Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией ( Теоретические основы коммуникационного процесса в организации)

Содержание:

Введение

Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Однако, коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен.

Целью работы является изучение влияния процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.

Реализация поставленной цели требует решения следующих задач: ознакомиться с природой и сложностями коммуникаций, коммуникационного процесса, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений. Изучить этапы коммуникационного процесса и способы его совершенствования. А также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией, как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Глава 1. Теоретические основы коммуникационного процесса в организации

Понятие и значение коммуникаций

Коммуникации – это одна из наиболее сложных и неоднородных проблем организационного поведения. В активной жизни большинства людей процессы общения, занимают до 75% времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудится, накапливать и передавать огромный запас знаний. Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны в совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. До 80% рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчинённых, т.о. каждый менеджер обязан быть коммуникатором.

"Под коммуникацией понимается обмен идеями и информацией, между людьми и их объединениями в процессе взаимодействия, в устном и письменном виде посредством символов или действий. При этом передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации."

Цель коммуникации – добиться от предпринимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. От достоверности и своевременности получения необходимых сведений в значительной степени зависит эффективность управления, скорость и точность выполнения принимаемых решений и результативность контроля исполнения.

Передаче информации в организации могут мешать слухи, личные взаимоотношения между людьми, искажённое самомнение членов коллектива, власть авторитета или чьё-то лидерство. Последнее часто "давит" на исполнителей и не даёт раскрыться. Психологи рекомендуют крупным компаниям не ставить на высшие и средние руководящие должности людей с очень высоким уровнем интеллекта и лидерства. Это стали понимать даже в американских фирмах, где культивируется индивидуализм.

Коммуникации выполняют очень важную функцию, которую принято называть связующей. Эта функция проявляется в двух аспектах.

- Во-первых, организация – это сложное образование, которое включает отдельных людей или их объединения; поскольку любая организация имеет определённые цели, возникает необходимость в координации деятельности её членов и подразделений. Именно это и осуществляется при помощи коммуникаций. Менеджер должен выполнять управленческие функции – планировать, мотивировать, координировать, регулировать и контролировать деятельность своих подчинённых. Естественно, выполнение этих функций невозможно без общения.

- Во-вторых, организация существует в определённой среде, и коммуникации помогают как определить состояние внешней среды (например, желания потребителей), так и воздействовать на неё (точнее, на людей, которые составляют внешнюю среду организации). Другими словами: эффективные коммуникации – непременное условие для принятия важных управленческих решений.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми и их группами, предполагающий использование специальных средств. Слово "коммуникация" употребляется в разных значениях.

Во-первых, это обозначение любого процесса, в котором происходит обмен информацией; синонимом для этого употребления является слово "общение".

Во-вторых, слово "коммуникации" (во множественном числе) употребляется для обозначения совокупности отдельных актов коммуникации.

Внешние коммуникации

Коммуникации между организацией и внешней средой. Это обмены информацией между организацией и внешней средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи), а также проводя различные социологические опрос. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и предоставлять соответствующим органам (налоговым, статистики, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов, поддерживающих определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном, международном уровне. Для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.

Следует подчеркнуть, что обсуждения, собрания телефонные переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности и проблемы, создаваемые внешним окружением.

Внутренние коммуникации

Под ними понимается информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровням руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях и т.п. Например, вице – президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Существенное отличие горизонтальных коммуникаций заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличии от вертикальных, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Например, в сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано.

Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действия группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о проблемах и достижениях и т.д. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований, или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации. В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана наличных, неслужебных, нерегламентированных отношениях и соответственно кроме информации, передаваемой по официальным, формальным каналам (формальные коммуникации), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций – гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

Наличие в организации неформальных коммуникаций – явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи – это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникации и ее неэффективности.

Коммуникационный процесс

Итак, коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель – обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации – неэффективными.

Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. Процесс коммуникаций возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой информации.

Сообщение – информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

Получатель - лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

Очень часто процесс коммуникации занимает всего несколько минут или даже секунд и на практике сложно выделить и разграничить его отдельные этапы. Но следует охарактеризовать каждый, чтобы лучше понять их содержание.

• Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная ил неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения – четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации. Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму – задача следующего этапа.
• Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы предать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т.д. Такое кодирование превращает идею в сообщение.
• Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т.д. Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенных символов, передача информации невозможна или затруднена. Так, например, вряд ли можно получит адекватное представление о проекте нового задания при передаче сообщения по телефону. Но не менее важно, чтобы выбранный канал соответствовал идее и цели сообщения, иначе обмен информацией теряет эффективность. Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости совершенного им нарушения правил и делает это во время непринужденной личной беседы, между прочим, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не воспримет идею серьезности своего проступка.

В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только письменными сообщениями.

Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций – физической передачи информации, занимающей часто лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.

• Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять информацию, заключенную в сообщении, получатель должен декодировать его. Декодирование – это по сути перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Однако в силу ряда причин, в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.

Для того, чтобы компенсировать негативное влияние шума и повысить эффективность обмена информацией, в коммуникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью понимается реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь необходима, чтобы понять, насколько правильно было воспринято и понято сообщение. Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем.

Такая обратная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса.

• Интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель – получателем, ожидающим сообщения – ответа.
• Передача ответа. Сформированный ответ предается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.

Для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.

Характеристики коммуникационных сетей

Эффективность коммуникаций во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети коммуникаций. Основные возможности комбинации каналов связи между работниками и/или подразделениями организации.

Общее число каналов связи в сетях коммуникации можно определить, используя следующие формулы:

для последовательной и веерной сети коммуникации

для круговой

где L – число каналов в сети коммуникации, P – число работников (подразделений).

Минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Это вроде бы подтверждает одно из основных достоинств организаций, построенных по строго иерархическому принципу – самая простая и ясная сеть коммуникации. Однако на самом деле все обстоит не так просто. Иерархическая структура дает минимальное количество только официальных каналов, а в любой организации существуют и неофициальные, неформальные каналы связи.

Официальная сеть коммуникации часто относительно стабильна, быстро устаревает и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть коммуникаций в любой организации, а тем более коммерческой, представляет собой не последовательную или веерную, а скорее всего круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде всего вертикальными коммуникациями (руководитель - подчиненный), существует число неформальных.

Кроме того, исследования, проведенные социологами в малых группах, показали, что различные сети коммуникации неравноценны по своим качественным характеристикам и, следовательно, их эффективность для организации неодинакова.

Все эти особенности коммуникационных сетей необходимо учитывать при формировании и развитии организационной структуры.

Проблемы коммуникационного процесса в организации

Такими проблемами довольно часто являются проблемы в межличностных контактах из-за психологических различий в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по–разному в зависимости от образования, жизненного опыта, потребностей и т.д. Очень важен характер взаимоотношений между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки, и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же.

Другая часть проблем связана с так называемыми семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности. Ситуация осложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений.

Кроме слов (основного средства кодирования) в информационных обменах используются также и невербальные символы, например, выражения лица, позы, жесты, интонации, которые способны существенно изменять смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой информации воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Невербальные символы способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении.

Проблемы, возникающие в межличностных информационных обменах, имеют психологическую природу и разрешаются, прежде всего, путем повышения психологической культуры менеджеров и, в частности, совершенствованием навыков делового общения. Однако трудности в процессах коммуникации могут быть вызваны и причинами иного – организационного характера.

• Фильтрация. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информацией между подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным способом «сжимают»: упрощают, обрабатывают. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержание информации.

Кроме того, сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, довольно часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией.

• Перегрузка каналов связи – другая причина трудностей в организационных коммуникациях. Она вызвантся как элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации, так и избыточностью информационных потоков.
• Нерациональная организационная структура - еще одна причина, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Нерациональная структура может также вызывать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информации и принятии управленческих решений.

Глава 2. Необходимость развития способов коммуникации

Эффективность коммуникационного процесса

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности. Эффективность принятия управленческих решений непосредственно зависит от эффективности коммуникационных процессов в организации.

Для поддержания эффективности коммуникаций в ООО «РемСтрой-Оренбург» обеспечены благоприятные условия. Кроме того, всем сотрудникам разъяснено как их действия влияют на будущие предприятия, и что дает это будущие сотрудникам. Для повышения эффективности коммуникаций на предприятии используются разные методы коммуникаций:

Общение с руководителем подразделения «один на один». Сильные стороны метода:

• Руководитель подразделения, будучи представителем руководства, в офисе или на предприятии, является именно тем человеком, к кому можно обращаться с возникающими вопросами наибольшей важности, потому что ответы на вопросы есть результат либо управленческих решений, либо результат совместных решений руководства и профсоюзов.
• Одной из граней работы руководителя подразделения является умение быть человеком, к которому люди будут обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразным “переговорщиком”, руководитель подразделения превращается в более действенного лидера.
• Руководитель подразделения может “подгонять” свои объяснения под своих подчиненных либо определенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы является насущной для достижения понимания.
• Общение лицом к лицу с группой экономит время, обеспечивает общее понимание и является наиболее мощным методом “продажи” идей и формирования групповой приверженности.

Слабые стороны метода:

• Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени руководителям.
• Вертикаль подчиненности не может сама по себе должным образом управлять общением “вверх”. “Верхи” организации редко воспринимает мнения, высказываемые “низами” во всех “красках”, если информация доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерархии.

