Корпоративная культура организации. Понятие и сущность корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Внутри каждой компании существует определённая система взаимоотношений, которая закреплена официально в уставе, но также имеет негласные правила, нарушение которых приводит к негативному результату. Весь комплекс отношений между сотрудниками, иерархия, нормы поведения и установленные правила носят название «корпоративная культура организации». Она является одним из инструментов воздействия на персонал, повышения сплочённости коллектива, внесение единой концепции поведения и, как следствие, возможность стабильного роста прибыли компании.

Правильно избранная корпоративная культура организации способна обеспечить ей высокие позиции на любом рынке, поскольку она является мощным стимулирующим фактором сотрудников к повышению качества своего труда и улучшению его результатов. Эта система имеет две грани: официальную и неофициальную. В официальной части прописаны такие моменты, как предпочтительный стиль одежды, иерархия в коллективы, нормы поведения, распорядок рабочего дня, комплекс карательных мер в случае её нарушения, а также способы премирования при её соблюдении и внесении рациональных предложений по её усовершенствованию. Неофициальная корпоративная культура организации не закреплена документально, но не становится от этого менее значимой. По сути, это негласные правила поведения в коллективе, соблюдение определённых традиций.

Актуальность данной темы определяется тем, что со временем изменяются мотивационные факторы и личные потребности сотрудников, которые поднимаются на новый, более высокий уровень; проявляются потребности в сопричастности, в принадлежности к коллективу, в самореализации, более того, корпоративная культура - мощный внутренний конкурентный фактор, который повышает управляемость компании, помогает развиваться бизнесу, позволяет расти (личностно и материально) каждому сотруднику

Целью данной работы является выявление основных средств и методов формирования корпоративной культуры организации.

Для достижения поставленной цели были обозначены следующие задачи:

1) дать характеристику теоретическим аспектам корпоративной культуры;

2) рассмотреть характеристику и анализ корпоративной культуры в организации.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

В ходе написания курсовой работы были использованы учебники, учебные пособия, специализированные статьи следующих авторов: Виханский О.С, Наумов А.И, Селезнев В.А., Орехов С.А, Рыбаков И.А., Тюкавкин Н.М. и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий^[1].

Сердцевину корпоративной культуры составляют ценности, принципы работы и нормы поведения, декларируемые руководством и разделяемые рядовыми сотрудниками. Можно сказать, что корпоративная культура почти всегда – отражение системы ценностей и стиля управления высшего руководителя компании. Как ведёт себя директор, так будут вести себя и сотрудники. Если руководитель считает возможным повышать голос и провоцировать конфликтные ситуации, то и сотрудники будут считать это допустимым. Если руководитель всегда подтянут, аккуратен и пунктуален, его подчинённые будут ему под стать.

Персонал будет стремиться к реализации миссии компании, достигать поставленных целей только в том случае, если у него будет соответствующая мотивация. Однако хорошей зарплаты и удовлетворительных условий труда недостаточно, чтобы сотрудник начал искренне стремиться к воплощению миссии. Нужна ещё среда – правильная идеология, способствующая этому^[2].

В основании корпоративной культуры лежат установки, суждения и верования, которые воспринимаются людьми на подсознательном уровне как правильные и им свойственные. В идеале нужно, хотя и не всегда возможно, подбирать людей так, чтобы они были схожи именно по этим базовым характеристикам^[3].

Что может определять и закреплять желаемую корпоративную культуру в компании^[4]:

♦ миссия и принципы работы;

♦ корпоративный кодекс или иной аналогичный документ;

♦ стандарты работы;

♦ корпоративная газета;

♦ внерабочие мероприятия по сплочению коллектива и т. п.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих культуру той или иной организации. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев^[5]:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т.е. установление организацией чётких целей и ожидаемых результатов выполнения;
• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
• управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчинённым со стороны управленческих служб;
• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений, т.е. степень учёта исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать своё мнение и пойти на конфликт;
• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации (см. Рис. 1.1).

