Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала

Содержание:

Введение

В настоящее время эффективное функ­ционирование, развитие и успех орга­низации в конкурентной борьбе во многом оп­ределяется наличием у нее уникальных конку­рентных преимуществ, одним из которых явля­ется собственный персонал. В связи с этим, гра­мотное использование и развитие интеллекту­ального, профессионал иного, творческого потен­циала работников компании является одной из главных целей управления персоналом.

Будучи функциональной стратегией предприятия (наряду с маркетинговой, производственной и др.), кадровая стратегия является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С её помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия компании, и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Кроме того, разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии организации, ориентированной на перспективу, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах.

Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии её конкурентной позиции. Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его не воспроизводимости. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом, за счет формирования и развития отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией, развития интеллектуального капитала. Приоритетные потребности в решении данного круга проблем для современных организаций обусловили выбор темы исследования, ее актуальность и практическую значимость.

Цель работы – анализ реализации кадровой стратегии предприятия и разработка реализации по ее совершенствованию.

Задачами данной работы являются:

– выявить сущность и значение кадровой стратегии предприятия;

– рассмотреть основы разработки кадровой стратегии предприятия;

– проанализировать эффективность кадровой стратегии предприятия;

– разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии предприятия;

– дать оценку эффективности проектных мероприятий и подвести конечные результаты.

Проблема исследования: обусловлена необходимостью внедрения стратегических принципов кадровой работы и недостаточным их применением на практике.

Объектом исследования является ООО «Форвард-5».

Предмет исследования является кадровый стратегический план.

Эмпирической и информационной базой исследования послужили результаты научных исследований, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых.

Работа строится на основных теоретических положениях и принципах теории управления, управления персоналом, социологии и психологии управления. Для обоснования выводов и положений в ходе исследования применялись теоретические методы исследования.

Цели и задачи исследования определили его структуру, которая состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы разработки кадровой стратегии предприятия

1.1 Кадровая стратегия организации и ее реализация

Каждая организация, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на перспективу. Важную роль в данных планах занимает кадровая политика и кадровая стратегия предприятия.

В литературных источниках встречаются такие определения кадровой стратегии:

- Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности^[1].

- Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также – констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения^[2].

Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы^[3].

- Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации^[4].

Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

А.Я.Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит:

− охрану и условия труда, технику безопасности персонала;

− формы и методы регулирования трудовых отношений;

− методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

− установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

− политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

− профориентацию и адаптацию персонала;

− меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

− совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

− разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

− новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

− разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

− мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов^[5].

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

1.2. Разработка стратегического плана развития персонала

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами. После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами. На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.

Таким образом, кадровая стратегия – это приоритетные направления действий предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Для решения существующих проблем в рамках кадровой стратегии руководству организации особое внимание необ­ходимо уделять:

- совершенствованию мотивационного ме­ханизма;

- развитию системы профессионально-ква­лификационного продвижения работников;

- обучению и раскрытию их потенциала за счет использования индивидуального подхо­да к каждому;

- мероприятиям по снижению текучести кадров (совершенствование системы стимулиро­вания, улучшение условий труда и быта, опре­деление и документальное оформление целей и задач развития персонала, проведение эффек­тивной политики социальных льгот и др.)^[6].

При разработке кадровой стратегии целе­сообразно использовать интегрированный под­ход, при котором высшее руководство, сотрудннкн кадровой службы, располагая знаниями в области стратегического менеджмента и совре­менной теории и практики управления персона­лом, определяют основные этапы, направления, методы разработки. Остальные работники дол­жны иметь возможность высказать свое мнение относительно организации процесса управления персоналом в компании.

2. Анализ реализации кадровой стратегии ООО «Форвард-5»

2.1 Общая характеристика ООО «Форвард-5»

Общество с ограниченной ответственностью «Форвард-5», основано в 1992 году. На сегодняшний день является одним из крупнейших поставщиков консервированных овощей, салатов, грибов и соусов на рынке Москвы, Подмосковья и всей России. Ассортимент насчитывает более 2000 наименований от ведущих отечественных и зарубежных производителей.

Компания является эксклюзивным представителем Польских заводов SMAK,PROVITUS, OlePartners на территории России. Продукция этих производителей хорошо зарекомендовала себя.

ООО «Форвард-5» имеет линейно-функциональный тип организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке 2.1.

Возглавляет фирму генеральный директор, которому подчиняется заместитель генерального директора, главный бухгалтер и отдел кадров. В свою очередь, заместитель генерального директора отвечает за работу менеджеров по продажам. Главный бухгалтер ведет учет основной документации. Отдел кадров занимается подбором персонала и оформляет необходимые документы по приему (увольнению) на работу.

Рис. 2.1 Структура управления ООО «Форвард-5»

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Заместитель директора

Менеджеры по сбыту

Администрация

Менеджеры по закупке

Менеджеры по логистике

В процессе выполнения различных функций, необходимых для обеспечения функционирования предприятия, сотрудникам часто приходится выполнять не только свои прямые обязанности, но так же участвовать в выполнении дополнительных функций.

