Выбор стиля руководства в организации.(ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выполнение управленческих задач накладывает свой отпечаток на выбор стилей руководства организацией. В процессе трудовой деятельности идет формирование определенного, строго индивидуального «почерка» руководителя, которого можно заменить «хорошим» помощником, но особый стиль и действия практически невозможно повторить в деталях.

Индивидуальный стиль может выражаться в ракурсе практического применения руководителем современных принципов управления, использовании основных положений и идеологем управленческих теорий, применении профессиональных навыков и опыта. Опытные управленцы считают, что от выбранного стиля руководства будет зависеть не только эффективность работы и авторитет руководителя.

Это может влиять также на атмосферу коллектива и конструировать взаимоотношения между подчиненным и руководителем. Теоретики социологии, изучающие процессы управления персоналом, считают, что как на пальцах руки нет двух одинаковых папиллярных узоров, так не существует и двух управленцев с абсолютно схожим стилем руководства. Следует помнить, что нельзя определить и все свести к какому-то «идеальному» стилю руководства, пригодному для всех управленческих случа- ев.

Применяемый руководителем стиль или синтез стилей будут зависеть от конкретных ситуаций и управленческих способностей. Оптимальный стиль управления (как набор деловых и личностных качеств руководителя) стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом.

Исследователи считают, что «стиль управления – это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач»/

При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль, это зависит от конкретной ситуации, которая складыва- ется в процессе труда. Индивидуальный стиль должен выражаться в реальном применении руководителем современных принципов управления, использовании профессионального опыта и положений теории управления.

Точка зрения ряда исследователей на процессы управления персоналом такова, что универсального, наилучшего стиля управления не существует/

Специфика современной ситуации состоит в том, что низкая прогнозируемость общественных процессов, особенно на глобальный период, требует от руководителей адекватной и реальной оценки ситуации, проявления готовности к трансформациям, творческого анализа различных факторов внешнего и внутреннего порядка, а также и возможностей их преодоления.

Цель - рассмотреть выбор стили руководства на организацию.

Задачи:

1. Рассмотреть характеристику стилей управления
2. Выявить особенности влияния стиля управления на оргавнизацию

ГЛАВА 1. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Вопрос о стилях управления в организациях довольно актуален на сегодняшний день, так как мы живем в демократическом обществе с рыночной экономикой, где конкуренция составляет основу выживания и развития для компаний. От стиля управления, установленном в организации, напрямую зависят слаженность и результаты работы коллектива, которые в свое время о определяет конкурентоспособность предприятия.

Стиль управления представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. ^[1]

В 1938 г. Куртом Левином в соответствии с его теорией лидерства были выделены три стиля управления, которые стали классическими: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результаты.

Демократический стиль лидерства опирается на коллегиальность, доверие, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

Либеральный стиль лидерства отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Таким образом, встает вопрос о том, какой стиль наиболее оптимален для организаций. Важно понимать, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях, и что оно зависит от многих факторов, в т.ч от организационно-правовой формы предприятия.

Главная задача любого руководителя – обеспечение достижения целей организации. Чтобы исполнители стремились к достижению организационных целей, они должны иметь мотивацию, на основе которой можно выбрать наиболее подходящий стиль руководства ко всему коллективу или отдельным его сотрудникам.

Также подчиненные должны быть уверены в том, что цели функционирования организации совпадают с их личными интересами. В противном случае ни о какой мотивации не может быть и речи. Так, например, к сотрудникам, которым необходимы проявление инициативы, поощрение за результаты деятельности, творческий подход к работе, следует проявлять демократический стиль руководства.

Напротив, для подчиненных со слабой дисциплиной или требующим постоянного контроля для эффективного выполнения работы, а также сотрудникам, задача которых состоит в выполнении определенных планов, а не достижении результатов, подойдет авторитарный стиль. На фоне двух предыдущих стилей, можно судить о том, что либеральный стиль необходим лишь в тех случаях, когда речь идет о сотрудниках, не терпящих над собой постоянного контроля, для продуктивной работы которым необходима свобода действий.

