Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование кадровой политики в организации как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом. В настоящее время появилось множество работ, посвященных вопросам повышения эффективности предприятий, в которых было успешно проработаны основные проблемы, касающихся различных аспектов жизнедеятельности организаций. Тем не менее, ряд вопросов кадровой политики остается открытым.

Актуальность рассмотрения основ формирования кадровой политики обусловлена следующими факторами. Во-первых, общество давно переросло стадию стихийной передачи профессионального опыта от поколения к поколению. В нынешних условиях кадровый потенциал превратился в важнейший фактор общественного развития, что предполагает регулирование его востребованности как в интересах отдельной личности, так и всего предприятия. Во-вторых, в настоящее время уже недостаточно только отслеживать количественные и качественные характеристики кадрового потенциала на любом уровне управления. Необходимо научиться создавать условия для его эффективного использования. Именно в этом и состоят основные задачи службы управления персоналом на каждом предприятии. Вместе с тем сегодня можно лишь с определенной долей условности считать, что практика управления деятельностью всех категорий персонала имеет необходимое теоретическое обоснование, поскольку чаще всего здравый смысл или интуитивный подход менеджера выступает своеобразной методологией в принятии управленческих решений. В-третьих, теорию кадровой политики нельзя отрывать от процессов качественного изменения содержания и характера трудовой деятельности человека, уровня развития его трудового потенциала в ходе практической работы. В конечном счете, система управления персоналом должна быть нацелена на обеспечение наиболее полного использования имеющихся у всех работников человеческих возможностей и профессиональных способностей. Это предполагает не только правильней подбор персонала, но и реальную его расстановку по рабочим местам в соответствии с квалификацией и сложностью работ. Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Целью курсовой работы является изучение влияния кадровой стратегии на работу предприятия на рынке труда.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Определить сущность и способы реализации кадровой политики российских предприятий в современных условиях.
Провести анализ результативности деятельности торгового предприятия ООО «Ткани 3000».
Выявить проблемы в сфере кадровой политики торгового предприятия.
Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики.
Провести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «Ткани 3000».

Предметом исследования является механизм формирования рациональной кадровой политики в торговой организации.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей.

Глава 1 Теоретические основы влияния кадровой стратегии на работу предприятия на рынке труда

1.1 Понятие и сущность кадровой политики предприятий

В условиях рынка выросли требования к работникам, что, безусловно, должны учитывать руководители предприятий. Однако на практике наибольшее внимание уделяется экономическим аспектам функционирования предприятий, забывая о том, что решающая роль в экономическом успехе принадлежит именно персоналу. В связи с этим руководители должны принимать управленческие решения по развитию персонала на своем предприятии, и в первую очередь, кадровой политике.

Российские исследователи Сербиновский Б.Ю. и Самыгин С.И. дают следующее определение: «кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом».

Федосеев В.Н считает, что «кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом». 12, С.86

Цветаев В.М отмечает, что «кадровая политика – это выбор и реализация фирмой средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемые как результат доминирования тех или иных ценностей. Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для фирмы и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку политики фирмы». 13, С.55

1.2 Типология кадровой политики предприятий

Рассматривая цели кадровой политики, надо учитывать личные и общественные ценности и представления. Однако было бы неправильно связывать экономические цели только с организацией, а социальные – только с работником. С одной стороны, работник заинтересован в достижении экономических целей организации, так как, как правило, это гарантирует ему сохранение рабочего места, профессиональную занятость и материальное благосостояние; с другой стороны, организация заинтересована в активных работниках, которые переживают за организацию, где работают, и оказывают содействие созданию положительного имиджа организации вне ее границ.

Ошибки в разработке и формировании кадровой политики приводят к разнообразным проблемам организации:

ухудшение состояния здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы; если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;
снижение производительности труда;
увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;
низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
конфронтация между администрацией и персоналом.

Для того, чтобы избежать вышеназванных ошибок при разработке кадровой политики необходимо учитывать типы кадровой политики. Анализируя существующие в российских организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния руководства на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. 15, С.34

При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

В случае реактивной кадровой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом. Хотя в программах развития выделяются кадровые проблемы, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозирования.

Превентивная кадровая политика возникает, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

При реализации активной кадровой политики руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг и корректировать исполнение программ, в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Существует два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При авантюристической кадровой политике руководство не имеет такого прогноза. Кадровая работа строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях управления персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава. Здесь традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. 4, С.224

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой сфере или родственных организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. В то же время механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию.

Особенности закрытой кадровой политики состоят в том, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Соответственно, при выборе кадровой политики учитываются следующие факторы: стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия; количественные и качественные характеристики персонала; ситуация на рынке труда; уровень заработной платы; требования трудового законодательства.

1.3 Особенности формирования кадровых стратегий организации

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчёте на предстоящий длительный период.

Конкурентоспособный трудовой потенциал организации означает способность её работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счёт высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. 20

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с её стратегией.
Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
Развитие и поддержание гибкости функциональных организационных структур, в том числе службы управления персоналом.
Разрешение противоречий в вопросах централизации – децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач, как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Стратегическое управление персоналом эффективно лишь в рамках системы стратегического управления персоналом, под которой понимается совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и инструментов стратегического управления персоналом и их взаимодействие. Она обеспечивает создание структур, информационных каналов стратегического управления персоналом; формирование стратегии управления персоналом, её реализацию и контроль этого процесса.

В общем виде функции системы стратегического управления персоналом аналогичны функциям системы управления персоналом. Их можно сгруппировать по следующим трём направлениям:

– обеспечение организации трудовым потенциалом (планирование персонала, отбор, наём, адаптация, высвобождение),

– развитие трудового потенциала (обучение, планирование карьеры и т.д.),

– реализация трудового потенциала (организация труда, мотивация, контроль и т.д.)

Таким образом, стратегическое управление персоналом направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации для достижения стратегических целей организации. А чтобы действия по достижению указанных целей были эффективными, в организации должна быть создана система стратегического управления персоналом.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются: 15, С.35

её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов;
связь со стратегией организации в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды; поскольку изменение стратегии управления персоналом, помимо того, что требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления, влечёт за собой ещё и смену или корректировку стратегии организации.