Рис. 1.1 Элементы корпоративной культуры

Ценности - являются основополагающим элементом организационной культуры. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании^[6].

Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнёрами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций^[7].

Важными составляющими развитой корпоративной культуры являются мифы и легенды. Они существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй, анекдотов. Обычно они связаны с созданием фирмы, жизнью её "отцов-основателей", яркими страницами в её истории. Значительное место в мифологии предприятия занимают герои.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжёлые для компании времена^[8].

Немаловажным элементом организационной культуры являются символы компании. Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации^[9].

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.) также является неотъемлемой составляющей корпоративной культуры.

1.2 Функции и виды корпоративной культуры организации

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций^[10]:

- Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

- Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за неё, стремление посторонних лиц включиться в неё, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

- Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

- Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

- Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и её участников в необходимое русло, а мотивационная создаёт для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть её образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней^[11].

В связи с осознанием необходимости внедрения корпоративной культуры в организации для повышения эффективность деятельности, специалисты в сфере менеджмента рассматривают различные классификации корпоративной культуры^[12]:

• по стилю управления организацией, выделяя авторитарную,

либеральную и демократическую КК

• по уровню стабильности (устойчивости) КК, выделяя стабильную и

нестабильную КК

• по степени соответствия личных и общественных интересов

организации, выделяя интегрированную и дезинтегрированную КК

• по общей направленности доминирующих в организации ценностей,

выделяя личностно-ориентированную и функционально-ориентированную КК

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации, как отмечает автор, выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и её персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению её миссии^[13].

Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделил два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти^[14].

1. Корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространён в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространён в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: "друзья", "семья", культура "начальника"^[15].

Тип "друзья" характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть^[16].

Организация с типом "семья" характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая "игра в телепатию" приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему"^[17], иметь с ним секреты, а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура "начальника" характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность^[18].

1.3 Основные этапы становления корпоративной культуры

В становлении корпоративной культуры организации можно выделить следующие этапы^[19]:

1 этап. Диагностика внутренних организационных процессов на предприятии:

• определение проблемных зон в корпоративной культуре

предприятия;

• создание почвы для их устранения;
• разработка концепции модели корпоративной культуры.

Формализация результата: оформление отчёта "диагностика внутренних организационных процессов на предприятии".

2 этап. Формирование и развитие корпоративной культуры на предприятии.

Основные работы второго этапа:

- формализация целей и задач, определяемых стратегией предприятия.

- формализация философии и миссии предприятия — формализация уже существующих ценностей предприятия и таких, которые вносятся. — разработка стандартов поведения сотрудников в рамках рабочего процесса.

Результат выполнения работ этапа^[20]:

- разработка инструментов формирования и внедрения новой корпоративной культуры на предприятии.

Формализация результата^[21]: составление стандартов корпоративной культуры на предприятии, разработка и оформление кодекса корпоративной культуры предприятия. Данный кодекс будет влиять на формирование дальнейшей культуры общение персонала с клиентами, организацию маркетинговых кампаний и даже проведение коммуникационной политики.

3 этап. Внедрение корпоративной маркетинговой культуры и разработка рекомендаций по поддержке её развития на предприятии.

Основные работы третьего этапа^[22]:

- информирование каждого работника предприятия о новых корпоративные правилах, миссии и философии предприятия, их осознание и принятие как своих собственных.

- разработка, подготовка и проведение мероприятий для адаптации работников предприятия к новым стандартам корпоративной культуры.

Результат выполнения работ этапа: осознание значимости влияния корпоративной культуры на формирование имиджа предприятия, изменение поведенческих установок сотрудников в рабочем процессе, повышение лояльности сотрудников к предприятию.

Формализация результата: разработка рекомендаций по поддержке корпоративной культуры на предприятии.

Итак, главным результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры по предложенному подходу должна стать оформленная система корпоративной культуры — благоприятная среда, в которой окажутся способности каждого сотрудника предприятия.