Данная организационная структура не является оптимальной, так как в ООО «Форвард-5» нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

Основные показатели деятельности ООО «Форвард-5» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Форвард-5» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение			Темп роста, %
				2017-2016	2018-2017	2018-2016	2017/	2018/	2018/2016
							2016	2017
Выручка,тыс.руб	490935	448421	230811	-42514	-217610	-260124	91,3	51,5	47,0
Себестоимость, тыс.руб.	479010	430012	215028	-48998	-214984	-263982	89,8	50,0	44,9
Затраты на 1 рубль оказанных услуг, руб.	0,976	0,959	0,932	-0,0168	-0,027	-0,044	98,3	97,2	95,5
Валовая прибыль, тыс.руб.	11925	18409	15783	6484	-2626	3858	154,4	85,7	132,4
Чистая прибыль, тыс.руб.	4294	7011	4074	2717	-2937	-220	163,3	58,1	94,9
Численность персонала,чел.	122	126	124	4	-2	2	103,3	98,4	101,6
Производитель ность труда, тыс.руб.	4024,1	3558,9	1861,4	-465,2	-1697,5	-2162,7	88,4	52,3	46,3
Фондоотдача	284,11	253,27	110,01	-30,84	-143,26	-174,1	89,1	43,4	38,7
Рентабельность,%	4,11	4,28	7,34	0,17	3,06	3,23	104,1	171,5	178,6

Анализируя данные табл.2.1, можно сделать следующие выводы. Объем реализации снизился на 217610 тыс.руб.(или на 48,53%) в 2018 г. по сравнению с 2017 г.

При этом себестоимость реализованной продукции (предоставленных услуг) снизилась на 214984 тыс.руб., или на 49,99%, в связи с чем показатель затрат на рубль реализованной продукции снижается в 2018 г. на 2,85% по сравнению с 2017 г. Если в 2017 г. в 1 рубле выручки было 95,89 копеек затрат, то в 2018 г. затраты снизились до 93,16 копеек. Снижение объемов реализации оказало влияние и на темпы роста абсолютных показателей прибыли. Валовая прибыль в 2018 г. снизилась на 2626 тыс. руб. (и составила 85,74% от уровня 2017 г.), прибыль от продаж – на 3999 тыс. руб. (57,08% от уровня 2017 г.), чистая прибыль – на 2937 тыс. руб. (58,11% от уровня 2017 г.).

Вместе с тем относительные показатели эффективности деятельности предприятия (показатели рентабельности) возрастают в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Это связано с тем, что особых изменений в структуре прибыли ООО «Форвард-5» не произошло.

Снижение объемов реализации продукции и услуг повлекло за собой и снижение таких показателей, как численность работающих. Если в 2017 г. численность персонала в ООО «Форвард-5» составляла 126 человек, то в 2018 г. произошло сокращение и среднесписочная численность составила 124 человек, сокращено 2 сотрудника.

Производительность туда в ООО «Форвард-5» сократилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. почти вдвое, на 4133,5 тыс. руб., при этом темпы снижения выработки значительно меньше темпы снижения численности персонала ООО «Форвард-5», что является негативным моментом деятельности предприятия. Необходимо производить дальнейшее сокращение, если не будет повышаться объём деятельности предприятия в 2018 г.

Основные задачи ООО «Форвард-5» на 2018-2019 год: - увеличение объемов продаж на 25-30%; - совершенствование механизмов управления.

Таким образом, на основании проведенного исследования видим, что отрицательным фактором развития предприятия является существенное сокращение выручки от реализации продукции, услуг. Данное обстоятельство вызвано как снижением платёжеспособного спроса, так и активизацией действий конкурентов по завоеванию большей доли рынка, прочими факторами, в т.ч. снижению эффективности деятельности переслана.

2.2 Анализ реализации кадровой стратегии ООО «Форвард-5»

Для анализа реализации кадровой стратегии, необходимо установить общее количество и состав работающих, сопоставить его с потребностями предприятия.

Анализ динамики численности и структуры персонала ООО «Форвард-5» в 2016-2018 гг. проведем по таблице 2.2.

Таблица 2.2

Состав и структура персонала ООО «Форвард-5» по категориям

Категории работников	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение 2018 г. от 2017 г. (+/-)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Административный персонал	14	11,5	14	11,1	14	11,3	0	0,2
Оперативный персонал	91	74,6	93	73,8	93	75	0	1,2
Вспомогательный персонал	17	13,9	19	15,1	17	13,7	-2	-1,4
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	-

На протяжении исследуемого периода численность персонала ООО «Форвард-5» меняется незначительно.

В 2017 г. численность увеличилась на 4 человека, а в 2018 г. сократилась на 2 человека, сравнительно с 2017 г. Общий прирост за три года составил 2 человека Численность административного и операционного персонала не менялась. Сокращение в численности персонала произошло только по вспомогательному персоналу, их численность сократилась на 2 человека, или на 10,5%.

Более половины всего персонала ООО «Форвард-5» (73,8%) – оперативный персонал. На долю административного персонала приходится 11,1% сотрудников, вспомогательного персонала – 15,1%.