Стратегия управления персоналом – одна из функциональных стратегий, т.е. является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Стратегия управления персоналом – производная стратегии организации в целом (самый распространённый вариант). В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, и значит, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с её общей стратегией;
для отдельных сфер деятельности (в диверсифицированной компании).

В теории управления персоналом существует три концептуальных подхода к определению места стратегии управления персоналом в системе стратегического управления организацией.

Так, согласно первой концепции, стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В данном случае управление персоналом выполняет сервисную функцию - обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества. Здесь целесообразно рассматривать стратегии управления персоналом во взаимосвязи со стратегиями бизнеса. Разработка стратегии управления персоналом будет поручена линейным руководителям и считается функциональной.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации.

Такой подход сложился на сегодняшний день на практике. Отмечается, что одной из основных стратегических задач управления персоналом является установление связи между кадровой политикой и бизнес-стратегией организации. Симбиоз бизнес- и HR-стратегий может стать главным конкурентным преимуществом компании на рынке. На рисунке 1 представлена схема взаимодействия приоритетов бизнес- и HR-стратегий и взаимозависимость их с миссией. В рамках рассматриваемой концепции отмечается, что стратегический HR-менеджмент указывает направление, в котором организационные и бизнес-потребности компании трансформируются в политики, практики и процедуры, определяющие принципы ежедневного функционирования компании. Такая стратегия управления персоналом будет иметь место в рамках делового уровня.

Взаимодействие целей, бизнес- и HR-стратегий компании

┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐

┌─────────────────────────┐

│ ┌───────>│1. Миссия и цели компании│<──────────┐ │

│ └─────────────────────────┘ │

│ \│/ \│/ │

┌───────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐

││ 3. Приоритеты HR-стратегии│<──────────>│2. Приоритеты бизнес-стратегии││

└───────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘

│ │

┌──────────────────────────────────────┐

└─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤Внешняя среда (социально-экономическая├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ конъюнктура) │

└──────────────────────────────────────┘

Рисунок 1 6, С. 178

Третья концепция основывается на двух предыдущих. Основным моментом является осознание стратегии организации и стратегии управления персоналом как взаимосвязанных, поддающихся взаимной корректировке способов достижения целей организации. Такое понимание исходит из того, что управление персоналом, являясь элементом системы организации, представляет собой самостоятельное системное образование. Стратегическое управление системой управления персоналом необходимо увязывать с особенностями ее развития и совершенствовани. Ту же мысль поддерживают С.В. Шекшня ("руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации") и Л.И. Лукичева, Г. Десслер (общая стратегия и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне [). Тогда стратегия управления персоналом будет приниматься именно на этом (корпоративном) уровне.

На рис. 2 представлена схема классификации стратегии управления персоналом в зависимости от места стратегии управления персоналом в системе стратегического управления организацией.

Классификация стратегии управления персоналом в зависимости

от места стратегии управления персоналом в системе

стратегического управления организацией

┌──────────────┐ ┌────────────────────────────────────────┐

┌──┤ Корпоративная├──┤ Взаимосвязь стратегии организации и │

│ │ │ │ стратегии УП │

│ └──────────────┘ └────────────────────────────────────────┘

┌──────────┐│

│ ││ ┌──────────────┐ ┌────────────────────────────────────────┐

│ Стратегия││ │ Деловая │ │Стратегия управления персоналом является│

│управления├┼──┤ ├──┤ центральной, самостоятельной и не │

│персоналом││ │ │ │ зависит от стратегии организации │

│ ││ └──────────────┘ └────────────────────────────────────────┘

└──────────┘│

│ ┌──────────────┐ ┌────────────────────────────────────────┐

└──┤Функциональная├──┤ Стратегия управления персоналом │

│ │ │ определяется стратегией организации │

└──────────────┘ └────────────────────────────────────────┘

Рисунок 2

Таким образом, все эти положения требуют развития, что и представлено в дополнение к классификации стратегий управления персоналом. Предлагается выделять следующие виды стратегий управления персоналом.

1.4 Актуальные проблемы кадрового менеджмента в России в условиях формирования стратегических приоритетов отечественных предприятий

Анализ эмпирических исследований, проведенных в России, позволяет выделить следующие основные недостатки кадровой политики в условиях формирования стратегических приоритетов отечественных предприятий:

Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших кадровых функций, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников, поскольку руководители и специалисты кадровых служб выполняют их без единого комплексного подхода к персоналу.
Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников при разработке стратегических целей предприятия и реализации кадровой политики, что характерно для большинства российских организаций.
Низкая объективность при оценке эффективности системы управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях кадровые службы заинтересованы исключительно в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе.
Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников.
Недостаточное распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию.

Все отмеченные недостатки присущи кадровой политики на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во-первых, потому, что кадровые службы в российских организациях в большинстве своем созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. 9, С.222

Во-вторых, до сих пор не решена проблема совершенствования кадровой политики в целом при одновременном рассмотрении всех ее частей и элементов. Нарушение пропорций между управляющей и управляемой подсистемами, использование устаревших кадровых технологий не позволяют повысить качество и оперативность управления. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

К сожалению, не на всех отечественных предприятиях руководство вырабатывает и последовательно реализует определенную кадровую политику. Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой. С таким положением вещей можно мириться лишь в том случае, если руководство предприятия не претендует на постановку и реализацию долгосрочных целей или не имеет достаточных ресурсов.

Анализ общих тенденций современного состояния кадрового менеджмента показывает, что важнейшими предпосылками успешного перехода России к устойчивому экономическому развитию являются, в первую очередь, формирование, развитие и рациональное использование потенциала человека. Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими свойствами, которые определяют его способности к выбранной профессиональной деятельности. Традиционный набор этих свойств, учитываемый руководством российских компаний, как правило, сводится к перечню общих кадровых данных, которые, не отражают ценность потенциала человека и кадрового потенциала организаций.