От каких мер следует отказаться при формировании корпоративной культуры^[23]:

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определённых условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьёзные последствия при восстановлении после кризиса.

2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают чётко определять термин "корпоративной культуры" с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьёзными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.

3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

К основополагающим принципам формирования корпоративной культур относятся^[24]:

- свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

- справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме^[25].

Полярные принципы формирования корпоративной культуры.

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория^[26]:

- все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника;

- человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Роль организационной культуры

Роль культуры организации мы можем рассмотреть с разных позиций: с точки зрения сотрудника, руководителей и с точки зрения внешнего окружения^[27].

У человека, который пришёл в организацию, первое впечатление напрямую зависит от увиденной им организационной культуры. Все, что он там увидит и с чем он там может столкнуться, будет нести на себе отпечаток организационной культуры.

Ново-пришедший сотрудник получит впечатление о культуре через наблюдение за поведением окружающих, которые подчиняются неизвестным для него законам, которые, в свою очередь, исходят из ценностей, на данный момент ему неизвестных.

При хорошей налаженности работы по адаптации новичков, как правило, в первую очередь до сотрудника доводится свод норм и правил, по которым ему предстоит выстраивать своё поведение, вести свою трудовую деятельность, то есть те ценности, на которые ему теперь необходимо ориентироваться^[28].

В том случае, если сотрудник работает продолжительное время, он, зачастую, не склонен концентрировать внимание на культуре организации, поведение окружающих он находит нормальным. Процесс осознания собственной организационной культуры может произойти, если он столкнётся с культурой другого предприятия или по пришествию новых сотрудников в организацию, и тут уже не важно, работал ли он где-то раньше или нет.

Со стороны культуры организации оказывается значительное воздействие на мировоззрение человека. Очень часто организационные ценности отождествляются с личностными ценностями, или же вступают с ним в конфликт.

Здесь корпоративная культура осуществляет свою нормативно-оценочную функцию. Беря за основу сравнения реального поведения сотрудника, группы, организации с существенными для сообщества нормами культурного поведения можно указать о позитивных и негативных действиях, консервативных и прогрессивных, гуманных и бесчеловечных.

Для сотрудников корпоративная культура даёт направление деятельности – ориентир (так как цель деятельности сотрудника имеет прочную связь с принятыми в организации ценностями), и допустимые способы осуществления разных целей (как организационных, так и личных). Относительная стабильность культурных характеристик к изменениям укрепляет в работниках чувство стабильности, от чего напрямую зависит потребность в безопасности, а эта потребность является одной из базовых. Излишне быстрые изменения культурных элементов, особенно если эти изменения глубокие, связаны с изменением структуры предприятия, подрывают чувство стабильности и неизбежно вызывают чувство тревоги. Когда большие изменения связаны с внешней средой, культура организации, давая ориентацию сотрудникам по основным вопросам, берет на себя роль своеобразной технологии выживания, помогает сохранить положение организации на рынке.

Организационная культура состоит из шаблонов, ритуальной деятельности, которая закреплена в конкретных формах поведения, правилах морали, обычаях, что в общем представляет собой форм социально-психологической защиты.

Корпоративная культура даёт значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, так как если цели организации будут достигнуты, это будет способствовать достижению их персональных целей, поможет в удовлетворении их потребностей, и в общем соответствует внутренне структуре личности любого сотрудника (в идеальной модели). Компоненты организационной культуры, приобретённые сотрудником нормы и ценности – это те внутренние побудительные силы, которые мотивируют работника к осуществлению эффективной деятельности, повышению качества и производительности труда.

Отношение руководства к культуре организации может носить двойственный характер: в том случае, если культура не вступает в противоречие с целевыми установками руководства, то они могут её вовсе не замечать, не ощущать, и чувствовать при этом комфорт. Но, когда основные установки существующей организационной культуры не оказывают положительного воздействия на развитие организации, когда цели сотрудников не совпадают с целями руководства, культура может представлять собой серьёзное препятствие по пути развития организации, и даже может стать причиной его краха.