Проанализируем структуру персонала ООО «Форвард-5» по гендерному признаку, возрасту, категориям и образованию.

Структура персонала ООО «Форвард-5» по гендерному признаку представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура персонала ООО «Форвард-5» по гендерному признаку

Пол	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение 2018 г. от 2017 г. (+/ -)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. веса, %
Женский	29	24	30	24	35	28	5	4
Мужской	93	76	96	76	89	72	-7	-4
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

Как видим, удельный вес женщин за период 2017-2018 гг., вырос на 4 п.п, соответственно удельный вес мужчин снизился на 4 п.п. Однако, на начало 2017 г. большая часть сотрудников – мужчины 72% от общего количества персонала.

Далее проведем анализ возрастной структуры работников по возрастному признаку (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Состав и структура персонала ООО «Форвард-5» по возрасту

Возрастная группа	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение 2018 г. от 2017 г. (+/ –)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. веса, %
до 25 лет	10	8	11	9	10	8	-1	-1
От 26 до 35	12	10	14	11	15	12	1	1
От 36 до 45	47	39	48	38	48	39	0	1
От 46 до 55	38	31	38	30	39	31	1	1
От 56 и старше	15	12	15	12	12	10	-3	-2
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

Возраст сотрудников, составляющих наибольшую долю в составе персонала в 2018 г. - 39%, это работники от 36 до 45 лет. Таким образом, на предприятии придерживаются политики привлечения сотрудников старшего возраста с достаточным опытом работы. Структуру персонала ООО «Форвард-5» по образованию представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Состав и структура персонала ООО «Форвард-5» по образованию

Уровень образования	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение 2018 г. от 2017 г. (+/-)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. веса, %
Среднее	28	23	28	22	26	21	-2	-1
Начальное профессиональное	12	10	13	10	12	9	-2	-1
Среднее профессиональное	39	32	40	32	43	35	-2	3
Высшее профессиональное	43	35	45	36	43	35	-2	-1
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

Доли сотрудников ООО «Форвард-5» со средним профессиональным и высшим образованием в 2018 г. равны (35%), но в сравнении с предыдущими периодами, удельный вес сотрудников со средним профессиональным образованием вырос на 3%. В то же время, сократилась доля работников с высшим образованием на 1% в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Высокий удельный вес работников с базовым средним образованием (21% в 2018 г.) обуславливает низкий интеллектуальный потенциал трудового коллектива. Важнейшей составляющей кадрового потенциала ООО «Форвард-5» является наличие у персонала опыта работы. В таблице 2.6 представлено распределение персонала ООО «Форвард-5» по стажу работы на данном предприятии.

Таблица 2.6

Распределение работников ООО «Форвард-5» по стажу работы

Стаж работы на предприятии	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2017г.
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	+/ –	%
до 1 года	17	13,9	18	14,3	16	12,9	-2	-11,1
от 1 до 3 лет	39	32,0	36	28,6	35	28,2	-1	-2,8
от 3 до 5 лет	27	22,1	30	23,8	31	25,0	1	3,3
от 5 до 7 лет	19	15,6	21	16,7	20	16,1	-1	-4,8
от 7 до 9 лет	15	12,3	16	12,7	17	13,7	1	6,3
более 9 лет	5	4,1	5	4,0	5	4,0	0	0,0
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	-1,6

На конец 2018 года наибольшую численность имеет персонал со стажем работы в ООО «Форвард-5» от 1 до 3 лет (28,2% от общей численности персонала). Лишь только 17,7% персонала работают на предприятии более 7 лет, что свидетельствует о нестабильности персонала, недостаточном кадровом потенциале ООО «Форвард-5».

В целом можно заключить, что структура персонала ООО «Форвард-5» удовлетворительна и отвечает требованиям предприятий торговой отрасли.

Проанализируем движение персонала ООО «Форвард-5» за 2016-2018 года в Таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ показателей текучести персонала ООО «Форвард-5» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2017 г.	в 2018 г.
Численность на начало года, чел.	118	122	126	4	4
Численность на конец года, чел.	122	126	124	4	-2
Среднегодовая численность, чел.	120	124	125	4	1
Принято за год, чел.	28	30	28	2	-2
Уволено за год, чел.	24	26	30	2	4
Общий оборот, %	43,3	45,2	46,4	1,8	1,2
Оборот по приему, %	23,3	24,2	22,4	0,9	-1,8
Оборот по выбытию, %	20	21	24	1	3
Текучесть персонала, %	15,0	16,1	16,8	1,1	0,7
Восполнение, %	116,7	115,4	93,3	-1,3	-22,1
Постоянство кадров, %	77	76,2	77,4	-0,9	1,2

На основании расчетов показателей текучести персонала в ООО «Форвард-5» можно проследить следующую динамику:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2018 году 46,4% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Форвард-5»в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2018 году 22,4%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2018 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Форвард-5» в 2018 году по сравнению с 2017 годом также увеличился и составил 24%. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2018 году менее 100%, следовательно, что число уволенных сотрудников превышает число принятых.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет - 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Всего в 2018 году было уволено 30 сотрудников.