Необходимо также помнить, что такие факторы как, например, внешняя среда или менталитет собственников предприятия также оказывают влияние на формирование стиля руководства. Таким образом, на основе проделанной работы можно утверждать, что нельзя выработать единого универсального стиля управления. Каждая организация и ее коллектив должны рассматриваться индивидуально. ^[2]

Руководителю необходимо понимать психологию своих подчиненных, их интересы, мотивы, манеры поведения, характер и темперамент, ситуацию на рынке, чтобы выстроить необходимую модель поведения и стиль руководства. Успешное выполнение данных требований повлечет за собой правильный выбор стиля управления в организации, что положительно скажется на успешности и конкурентоспособности предприятия.

1.2 ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ КАК МЕХАНИЗМ ВЛИЯНИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

В последнее время наблюдается возрастание интереса к этике, как в жизни общества, так и в теории и практике управления. Это можно обосновать тем, что по своей сути этика – это определенные правила выстраивания межличностных отношений, основанные на высших моральных ценностях.

То есть правила поведения людей, а организацию многие исследователи рассматривают как живой организм, основу которого составляют люди. В своей повседневной жизни организация сталкивается с этическими проблемами разного характера и разных сфер своей деятельности: от использования служебного транспорта в рабочее время для личных нужд, до оскорбления подчиненных.

Если руководство предприятия планирует добиться высоких результатов в деятельности организации, то избежать вопросов в сфере этики ему не удастся. Когда речь заходит об этике бизнеса, обычно оперируют следующими понятиями:

•Ценности;

•Права и обязанности;

•Правила;

•Взаимоотношения.

Ценности – это наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (например, благополучие, здоровье, мир и т.д.).

Права и обязанности. Право является таким требованием, которое позволяет личности иметь определенное пространство для действий (например, право на отдых, право на неприкосновенность личности, право на оплату труда и др.).

Права редко бывают абсолютными; совокупность индивидуальных прав часто ограничена правами других людей. Права тесно связаны с обязанностями. ^[3]

Обязанности – это некоторые обязательства, которые берет на себя личность или организация (например, платить налоги, подчиняться закону, определенные должностные обязанности и др.). Для эффективной работы очень важным является выполнение членами организации обязательств, которые они принимают на себя в соответствии с позициями, занимаемыми в организации.

С другой стороны, и организация имеет определенные обязательства перед работниками. Эти обязательства зафиксированы как в трудовом законодательстве, так и в контрактах и трудовых соглашениях, заключаемых между администрацией и нанимаемыми работниками.

Моральные нормы – это нравственные требования, выработанные в данной социальной группе. Они охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (например, не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.) так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т.д.). ^[4]

Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы. Каждый человек связан с другими людьми целым комплексом взаимоотношений. Этические нормы и ценности пронизывают все формы человеческих взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Эти взаимоотношения основываются на принятых людьми ценностях и на определенных этических принципах. Основные составляющие этики бизнеса Уровни рассмотрения этики бизнеса.

Можно выделить три уровня рассмотрения проблемы трудовой этики:

•Общественный уровень;

•Организационный уровень;

•Индивидуальный уровень.

На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с её социальным окружением (общество в целом, потребители, поставщики), то есть социальная ответственность бизнеса.

Общественный уровень рассмотрения предполагает готовность руководства организации ответить на целый ряд вопросов

•Должны ли быть ограничения в рекламе и методах продвижения продуктов?

•Кто несет ответственность за выпуск некачественной продукции, способной нанести вред здоровью потребителей?

•Какими моральными правилами руководствуется работник организации, принимающий решения, способные нанести вред экологии?

•Имеет ли смысл понятие «честная конкуренция»?

•Как следует фирмам вести дела со сторонними организациями (например, с экологическими организациями, с налоговой полицией)?

В действиях, призванных дать ответ на эти вопросы, собственно, и реализуется социальная ответственность бизнеса. При этом важным моментов является тот имидж, который организация приобретает в глазах социального сообщества, в котором протекает его деятельность. ^[5]

Организационный уровень рассматривает этические нормы и правила взаимодействия между организацией и её работниками, которые проявляются в следующих формах: Обязательства администрации по отношению к персоналу, работающему в организации, те ценности и приоритеты, которые при этом служат основными ориентирами; Обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и руководству. ^[6]

Индивидуальный уровень – это широкий круг вопросов, затрагивающих моральные аспекты работы конкретных исполнителей и их взаимоотношений с другими работниками в процессе профессиональной деятельности, их ценности и установки, определяющие отношения к работе.