Культура является мощным регулятором деятельности человека в любом обществе, включая общество организации. Культура создаёт целевой ориентир (цели, получившие общественное одобрение), вводит ограничения в способы достижения поставленных целей (общественно приемлемые средства – нормы поведения, разделяемые в конкретном обществе), а также осуществляет необходимую психологическую поддержку и одобрение со стороны других членов социума, когда индивид действует в рамках правил.

Организационная культура показывает нам ценности, поведенческие нормы, сформированные на протяжении истории развития организации, под управленческим воздействием. Как основу, она содержит в себе определённые черты национальной культуры (или региона), в которой организация осуществляет свою деятельность. Но те принципы, ценности, установки и представления тех, кто создавал данное предприятие, также имеет сильное воздействие на характер и содержание организационной культуры.

Большая часть существующих ныне организаций брали своё начало в советский период. Тогда структура организации определялась господствующими в тот период представлениями об эффективной структуре организации, то есть имели тот же принцип, что и партийные организации. В соответствии со структурой назначались руководители, в связи с этим их можно было переместить с одного предприятия на другое без значительных потерь. Когда руководители не вписывались в данную роль, их просто заменяли другими. В связи с этим, новые владельцы предприятий с длинной историей столкнулись с проблемой подбора руководителей (особенно это касается молодых специалистов), которые усвоили рыночные принципы хозяйствования. Старшие поколения руководителей уже не подходят для выполнения современных задач - сказываются привычки, оставшиеся у них ещё со времён плановой экономики, и низкая способность к оперативному реагированию на внешнюю среду, склонную к резким и стремительным переменам. В данной ситуации структура организации будет тем главным отправным элементом, который определит политику преобразования и дальнейшего развития (ответит на вопросы о необходимости перестройки, определит соответствие нового руководства выполняемым задачам)^[29].

В итоге, главной ролью корпоративной культуры с точки зрения руководителей будет регуляция поведения сотрудников, которая в идеальном варианте благотворно сказывается на работе и приводит организацию к процветанию, в худшем случае – мешает и затормаживает развитие. Организационная культура представляет собой важный мотиватор или демотиватор работы персонала организации, роль руководителей заключается в поиске рычагов, усиливающих мотивирующие способности или ослабляющих её демотивирующее воздействие^[30].

Уровень соответствия поведения руководителя общим задаваемым поведенческим нормам, исповедуемым ценностям является фактом проявления культуры организации. Это факт формирует в среде работников представление о руководстве и, на самом деле, ценном поведении для данной организации.

Проанализировав организационную культуру с точки зрения её свойств, функций и элементов, а также её сильных и слабых сторон, руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечёт изменения в ней в положительную или, скорее всего, в отрицательную сторону.

Культура организации демонстрирует внешней среде (поставщикам, потребителям и сообществу, в котором существует организация) информацию о принципах деятельности и целях существования организации, то есть в видении окружающих она представляет собой сформированный и устойчивый имидж организации.

Этот имидж может быть сформирован целенаправленно через рекламу, PR – отделом, и состоит из внешних, материальных моментов жизнедеятельности организации. Сюда следует относить марку, логотип, фирменный знак, дизайн, специальную одежду.

Обязательна тождественность внутреннего и внешнего имиджа, иначе все те, кто сталкивался с организацией, изменят своё мнение о ней, и впредь за ней закрепится ярлык ненадёжного и нечестного партнёра.

Внутренний имидж – это проявление организационной культуры предприятия. Серьёзное и целенаправленное создание внутреннего имиджа невозможно провести без развития и корректировки организационной культуры.

В общем, можно выделить ряд функций, отражающих роль корпоративной культуры в организации.

Культура организации задаёт общее направление работы, ориентирует сотрудников организации в ситуации выбора целей и средств их достижения. Тем самым за ней закрепилась координирующая функция.