Подробная характеристика уволенного в ООО «Форвард-5» в 2018 году персонале выполнена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ структуры уволенного персонала в ООО «Форвард-5» в 2018 году

Категории	Работники	Специалисты				МОП	Служащие			Руководители
Чел.	15	8				2	4			1
в %	50,0	26,7				6,7	13,3			3,3
Пол	Муж.						Жен.
Чел.	8						22
в %	26,7						73,3
Возраст	до 25 лет		От 26 до 35		От 36 до 45		От 46 до 55		От 56 и старше
Чел.	11		9		5		3		2
в %	36,7		30,0		16,7		10,0		6,7
образование	Среднее				Начальное профессиональное		Среднее профессиональное		Высшее профессиональное
Чел.	10				10		6		4
в %	33,3				33,3		20,0		13,4
стаж работы	до 1 года			от 1 до 3 лет	от 3 до 5 лет		от 5 до 7 лет	от 7 до 9 лет	более 9 лет
Чел.	8			7	6		4	2	3
в %	26,7			23,3	20,0		13,3	6,7	10,0

Исходя из проведённого качественного анализа структуры уволенного персонала в ООО «Форвард-5» в 2018 году можно сделать вывод, что основной контингент уволенных - это работница (женский пол) в возрасте до 25 лет со средним или начальным профессиональным образованием и стажем работы на предприятии – до 1 года.

Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала на торговых предприятиях, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых «соцпакетов». В торгово-производственных организациях разной величины, ассортиментной направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие магазины.

Высокий уровень текучести сохраняется еще и потому, что руководство многих предприятий, в т.ч. ООО «Форвард-5», не рассматривает текучесть персонала как проблему.

Таким образом, исследование показало, что сотрудники ООО «Форвард-5» не являются высокооплачиваемыми работниками. Однако эффективность системы мотивации снижают следующие негативные факторы:

- несмотря на снижение объемов производства сбыта, заработная плата сотрудников повышается;

• одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;

- 61,5% в совокупной заработной плате персонала занимают различные доплаты;

- неэффективная система премирования персонала, для всех категорий персонала установлена премия в размере 100% от оклада;

- отсутствующая количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

3. Актуализация кадровой стратегии ООО «Форвард-5»

Проведенное исследование кадрового потенциала ООО «Форвард-5» позволило заключить, что отсутствие эффективной кадровой стратегии в ООО «Форвард-5» является причиной ряда проблем:

- большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

- низкая инициативность персонала (так как не ведется эффективное материальное и моральное стимулирование сотрудников).

Кризис негативно повлиял на деятельность всех субъектов ведения хозяйства, которые обслуживает ООО «Форвард-5».

Предлагаемая кадровая стратегия ООО «Форвард-5» - создание крепкого и профессионального коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе с клиентами.

Стратегические направления предполагаемой кадровой политики ООО «Форвард-5» представлены на рисунке 3.1.

Стратегические направления кадровой политики

Развитие корпоративной культуры

Повысить мотивацию персонала к высокопрофессиональной деятельности

Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании

Повысить уровень профессиональной компетенции персонала

Рисунок 3.1. Стратегические направления предлагаемой кадровой политики ООО «Форвард-5»

Система управления персоналом наделена значительным объемом функций, что обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует формирование штата отдела кадров ООО «Форвард-5». На основе проведенного анализа работы по управлению персоналом в ООО «Форвард-5» были определены виды функций и установлены их трудоемкости (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Расчет численности сотрудников отдела кадров

Наименование трудовой функции	Норма времени,ч	Фактор интенсивности	Значение фактора	Трудоемкость в год, ч (норма времени на значение фактора)
Менелжер по развитию персонала
1. Оформление оперативного плана работы отдела кадров	4	Количество плано-вых периодов	50	200
2. Разработка форм отчетности для сбора информации по кадровым вопросам	5	1 раз в месяц	12	60
3. Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников	5	Периодичность внесений изменений в должностные инструкции	100	500
4. Разработка положении о структурном подразделении	7	Периодичность внесений изменений в положение о подразделении	25	175
Менеджер по формированию движения персонала
1. Разработка положения о системе управления кадрами	20	1 раз в год	25	500
2. Заполнение трудового договора и его размещение в личном деле	4	Среднегодовое количество принимаемых на роботу сотрудников	20	80
3. Получение бланков удостоверений сотрудника организации	1	2 раза в год	20	20
4. Составление обходного листа	0,3	Среднегодовое количество увольняемых сотрудников	100	30
5. Составление отчета о текучести персонала	10	1 раз в год	25	250
6. Работа по привлечению персонала	6	Среднегодовое количество принимаемых на роботу сотрудников	20	120
7. Контроль использования фонда рабочего времени	5	4 раза в месяц	48	240
Менеджер по мотивации и социальной защите
1. Диагностика и разработка систем мотивации	40	1 раз в квартал	10	400
2. Контроль исполнения коллективного договора	5	2 раз в год	10	50
3. Получение полюсов обязательного медицинского страхования	4	1 раз в квартал	10	40
4. Социальная работа	8	2 раза в неделю	104	832
5. Составления перечня сотрудников, имеющих детей	0,5	Количество сотрудников имеющих детей	50	25
Итого				5522

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций в отделе кадров ООО «Форвард-5» составляет 5522 часов. В этом случае численность сотрудников отдела кадров равна:

Чо.к. = 5522/1904= 2,9

где 1904 – полезный годовой фонд рабочего времени (количество рабочих дней (238)*количество часов работы в день (8) (238*8=1904)), ч.