Между этими тремя уровнями существуют тесные взаимоотношения.

При этом особое искусство состоит в создании механизмов и процедур, увязывающих работу на каждом из этих уровней в единое целое для того, чтобы обеспечить высокий уровень морального климата в организации.

Исследователи проанализировали результаты, которые демонстрировали компании с различными традициями в бизнес-этике:

за 11 лет «высокоморальные» (занимающиеся благотворительностью, развивающие корпоративную культуру, основанную на моральных принципах, уделяющие внимание вопросам экологии и т.д.) фирмы повысили свой доход на 682%, а «обычные» – 166%.

«Высокоморальные» фирмы увеличили численность своих сотрудников на 282 % (их не столь этичные конкуренты – на 36%), стоимость их акций на бирже выросла на 901% (соответственно – 71%), а чистый доход увеличился на 756% (1%).

Таким образом, авторы считают доказанным наличие четкой связи между моралью и бизнесом – чем честнее и порядочнее ведет себя фирма и ее руководители, тем лучшие результаты она демонстрирует. Также следует отметить, что социальный имидж фирмы играет огромное значение для инвесторов. ^[7]

Примерно 60 % американцев владеют акциями и иными ценными бумагами, эмитированными частными компаниями.

Примерно 28% из них принимает решение о подобных инвестициях на основе сбора информации об имидже фирмы в глазах общества. Одним из важнейших аспектов бизнес-этики являются отношения руководства фирмы с ее сотрудниками.

Исследования показали, что 26% сотрудников американских компаний считают себя лично заинтересованными в успехах своей компании. 55%-абсолютно индифферентно относятся ко своим работодателям, а 19% свою компанию не любят.

Последствия этого следующие: большинство бизнес-структур теряют две трети рабочего времени исключительно из-за неэффективно работающего персонала.

В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностью доверяют своим руководителям, подобные потери времени минимальны.

В фирмах, где морально- психологический климат оставляет желать лучшего, неэффективность работы максимальна.

Анализ подходов к мотивации персонала Так сложилось, что стереотип восприятия обществом организации состоит из определенного набора характеристик, основой которых является идея о том, что организация позитивная система, которая своей деятельностью приносит пользу обществу. Будь то уплата налогов, создание рабочих мест, развитие инфраструктуры и т.д. ^[8]

Соответственно руководитель воспринимается как лидер, возглавляющий и направляющий эту «позитивную систему». Это восприятие базируется, прежде всего, на авторитете руководителя. В зависимости от того как и в какой степени проявляются стили управления руководителя, строятся его взаимоотношения с подчиненными, его авторитет.

Каждый руководитель использует определенные механизмы регулирования-средства и методы, при помощи которых он направляет и координирует поведение работников.

Одним из методов такого регулирования помимо нормативных актов правил и процедур является мотивация. Проблема мотивации стала актуальной в двадцатых годах XX века.

Основоположниками теории мотивации были известные родоначальники теории менеджмента: А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Фр. Герцберг. На основе их исследований были разработаны концепции, подходы и модели процессов мотивации, используемые до сих пор.

Процесс мотивации сложный процесс, существуют определенные подходы к стимулированию: комплекстность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Под комплексностью понимается совокупность применения материальных и не материальных стимулов, значение которых во многом зависит от подходов к управлению персоналом на предприятии, традиций предприятия и опыта управления. ^[9]

Дифференцированность означает учет индивидуальных особенностей персонала, разных групп и слоев работников. Индивидуальность должна учитываться не только с позиции того, что у разных социальных слоев работников разные потребности, но с позиции психологических особенностей каждого сотрудника. ^[10]

Гибкость, так же как и оперативность, подходы, которые учитывают то, что стимулирование должно изменяться в совокупности с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия. Применительно к персоналу организации методы управления выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач.

Обычно управление персоналом осуществляется в рамках следующих методов:

• экономических,

• социально-психологических,

•правовых,

• административных,

•морально-этических.

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих целях применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в том числе предоставление работникам различных льгот и преимуществ. ^[11]

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирование у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах.