Общение через средства массовой коммуникации. Сильные стороны метода:

• Наиболее дешевый способ доведения конкретной информации до большого количества людей.
• Оперативность (сообщения по громкоговорителю, объявления на выходе и т.д.).
• Минимальная вероятность того, что передаваемая информация не будет соответствовать действительности.
• Необходимое средство поддержки общения в среде руководства

Слабые стороны метода:

• Массовые методы не годятся для достижения понимания, потому что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретически, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинство людей избегают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек.
• Из того, что передаваемая информация соответствует действительности, не следует, что она будет воспринята правильно.
• Наиболее важные для понимания вопросы те, которые отражаются на отдельном человеке или рабочей группе. Для этого необходимы дополнительные объяснения для каждой группы, а массовые методы затрагивают только общие аспекты.

Когда руководством предприятия было решено оборудовать рабочие места сотрудников компьютерами, "ноутбуками", интернетом, мобильной связью, факсами и ксероксами, это сделало информационные офисные системы более доступными, более дешевыми и более оперативными в работе практически из любой точки. Менеджеры предприятия получили возможность работать в любом месте, сделав свой офис мобильным. Электронные средства связи, с помощью которых сотрудники предприятия могут связаться с руководителем, расширяют мобильность офисного пространства, позволяя людям находиться практически в любом месте, собирая, сохраняя и передавая требующуюся информацию. Новейшие средства электронно-оптической связи позволили совмещать текст и изображение и проводить деловые встречи и конференции. Телеконференции позволили экономить время и средства, затрачиваемые на командировки либо на содержание дорогостоящих зданий и помещений.

Применение современных технологий на предприятии нацелено на внедрение "безбумажных" методов работы. С развитием современной технологии и ее внедрением в работу офиса предприятие не только сохраняет информацию в электронной или цифровой форме, но и хранит бумажные копии. Таким образом, количество сохраняемой информации удваивается, и шкафы с документами все еще остаются на своем обычном месте в офисе. Для того, чтобы сделать работу "безбумажной", еще многое предстоит поменять на предприятии. Технология пока еще не достигла того уровня, какого хотелось бы. И полностью отказаться от дублирования документов бумажными носителями еще не возможно.

Внедренная на предприятие информационная технология позволила достичь следующих целей:

• Сократилось время получения информации (то есть, сведены к минимуму задержки в получении информации из-за ее возможной недоступности, из-за почты, из-за отправления информации по неправильному адресу или просто по причине выходного дня в компании).
• Частично ликвидирована излишняя и повторяющаяся работа (ненужные задания типа перепечатывания и нудная сортировка и поиск документов).
• Оптимизировано использование человеческих ресурсов (для заданий, требующих рассуждения, инициативы, оценки).

В качестве рекомендации хочется отметить, что для достижения коммуникативной задачи руководителю предприятия необходимо четко распределить между исполнителями функции, ответственность и полномочия, т.е. следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Организационные меры призваны, прежде всего, сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. А так же обеспечить каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации принятого руководителем решения.

Невозможно количественно оценить эффективность коммуникационного процесса. Но на его эффективность влияет множество факторов.

В оценке эффективности коммуникационного процесса свою роль играет количество каналов связи: при обмене информацией желательно не ограничиваться одним каналом, необходимо иметь минимальное количество каналов, но при этом должно быть их определенное сочетание (например, письменный и устный).

Не менее важную роль играет правильность оформления сообщения: нужно как можно яснее изложить идею, чтобы она была наиболее точно понята получателем.

Коммуникационный процесс можно назвать эффективным, когда между отправителем сообщения и его получателем достигнуто взаимопонимание, поэтому обратная связь очень важна при оценке эффективности коммуникационного процесса. Ее наличие во много раз повышает его эффективность, и способствует достижению взаимопонимания. Тогда и коммуникации являются эффективными и проблемы и задачи за счет достигнутого взаимопонимания решаются взаимовыгодно для обеих сторон.

10 основных правил эффективной коммуникации в трудовом коллективе

Марк Гоулстон– один ведущих мировых бизнес-психиатров, специализирующихся на проблемах корпоративной коммуникации и ведения переговоров.

Более 25 лет он консультирует крупнейшие американские компании – IBM, Xerox, Bloomberg, Kodak, Wells Fargo, Banc of America. Он составил курс подготовки переговорщиков для полиции и ФБР, специализирующихся на психологии похитителей и людей, склонных к суициду. Гоулстон пишет книги, публикует статьи, психологические тесты и советы по урегулированию различных повседневных конфликтов, которые возникают в каждом коллективе. Вот как он советует себя вести на работе с начальством и коллегами.