Отдел кадров формируется таким образом, чтобы перечень существующих должностей действующей системы управления персоналом сокращался путем перегруппировки функциональных ролей ее сотрудников.

Перспективная структура отдела кадров на предприятии представлена на рисунке 3.2.

Начальник отдела кадров

Менеджер по развитию персонала

Выработка и реализация кадровой политики

Контроль работы отдела кадров

Анализ результатов работы отдела кадров

Профессиональный рост и обучение персонала

Менеджер по формированию и движению персонала

Расстановка персонала

Управление количественным составом персонала

Формирование и обеспечение управленческой потребности в отчетности по персоналу

Управление рабочим временем персонала

Менеджер по мотивации и социальной защите

Контроль исполнения коллективного договора

Разработка и контроль мотивационных программ

Социальная работа с персоналом

Рисунок 3.2. Перспективная структура отдела кадров ООО «Форвард-5»

Затраты на создание отдела кадров с целью развития персонала представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на создание отдела кадров

	Кол-во работников, чел.	Месячный оклад, тыс. руб.	Затрат на оплату труда в год, тыс. руб.
Руководитель отдела	1	30	360
Менеджер по персоналу	3	25	900
Всего:	4		1260

Таким образом, годовые затраты на функционирование отдела кадров составляют 1260 тыс. руб.

Для закрепления сотрудников в коллективе и повышения производительности труда предложено осуществить в ООО «Форвард-5» следующие мероприятия (Таблица 3.4).

Таблица 3.4

Сводная таблица мероприятий по стимулированию эффективного труда работников

Название мероприятия	Краткое содержание
Мероприятия по улучшению материальной мотивации в части базовых окладов	Осуществить классификацию рабочих мест (должностей) по методу балльных оценок. Составить тарифно-разрядную таблицу окладов персонала
Мероприятия по улучшению материальной мотивации по премиальной части	Разработка ключевых показателей эффективности по должностям, установление размера и критериев выплаты премий.
Мероприятия по социальному обеспечению	Разработка социальных льгот для сотрудников исходя из балльной оценки должностей.
Мероприятия по по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников	Проведение тренингов и корпоративных мероприятий. Создание благоприятного климата, способствующего улучшению работы персонала. Работа с психологом.

Для установления целевых показателей повышения производительности труда в ООО «Форвард-5» использовался метод экспертных оценок. В результате экспертного опроса руководителей структурных подразделений ООО «Форвард-5» получены следующие мнения относительно прироста объема реализации (относительно среднемесячных объемов реализации за 2018 год) (таблица 3.5). Полученные оценки усреднены построением медианы всех экспертных оценок.

Таблица 3.5

Экспертные оценки размера прироста объемов реализации, в % от 2018 года

Месяц	Директор	Исполни- тельный директор	Нач.отдела сбыта	Нач.отдела закупок	Гл.бухгалтер	Медиана (среднее значение)
Мероприятия по улучшению материальной мотивации в части базовых окладов	35%	30%	45%	25%	20%	30%
Мероприятия по улучшению материальной мотивации по премиальной части	13%	10%	8%	8%	12%	10%
Мероприятия по социальному обеспечению	23%	22%	17%	20%	20%	20%
Мероприятия по по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников	3%	5%	7%	5%	5%	5%

Таким образом, целевые показатели прироста производительности труда установлены экспертным методом по усредненным показателям прироста экспертной группы, а именно директора и руководителей структурных подразделений.

Как видно из таблицы 3.5, разработанная система мероприятий по повышению эффективности деятельности персонала призвана обеспечить ожидаемый прирост производительности труда в размере 65 % сравнительно с 2018 г.

Далее рассмотрены мероприятия по улучшению порядка формирования базовых окладов.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) в ООО «Форвард-5» должна проходить в несколько этапов.

1. Выделение категорий персонала предприятия.

2. Описание и анализ рабочих мест (должностей).

3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

4. Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

5. Установление базовых окладов, установления надбавок и доплат, т.е. формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Оценка рабочих мест (должностей) предполагает присвоение тарифных разрядов каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности должна быть предусмотрена «вилка» разрядов по каждой должности (3-4 ранга).

В работе для изучаемого ООО «Форвард-5» предлагается 12-ти разрядная сетка, в которую входит 6 категорий должностей.

Для изучаемого предприятия принята балльная оценка наивысшей должности 12 разряда в размере максимум 1000 баллов, минимальная оценка самой низкоквалифицированной должности 1 разряда составляет 83 балла.