Совершенно очевидно, что в области управления человеческими ресурсами отсутствует возможность применения типовых решений по разработке кадровой политики. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Выводы

Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопрофессионального и сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Глава 2 Анализ кадровой политики торгового предприятия ООО «Ткани 3000» г.Москва

2.1 Характеристика деятельности торгового предприятия ООО «Ткани 3000»

Основной профиль деятельности торгового предприятия ООО «Ткани 3000» – розничная торговля тканями и сопутствующими товарами. Концепция развития предприятия состоит в том, что покупатели получают здесь возможность широкого выбора необходимой продукции – от фурнитуры, текстильных полуфабрикатов до готовых изделий широкого назначения. Размер торговой площади позволяет формировать ассортимент товаров, включающий практически все группы товаров. Предприятие включает в себя магазин (торговый зал), склад для хранения товаров, административные помещения – кабинеты руководства и бухгалтерию.

Местонахождение торгового предприятия ООО «Ткани 3000» – г. Москва. Общество создано с целью организации деятельности по реализации товаров, а также извлечения прибыли в интересах участников. Учредительным документом общества является устав, утвержденный решением Учредительного собрания от 23 июня 2010 года.

За время работы предприятие «Ткани 3000» сформировало широкий ассортимент товаров. Ведется непрерывная работа в области ассортиментной политики, в частности, по удалению из базового ассортимента непродаваемых товаров и вводу рыночных новинок. Целью товарной политики является: создание у покупателя имиджа магазина, продающего товары широкого ассортимента по средним ценам; обеспечение магазина продукцией, пользующейся повышенным спросом и позволяющей получить предприятию максимальную прибыль; правильный подбор и размещение товара в магазине. Приоритетом пользуется продукция всех ассортиментных групп, изготовленная компанией «Аведэкс», поскольку она предоставляет товар, позволяющий предприятию иметь максимальную торговую наценку и скорость оборота.

Ценовая политика торгового предприятия «Ткани 3000» подразделяется: на политику по отношению к поставщикам товара; на политику по формированию розничных цен.

В рамках исследования общей результативности деятельности торгового предприятия «Ткани 3000» представлен краткий анализ его основных технико-экономических показателей (табл. 1).

Таблица 1

Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия «Ткани 3000»

Наименование показателей	2015 год	2016 год	Отчетный год в % к прошлому
Розничный товарооборот, тыс. руб.	31391	53010	168,9
Прибыль от продажи товаров - в сумме, тыс. руб. - в % к товарообороту	1991 6,34	3465 6,54	174,0
Среднегодовая численность работников, чел.	14	14	100
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	354	305	86,2
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2038	7890	387,1
Площадь торгового зала, кв. м.	142	142	100
Расходы на оплату труда - в сумме, тыс. руб. - в % к товарообороту	1824 5,81	1992 3,76	109,2
Среднегодовая выработка в расчете на одного работника, тыс. руб.	1494,8	2524,3	168,9
Среднегодовая заработная плата, тыс.р.	86,9	94,9	109,2

Розничный товарооборот по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года увеличился на 68,9%. Прибыль от продажи товаров выросла на 74%. Среднегодовая стоимость основных фондов торгового предприятия «Ткани 3000» снизилась в отчетном году по сравнению с предшествующим годом на 13,8% за счет амортизации. Среднегодовая стоимость оборотных средств возросла практически в четыре раза (увеличилась на 287,1%) в связи с закупкой большой партии товаров. Среднегодовой фонд заработной платы увеличился в отчетном году по сравнению с предшествующим годом на 9,2%. При этом численность работников не изменилась. Таким образом, среднегодовая заработная плата возросла на 8 тыс. руб. или на 9,2%.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается рост как розничного товарооборота, так и фонда заработной платы при неизменной среднегодовой численности работников. Сложившееся соотношение темпов изменения указанных показателей свидетельствует об их экономической целесообразности, поскольку соответствует нормальному соотношению: 1,689 > 1,092 > 1 (IРТО > IФЗП > IЧ). Данное соотношение показывает опережение темпов роста выработки по сравнению со среднегодовой заработной платой: в отчётном году по сравнению с предшествующим годом среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 68,9%, при этом среднегодовая заработная плата возросла на 9,2% (нормальное соотношение IВ > IЗП).

Схема организационной структуры торгового предприятия «Ткани 3000» представлена в Приложении 1. Исполнительным органом предприятия является генеральный директор, в компетенции которого находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью предприятия и распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль генерального директора торгового предприятия, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.

Проведенный анализ организационной структуры показал, что на торговом предприятии «Ткани 3000» необходимо введение должности менеджера по персоналу, который должен координировать и осуществлять работу в сфере кадровой политики.

2.2 Анализ проблем в сфере кадровой политики предприятия

Одной из основных задач при анализе кадровой политики является анализ структуры и состава персонала, а также анализ движения рабочей силы.

Таблица 2

Динамика структуры кадров предприятия «Ткани 3000»

Группы персонала	2015 год		2016 год
Группы персонала	Числен ность, чел.	Удельный вес, %	Числен ность чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал	4	0,42	3	0,42
Торгово-оперативный персонал	8	1.26,	9	1,26
Вспомогательный персонал	2	0,28	2	0,28
Всего	14	100,00	14	100,00

В целом по предприятию «Ткани 3000» численность не изменилась, но изменился состав групп персонала: административно-управленческий персонал в 2015 г. составлял 4 человека, а в 2016 г. – 3 человека; торгово-оперативный персонал в 2016 г. увеличился на одного человека; вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает в себя, как прежде, 2 человека.

Таблица 3

Состав и структура персонала предприятия «Ткани 3000»

Категории персонала	2015 год		2016 год
Категории персонала	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Всего сотрудников	14	100	14	100
Управленческий персонал	4	23,8	3	22,9
Торгово-оперативный персонал	8	47,6	9	41,7
Вспомогательные службы	2	28,5	2	35,4

За рассматриваемый период произошло уменьшение управленческого персонала на одного человека. Также на одного человека увеличилась численность сотрудников торгово-оперативного персонала. Численность работников по всем категориям за анализируемый период не изменилось.

Таблица 4

Расчет показателей движения кадров предприятия «Ткани 3000»

Показатели	2015 г.	2016 г.	Изменения (+,-)
Показатели	2015 г.	2016 г.	2015/ 2016 гг.	2016/ 2015 гг.
Среднесписочная численность работников, чел.	14	14	-	-
Принято рабочих, чел.	1	0	1
Выбыло рабочих, всего, в т. ч.:	-	1	-1	-
по собственному желанию	-	1	-	-1
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-
на пенсию, чел.	-	-	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,29	0,1	-0, 19	-0,04
Коэффициент оборота по выбытию	0,14	0,06	-0,08	-0,02
Коэффициент общего оборота	0,43	0,17	-0,26	-0,07
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,06	-0,08	-0,02

Проведенные расчеты свидетельствуют об имеющейся небольшой текучести кадров на предприятии. Коллектив, в основном, стабильный, длительное время работающий на предприятии «Ткани 3000».