Если вы новичок... Предположим, что вы только что устроились на новую работу. Кажется, все сложилось лучшим образом: вы долго искали подходящую вакансию, успешно прошли все этапы собеседования и наконец-то будете делать то, что вам по душе. Однако, теперь вас окружают чужаки, устойчивые социальные связи и люди, действующие в рамках определенных моделей поведения. В каждом коллективе найдутся неформальные лидеры отдельных групп, абьюзеры, сплетники, нарциссы и интроверты. Возможно, первое время на вас будут смотреть с опаской, приглядываться к вам, показывать пальцем за спиной, спрашивая у коллег – а кто, собственно, это?

У разных людей период адаптации занимает от пары недель до нескольких месяцев. Однако, если вы хотите как можно скорее создать для себя комфортную рабочую доверительную среду. вам самому придется сделать первый шаг. Гоулстон составил тест на выявление нарциссов и личностей, которые будут самоутверждаться за ваш счет, который можно провести самостоятельно. “Чем раньше вы сможете обнаружить нарцисса”, – объясняет профессор, – “тем выше ваши шансы на то, что вы сможете дистанцироваться и не попасть в сети их драмы”. Оказавшись в новом коллективе, приглядитесь к тому, как общаются между собой ваши новые коллеги: кто с кем ходит курить, кто говорит громче всех, кто считает, что обладает искрометным чувством юмора. Попробуйте завязать с кем-нибудь разговор, уверенным голосом, с улыбкой на лице спросите что-нибудь нейтральное – где ближайший банкомат или где самый вкусный кофе на вынос – это отличная возможность показать что вы открыты и доброжелательно настроены. Однако, если вас не слышат, перебивают или, наоборот, начинают агрессивно давать советы или навязывать свое мнение, то в этом случае стоит задуматься и присмотреться: возможно вас окружают скрытые нарциссы. В общении с ними Марк Гоулстон советует смотреть им прямо в глаза и делать паузы, прежде, чем вы начнете говорить сами - так вы сможете переключить внимание на себя и утвердить свое положение, дав понять, что вы – тот человек, к чьему мнению нужно прислушиваться.

Если вы – новый руководитель... Если вы думаете, что новым руководителем быть проще, чем новым рядовым сотрудником, то зачастую вы ошибаетесь: новому руководителю необходимо заслужить доверие коллектива точно также, как и любому другому новичку в коллективе. На нем лежит большая ответственность за работу всего коллектива, поэтому стать своим в каждой группе - проблема первостепенной важности, однако далеко не все стремятся или имеют представление о том, как ее решить. Многие руководители приводят на новое место “своих” людей, однако это не решение проблемы, а ее маскировка. Сосредоточившись на них, руководитель лишь сильнее отдалится от старых сотрудников, спровоцировав рост недоверия к себе и своей команде. Но для эффективной работы простого сосуществования недостаточно. Во-первых, говорит Гоулстон, не надо начинать разговор с позиции, что все вокруг вас полные идиоты – здесь новичок вы, а не они. Попробуйте рассказать о себе – возможно, не все знают, где вы работали раньше и чем занимались. Противопоставить себя целому коллективу сложно, однако, если вы начнете вызывать всех сотрудников по одному, во-первых, это может быть слишком долго, а во-вторых – неужели вы хотите, чтобы все они пересказывали друг другу детали ваших личных бесед? Даже если вы не профессиональный спикер и не любите выступать перед собраниями людей, вам придется это сделать, раз вы получили руководящую должность.

Если вам необходимо выяснить отношения с подчиненным... Допустим, вы уже давно работаете в своей компании, однако коммуникация с подчиненными не выстраивается. В книге “Я слышу вас насквозь” Гоулстон приводит такой пример из своей практики: Дэвид, СЕО, был человеком компетентным в своей области, но очень тяжелым в общении. Его стиль стиль управления можно было бы назвать диктаторским, и многие сотрудники увольнялись, не найдя с ним общий язык. На первом же приеме выяснилось, что дома от Дэвид столь же авторитарен с членами своей семьи. Гоулстон предложил Дэвиду выполнить несколько заданий сначала в рамках семьи, а после – в рабочем коллективе. Они заключались в том, чтобы первому пойти на контакт и дать возможность высказаться тем, чьим мнением он обычно пренебрегал. Дэвид провел совещания, на которых дал своим сотрудникам понять, что готов выслушать их. Он сказал: “Я очень огорчен тем, что набрасывался на всех, вместо того, чтобы выслушать, особенно когда вы искренне пытались защитить нашу компанию от меня же самого. Я не хотел слушать, однако сейчас я готов это сделать”. Дать возможность высказать свое мнение и рассказать о своей компетенции - один из важнейших инструментов, которые есть у руководителя. Им нельзя пренебрегать, особенно если вы новичок в кресле управленца.