В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала государственной службы, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов. Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности.

Правовые методы включают в себя:

1) императивные (обязательные к исполнению);

2) дипозитивные (предписывающие, что можно делать, а что нельзя);

3) рекомендательные (указывающие, как поступить в соответствии с нормами права в той или иной управленческой, служебной ситуации)

4) поощрительные (одобряющие деятельность служащих, творчески руководствующихся нормами права).

Правовые методы являются важным средством формирования у персонала государственных органов правосознания, правовой ответственности и культуры. Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности.

Административные методы – это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной и муниципальной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины. ^[12]

В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.

Морально-этические методы – это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту.

Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра; нравственные нормы, приобретающие характер императива, должествования, предопределяющие поведение человека в различных, в том числе служебных, обстоятельствах; нравственные санкции, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали. ^[13]

Морально-этические методы формируют у персонала моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на частное и добросовестное выполнение служебного долга.

Таким образом создать полноценный стимулирующий механизм довольно сложно. Помимо индивидуальности сотрудников и разности их потребностей существует зависимость мотивации от степени сформированности коллектива.

Процесс развития и формирования коллектива происходит в несколько этапов. На первом этапе, когда происходит адаптация сотрудников к новому окружению, люди по сути присматриваются друг к другу, а руководитель в свою очередь изучает своих новых подчиненных. ^[14]

На этом этапе особая роль уделяется контролю за исполнением распоряжений руководителя. В дальнейшем это будет способствовать формированию чувства ответственности, точности и аккуратности в выполнении поставленных перед сотрудником задач.

Следует заметить, что на этапе формирования коллектива этические требования предъявляются только со стороны руководителя и лучше всего действуют механизмы материальной мотивации.

На втором этапе формирования коллектива происходит процесс формирования микрогрупп, основу которых составляют личностные характеристики сотрудников. Эти микрогруппы могут по-разному относиться к руководителю и происходящим в организации процессам. Второй этап характерен так же тем, что выделяются инициативные и сознательные сотрудники из которых создается актив.

На втором же этапе выявляются пассивные, но добросовестные сотрудники, а так же сотрудники негативно относящиеся к руководителю. Задача руководителя на данном этапе стимулировать добросовестных работников и в то же время жестко контролировать нарушение дисциплины.

Одним из инструментов таких действий является выявленный на данном этапе актив из инициативных сотрудников. Третью стадию развития коллектива можно назвать высшей, на этом этапе члены коллектива начинают предъявлять требования в том числе и этические к себе и к коллегам. То на этом этапе запускается механизм саморегулирования коллектива. На данном этапе рекомендуется применять демократический стиль руководства. ^[15]

На третьей стадии руководитель незаметно регулирует жизнь коллектива социальную и этическую, определяя тем самым пути его развития. Важным механизмом мотивации является такая обязанность руководителя, как целеполагание.

Подчиненный, зная о целях организации, о смысле её существования и миссии отождествляет себя с этими целями, чувствует важность и нужность своей работы для достижения общих целей организации.

Вне зависимости от степени развитости коллектива, руководитель должен олицетворять идеальные лидерские качества. Лидерские качества - это совокупность формальных и неформальных характеристик личности. Так к формальным качествам относятся: профессионализм, организаторские способности, нововведения в производственном процессе.

К неформальным качествам можно отнести: умение работать с людьми, личное влияние руководителя на коллектив. Но этих качеств не достаточно, чтобы руководитель стал личным примером для своих подчиненных. Необходимо также, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры, обладающего знаниями не только в областях управления и производства, но и в области этики делового общения. ^[16]

Руководитель должен обладать определенными психологическими знаниями, обычно включающими в себя навыки межличностными отношениями. Руководитель должен понимать, что разные люди совершенно по-разному могут реагировать на одинаковые воздействия, например на приказы, просьбы, указания. Это происходит, потому что способ воздействия на сотрудников не соответствует их особенностям: личностным характеристикам и мотивации.

Соответственно подчиненные выбирают средства защиты от подобного воздействия, которые по их мнению ограждают их от покушений на собственное самоуважение и достоинство.