Таблица 5

Динамика развития состава и структуры персонала предприятия «Ткани 3000»

Возраст	2015 год		2016 год
Возраст	Числен ность, чел	удельный вес, %	Числен ность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	2	0,28	2	0,28
От 25 до 30 лет	2	0,28	3	0,42
От 30 до 40 лет	6	0,84	5	0,7
Свыше 40 лет	4	0,56	4	0,56
Всего работников	14	100,00	14	100,00

Большая часть персонала предприятия «Ткани 3000» принадлежит к возрастной категории от 30 до 40 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 6 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу до 25 лет, численность этой группы – всего 2 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 30 до 40 лет, в связи с увольнением одного работника. Люди, входящие в категорию до 25 лет, занимают должность продавца. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

Таблица 6

Динамика структуры предприятия «Ткани 3000» по уровню образования

Уровень образования	2015 г.		2016 г.
Уровень образования	Числен ность, чел	Удельный вес, %	Числен ность, чел	удельный вес, %
Высшее	3	0,42	3	0,42
Среднетехническое	2	0,28	2	0,28
Среднее	7	0,98	7	0,98
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	14	100,00	14	100,00

Проведенные расчеты показывают, что изменение в структуре персонала по уровню образования не произошли.

В настоящее время на торговом предприятии «Ткани 3000» существует ряд первостепенных задач в сфере кадровой политики.

1. Планирование трудовых ресурсов. Запросы на подбор персонала поступают от начальников отделов и согласовываются с главным менеджером. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». Как правило, происходит срочный набор работников, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате эффективность работы снижается, что выражается в ухудшении качества обслуживания покупателей.

2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ, Internet, обращения в высшие и средние учебные заведения, центры занятости или среди знакомых или родственников работников. Применяются следующие этапы отбора кандидатов: анализ резюме главным менеджером; собеседование с кандидатом; медицинское освидетельствование; принятие решения о приеме на работу главным менеджером. Критерии для отбора продавцов несложные: от 18 лет, чистоплотность, аккуратность, умение общаться. Человек должен быть внимателен к людям, говорить правильно, без сленга.

3. Адаптация персонала. В поисках работы на предприятие «Ткани 3000» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в торговле и не имеют соответствующего образования. Вопросу адаптации новых работников не уделяется должного внимания. Что касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Адаптация совмещена со стажировкой под присмотром старшего продавца, осуществляется непосредственно на рабочем месте и длится в общей сложности пять дней. К концу испытательного срока новый сотрудник обязан: знать ассортимент магазина; уметь наладить контакт с покупателем и выявить его истинную потребность; уметь провести для клиента такую презентацию товара, которая закончится продажей. Как правило, за период испытательного срока многие новые работники не успевают адаптироваться, следовательно, усвоить требования и не овладевают навыками правильной работы с покупателями.

4. Оценка персонала. Периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация проводится формально и не отражает действительную оценку работников. На всех сотрудников, подлежащих аттестации, главным менеджером заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж.

5. Обучение персонала. На предприятии «Ткани 3000» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, как таковая оценка потребности в обучении работников не производится. Для новичков обучение проходит на рабочем месте, нет никаких специальных тренингов. Возможность регулярного обучения предоставляется только сотрудникам отдела бухгалтерии в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.

6. Стимулирование и мотивация труда. На предприятии «Ткани 3000» применяется окладно-премиальная оплата труда. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела, как правило, на основе субъективного мнения его руководителя. Не разработан компенсационный пакет, следовательно, косвенное материальное стимулирование не осуществляется. Моральному стимулированию персонала практически не уделяется никакого внимания. Объясняется это многими факторами, среди которых первоочередное значение имеет отсутствие в штате торгового предприятия менеджера по персоналу.

Таким образом, можно выделить следующие проблемы в сфере кадровой политики на торговом предприятии «Ткани 3000»:

Не разработан документ, регламентирующий основные положения кадровой политики, соответственно, не определены общие направления работы с персоналом.
На предприятии отсутствует отдел кадров, поэтому функции менеджера по персоналу выполняет главный менеджер, который в силу своей загруженности не может организовать систематическую работу с персоналом.
Отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», поэтому нельзя говорить о «точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно. Отбор персонала осуществляется без объективной методики, не разработаны требования к кандидатам.
К недостаткам действующей системы адаптации персонала следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для адаптации новичков.
Из всего спектра оценочных процедур проводится формальная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки и технология оценочных мероприятий.
Повышение квалификации продавцов не проводится, обучение новичков осуществляется в период адаптации силами самих работников магазина.
Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики торгового предприятия ООО «Ткани 3000»

Первоначально необходимо разработать документ, регламентирующий основные направления кадровой политики. Основной целью кадровой политики предприятия «Ткани 3000» является своевременное обеспечение компании персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Положение о кадровой политике торгового предприятия «Ткани 3000» является официальным документом и содержит разделы, содержание которых представлено в Приложении 2. В «Положении о кадровой политики» должна быть отражена стратегия предприятия в области работы с персоналом – развитие специалистов, которые, являясь профессионалами в своей области деятельности, обладают полным набором знаний и навыков в области продаж.

Как показал проведенный анализ организационной структуры, на предприятии отсутствует штатная единица инспектора по кадрам. Личные дела сотрудников оформляет главный менеджер, но он не имеет достаточных знаний в области кадрового менеджмента, и, следовательно, не может квалифицированно выполнять те функции, которые должен осуществлять менеджер по персоналу. Цель введения в штат новой должностной единицы – повысить экономическую эффективность деятельности предприятия путем создания рациональной кадровой политики. Менеджер по персоналу будет находиться в непосредственном подчинении генерального директора.