По каждой из должностей с разрядом в пределах от 1 до 12, оценочный балл, соответствующий разряду, определяется путем умножения разряда на балльную оценку наименьшего возможного разряда (т.е. на 83 балла).

В таблице 3.6 представлена сетка разрядов, предлагаемых для изучаемого в работе ООО «Форвард-5».

Разрядный коэффициент необходим для определения оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное выполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте, соответствующему установленному разряду. Также в соответствии с балльной оценкой занимаемой должности каждый работник может пользоваться социальным пакетом.

Таблица 3.6

Сетка разрядов персонала для ООО «Форвард-5»

Категория персонала	Категория должности	Интервал оценочных баллов по должности	Разряды
Административно-управленческие работники	Высший управленческий состав
	Генеральный директор	1000-833	10-12
	Управленческий состав среднего звена
	Главный бухгалтер (руководитель финансового отдела)	833-667	8-10
	Руководители других отделов, заместитель главного бухгалтера	750-583	7-9
	Менеджеры, экономисты, бухгалтера	667-500	6-8
Производственные работники	Рабочие специальности	500-250	3-6
Вспомогательный персонал	Курьеры, другие работники	250-83	1-3

Образец исходной таблицы для балльной оценки должностей изучаемого предприятия приведен ниже (Таблица 3.7).

Балльная оценка каждого из факторов по должности должна быть в пределах минимального оценочного балла (83 балла), деленного на 4 (так как 4 равнозначных фактора включены в оценку). Т.е. для генерального директора предприятия, который может иметь наиболее высокий 12 разряд, балльная оценка каждого из факторов по занимаемой должности не должна превышать 1000 / (12*4) = 21 балл. И для курьера, которому может быть присвоен максимально возможный 3 разряд, балльная оценка каждого из факторов не должна превышать 250/ (3*4) = 21 балл.

Таблица 3.7

Табличная форма балльной оценки должностей

Фактор оценки	Значение по определенной должности		Итоговый балл по фактору
	разряда	оценки фактора, баллы
Необходимое образование и опыт
Сложность работы
Инициативность и самостоятельность
Ответственность
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Таким образом, при использовании предлагаемой для предприятия балльной оценки, все должности получают оценку 4 факторов в баллах, с которыми впоследствии будут сравниваться фактические баллы работника и будет определяться его действительный разряд и соответствие занимаемой должности.

Итоговый балл по фактору = Разряд соответствующей должности * Оценка фактора в баллах.

Максимально возможный итоговый балл по фактору, каждый из которых равнозначен по своему влиянию на уровень квалификации, составляет 250 баллов, минимальный – 21 балл.

Для оценки соответствия работника занимаемой должности, балльная оценка фактического достижения работником каждого из факторов, приведенных в таблице 18, будет предполагать оценку работника в пределах «вилки» баллов, где максимальные (либо минимальные) значения баллов по каждому из факторов равны произведению минимального балла по фактору (21 балл) и соответственно максимального (либо минимального) разряда. Таким образом, при оценке соответствия генерального директора, по каждому из оцениваемых факторов максимальный балл оценки будет составлять 21*12=250 баллов, а минимальный будет равен 21*10=210 баллов.

Всю необходимую работу по балльной оценке должностей проводит экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений). Оценки экспертов для каждой должности необходимо усреднять, и по усредненному баллу провести иерархическое упорядочивание баллов рабочих мест (должностей). Для получения мнения независимых экспертов целесообразно привлечение внешних консультантов.

Производя оценку должностей, необходимо реформировать материальную составляющую мотивации персонала к высокопродуктивному труду.

В систему оплаты ООО «Форвард-5» следует ввести внутреннее для предприятия понятие - минимальный базовый оклад (МБО).

МБО похож на понятие минимальной заработной платы (МЗП), принятой в государстве. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников в случаях резкого изменения заработных плат на рынке.

В качестве МБО для ООО «Форвард-5» должен быть выбран минимально возможный оклад наименее квалифицированного работника. Соответственно, более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы и большие оклады.

Анализ уровня оплаты труда у конкурентов ООО «Форвард-5» показал, что МБО в среднем составляет 5 тыс. руб. Поэтому МБО в изучаемом ООО «Форвард-5» целесообразно принять равным 5 тыс. руб.

Оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент:

где БО - базовый оклад;

Кр - разрядный коэффициент.

Используя формулу, следует рассчитать должностные оклады работников ООО «Форвард-5» (таблица 3.8).

Предложенная система окладов персонала способна стимулировать его к результативной работе, так как будет способствовать проявлению инициативы у сотрудников к повышению компетенций и достижению высоких производственных результатов, то есть выполнять мотивационную функцию.