Если вам необходимо выяснить отношения с начальством... Это зеркальная ситуация по отношению к той, что была рассмотрена выше. Возможно, вам необходимо представить себя новому начальству или отчитаться о своей работе. Даже если вы уверены в себе и в том, что вы прекрасно знаете свое дело, у начальства всегда будут комментарии и критика. Это даже хорошо, потому что если начальство вас не критикует - значит оно мало вдается в подробности вашего проекта. Один из главных принципов Гоулстона, который хорош в любой ситуации, когда вам необходимо говорить с людьми, которые считают себя “умнее” или занимают более высокую должность, замолчать на несколько секунд, сделать вдох-выдох и продолжить разговор. Пауза – тот переключатель, который обратит на вас внимание вашего собеседника, каким бы самовлюбленным занудой или всезнайкой он ни был. Этот прием работает даже в тех ситуациях, когда вам придется просить повышения зарплаты или продвижения по службе. Конечно, если вы дружны со своим руководителем и можете написать ему смс с таким вопросом, то, вероятно, для вас это будет наиболее приемлемым вариантом, однако, так бывает далеко не у всех и не в каждой компании это приемлемо. Поэтому в ваших интересах набраться смелости и спокойно, аргументировано рассказать о своих требованиях, глядя в глаза.

Если вам необходимо убедить коллег в том, что вы правы... На самом деле, статусные рамки и должностная иерархия – это всего лишь формальности. Вы говорите не с начальниками и подчиненными, вы говорите, в первую очередь, с живыми людьми, а не их карьерной позицией. Поэтому, большой разницы в том, с кем вы говорите, не существует, вам так или иначе, в самых сложных ситуациях вам придется убеждать кого-то в правильности своей позиции. “Возможно, вам никогда не придется оказаться в ситуациях, с которыми сталкиваются переговорщики полиции и спецназа. Но разве вам тоже не приходится каждый день кого-нибудь в чем-нибудь убеждать?” – спрашивает Гоулстон в книге “Я слышу вас насквозь”. У каждого человека, с которым вам приходится иметь дело, есть свои внутренние убеждения, проблемы, переживания, ментальные ловушки, которые он пытается от вас скрыть и которые зачастую делают неэффективной любую попытку коммуникации. Однако, утверждает Гоулстон, установить контакт можно с любым человеком, просто поменяв свой подход к общению с ним постепенно продвигая его от сопротивления к слушанию – от слушания к обдумыванию – от обдумывания к желанию сделать – от желания сделать к действию – от действия к чувству радости от сделанного и к продолжению действия. Эти этапы, ставшие основой его курса переговорщиков, психиатр называет “циклами убеждений”. Их основной принцип прост: вам необходимо показать, что вы готовы к диалогу, не давить на человека своими агрессивными требованиями, а дать ему возможность высказать свое мнение и выпустить пар, а уже потом начинать говорить самому.

Что делать в случае эскалации конфликта. В 2015 году Гоулстон опубликовал тест, посвященный определению того, как хорошо вы умеете выруливать в сложных конфликтных ситуациях. Конфликт часто открывает худшее в нас: наши эмоции омрачают наше мнение, и мы фокусируемся на том, чтобы жаловаться, вместо того, чтобы искать решение проблем. Но если мы уделим внимание тому, как мы общаемся в процессе конфликта, мы можем исправить недоразумения, сохранить важные отношения и более эффективно работать с другими людьми. Проблема зачастую заключается в том, что мы не слышим или не интересуемся чужими аргументами и противоположной позицией, и в ответ получаем зеркальную реакцию. “Многие люди – от генеральных директоров и менеджеров до супругов и детей – чувствуют, что в ответ на все их усилия они каждый день сталкиваются только с апатией, враждебностью или с полным отсутствием какой-либо реакции, что, вероятно, хуже всего. Я уверен, что именно этот дефицит объясняет, почему нас так изумляет, когда кто-нибудь сопереживает нашей боли или радуется нашему триумфу”, – пишет Гоулстон в книге “Как разговаривать с м***ками”. Стоит ли говорить, что если вы начнете слушать собеседника, то и он начнет слушать вас? Если, конечно, он адекватен. Впрочем, это уже не ваша проблема: как убеждать других, даже если они не хотят вас слышать, объяснялось выше.

Что делать, если вы не поняли задачу. Гоулстон – психиатр, специализирующийся на коммуникации, а не на повышении эффективности сотрудников. Однако, иногда эффективность может напрямую зависеть от того, как выстроена коммуникация внутри коллектива. Если вы сомневаетесь в том, правильно ли вы все делаете или вам необходим референс, лучше всего спросить, и при этом – знать, у кого. Попытайтесь разложить сложную задачу на несколько более простых и разобраться, что именно вам непонятно, предложите свои варианты решений на выбор. Во-первых это продемонстрирует вашу погруженность в задачу и заинтересованность работой, а во-вторых в дискуссии, аргументируя свои варианты, вы уже сами поймете, какой вариант наиболее оптимальный.

