, налоговый бюджет, чистой прибыли, показывают дополнительные бюджеты.

В соответствии с решением руководителей предприятия, какие позиции доходов и расходов являются важными для управления финансами в данный период, так определяется набор и форматы специальных бюджетов.

В подготовке исходной информации необходимой для составления основных бюджетов, или в обработке итоговой информации, заключается роль вспомогательных и дополнительных бюджетов.

Данные необходимые при составлении бюджета денежных средств и расчетного баланса, содержит план капитальных затрат.

Определить потребность во внешнем финансировании на основе бюджета движения денежных средств и определить задолженности в расчетном балансе, позволяет кредитный план.

В последовательности составления, главное отличие вспомогательных от дополнительных бюджетов.

Первые содержат информацию, необходимую для более точного расчета соответствующих показателей и расчетного баланса, можно разрабатывать до составления основных бюджетов, вторые в первоначальном виде могут быть составлены на базе 3 основных бюджетов.

Разбивка и периодизация внутри периода для специальных бюджетов обычно отличаются от тех, что приняты в компании для основных бюджетов и зависят от других факторов: сроков представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности, периодизации в выплате инвесторам и взаимодателям.

Глава 2. Основные методы бюджетирования

В начале текущего года менеджеры подготавливают план затрат для их центров финансовой ответственности при минимальном уровне производства, определяют затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности, применяя нулевой метод.

Руководитель может перевести ресурсы в новую деятельность, с более высоким рейтингом, если у сферы деятельности низкий рейтинг, получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня.

Формы составления бюджета:

• жесткий бюджет, в котором цифровые показатели не меняют в течение года;
• гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут периодически корректировать на протяжении всего года, чтобы отражать оперативные результаты.

Размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности центра финансовой ответственности, показывает гибкий бюджет.

Условно постоянные оставляют неизмененными, при изменении объема деятельности условно-переменные затраты меняют, в гибком бюджете указывают ставку переменных затрат на единицу объема продукции.

Условно-постоянные затраты выделяют отдельно.

Общие затраты планируют по алгоритму:

где Y – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению предприятия; а – запланированный объем постоянных статей бюджета; b – установленный непосредственно норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции; Х – показатель, характеризующий деловую активность предприятия в натуральных единицах измерения.

Составлять планы для разных уровней деловой активности предприятия, позволяет гибкий бюджет, переменные затраты устанавливаю в процентном соотношении, далее определяют общую сумму переменных затрат подразделения в зависимости от деловой активности предприятия.

Наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров доходов, так как он показывает, как руководитель может воздействовать на затраты или выручку, меняя объем производства.

С помощью гибкого бюджета планируют затраты на основные материалы, сдельную зарплату, выручку.

Позволяет составлять планы, которые более точно отражают задачи и финансовое положение предприятия.

2.1. Основные этапы и цели бюджетирования

С помощью набора управленческих технологий, которые сводятся к определению целей и задач, планированию, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей, выполнением мероприятий для достижения поставленных целей, именно так осуществляется управление компанией и бизнесом.

Важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса, непосредственно для того чтобы деятельность была результативной и эффективной.

С помощью бюджетов, осуществляют финансовую оценку деятельности, бюджетирование является управленческой технологией, предназначенную для выработки оптимальных решений и контроля достижения целей, финансового планирования деятельности.

Можно выделить следующие цели бюджетирования:

1. Главная цель бюджетирования – постановка целей, планирование и контроль эффективности выбранных способов достижения этих целей.
2. Планирование финансовых показателей и контроль доходов и расходов.

Чтобы руководители отслеживали состояния дел во всех подразделениях, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, контролировали расходы и доходы, четко определив причины недостатка денежных средств, планировали показатели за определенный период, помогает применение бюджетирования.

Несмотря на привлекательность вложений в российские предприятия, зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой прозрачности большое внимание, процесс первоначального накопления капитала, некоторых российских компаний был криминализирован, непосредственно такой компанией могут заинтересоваться специальные службы.

Открытое представление достоверных и полных сведений обо всех источниках дохода и инвесторам и банкам кредиторам положительно влияет на перспективы развития компании, такой интерес снижает ценность ее активов, плохо отражается на имидже компании.

Возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, заранее принять необходимые меры, представляет возможность бюджетирования.

• разработка бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования;
• создание системы согласованного управления подразделениями компании;
• создание системы распределения ресурсов между подразделениями компании;
• максимально эффективное использование всех ресурсов организации.

Достижение максимальных финансовых показателей, минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата, это основная идея бизнеса.

Эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании, помогает бюджетирование.

Прогноз финансового состояния, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, движения денежных, материальных, трудовых потоков, оценку нормативов, основное назначение бюджетирования.

Компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, движение денежных средств и потребности в финансировании и возможности изъятия средств, используемые активы, источники их формирования.

Основой планирования в компании является бюджетирование, с его помощью можно определить возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и технических целей компании.