Соответственно руководитель должен знать, что в управленческой деятельности проявляется зависимость восприятия сотрудниками внешних воздействий от их личностных социально психологических особенностей, способностей и мотивации. Так же руководитель должен помнить, что любой человек является частью общества и состоит, таким образом, в системе общественных связей, таким образом являясь его частью и отражением.

То есть ни одна оценка руководителем деятельности сотрудника, его личностных качеств и профессионализма не может являться достоверной и окончательной, поскольку сотрудник находится в постоянном развитии.

Сотрудник в любой момент времени находится на разных уровнях эмоционального, интеллектуального и мотивационного состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявление своих способностей и свойств. ^[17]

Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различных толкований одного и того же сообщения.

При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни.

Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными или сотрудниками.

Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием: Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике. Умение правильно вести деловую беседу. ^[18]

Выполнение руководителем главных требований при ведении деловой беседы с сотрудниками – создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника – это прямой путь к его участию в разрешении ситуаций, ведущих к ухудшению социально – психологической обстановки. Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных и сотрудников.

Критиковать сотрудников- объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника.

От руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизическое напряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

Формирование мотивации персонала процесс постоянный, выражающийся в развитии самоуправления, улучшения морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, этических норм поведения. Эти процессы должны учитывать как раз индивидуальность подчиненных. ^[19]

Следует учитывать следующие характеристики состава подчиненных: половозрастной состав, уровень образования и квалификации, так же знания, опыт и темперамент. Все это будет способствовать сознанию здорового морально- психологического климата, выявлению лидеров и формированию авторитета руководителя. ^[20]

Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельствам того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель, участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личной харизмой. ^[21]

Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИЮ

2.1. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ И СОЦИАЛЬНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что любой руко- водитель в процессе управления подчиненными должен использовать свойственный только ему стиль руководства. В данной статье рассмотрим и проанализируем основные стили руководства, определим достоинства и недостатки каждого стиля.

Возрастают требования к уровню психологической включенности работника в трудовую деятельность и сложной психической жизнью людей, ростом их личностных амбиций и притязаний. Сложная социально- контактная часть любой организации – это сложная система компонентов, которая выражается в формировании социально-психологического климата коллектива.

Выполнение трудовых функций в экономической сфере зависит не только от выполнения организационных и производственных условий, но и от тех межличностных отношений, которые оказывают большое воздействие на самочувствие человека и результаты его труда. ^[22]

Структура социально-психологического климата сложна, в любом случае, это люди и их разнообразные социальные отношения. Прежде всего, она состоит из межличностных отношений, выражающихся в симпатиях, антипатиях, дружбе. Далее идут механизмы взаимодействия – это сопереживание, содействие, подражание, взаимные требования, общее настроение и прочее.

Социально-психологический климат организации – это одно из важнейших условий конкуренции за экономические показатели, рост производительности труда и качества услуг. Наряду с этим отметим, что социально-психологический климат представляет собой показатель уровня социального развития коллектива.

Формирование и совершенствование социально-психологического климата представляет собой постоянную практическую задачу руководи- теля любого ранга. Создание оптимального климата – это дело ответственное, но и творческое, требующее знания его природы и средств урегулирования, умений предвидения вероятных ситуаций в отношениях членов коллектива. ^[23]

От руководителей и психологов формирование благоприятного социально-психологического климата требует особенного понимания психологии людей, их эмоциональных состояний, настроений, душевных волнений и переживаний, отношения друг с другом.

Руководство – это важнейший компонент системы управления. Он представляет собой, как отмечает А.А. Урбанович, «процесс воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему группой, и направленный на побуждение подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей».

Деятельность человека на работе включает в себя гораздо больше чем просто исполнение каких-либо конкретных действий, обязательств или операций. Она всегда требует налаживать взаимодействие с сотрудниками, начальством, подчиненным. Работник в сфере труда следует организационной политике и общим и специфическим правилам, постоянно учитывает состояние окружающей обстановки и выказывает готовность к изменениям. ^[24]

Работу управленца можно представить как процесс выполнения управленческих функций и задач в цепочке «человек-человек». Это всегда накладывает свои черты на выбор стилей руководства организацией. В процессе трудовой деятельности идет формирование строго определенного индивидуального «почерка» руководителя.