Оклады персонала ООО «Форвард-5» в соответствии с разрядной сеткой

Категория персонала	Категория должности	Разряды	Оклад по нижней границе разряда, тыс.руб.	Оклад по верхней границе разряда, тыс.руб.
Административно-управленческие работники	Высший управленческий состав
	Генеральный директор	10-12	50	60
	Управленческий состав среднего звена
	Главный бухгалтер (руководитель финансового отдела)	8-10	40	50
	Руководители других отделов, заместитель главного бухгалтера	7-9	35	45
	Менеджеры, экономисты, бухгалтера	6-8	30	40
Производственные работники	Рабочие специальности	3-6	15	30
Вспомогательный персонал	Курьеры, другие работники	1-3	5	15

В изучаемом ООО «Форвард-5» планируется повысить объем выплат на 15 %, сравнительно с 2018 г. Исходя из внутренних возможностей предприятия, данный уровень повышения выплат (15 %) не окажет отрицательного влияния на прибыльность предприятия.

В указанном случае фонд оплаты труда составит: 28166*1,15=32391 тыс. руб. Прирост стимулирующих выплат составит 4225 тыс. руб.

Рассчитанная сумма планового фонда оплаты труда должна учитываться при определении окладов персонала по разрядам.

Произведем соответствующий расчет стоимости одного разряда с учетом увеличения суммы средств на оплату труда работников.

В 2018 г. по оценкам экспертов предприятия (руководителей структурных подразделений) сумма средних разрядов по категориям персонала была следующая:

- административно-управленческие работники: 8 разряд*14 чел. = 112 разрядов;

- производственные работники: 4 разряд*93 чел. = 372 разряда;

- вспомогательные работники: 1 разряд*17 чел. = 17 разрядов;

Итого: 124 чел. и 501 разряд.

Стоимость одного разряда в месяц в плановом году составит:

32391 тыс. руб./(501разряд*12 месяцев) = 5,4 тыс. руб.

Установленный размер стоимости одного разряда вполне достаточен для стимулирования работников, так как сетка разрядов достаточно широка (от 1 до 12). Как показывают расчеты, увеличившегося фонда оплаты труда будет вполне достаточно для оплаты труда работников предприятия и даже будет иметься определенный запас средств для стимулирования работников, эффективно выполняющих свои трудовые обязанности. Предложенная система оплаты является мощной стимул-реакцией для работников и благоприятно отразится на производительности и эффективности труда. Ведь она стимулирует стремление каждого работника к достижению наилучших результатов и, как следствие, будут достигнуты цели, которые стоят перед организацией в целом.

Заключение

На основании проведенного исследования теоретических и практических аспектов реализации кадровой стратегии сделаны следующие выводы.

Кадровая стратегия является одной из важнейших стратегий предприятия. Существует множество подходов к ее определению, среди которых можно выделить три основных: стратегия как план, как совокупность действий менеджеров и как набор правил работы с персоналом.

В целом, кадровая стратегия выступает как комплекс организационных и экономических мер, которые направлены на оптимальное формирование кадровой политики.

В работе анализ кадровой стратегии выполнен на примере ООО «Форвард-5», которое специализируется на оптовой и розничной торговле мебелью и оборудованием для торговых предприятий.

На основе проведенного финансового анализа ООО «Форвард-5» за 2016-2018 гг. по данным отчетности предприятия был сделан вывод о том, что в целом предприятие прибыльное и экономически эффективное, однако в 2017 г. имеет место значительное падение объема выручки от реализации продукции.

Численность персонала на конец 2018 г. составляет 124 чел., за отчетный год на предприятии произошло сокращение численности персонала на 2 человека, однако в целом структура персонала ООО «Форвард-5» удовлетворительна и отвечает требованиям предприятия.

Выполненный анализ движения персонала показал, что в ООО «Форвард-5» существует проблема текучести кадров. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди оперативных работников, обслуживающих торгово-технологические процессы.

Кадровая стратегия ООО «Форвард-5» является пассивной. У руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.

По мнению автора, целью кадровой стратегии ООО «Форвард-5» является - создание крепкого и профессионального коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе с клиентами.

На основании проведённого исследования кадровой стратегии разработан комплекс мероприятий по повышению закреплению персонала в ООО «Форвард-5»:

- увеличение базовых окладов персонала на основе тарифно-разрядной системы окладов;

- разработка эффективной системы премирования;

- внедрение пакета социальных льгот, для сотрудников исходя из бальной оценки должностей;

- реализация мероприятий по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников.

Совокупные затраты на все предложенные в работе мероприятия составят 10,2 млн. руб. А дополнительный экономический эффект (прибыль) ожидается в размере 851 тыс. руб. Рентабельность расходов составит 8,4%.

Прогноз основных экономических показателей деятельности ООО «Форвард-5» позволил определить, что выручка увеличится на 161568 тыс.руб. (70% к уровню 2017 г.), прибыль возрастет на 8551 тыс.руб. (рост 5,5% к уровню 2017 г.), производительность труда повысится на 3164 тыс.руб. (70% к 2017 г.).