Осуществляется определение ограничивающих факторов существующих в компании, в процессе финансовой оценки реализуемости планов.

Возможность обеспечения ресурсами, финансовыми факторами могут быть и занимаемые компанией площади.

2.2. Этапы бюджетирования

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов.

Подготовительный этап, является разработка условий для формирования мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период.

Разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, определяются основные параметры и пропорции, рассчитываются КПД, нормативы и лимиты, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год.

Этап формирования, согласования и утверждения бюджета, на основании условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей.

Итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления, процесс составления бюджетов носит итерационный характер, в соответствии с установленным регламентом происходит согласование параметров и утверждение бюджета.

Исполнение бюджета, в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета и KPI.

Задачами этапа план-факт исполнения бюджета является, выявление отклонений фактических показателей от плановых, принятие соответствующих решений, анализ причин возникновения.

Пересмотр и корректировка бюджета, необходимость в корректировке возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и/или изменений экономической ситуации внешних и внутренних предпосылок.

В соответствии с установленным регламентом осуществляется корректировка бюджета.

Подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности системы, принимаются решения по развитию методологии и организации, непосредственно это этап формирования и утверждения отчета об исполнении бюджета.

Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.

2.3. Технология разработки бюджетов

Позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделений, бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования.

Отклонение от плановых показателей в процессе исполнений краткосрочных бюджетов, служит сигналом руководителям для принятия мер по устранению негативных отклонений, с бюджета начинается процесс постановки конкретных задач.

Бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке, все эти процедуры входят в состав финансового управления.

По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение.

Без четкого управления и контроля за денежными потоками по привлечению и размещению денежных средств, не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования, могут оказаться не эффективными.

С помощью форм, инструкций и процедур, разработанным самим предприятием, процесс должен быть стандартизирован.

С назначения директора по бюджету начинают управление процессом, он отвечает за стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, отвечает за подготовительным процессом, проверяет информацию и предоставление отчетов, обычно назначают финансового директора, непосредственно он координирует деятельность отделов и служб, выступает в качестве штатного эксперта.

Составленная из руководителей консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов, называется комитет по бюджету.

Действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, вносит коррективы, разрешает разногласия, постоянно действующий орган, данный комитет.

Набор инструкций и положений, отражающих организационную структуру и политику предприятия, выполняют роль свода правил и рекомендации для разработки бюджетных программ, представляет собой руководство по бюджету.

Отвечающие за выполнение плановых показателей, на первоначальном этапе руководители, обязаны составлять бюджеты для тех областей, за которые несут ответственность.

Бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а координировать и совершенствовать на более высоком уровне.

Принимать участие в подготовке бюджетов и что они будут стремиться достичь запланированных целей, подобный подход помогает руководителям подразделений.

Отчетные данные можно использовать как отправную точку, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположений, однозначного метода количественного определения конкретной статьи не существует, если событие имело место в прошлом, то оно и может произойти в будущем.

Руководители, составляя бюджет, могут придерживаться указаний высшего руководства, целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может пригодиться в дальнейшем.

На нормативные затраты, как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, в производственной деятельности можно ориентироваться предусмотренные в бюджете.

При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

• числа занятых рабочих и их квалификации;
• вида продуктов и услуг;
• стабильности производственного цикла;
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• цикличности производства;
• продажных цен на готовые продукты (услуги);
• скорости оборота текущих рыночных условий;
• их активов;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• потребностей в финансировании и др.

Грамотно составленный документ должен отличаться следующими свойствами:

• обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
• имеет возможности по прогнозированию;
• предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;
• содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения;
• поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

Руководители обязаны не только составлять свои бюджеты, но и предоставлять вышестоящему руководителю на утверждение, он объединяет все бюджеты и становится ответственным за составление на своем уровне.

Технологию составления можно представить как цепочку последовательных действий:

• установление целей и стратегии их достижения сверху вниз;
• подготовка бюджета снизу вверх;
• утверждение составленных бюджетов от высшего руководства до руководителей подразделений.

Четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений, имеет важное значение.

Менеджер по производству проектирует затраты на производство продукции и затраты на одно изделие, закупки могут быть запланированы, в разрезе отдельных поставщиков. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался.

Ответственность за качество производимой продукции, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, увеличение объемов производства, ремонта и замены оборудования, несет ответственность менеджер по производству, он же определяет допустимый уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов.

Менеджер по качеству оценивает качество продукции, формирует требования по контролю качества, выявляет причины снижения качества изделий.

Рассчитывает затраты на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей, продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы, это обязанности менеджера по продажам.

Ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита при одновременном снижении долгов покупателей, менеджер по кредитному контролю обязан дождаться роста объема продаж и одновременного снижения просроченной дебиторской задолженности.

В соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия, после приведения всех бюджетов необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение.

Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами.

Включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем.

Составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, руководитель не пересматривал статьи этого документа, без учета доводом подчиненных лиц, является важным аспектом.

Ответственные лица, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели, исполнение окончательного бюджета – легко достигаемая цель.

В ходе процесса обсуждения можно установить, станет ли он эффективным средством или будет техническим приемом.

Если руководитель подразделения достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

По мере продвижения бюджета снизу вверх – от нижестоящего руководителя к вышестоящему – в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета.

Некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке.

Ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять, непосредственно должны быть приняты во внимание другие условия.

С разработки операционных бюджетов целесообразно начинать в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности.

Наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия, позволяет бюджет движения средств.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг – разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности – прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и непосредственно бюджета по балансовому листу.

Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.

Глава 3. Проблемы бюджетирования

В разработке бюджетов должны принимать участие не только высшие руководители, но и менеджеры всех уровней, несущие ответственность за какую-либо строку бюджета, должно охватывать все уровни организационной структуры.

Управляющий персонал предприятия должен осваивать новые методы и процедуры управления, в условиях становления рыночных отношений.

Несоответствие бюджетов фактической ситуации из-за неправильного построения систем можно столкнуться с такими проблемами.

У некоторых сотрудников и руководителей отсутствует понимание того, что такое бюджетирование и для чего оно необходимо.

Часто указания руководства выполняются только для галочки, они не считают нужным вовремя предоставлять информацию, проверять ее качество и достоверность.

Данные, какого учета брать в основу разработки бюджетов бухгалтерского или управленческого, неудачные попытки бюджетирования связаны также с нерешенностью такого вопроса.

Отсутствие взаимосвязи между ними, что является проблемой на многих предприятиях, при составлении бюджетов и проведения анализа.

Особенно хочется отметить проблемы связанные с отсутствием квалифицированных кадров.

Полезную и необходимую информацию, персонал может изучать только с помощью литературы, в вузах не преподают бюджетирование как отдельную дисциплину.

Определение финансовых показателей, на которые будут опираться менеджеры и руководство предприятия, должны быть четко определены и увязаны с целями компании.

Необходимо ориентироваться на норму роста годовой прибыли и рост рентабельности по каждому виду продукции, важно знать о какой прибыли будет идти речь, если о рентабельности производства, то нужно обратить внимание на объем продаж, если руководство заинтересовано в быстром росте производства.

Большинство предприятий пытающихся внедрить у себя систему бюджетирования не готовы переходить на комплексную модель, однако пытаются это сделать, вместо того чтобы сконцентрировать свое внимание на других более простых и непосредственно приемлемых моделях:

• бюджетирование отдельных областей деятельности;
• бюджетирование финансовых потоков;
• бюджетирование товарно-материальных потоков.

Эти модели обладают высокой скоростью внедрения и низкой стоимости, они позволяют отслеживать информацию об актуальных областях деятельности.

В большинстве предприятий функции с определением лиц ответственных за разработку бюджетов, возложены на планово-экономический или финансовый отдел.

Обязанности работников увеличиваются, помимо своих обязанностей они должны еще заниматься и бюджетированием, а рабочее время и заработная плата не меняются, что приводит к потере оперативности и качества, недовольству и саботажу.

Поэтому предпочтительнее создать отдельную службу, занимающуюся разработкой и анализом выполнения бюджетов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Грамотное внедрение системы бюджетирования должно начинаться с определения целей деятельности организации, которые на высшем уровне управления разрабатываются.

Бюджетирование является технологией, которая реализует, стратегию, определение назначение компании является отправной точкой стратегического менеджмента, оно образует контекст, в котором формируется стратегия.

Прогнозирование финансовых показателей деятельности, как и всей организации, структурных подразделений, анализ запланированных и фактически достигнутых результатов, оценка выявленных отклонений с определением причин возникновения и ответственных, главные цели бюджетирования.

Это помогает оценивать, на сколько успешно реализуются отдельные проекты в организации.

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры.

Тем самым мы сможем увеличить заинтересованность в качественной разработке бюджетов и повысить непосредственно ответственность за их выполнение.

Для достижения наибольшей эффективности бюджетирование должно осуществляться непрерывно.

Корректироваться при существенном изменении, внутренней или внешней среды организации, поэтому бюджеты должны не только утверждаться.

Получить финансовые планы, отображающие стратегию развития предприятия, прогнозирующие результаты, ее деятельности, все это можно получить в конце процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, – Санкт-Петербург: «Питер», 2014.

2. Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. – Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2015.

3. Карпов, А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А.Н. Карпов, – Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015.

4. Карпов, А.Н. Финансовая модель бюджетирования. Книга 3: учебное пособие / А.Н. Карпов, – Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015.

5. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

6. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры/ – М.: Финансы и статистика, 2013.

7. Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы; КноРус – Москва, 2013

8. Мышкин Л. В. Прогнозирование развития авиационной техники; ФИЗМАТЛИТ – Москва, 2012.