В рамках выполнения данной работы сформулированы требования к кандидату на должность менеджера по персоналу: высшее образование, дополнительное образование на специализированных курсах, опыт работы не менее двух лет на аналогичных должностях в торговом предприятии, опытный пользователь ПК, знание ситуации на рынке труда. Требование опыта кадровой работы именно в торговом предприятии обусловлено тем фактором, что персонал отличается в силу профессиональных требований, например, от персонала производственной сферы.

Алгоритм отбора менеджера по персоналу:

1. Собеседование. Технология проведения собеседования с соискателем на должность менеджера по персоналу включает в себя общие вопросы о кандидате, его профессиональном опыте. Особый акцент важно сделать именно на опыте работы в должности менеджера по персоналу в торговом предприятии. Необходимо выяснить: в каком формате работает торговое предприятие (розница/опт), численность штата сотрудников, какую должность занимал соискатель, в чем заключались его профессиональные обязанности.

2. Оценка кандидатов. При отборе можно использовать модель оценки соискателя по методу градации (табл.7). На каждого претендента на вакантную должность суммируются баллы.

Таблица 7

Оценка претендента на должность менеджера по персоналу

Показатель

Оценка (баллы)

Специальные знания

Ниже уста

новленного уровня требований

Отвечают требованиям по основным параметрам

Полностью отвечают ус

тановленным требованиям

Выше установленных требованиям

Организаторские способности

Не выражены

Выражены слабо

Выражены на среднем уровне

Ярко выражены

3. Принятие решения о найме. Рекомендуется принять на работу того кандидата, который набрал наибольшее количество баллов. Если таких претендентов будет несколько, то необходимо провести еще одно собеседование, причем сразу со всеми кандидатами.

4. Адаптация. Одним из главных направлений деятельности менеджера по персоналу на начальном этапе работы должно стать кадровое делопроизводство. Только после анализа кадровой документации, проверки личных дел необходимо начать работу по формированию кадровой политики. Эта работа потребует координации действий как стороны руководства, так и со стороны всего персонала торгового предприятия «Ткани 3000».

Целью реализации комплексной программы обучения и повышения квалификации персонала на торговом предприятии «Ткани 3000» является решение актуальных оперативных задач посредством развития потенциала работников, а также интенсивное и систематическое развитие тех навыков и качеств работников, которые отвечают стратегическим приоритетам компании. Как показал проведенный анализ, большинство работников не повышали свою квалификацию со времен окончания школы или средних специальных учебных заведений. В то же время руководством предприятия «Ткани 3000» были поставлены задачи по показателям, которые должны быть достигнуты к концу текущего 2017 года: по увеличению объема продаж на 4%; по увеличению производительности труда работников на 9%.

В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала предприятия «Ткани 3000» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов для продавцов (Приложение 3).

Семинары для продавцов должны проходить по двум направлениям: Первое направление: информация по ассортименту: компании-производители; новинки ассортимента; цены; терминологический профессиональный словарь; разбор наиболее часто задаваемых вопросов покупателей. Второе направление: ситуация на рынке, конкурентные преимущества; сильные стороны продукции; методы и технологии работы с покупателями; техника продаж. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Содержание таких занятий нацелено на то, чтобы увеличить осведомленность продавцов о потребительских свойствах, ассортименте продукции. Полученные знания могут существенно улучшить эффективность продаж.

В ходе разработки комплексной программы по обучению составлен план повышения квалификации продавцов на неделю (Приложение 4).

Содержание тренинга для продавцов:

Суть продаж. В данном блоке рассматриваются такие вопросы, как что такое техника продаж, какое место они занимают в процессе делового общения, когда техника продаж нужна, когда она бессмысленна, из каких стадий состоит эффективный процесс продаж.
Подготовка к продажам. Данный блок включает рассмотрение следующих вопросов: определение своих интересов и интересов покупателей; планирование возможных вариантов соглашений; выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.
Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.
Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы: как добиться консенсуса с самым капризным покупателем; техники манипулирования и как ими управлять; как зафиксировать принятие решения покупателем.

Заключительный этап – это оценка и анализ эффективности проведенного профессионального обучения. Для этих целей можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике четырехуровневую модель Кирпатрика.

Уровень реакции участников на пройденное обучение.
Усвоение информации.
Поведенческие реакции.
Уровень бизнес-результатов.

Таким образом, в ходе обучения продавцы торгового предприятия «Ткани 3000» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний и навыков в работе.

Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Ткани 3000» имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, достаточно прозрачной и понятной. На основе анализа функций рабочих мест осуществляется классификация должностей по степени ценности каждого из них. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (табл. 8).

Таблица 8

Категории персонала и должностей торгового предприятия «Ткани 3000»

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшее руководство	Генеральный директор	1000 – 800	15 – 16
Заместитель директора	Главный менеджер	799 – 700	12 – 14
Средний управленческий персонал	Начальник отдела закупок Начальник отдела продаж Главный бухгалтер Менеджер по персоналу	699 – 500	10 – 12 10 – 12 10 – 12 10 – 12
Специалисты	Бухгалтер-кассир Товаровед Зав. складом	499 – 400	9 – 11 9 – 11 8 – 10
Основной персонал	Продавцы-кассиры	399 – 300	8 – 10
Обслуживающий персонал	Завхоз	299 – 100	6 – 7

На предприятии «Ткани 3000», основная профессия – это продавцы. Данной категории можно присвоить 8-10 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный двум.

Определение денежного вознаграждения для категории продавцов должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда продавца. Переменная часть должна составлять не менее 60% от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным продавцом. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж.

Как показал проведенный анализ, на предприятии отсутствует компенсационный пакет. В условиях экономического кризиса его разработка может представлять определенную трудность, т.к. требует дополнительных финансовых вложений. В связи с этим необходимо при разработке компенсационного пакета исходить из финансовых возможностей предприятия. Поскольку компенсационный пакет должен в обязательном порядке распространяться на весь персонал, то для начала можно предложить в качестве его элемента оплату услуг мобильной связи в размере 500 рублей в месяц на каждого сотрудника. По мере улучшения экономической ситуации в стране и увеличении продаж, необходимо будет разработать дополнительные элементы компенсационного пакета.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие торговые компании почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. На торговом предприятии «Ткани 3000» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы.