Ценности культуры организации должны совпадать с ценностями большинства членов организации. Разделение общих ценностей сплачивает членов команды. Следование обычаям, ритуалам, нормам, традициям, которые приняты в организации, знание её истории, специфических терминов, её особенностей помогает ощутить каждому работнику свою принадлежность к этой организации, делает её своим адептом, то есть интегрирует сотрудника в сообщество этой организации.

Через средства трансляции, которые приняты в культуре организации, новичок имеет возможность получить представление о ценностях и путях их реализации, которые применяются в данной организации, а также целях, нормах поведения, правилах, традициях, возможностях роста. Всем этим культура организации выполняет адаптивную функцию, направленную на приспособление новичков к новой трудовой обстановке.

Далеко не каждая культура организации направлена на ускорение адаптации новичков. Бывает, что культура отторгает новых членов. В этом случае организационная культура становится проблемой, а необходимость её решения становится насущным вопросом. С выполнением этой функции, если соответствующие элементы сформированы правильным образом, культура может являться ценным рычагом помощи новичкам в адаптации, что способствует созданию положительного имиджа организации^[31].

Направленность на указанные в миссии ценности, основные цели деятельности организации, её принципы создаёт определённый алгоритм, технологию достижения цели, ориентир в постоянно меняющейся внешней среде, при этом у всех, кто сталкивается с организацией, она вызывает ощущение надёжности и стабильности^[32].

2.2 Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность

Есть несколько подходов, которые помогают определить влияние культуры на работу организации.

Модель Сате. Воздействие культуры на жизнь организации В. Сате видит через семь процессов^[33]:

- Кооперация между индивидами и частями организации;

- Принятие решений;

- Контроль;

- Коммуникации;

- Преданность организации;

- Восприятие организационной среды;

- Оправдание своего поведения.

В этом случае, первые три процесса соотносятся с первым поверхностным уровнем культуры организации или образцами поведения в организации, а другие четыре – со вторым подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. От характера протекания этих процессов и зависит уровень эффективности работы организации. Кооперацию как норму поведения внутри организации невозможно закрепить, опираясь только на формальные меры в связи с невозможностью предусмотреть различные случаи. Уровень кооперации людей в организации зависит главным образом от того, насколько предположения в этой области разделяются ими. Одни организации ставят высшей ценностью групповую работу, другие – внутреннюю конкуренцию. Иначе говоря, все зависит от преобладающей философии, коллективистской или индивидуалистской. Влияние организационной культуры на принимаемые решения происходит путём разделения верований и ценностей, которые формируют у коллектива организации стойкий набор предпочтений и базовых предположений. Организационная культура может поспособствовать снижению к минимуму разногласий, что повлечёт к увеличению эффективности в процессе принятия решений.

Сущность контроля состоит в стимулировании действий в русле достижения поставленных целей. В управленческой природе имеется три механизма контроля: клановость, администрирование, рынок. Как правило, в организациях есть все три механизма сразу, различаются их степени влияния.

В рыночном механизме контроля главный его упор ставится на уровень цен. Основа этого заключается в том, что изменения цены и платежей будут способствовать необходимым изменениям в организации^[34].

Административный механизм контроля опирается на формальный авторитет. Этот механизм включает в себя изменение процедур и правил через издание соответствующих директив. В основе административного механизма контроля лежат два положения^[35]:

- Пути достижения желаемого результата лучше видно сверху;

- Сотрудникам необходимо подчиняться в границах разделяемых базовых положений, не задавая при этом вопросов.

Клановый механизм контроля полностью опирается на разделяемые верования и ценности. При осуществлении своих действий члены организации руководствуются именно этим. При этом предполагается, что уровень приверженности работника данной организационной культуре достаточен, чтобы он знал, как действовать в её рамках. В процессе собственного развития и роста в организации клановый механизм сначала заменяется административным, а затем рыночным^[36].

Роль организационной культуры в области коммуникации состоит в двух направлениях. Во-первых, отсутствие необходимости поддерживать коммуникацию в тех делах, где есть разделяемые предположения. Тут некоторые действия могут совершаться, грубо говоря, «без слов». Во-вторых, разделяемые предположения создают направленность и помогают в правильном выборе интерпретации получаемых сообщений.