Использование предложенных мероприятий в практической деятельности ООО «Форвард-5» позволит обеспечить стабильную и эффективную работу в условиях кризиса, сохранить коллектив, повысить производительность труда и достичь стабильных финансовых результатов.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)
2. Постановлением Правительства РФ от 11.11.2002 №804 «О Правилах разработки и утверждения типовых норм труда»
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М. : Питер, 2012. -632 с.
4. Аскарова В.В. Проблемы текучести персонала в организациях. // Отдел кадров. – 2012. - №2.- С.21-26
5. Аутплейсмент – услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала [Электроннный ресурс]. – Режим доступа: http: ancor.ru/services/outplacment/
6. Барышева С.К. Аудит персонала организации: цель, задачи и процедуры проверки//Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2019. № 1 (9). С. 124-127
7. Бойко С.О. Совершенствование инструментов кадрового аудита наукоемкого предприятия//Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2018. Т. 2. № 12. С. 768-770
8. Ваховский В.В., Мохтаев Б.Ю. Кадровая стратегия организации в условиях инновационно ориентированной экономики//Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. -2015. -№ 2 (23). -С. 50-53.
9. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. 3-е изд-е./ О.С.Виханский, А.И. Наумов – М.: Гардарики, 2009. -312 с.
10. Волкова Н.В. Экономика промышленного предприятия. Учебное пособие. – Бийск, БТИ АлтГТУ, 2012. – 215 с.
11. Вопросы эффективности использования трудовых ресурсов// Экономика и учет труда. - 2009. - № 1. - С.4-7
12. Дуданов Е.И., Семенова О.А. Проблемы трудовой мобильности работников промышленных предприятий в посткризисный период // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2015. – № 1 (25). – С. 54–61
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 638 с.
14. Князева О.В. Процесс и направления разработки кадровой стратегии организации//Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики.- 2011. -№ 3.- С. 33-37
15. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. – 456 с.
16. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. М. : Дело, 2015.-368 с.
17. Кучин М.А Как предотвратить текучесть кадров //Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. -2012.- № 9-2. -С. 151-156
18. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М. : Инфра-М, 2012. -268 с.
19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2010. - 256 с.
20. Особенности управления персоналом на малом предприятии//http://www.retimer.ru/index.php/stati/3745-osobennosti-upravlenija-personalom-na-malom
21. Пожарницкая О.В., Цибульникова М.Р. Кадровая стратегия как фактор устойчивого развития нефтегазового сектора//Современные проблемы науки и образования. -2016. -№ 2. -С. 395-399
22. Попова Н.Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия//Научные труды SWorld.- 2012. Т. 20. -№ 3.- С. 35-36.
23. Потылицына Е. А. Генезис понятия «контроллинг» / Е. А. Потылицына // Проблемы современной экономики. - 2011. - № 2. - С. 109-112.
24. Рогуленко, Т.М. Основы аудита: Учебник / Т.М. Рогуленко, С.В. Пономарева. - М.: Флинта, МПСУ, 2015. - 412 с.
25. Рыжова А.В. Кадровый аудит как новое явление на рынке аудиторских услуг//Современные тенденции развития науки и технологий. 2018. № 10-11. С. 92-94
26. Селина А. Кадровый аудит [Текст] / А. Селина, Т. Романцева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 5. – С.12-18
27. Синявец Т. Аудит человеческих ресурсов [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 2. – С.7-10
28. Синявец Т. Комплексный аудит системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 9 . – С.11-16
29. Синявец Т. Д. Контроль системы управления персоналом: теория и механизмы: монография [Текст] / Т. Д. Синявец. – М.: Информ-знание,2011. – 411 с.
30. Управление персоналом. Организация кадровой службы на предприятии. - Симферополь : ИТ «АРИАЛ». - 2012. – 354 с.
31. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / авт. кол.: И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева и др.; под ред. И. Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012.-355 с.
32. Устинова О.В., Хайруллина Н.Г. Формирование корпоративной идентичности персонала крупного предприятия розничной торговли. [Текст] / О.В. Устинова, Н.Г. Хайруллина // Современные проблемы науки и образования. 2016. - № 5. -С. 728 -281
33. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2016. -412 с.
34. Чуменко Н.Л. Повышение эффективности использования персонала предприятия на основе организационно-кадрового аудита : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05; [Место защиты: Моск. гуманитар. ун-т].- Москва, 2010.
35. Шварц Т. Парадокс эффективности // Harvard Business Review Россия. 2010. №6. С. 58– 64
36. Шкатулла В.И. Основы организации труда: экономические и правовые аспекты / В.И. Шкатулла, Л.М. Суетина. - М.: Норма, 2008. - 528 с
37. Экономика и управление: сборник научных трудов. Часть I.Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. Издательство СПбГУЭФ, 2012. 120 с.
38. Экономика труда. 2-е изд. / под ред. Горелова Н.А. СПБ.: Питер, 2011. - 704 с.
39. Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / Под ред. проф. Войтоловского и др. - М.: Высшее образование, 2007. - 513 с.
40. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c.

1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М. : Инфра-М., 2015.- с.69 ↑

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М. : Питер, 2012. – с.68 ↑

3. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. М. : Дело, 2015.- с.110 ↑

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М. : Инфра-М, 2012.- с.103 ↑

5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М. : Инфра-М., 2015.- с.70 ↑

6. Князева О.В. Процесс и направления разработки кадровой стратегии организации//Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики.- 2016. -№ 3.- С. 33-37 ↑