Что делать, если не успеваете к дедлайну. Лучше всего сказать об этом заранее, а не после того, как истекло отведенное на выполнение задачи время. Как и в предыдущем случае, это продемонстрирует вашу ответственность. Постарайтесь разобраться, почему вы не успели? Задача оказалась труднее и на нее потребовалось больше времени? Или вы просто взялись за нее в самый последний момент? Даже если у вас нет видимых причин для задержки, все равно лучше сказать об этом первым, не дожидаясь, пока вас спросят. Это как в шахматах – атакует тот, кто ходит первым.

(Не)уместный юмор. В любом коллективе есть те, кто считает, что их шутки – самые смешные на свете. Эти люди порой не задумываются об их тактичности и переходят все границы, вернее границ для них просто не существует. Первое, что советует Марк Гоулстон тем, кто вынужден общаться с такими людьми, – никогда не ждать, что они перестанут так поступать: работайте с тем, что есть. Второе – сдерживайтесь, пока они провоцируют вас, дайте им высказаться, потому что скорее всего, за своим сарказмом они прячут неуверенность в себе. И традиционное – дайте им небольшую паузу, глядя прямо в глаза. Так вы сможете показать, что их глупая ирония ничуть не расстроила вас. Вы можете даже добавить что-нибудь в духе “Вы должны шутить больше! У вас это отлично получается!” или спросить “Вы действительно думаете, что это могло меня задеть?” Психиатр утверждает, что это сможет обезоружить вашего саркастически настроенного собеседника. “Ну и можете отпустить в ответ какую-нибудь столь же глупую шутку”, – заключает Гоулстон.

Начните с себя. Однако, прежде чем разбираться с чужим безумием и психологическими проблемами, стоит разобраться со своими. Почему все эти шутки, комментарии и чужие проблемы вас так задевают? “В идеальном случае”, – пишет Гоулстон в “Как разговаривать с м***ками”, – “мы все получали бы безукоризненное воспитание и вырастали бы полностью нормальными. Но в реальности никто не выходит из детства невредимым, какими бы хорошими ни были воспитатели”. То, что все проблемы из детства - общеизвестный факт, однако мало кто действительно готов копаться в своем прошлом. Если ваши внутренние голоса говорят вам: “Что бы я не делала, я никогда не буду достаточно хороша”, “Мне надо, чтобы обо мне всегда кто-нибудь заботился”, “Я никому не могу доверять”, “Люди обязательно попытаются обидеть меня” или “Лучше и не пытаться” – значит вам действительно стоит начать разбираться в коммуникативных проблемах с себя. Все это затуманивает ваше понимание других людей, каждый из которых тоже варится в соку своих собственных комплексов. Гоулстон предлагает выполнить небольшое упражнение, которое он называет “Назад в будущее”. Для этого вам необходимо в деталях вспомнить самые яркие жизненные переживания: первый день в школе, первое путешествие, первый сексуальный опыт, проблемы с законом и так далее – для каждого это будет свой уникальный набор воспоминаний. Опишите эти воспоминания и отложите записи на пару дней. После взгляните на эти записи вновь и разделите их на позитивные и негативные и попытайтесь ответить на вопрос, как они отражаются на вашей сегодняшней жизни. Важны ли они сегодня? Может быть отдельные негативные впечатления никак не связаны с вашей нынешней жизнью? Ответив на эти вопросы, вы сами сможете понять, какой груз ненужных комплексов и проблем вы тянете за собой.

Все эти ситуации могут возникнуть у каждого. Несмотря на то, что не все в нашей жизни зависит исключительно от нас, нам всегда есть смысл задуматься - а что конкретно мы сделали для решение конфликтов, сложных ситуаций и споров. Готовы ли мы были выслушать собеседника? Готовы ли были к коммуникации? Готовы ли были спокойно аргументировать свои ответы? Были ли откровенны и искренни в своих высказываниях? От вашего собеседника зависит лишь половина дела, а вот половина – как раз от вас.

Глава 3. Современные решения

Способы совершенствования коммуникационных процессов в организации

Последние достижения в области информационной технологии способствуют совершенствованию обмена информацией в организации.

Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают, получают.

Глобальная сеть Internet дает большие возможности в получении и обмене информацией. С ее помощью можно общаться на больших расстояниях, находясь в разных городах и даже странах. Это удобно, например, в проведении совещаний, или в решении каких – либо важных вопросов.

Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта - эффективное средство связи между людьми.

Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

В ходе видеоконференции люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

В каждой организации коммуникация — важная составляющая бизнеса, и передача информации иногда становится проблемой. Сотрудники оказываются перед выбором: общаться с глазу на глаз, по электронной почте, по факсу, по телефону или по налаженным внутренним каналам общения. Также обязательно встает вопрос конфиденциальности информации: возможно ли позволить групповой доступ к сообщению, или стоит общаться приватно? Еще один аспект — это важность доносимой информации. Всегда существует опасность того, что письмо будет выброшено в мусорную корзину, электронное сообщение удалено, а факс забыт среди бумаг.

Плохо организованные коммуникации часто становятся большой проблемой для бизнеса в целом. Задача отдела кадров — наладить передачу информации сотрудникам всеми возможными способами так, чтобы сделать ее максимально оперативной и соблюсти конфиденциальность.

Личное общение или переговоры по телефону очень эффективны, особенно если информация открытая. Однако продуктивность зависит от того, насколько хорошо может собеседник держать информацию в голове, не пользуясь дополнительными источниками. Если человек не может запомнить большое количество деталей, или же ему нужно обдумать ответы на некоторые вопросы, стоит воспользоваться письменными способами передачи сообщения.

На первый взгляд идеальными способами коммуникации являются почта или факс. Это позволяет сотруднику получить информацию без задержек, и при необходимости обращаться к деталям снова. Но у этих способов есть свои минусы. Письмо или факсовое сообщение могут попасть в руки к сотрудникам, не имеющим отношения к вопросу, кроме того, информация может быть утеряна. Точно так же и сам сотрудник может ошибочно принять важное письмо за банальную рассылку и выбросить, или же попросту забыть в суете, положив в пачку входящей корреспонденции. Та же ситуация и с факсами, которые в последнее время используются все меньше. Принятые листы часто теряются.

Таким образом, остается только электронная почта и внутренняя корпоративная сеть компании (интранет). В последние годы повышение популярности интранета очевидно, количество пользователей постоянно растет. Этот способ связи действительно очень удобен: общаться с коллегами в общем чате можно быстро, без потери информации и с некоторой степенью конфиденциальности. Однако при налаживании подобного вида коммуникации стоит учесть, что для его корректного функционирования необходим человек, который сможет установить, настроить и отрегулировать систему. Также он должен уметь управлять потоками файлов и вовремя предоставлять работникам необходимые данные.

Какое же решение стоит принять, если речь идет о закрытой информации, предназначенной для одного конкретного человека? В таких случаях многие организации боятся пользоваться электронной почтой, опасаясь утери информации в киберпространстве или же ошибки в адресации сообщения. Однако сейчас это практически невозможно, так как на сервере или в настройках почтового клиента могут быть установлены различные уровни защиты информации, ее важности и конфиденциальности. Можно также быть абсолютно уверенным в получении адресатом электронного письма, если об этом просит специальное уведомление.

Автоматизация процессов коммуникации в бизнесе ускоряет передачу информации и облегчает работу с ней. Это делает работу отдела кадров по взаимодействию с сотрудниками более продуктивной. Налаженные коммуникации в компании создают психологический комфорт: сотрудник больше успевает, владеет информацией, может вовремя получать ответы на свои вопросы. Все это в целом заметно повышает его трудоспособность.

Так же стоит отметить, что электронная почта остается наилучшим способом коммуникации. При умелом ее использовании, установке необходимого уровня защиты, пароля, ограничении доступа, пользование электронной почтой дает высокий уровень конфиденциальности информации. Что немаловажно, электронная почта дает возможность пересылать не только файлы и изображения, но и целые программы.

Для достижения лучшего результата, следует пользоваться разнообразными видами коммуникации, выбирая каждый раз наиболее подходящий согласно ситуации и поставленным задачам.

Коммуникация посредством мессенджеров в организации

Высокая конкуренция на современном рынке товаров и услуг требует от компаний применять новые подходы в борьбе за внимание клиентов. Повышение качества сервисов, оптимизация расходов на коммуникацию, уникальные маркетинговые решения и персонализированные предложения - все это позволяет брендам опережать конкурентов по имиджевым и бизнес-показателям. Ввиду ограниченности рекламного бюджета компании вынуждены продумывать наиболее рациональные пути вложения средств в продвижение бренда. Кроме того, для разных целевых групп необходимо формулировать отдельные ключевые сообщения, а следовательно, использовать различные каналы, инструменты, медиаформаты, оставаясь при этом в рамках бренд-стратегии.

Мессенджеры стали популярным средством межличностной коммуникации - это обусловлено ростом числа пользователей смартфонов, мобильного Интернета и мобильных приложений в целом. По данным исследования от аналитической компании App Annie, суммарное время, которое пользователи проводят в мессенджерах за 2016 год составило почти 900 миллиардов часов (притом в большинстве исследуемых стран данный показатель вырос на 20% в сравнении с 2015 годом)

Корпоративный мессенджер — это инструмент с функциями обмена мгновенными сообщениями, передачи файлов, группового чата и других связанных функций для работы в офисе. Работники из разных отделов, помещений и городов, присоединяясь к одной и той же группе, мгновенно получают информацию и имеют возможность быстро ее обсудить. Запись обсуждения может быть экспортирована или распечатана, как резервная копия конференции.