На содержание коммуникации также влияет культурные особенности организации. В организациях может цениться как открытость, так и закрытость коммуникаций.

Индивид ощущает себя посвящённым организации в случае отождествления с ней, когда он чувствует к ней некоторую эмоциональную близость. Сильная культура способствует появлению сильного чувства отождествления у индивида по отношению к организации.

Восприятие организационной реальности индивидом, то, как он её видит, в значительной мере обусловлено тем, какие суждения высказывают об увиденном его коллеги, которые разделяют с ним общий опыт. Влияние культуры на этот процесс очевидно – оно обеспечивает участников организации общей интерпретацией полученного опыта. Организации, дающие высокую оценку своевременному обслуживанию потребителя, не интерпретируют восприятие недостатка в ресурсах для работы как неотложность изменений в расположении к клиенту. Если это будет не так, клиент может оказаться недовольным.

Культура помогает индивидам в организации наделять свои действия осмысленностью, обеспечивать оправдание собственному поведению. В компаниях, высоко оценивающих риск, человек, идя на него, знает, что в случае провала он не подвергнется санкциям и из его опыта будут извлечены необходимые уроки. Оправдание подобных действий ведёт к усилению существующего поведения, особенно если оно подходит под ситуацию. Этот процесс подходит как средство изменения этой культуры. Так как люди использую культуру с целью оправдания своего поведения, то есть возможность менять культуру через изменение своего поведения. Но для благополучного завершения этого процесса необходимо, чтобы сотрудники не могли оправдать новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса-Уотермана.

Авторы популярной книги «В поисках совершенства», Т.Питерс и Р.Уотерман, уловили связь между успехом в работе организации и её корпоративной культурой^[37]. В качестве образца взяв успешные американские компании и описав их практику управления, они «вывели» ряд ценностей и верований культуры организации, которые приводили эти компании к успеху^[38]:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Вера в действия: эта ценность имеет в виду то, что необходимо принимать решения даже в условиях ограниченной информации. Откладывание решение равняется отказу от них.

Связь с потребителем. С точки зрения успешных компаний потребитель - это фокус в их работе, именно он даёт всю необходимую информацию для направления работы организации. Сердцевину организационной культуры для таких фирм составляет удовлетворённость потребителя.

Автономия и предприимчивость. В случаях, когда компания вынуждена бороться с такими проблемами, как недостаток нововведений и бюрократия, её необходимо разделять на более мелкие и более управляемые части и предоставить им определённую долю самостоятельности, которая необходима им, чтобы проявить определённую долю творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Эта ценность ставит человека на роль самого важного актива организации. Измерение эффективности организации в данном случае определяется через степень удовлетворённости её членов. Как главный элемент подобных культур выступает вера в важность отношения к человеку с уважением и достоинством, и что это в конце приведёт организацию к успеху.

Знай то, чем управляешь. Это глубоко укоренившаяся культурная норма у успешных компаний. Смысл её заключается, в том, что компанией нельзя управлять через закрытые двери кабинетов руководителей. Для успешной деятельности необходимо посещение руководителями объектов, находящихся под их управлением, и контакта со своими подчинёнными.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Эта характеристика относится к разряду наиболее главных у успешных фирм. Такие фирмы неохотно решаются на диверсификацию своей деятельности.

Простые структуры и мало управленцев. Характерным для успешных компаний является факт наличия небольшого числа управленческих уровней и относительно небольшого штата управленцев, особенно это касается высшего эшелона. Положение управляющего в таких компаниях, исходя из его влияния на работу организации, из его результатов, но не из количества его подчинённых. По правилам этой культурной ценности, управляющий персонал в большей степени держит ориентир на выполнение подчинёнными своей работы, нежели на увеличение своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Этот управленческий парадокс подразумевает под собой следующее. Высокий уровень организованности в успешных компаниях достигается за счёт понимания все работниками ценностей компании и веры в них. Это обеспечивает им необходимую жёсткость внутренних связей и интеграцию. А гибкость достигается путём минимизации «руководящих» вмешательств и сведения к минимуму количества регулирующих правил и процедур. Это ведёт к увеличению духа новаторства и стремления брать риск на себя. В конце же мы получаем жёсткую структуру разделяемых ценностей, которая, тем не менее, оставляет возможной гибкую структуру контроля.