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.
Работникам предприятия «Ткани 3000» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители отделов будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы именинников поздравляли от лица руководства торгового предприятия «Ткани 3000».
«Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников предприятия «Ткани 3000». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность зав. складом за внеплановую инвентаризацию.
Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники предприятия должны получать премии.
Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит на предприятии, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих интересы работников, ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в магазине, является эффективным инструментом повышения их заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, вместе с тем стимулируя работу в команде.

2.4 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономическая эффективность в сфере мероприятий по реализации кадровой политики означает достижение целей торговой организации (продажа товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и его продуктивностью, соответственно, при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Эг = (S2 – S1) – Ен * Кд, (1)

где: (S2–S1) – разница в годовой прибыли до и после проведения мероприятий, руб; Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности, который у наших мероприятий составляет 0,72; Кд – дополнительные затраты, руб.

Таблица 9

Совокупные затраты на мероприятия

Виды затрат	Сумма, руб.
1. Затраты на подбор менеджера по персоналу, организацию его рабочего места
Размещение рекламы	4080
Затраты на организацию рабочего места	31096
2. Затраты на комплексную программу оценки и обучения работников
Проведение процедуры аттестации	2960
Проведение семинаров	3710
Проведение тренингов	13450
3. Затраты на систему мотивации и стимулирования труда
Премиальный ФОТ	42274
Подарки работникам на день рождения	14000
Оформление информационного стенда	2830
Итого	114400

Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий выручка увеличится в среднем на 6-8%. Годовая прибыль до проведения мероприятий составляла 3465000 руб. (S1). Годовая прибыль после проведения мероприятий составила 3707550 руб. (S2).

Таким образом, годовой экономический эффект наших мероприятий

Эг = (3707550 – 3465000) – 0,72 * 114400 = 242550 – 82368 = 234314 руб.

Расчетный коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:

К э.э.= Эг / ∆ К, (2)

где: Эг – среднегодовой экономический эффект; ∆ К – общие дополнительные капитальные вложения на внедрение новых мероприятий.

К э.э. = 234314 / 114400 = 2,05

Проект является эффективным, если К э.э. > 0,17. В результате наших расчетов получаем К э.э. = 2,05, следовательно, предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой политики на торговом предприятии ООО «Ткани 3000» являются экономически целесообразными.

Выводы

Успех и прибыльность торгового предприятия зависят от правильного управления предприятием, его финансами, и, в первую очередь, работниками. Однако, как показал проведенный анализ, на предприятии ООО «Ткани 3000» не уделяется должного внимания кадровой работе.

Разработанные мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия «Ткани 3000» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рынка выросли требования к работникам, что, безусловно, должны учитывать руководители предприятий. Однако на практике руководители предприятий наибольшее внимание уделяют экономическим аспектам его функционирования, забывая о том, что решающая роль в достижении стратегических целей принадлежит именно персоналу.

Для обеспечения системного подхода в деятельности предприятий, на основе выработанной стратегии, формируется кадровая политика организации в ключевых сферах деятельности, устанавливающая принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях – от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В ходе выполнения данной курсовой работы проведено всестороннее исследование основных направлений деятельности торгового предприятия ООО «Ткани 3000». Проведен анализ результативности деятельности, организационной структуры и трудовых ресурсов, а также выявлены проблемы в сфере кадровой политики.

Проведенный анализ трудовых ресурсов показал невысокую текучесть кадров, но в тоже время анализ кадровой политики выявил весьма существенные проблемы в ее реализации. Анализ кадрового комплекса торгового предприятия «Ткани 3000» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, поскольку:

у руководства отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
руководство предприятия не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.

Кроме того, для сложившейся кадровой политики характерны невысокие затраты. Более того, они не являются «прозрачными» для генерального директора и главного менеджера торгового предприятия «Ткани 3000», которые не обладают информацией ни о том, какова отдача от каждого сотрудника за определенный срок, ни о том, сколько вложено средств в персонал.

На основе проведенного анализа предложены рекомендации по реализации кадровых технологий на предприятии «Ткани 3000».

В ходе исследования разработаны основы «Положения о кадровой политики» – документа, регламентирующего направления формирования и развития кадровой политики торгового предприятия «Ткани 3000». Предложенные принципиальные управленческие решения должны являться основой разработки документов более низкого уровня – процедур управления, а на основе последних – технологий.

Для реализации кадровой политики в штат предприятия «Ткани 3000» необходимо введение должности менеджера по персоналу. Для руководителей предприятия менеджер по персоналу может стать незаменимым помощником в работе с подчиненными.

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия «Ткани 3000» в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников на предприятии «Ткани 3000», установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Основная тенденция морального стимулирования для развития социальной активности работников на предприятии «Ткани 3000» должна указывать на то, что в стратегических целях предприятия присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.

Проведенные расчеты показывают высокую экономическую эффективность от реализации мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия «Ткани 3000».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 432с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие для экон. спец. вузов. – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2016. – 349 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 399 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2015. – 272 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2017. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2012. – 320 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2015. – 624 с.
Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия – Питер, 2016. – 460 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2014. – 638 с.
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 2014. – 468 с.
Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2014. – 208 с.
Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 146 с.
Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – №5. – С.23-29.
Забирова Л. Кадровая стратегия организации // Человек и труд. – 2014. – №3. – С. 32-35.
Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой политики предприятия // Управление персоналом. – 2015. – №1. – C. 70-72.
Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2016. – №7. – С.18-24.
Основные положения кадровой политики – Режим электронного доступа: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kpo.php
Погодина Г. Разработка положения о кадровой политике компании
// «Справочник по управлению персоналом», 2014 № 12 – Режим электронного доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op
Типы кадровой политики – Режим электронного доступа: http://www.kribel.ru/kadric/043.html
Юдникова Е.С. Методологические основы изучения кадровой политики торгового предприятия // Проблемы современной экономики. 2015. № 3(23) – Режим электронного доступа: http://www.m-economy.ru/number.php3?bnumber=23#396

Приложения

Приложение 1

Организационная структура торгового предприятия ООО «Ткани 3000»

Генераль-

ный директор

Главный менеджер

Начальник отдела закупок

Начальник отдела продаж

Главный

бухгалтер

Товаровед

Продавцы-кассиры

Бухгалтер-кассир

Зав.