Его можно заменить заместителем, но особый стиль и действия практически невозможно повторить в деталях. Индивидуальный стиль может выражаться в ракурсе практического применения руководителем современных принципов управления, использовании основных положений теории управления, использовании профессиональных навыков и опыта.

Опытные управленцы считают, что от выбранного стиля руководства будет зависеть не только эффективность работы и авторитет управленца. Это может влиять также на атмосферу коллектива и конструировать взаимоотношения между подчиненным и руководителем. ^[25]

Когда вся организация работает слаженно и эффективно, то руководитель констатирует, что кроме уже поставленных целей достигается и многое другое, например, удовлетворенность собой и выполненной работой, взаимопонимание и человеческое счастье.

Стиль руководства выражается в использовании определенных приемов, которые побуждают коллектив эффективно выполнять свою работу для достижения единой цели организации.

Принятый стиль напрямую влияет на качество деятельности руководителя и социально-психологический климат в коллективе.

Согласно классической классификации стили делятся на демократический, авторитарный и попустительский (либеральный).

Демократический стиль руководства выражается в совокупности приемов, основанных на широком привлечении сотрудников предприятия к процессу принятия решений. Руководитель, использующий демократический стиль, работает в команде со своими подчиненными.

Авторитарный стиль характеризуется официальным характером отношений между руководителем и подчиненными, основывается на отдаче руководителем распоряжений в приказной форме.

Такой руководитель строго контролирует работу подчиненных, жестко пресекает инициативу работников, не допускает дружеских отношений с подчиненными.

Для либерального (попустительского) стиля, напротив, характерна свобода в принятии решений. Руководитель практически не вмешивается в работу подчиненных. Большинство специалистов считают, что либеральный стиль менее эффективен, чем авторитарный и демократический.

Это объясняется тем, что заинтересованность в работе подчиненных и влияние на ее выполнение сказывается эффективно на всем предприятии в целом и обеспечивает высокий уровень производства.

В реальности отдельный тип стиля руководства практически не встречается в чистом виде. В поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. ^[26]

Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевые функции которые меняются в зависимости от ситуации. ^[27]

Мы полагаем, что использование оптимального стиля позволит добиться улучшения показателей деятельности персонала на предприятии, снизить уровень текучести кадров, уровень дисциплины труда, уровень конфликтности и повысит социальную и экономическую эффективность.

2.2. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА В КОНТЕКСТЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Эффективность процесса управления определяется тем, кто конкретно и как руководит. Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и деловых качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления.

В толковом словаре термину «стиль управления» дается следующее определение: «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

По М. Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Известный немецкий психолог К. Левин предложил широко известную классификацию стилей управления: авторитарный, демократический и либеральный. В этой классификации стили руководства различают по тому, как руководитель включает подчиненных в процесс принятия решений.

Руководитель с авторитарным стилем всегда принимает решение сам, не советуясь с подчиненными, навязывает им свою волю и не дает им возможности проявить инициативу. Для него идеальны только такие отношения с подчиненными, при которых они безоговорочно принимают к исполнению все его решения.

Как правило, у представителей этого стиля преобладают административные методы: приказ, выговор, взыскания, лишение определенных льгот. Он признает только два способа стимулирования подчиненных – материальное поощрение и административное наказание.

К жесткому авторитарному стилю склонны прибегать руководители, не имеющие достаточной квалификации и не владеющие лучшими методами воздействия на подчиненных, а также руководители с завышенной самооценкой, нуждающиеся в беспрекословном подчинении работников для ощущения собственной значимости.

Авторитарные методы дают наибольший положительный результат в том случае, если существует дефицит времени или возникла экстремальная ситуация и надо четко и быстро выполнить определенные действия для получения необходимого результата.

Руководитель с демократическим (коллегиальным) стилем принимает решения также сам, но вырабатывает их совместно с подчиненными, предпочитая влиять на них при помощи убеждения. Он избегает навязывать свою волю подчиненным административными методами, прибегая к групповой дискуссии и стимулируя их активность при принятии решений.