Возможности корпоративного мессенджера. Мгновенный обмен сообщениями — один из самых первых сетевых инструментов, созданных для совместной работы. Он и сегодня служит основой для многих офисных сервисов. Практически каждый инструмент совместной работы, доступный на рынке, предлагает функцию обмена мгновенными сообщениями в дополнение к функциям, которые наиболее известны пользователям: передачи голоса, видео или экрана. Однако у большинства инструментов обмена мгновенными сообщениями служба размещается через общедоступный интернет, что может привести к потенциальной потере или краже конфиденциальных данных или информации. Из-за этого риска компании стали искать системы, которые можно размещать в собственной частной сети и обладающие коммуникациями, необходимыми для ведения бизнеса. В отличие от традиционных методов коммуникации, таких как электронная почта или телефонный звонок, чат — преимущество корпоративного мессенджера: В тех случаях, когда компания готовится к выпуску нового проекта, элементы которого требуют тесной коммуникации между отделами и управлениями, он может отлично справиться с задачами, мгновенно обработать всю необходимую информацию. Устраняет временную задержку, не нужно ждать, когда освободится занятая телефонная линия, нет ограничений по размеру и типу. Предлагает больше возможностей, чтобы сделать общение более умным и удобным, например, можно использовать функцию моментального снимка, с добавлением текста и выносок, чтобы все было ясно. В отличие от свободного публичного почтовика или чата, корпоративный мессенджер не позволит работникам разговаривать с друзьями, семьями в рабочее время. Все учетные записи пользователей или список контактов корпоративного почтовика будет контролироваться ИТ-отделом. Все, что произошло через мессенджер, будет записано на сервере компании. Таким образом, обеспечивается надежная и конфиденциальная сеть обмена мгновенными сообщениями внутри офиса.

Офисная связь в современных бизнес-средах становится более важной для повышения эффективности производства. Бесплатные мессенджеры, такие как Telegram, WhatsApp, Zoom популярны и помогают людям в общении. Можно разговаривать с друзьями, обмениваться фотографиями, делать видеоролики для семей, более того, они абсолютно бесплатны. Но есть некоторые недостатки бесплатных мессенджеров, которые могут вынудить пользователей отказаться от их применения в офисной среде.

Четыре причины, по которым корпоративный мессенджер для локальной сети может работать лучше для ежедневного офисного общения:

• Безопасность. Шифрование сообщений происходит в корпоративном решении для обмена мгновенными сообщениями. В отличие от бесплатного мессенджера, он шифрует все данные, передаваемые через сеть обмена мгновенными сообщениями. Все под контролем. Он настроен и запущен внутри компании, ИТ-отделы полностью контролируют все общение. Система предлагает множество полезных функций, чтобы программа соответствовала потребностям компании.
• Повышение эффективности работы. Можно настроить статус присутствия, отправить сообщение группе, поделиться снимком экрана, получить предупреждение при появлении нового входящего сообщения. Отправленное сообщение не будет показывать его содержимое, если получатель не войдет со своим паролем для корпоративного общения.
• Надежная техническая поддержка. Корпоративный мессенджер для локальной сети не имеет неразрешимых проблем сбоя, так как производитель ПО предлагает быструю поддержку и помощь в устранении проблем.

В общем, мессенджер является безопасным и стабильным для делового общения. Поэтому пользователь легко выберет подходящий, чтобы заменить электронные письма, телефонные звонки и бесплатные мессенджеры для офиса.

Заключение

Итак, коммуникации – это обмен информацией, который необходим людям как условие совместной работы в организации и является составной частью практически всех видов управленческой деятельности. Они пронизывают все элементы организации. Эффективность работы менеджера, прежде всего, зависит от эффективности его коммуникаций, от его навыков делового общения.

Основная цель обмена информацией – обеспечить взаимопонимание участвующих в нем людей.

Осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

Процесс коммуникаций - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри организации и применяя достижения информационных технологий.

А если же рассматривать процесс коммуникаций на примере предприятия, то в целом он хорошо развит. Существует множество способов передачи информации. Но в то же время, не всегда эффективен, но есть способы его совершенствования, например внедрение мессенджеров, которые сделали бы его «качественнее» во много раз.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.- М.: Институт менеджмента права и экономики. Издательство «Триада,Лтд», 1997. – 384 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.-528 с.
3. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учебное пособие для средниз профессиональных заведений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с. (Серия «Среднее профессиональное образование:менеджмент»).
4. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. -359 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. – М.: «Дело», 1992. -702 с.