складом

Завхоз

Приложение 2

Положение о кадровой политике торгового предприятия ООО «Ткани 3000»

1. Общие положения

1.1. Данное положение является официальным документом, регулирующим кадровую политику торгового предприятия «Ткани 3000». Миссия предприятия: «Ткани 3000» – это совокупность высокого качества, широкого ассортимента и бережного отношения к клиенту». Цель деятельности предприятия «Ткани 3000»: «Розничная торговля тканями и сопутствующими товарами». Цель кадровой политики предприятия «Ткани 3000»: Создание на предприятии системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов. Задачи кадровой политики предприятия:

Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.
Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
Защита прав и гарантий каждого работника.
Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

1.2. Ценности в области работы с персоналом:

Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.
Создание благоприятные условия труда.
Обеспечение возможности развития работников.
Обеспечение необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.

2. Принципы кадровой политики предприятия «Ткани 3000» и их реализация

2.1. Прогнозирование и планирование персонала предприятия «Ткани 3000». Планирование персонала предприятия осуществляется в соответствии с его текущими и стратегическими планами. Текущая потребность в персонале определяется с помощью поступающих из структурных подразделений заявок. Планирование потребности в персонале в своей основе содержит анализ стратегического плана предприятия и бизнес-плана на год. Для более эффективного планирования используются: анализ внешней среды (рынка труда, в т.ч. качества рабочей силы), анализ внутренней среды (анализ структуры и движения рабочей силы предприятия и анализ удовлетворенности трудом его работников).

2.2. Поиск и отбор персонала предприятия. Кадровая политика предприятия «Ткани 3000» носит открытый характер. При наличии вакансий предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими квалификацией и личностными качествами. Всем претендентам на свободные вакансии предоставляются равные возможности, и выбирается кандидат, наиболее полно соответствующий предъявленным требованиям. Основное значение придается набору основного персонала (на позиции продавцов). Базовые требования к работникам формируются на основании тенденций на рынке труда и стратегических задач предприятия «Ткани 3000».

Базовые требования включают в себя:

1. Для продавцов: профессионализм (профессиональные знания, профессиональные умения и навыки, знание необходимых документов, регламентирующих деятельность отрасли, способность к накоплению и обновлению профессионального опыта); исполнительская дисциплина (организованность и собранность в практической деятельности, ответственность и исполнительность, работоспособность); способность работать самостоятельно (инициатива и предприимчивость, самостоятельность решений и действий); самоконтроль; культура обслуживания покупателей.

2. Для руководителей: управленческая компетентность (организаторские способности, требовательность, способность планировать и предвидеть, умение ставить и решать задачи, умение мотивировать); решительность и готовность брать на себя ответственность;
самообладание, стрессоустойчивость; способность и готовность к передаче профессионального опыта и развитию подчиненных.

Степень выраженности данных критериев зависит от должности, на которую претендует кандидат. Руководство рассчитывает на совпадение интересов персонала с интересами предприятия «Ткани 3000».

Набор персонала в отделы предприятия производится в соответствии с требованиями следующих локальных нормативных актов:

Регламент принятия кадровых решений в отношении руководящих работников предприятия.
Инструкция о порядке взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями отделов в части найма и подбора персонала, назначения на должности специалистов предприятия.

2.3. Использование потенциала персонала. В рамках достижения целей предприятия «Ткани 3000» необходимо по возможности полностью использовать профессионализм, знания, опыт и идеи наших сотрудников. От них ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия, которые поддерживаются путем их личного мотивирования. К каждому работнику нашего предприятия должен применяться индивидуальный подход. При использовании персонала руководство применяет описание рабочих мест, должностные инструкции (функциональные обязанности). Высвобождение персонала производится в соответствие с трудовым законодательством и стратегическими планами развития предприятия «Ткани 3000».

В целях эффективного использования потенциала персонала создаются условия для того, чтобы работник мог полностью проявлять свой профессионализм и реализовывать свои знания и умения с первого дня своей работы на предприятии. С этой целью используются: программа адаптации; программа деловой оценки персонала; программа аттестации. Процедура и методика оценки качества кадрового потенциала персонала, а также успешности адаптации вновь принятых сотрудников определяются через деловую оценку и аттестацию, результатом которых является управленческое решение о «дальнейшей судьбе» работника. Результативность труда работника определяется на основании анализа достижения целей, поставленных перед работником, а также оценки эффективности использования рабочего времени. Одним из критериев эффективности использования потенциала персонала выступают показатель удовлетворенности трудом и экономическая эффективность от деятельности работника (рост дохода, снижение издержек).

2.4. Мотивация персонала.

2.4.1. Оплата труда и материальное стимулирование персонала. Это направление работы предполагает формирование системы оплаты работников, призванной не только компенсировать их затраты, но и мотивировать их на дальнейшую эффективную работу. Зарплату работников предприятия «Ткани 3000» представляет окладно-премиальная форма оплаты труда. Оплата труда определяется с учетом анализа регионального рынка труда и уровня оплаты труда в торговле, личного вклада работника и прибыльности предприятия. При равных должностях, квалификации и результатах труда обеспечивается равная оплата. Однако труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому в случаях с ними необходим строго индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда. Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значимым для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы (в виде премиальных или социальных благ) – таким образом, повышается их отдача и результативность. Помимо этого всем работникам предприятия предоставляется пакет социальных льгот.

Критериями эффективного стимулирования персонала (премирования и единовременного поощрения) выступают динамика результативности труда. На основании данных анализа рынка труда отслеживается соответствие уровня заработной платы средней по отрасли и регионам (по каждой должности), а также покупательная способность заработной платы.

2.4.2. Нематериальное мотивирование персонала. Это направление предполагает формулирование системы ценностей персонала предприятия «Ткани 3000», формирование организационной культуры. Для введения нематериального мотивирования персонала нам необходимо пройти следующие этапы:

Осознание руководством ценности и необходимости нематериального мотивирования.
Обучение руководства умению нематериального мотивирования.
Разработка и внедрение организационной культуры, соответствующей стратегическим целям предприятия «Ткани 3000», важным элементом которой будет нематериальное мотивирование.

Показателями эффективности нематериального мотивирования персонала выступают динамика результативности труда, а также удовлетворенности трудом.