Быть демократичным руководителем чрезвычайно трудно. Чтобы успешно применять в конкретной ситуации к конкретному человеку верный метод воздействия, руководитель должен иметь глубокие знания по психологии и управлению. Он должен обладать высокой эмоциональной устойчивостью, способностью гибкого поведения. Эффективность демократического стиля управления зависит от коммуникативной компетентности руководителя, от сочетания знаний и опыта. ^[28]

Руководитель с либеральным стилем целиком доверяет (делегирует) выработку и принятие решений подчиненным, предоставляя им полную свободу, оставляя за собой лишь представительскую функцию. Занимаясь внешними связями, он считает, что в вопросах внутренней жизни может целиком положиться на свой коллектив. Он готов принять решение, предложенное коллективом, даже если оно не совпадает с его собственным. Либеральный руководитель стремится наладить со своими подчиненными хорошие творческие отношения.

Недостаток либерального стиля – очень близкая дистанция со своими подчиненными, и это является ограничением для использования других методов руководства. Подобный стиль часто называют попустительским, так как методы, применяемые руководителем, оказываются неэффективными при решении ряда задач. ^[29]

Часто при либеральном стиле руководства коллектив не стремится к развитию, распадается на конфликтующие неформальные группировки, в каждой из которых выдвигается свой лидер, стремящийся использовать в своих целях власть, добровольно отданную официальным руководителем.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум (множество – уточн. редактора) стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения. 

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства (модели):

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно. ^[30]

Р. Лайкерт назвал модель один ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель четыре – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). ^[31]

«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды. ^[32]

Большое значение имеют знание и опыт. Успешность выбора перечисленных выше стилей руководства обычно определяется тем, в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления.

Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:

-       в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;

-       среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;

-       эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. 

К ним относятся:

- закономерность управления;

- специфика сферы конкретной деятельности;

- единые требования, предъявляемые к руководителям;

- социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

- уровень иерархии управления;

- способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. 

Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. ^[33]

Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. ^[34]

Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

-       тип организации;

-       специфика основной деятельности организации;

-       специфика решаемых задач;

-       условия выполнения задач;

-       способы и средства деятельности организации;

-       уровень развития организации;

-       стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

-       ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;

-       совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.^[35]

Субъективные факторы:

-       индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

-       наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

-       уровень общей и управленческой культуры, образования;

-       имеющийся общий и управленческий опыт.^[36]

Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодняшний день требует от руководителя применения на практике многих разработок управленческой науки наряду с уместным использованием всех качеств личности управленца. Многие исследователи указывают на наличие «тесной связи между стилями руководства, удовлетворенностью работой со стороны сотрудников и социально-психологическим климатом в коллективе».

Выделим три, на наш взгляд, важные составляющие, лежащие в основе совокупного портрета руководителя: это особенности личности, стиль руководства и авторитет. Данные составляющие будут влиять на эффективность руководства коллективом в целом и, в конечном итоге, – на процессы формирования психологического климата. Остановимся более подробно на авторитете руководителя.

Укажем на три проявления авторитета руководителя: моральное, функциональное и формальное. Моральная и функциональная составляющие образовывают психологические свойства авторитета управленца. Формальный авторитет проявляется в должностном авторитете. Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность.

В этом отношении возможности руководителей разных рангов в различных организациях, конечно, будут сильно различаться, и диапазон их проявления также будет довольно широк. Исследователи, анализируя уровень возможностей управленцев влиять на своих сотрудников, выяснили, что должностной авторитет руководителя обеспечивает не более 60% подобного влияния; почти стопроцентную отдачу руководитель получает, когда он опирается еще и на силу своего психологического авторитета.

Психологический авторитет состоит из элементов морального и функционального авторитетов. Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности. Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности.

Возникает вопрос: необходимо ли управленцу кроме его формального авторитета иметь еще и психологический авторитет? Несомненно, психологический авторитет руководителя выступает не только условием его эффективной работы, но одновременно и результирующей его личностных, стилевых и других качеств, проявляемых в коллективе.

Обращаясь к управленческим способностям руководителя, их можно рассмотреть, основываясь на трех критериях. Во-первых, это критерий, указывающий на проявления личности управленца, которые обозначаются понятием «управленческие характеристики». Они, как основа управленческой деятельности, необходимы, так как детерминируют ее успешность.