2.5. Развитие персонала. Предприятие «Ткани 3000» заинтересовано в повышении профессионализма и компетентности работников, поскольку их профессиональный и интеллектуальный потенциал – основа для успешного развития предприятия. Затраты на повышение квалификации работников являются капиталовложениями в будущее предприятия «Ткани 3000». Карьера работников во многом зависит от их желания и возможностей (профессионализма, потенциала, обучаемости и т.д.), а также от потребностей предприятия, при этом она может быть как горизонтальной (ротация), так и вертикальной. Особое внимание уделяется развитию управленческих навыков руководителей всех уровней, поскольку именно от них во многом зависит оптимальная реализация потенциала наших работников. Если профессионально-деловой и личностный потенциал работника выше или ниже требований занимаемой им должности, по нему принимается управленческое решение (карьерный рост, ротация, понижение в должности, увольнение).

При развитии работников предприятие ООО «Ткани 3000» руководствуется следующими локальными нормативными актами:

Положение об аттестации персонала.
Положение о работе с кадровым резервом.
Положение об обучении и развитии персонала.

Индикаторами развития персонала являются повышение результативности труда и его экономической эффективности. Результативность труда и соответствие новой должности определяются в ходе деловой оценки в новом качестве работника после повышения в должности или повышения квалификации. Отслеживается профессиональное и личностное развитие наиболее перспективных и потенциальных работников в соответствии с программами карьерного роста.

Приложение 3

Программа обучения для продавцов

Содержание

Название

Цели

Технология обслуживания покупателей в магазине

Обучить участников тренинга различным подходам к процессу розничных продаж.

Упорядочить существующие знания по технике эффективной розничной продажи.

Получить и закрепить новые умения и навыки обслуживания покупателей с помощью ролевых игр и практических упражнений.

Определение понятия продажи. Продажа как процесс удовлетворения потребностей покупателя с помощью товара.Типовые ошибки в работе продавцов или на чем мы теряем деньги.

Приемы работы в торговом зале:

Ситуация "Покупатель остановился перед витриной, рассматривает товар": приемы, позволяющие привлечь внимание покупателя и наладить отношения с ним.

Выявление потребностей покупателя.

Как задавать вопросы? Как правильно слушать и показывать заинтересованность? Как удержать беседу с покупателем под контролем?

Продажа преимуществ товара, услуг и магазина.

Какова разница между свойствами товара и преимуществами? Правила продажи преимуществ.

Последовательность продажи преимуществ.

Приемы работы в торговом зале:

Ситуация: «Покупатель сравнивает два товара и не может сделать выбор»: как правильно задать критерии выбора в отношении сравнимых товаров, не «снижая» достоинств ни одного из них и помочь покупателю сделать выбор.

Преодоление возражений покупателей.

Что такое возражение и что за ним скрывается?

Правила работы с возражениями покупателей.

Как понять, что покупатель готов к покупке? Способы завершения продажи.

Дополнительная продажа. Создание «мультипредложения», когда покупатель вместе с данным товаром охотно приобретает сопутствующий товар.Позитивное рассмотрение жалоб покупателей.Закрепление материала происходит во время практических упражнений и ролевых игр в течение тренинга.

Активные продажи для торгового персонала

Совершенствование профессиональных навыков:

Продажи покупателям магазина

Эффективное обслуживание посетителей

Презентация продукции и услуг компании

Построение доверительных отношений с клиентами

Введение в программу: Прояснение проблемных зон, конкретизация и корректировка целей ведущим и участниками группы. Выяснение сильных сторон и ресурсных зон в работе с клиентами у участников тренинга.

Внутренняя установка и положительная мотивация на профессиональное общение:

Подготовка: базовая, содержательная, психологическая.Техники психологического самонастроя. Нацеленность на результат.

Что такое продажа? Отношение к покупателю. Прояснение образа «своего» покупателя.

Установление контакта с клиентом, сопровождение клиента.

Предоставление выбора. Появление покупателя. Встреча покупателя. Ненавязчивость в сопровождении.

Анализ персоны покупателя. Типология покупателя и возможные способы работы с ними. Установление, поддержание и выход из контакта с покупателем с помощью коммуникативных техник.

Восстановление и удержание контакта с ним. Профессионализм вместо навязчивости: типичные ошибки, которых нельзя совершать.

Особенности восприятия речевого высказывания. Работа с трудными покупателями. Самоконтроль в конфликтных ситуациях. Ошибки продавцов в работе с клиентом в напряженных ситуациях.

Внешний вид продавца. Профессиональный стиль продавца. Одежда. Жесты и манеры. Профессиональная речь. Коммуникативная ясность. Формы обращения.

Беседа с покупателем. Искусство уговаривать ненавязчиво. Предоставление товара. Фактор человечности. Ощущение покупателя. Высокая цена и удачно завершенная сделка.

6. Развитие отношений с клиентами магазина.

Результаты тренинга: повышение квалификации действующих продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов личных продаж по различным видам товара; создание корпоративного имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках; формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговли

Эффективное взаимодейст-

вие с покупателем в торговом зале

Обучение продавцов торгового зала навыкам выявления потребности покупателя, технологиям общения с покупателем, повышение «верности» клиента, а соответственно, увеличение количества продаж.

Подготовка и проведение встречи клиента в торговом зале

Развитие уверенности в себе

Этапы работы с клиентами в торговом зале

Формирование и отработка базовых коммуникационных умений и навыков процесса общения

Психология работы с разными типами клиентов

Выявление потребности клиента в процессе диалога (практический аспект)

Как правильно задавать «правильные» вопросы

Индивидуальный подход к потребностям клиентам и отработка практических навыков продавцов

Ответы на возражения клиентов (что и когда говорить)

Работа с категорией «трудных» клиентов (умение работать с агрессивным, недовольным клиентом, держать себя в руках, как не допустить «извержения вулкана».

Приложение 4

План повышения квалификации продавцов на неделю

Понедельник:

Обзорная лекция по товарам.
Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по товарам.
Выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам.
Терминологический словарь продавца по продажам товаров.

Вторник:

Разминка-викторина по терминологическому словарю.
Семинар по продаже.
Самостоятельное выполнение задания по продаже товара.

Среда:

Работа в магазине.

Четверг:

Проверка самостоятельного задания по продаже товара.
Семинар «вопросы-ответы».
Проведение деловых игр.

Пятница:

Тренинг по технике продаж.