Такие характеристики можно поделить на две группы: первая – это общие социальные, биографические характеристики, характерные для эффективного управленца; вторая – личностные свойства и качества эффективного управленца.

Несомненно, следует учитывать и второй, функционально-деятельностный критерий. Это общеуправленческие или общеорганизационные способности управленца. Они определяют, насколько эффективно данный тип деятельности влияет на результаты труда. Далее идут частные способности личности руководителя, могущие обеспечивать эффективное выполнение отдельных функций, решать конкретные проблемы управления.

Однако наряду с названными критериями в социологии управления применяется еще один критерий выделения способностей, обозначим его как структурно-психологический. Согласно ему, основой выделения способностей управленца берется не содержание и структура деятельности, а структура психики.

В соответствии с этим «различают: то, как проявляются общие и специальные способности в управленческой деятельности, и то, какие способности должны структурироваться по ряду классов психических процессов – это регулятивные, когнитивные, коммуникативные, мотивационные и волевые классы».

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, «стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя».

Теоретики социологии управления считают, что стиль руководства образует «относительно устойчивую, сложившуюся под влиянием ряда факторов (объективных и субъективных) систему способов поведения и действий руководителя в отношениях с работниками, благодаря которой руководитель может организовать и повлиять на межличностные отношения в коллективе, воздействовать на работников с целью достижения поставленных задач и выражать свое собственное понимание принципов и задач управления».

Стиль отражает грани взаимодействия руководителя с сотрудниками и включает: выбор задач, принятие решений, организацию коллектива и осуществление контроля, установление взаимоотношений с работающими людьми, взаимодействие с другими организациями, подбор методов побуждения, регуляцию поступающей информации, а также налаживание обратной связи коллектива с руководителем.

ЛИТЕРАТУРА

1. Глухов В.В. Менеджмент : учебник для вузов. 3-е изд. СПб. : Питер, 2009.
2. Егоршин А. П. Основы управления человеческими ресурсами: учебник для вузов. – М:. ИНФРА-М, 2006. – С. 33-37.
3. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с.
4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Кононов В.Г. Этика деловых отношений: учебник для вузов. -2-е изд. – М:. ИНФРА-М, 2010. – С. 60-74.
5. Кузнецова Е. А. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности: Дис. ... канд. социол. наук. М: МГУ, 2000.
6. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2001. 277 с. 4. Мескон М. Основы менеджмента. М., 2006. 522 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с.
8. Романенко Г.Н. Математические методы в задачах управления и принятия решений// Изв. вузов. Сев.- Кавк. регион. Техн. науки. - 2011. - № 6. - С. 154 -156.
9. Романова Е. С. Профессиональное становление и развитие с позиций дуального подхода // Системная психология и социология. 2010. № 1. С. 44–57.
10. Рыжов Б. Н. Системные основания психологии // Системная психология и социология. 2010. № 1. С. 6 – 43.
11. Рыжов Б. Н. Системные основания психологии // Системная психология и социология. 2010. № 2. С. 5–24.
12. Семенов A.K., Маслов Е.Л.. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебник для вузов. – М:. Информация и инновационный центр "Маркетинг", 1999 С. 100-123.
13. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133.
14. Социальная психология / Под ред. А. Н. Сухова, А. А. Деркач. М., 2001. 238 с.
15. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб: Питер, 2001. 475 с.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

4. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

5. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

7. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

8. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

9. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

11. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

12. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

14. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

15. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

17. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

18. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

19. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

20. Жебит Г. А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005. 239 с. ↑

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

22. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

25. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

27. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

28. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

29. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

30. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник; пер. с англ. М. : Дело, 2006. 720 с. ↑

32. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

33. Рыжов Б. Н. Системные основания психологии // Системная психология и социология. 2010. № 1. С. 6 – 43. ↑

34. Семина Л.Ю. Особенности формирования потребности в персонале в условиях развития в организации//Вестник Южно-Российского государственного технического университета. Социально-экономические науки. - №3. - 2015.- С-126-133. ↑

35. Глухов В.В. Менеджмент : учебник для вузов. 3-е изд. СПб. : Питер, 2009. ↑

36. Социальная психология / Под ред. А. Н. Сухова, А. А. Деркач. М., 2001. 238 с. ↑