По утверждению Питерса и Уотермана, у успешно действующих компаний есть три набора ценностей^[39]:

1. Успешные компании стараются реализовать свои ценности на деле. Питерс и Уотерман называют это «смещение в сторону действия». Это компании указывают на важность предпринимательства и автономности, склонны поощрять решение работника брать на себя риск, если он оправдан, например, для поиска новых способов предоставления потребителю услуг или продукции высокого качества. В такой компании топ-менеджеры имеют плотный контакт с повседневными операциями, а не заняты исключительно управленческими функциями, закрывшись в «башне из слоновой кости». Также сотрудников поощряют за разделение инструментальных ценностей и норм, за основу в которых взят активный подход и ориентация на создание ценностей.
2. Второй набор нацелен на характер миссии организации, то есть её направленностью и путём достижения конечного результата. Авторы полагают, что управляющие сначала должны культивировать те ценности, которые ориентированы на те виды деятельности, реализацию которых организация в состоянии осуществить наилучшим образом, а также поддержание контроля над основными видами деятельности. Компания может без проблем заняться второстепенной деятельностью, так как у неё короткий срок окупаемости. Питерс и Уотерман заостряют наше внимание на том, что каждой организации нужно «придерживаться основ», то есть направить своё внимание на те области деятельности, которые она лучше всего знает. Это, в свою очередь, означает необходимость установления тесных отношений с потребителем и принятие норм, которые ориентированы на его запросы, с целью улучшения конкурентных позиций компании.
3. Третий набор ценностей включает в себя операции организации. Компания должна сформировать нормы и ценности, которые будут мотивировать сотрудников работать по максимуму. Эти ценности стоят на убеждении о том, что производительность напрямую зависит от членов организации, и что уважение к индивиду является основным средством для создания необходимой культуры, направленной на высокий уровень производства. Таким образом, некоторые компании идут к тем ценностям, которые будут демонстрировать их инвестиции в человеческие ресурсы, которые направлены на повышение профессиональной ценности участников организации и разнообразная помощь им на пути к успеху. Поощрение работников в их стремлении к овладению новыми навыками или улучшению имеющегося мастерства, увеличение расходов на подготовку и дополнительное образование, инвестиции в долгосрочное профессиональное мастерство своих сотрудников – это те способы, при использовании которых организация может повышать ценность собственных человеческих ресурсов.

Модель Парсонса. Американский социолог Т. Парсонс представляет в более обобщённом виде связь между результатами деятельности организации и её организационной культурой. В основе модели лежит спецификация конкретных функций, выполняемых с целью выживания любой социальной системой, в том числе организацией. AGIL – это первые буквы названий представленных ниже функции, которые и дали название модели^[40]:

- Адаптация;

- Достижение целей;

- Интеграция;

- Легитимность.

Смысл модели заключается в том, что для выживания и дальнейшего процветания каждая организация обязана уметь адаптироваться к изменчивой внешней среде, осуществлять выполнение обозначенных ею целей, интегрировать элементы своей системы для создания единого целого, и, наконец, найти признание в среде своих сотрудников и других организаций.

Данная модель основывается на том, что ценности культуры организации представляют собой наиболее важные средства и инструменты для выполнения функций этой модели. Если ценности и верования организации помогают ей в адаптации, способствуют достижению поставленных целей, интегрироваться и продемонстрировать собственную полезность людям и другим организациям, то очевиден тот факт, что эта организационная культура будет благоприятно влиять на компанию и помогать ей в достижении успеха.

Модель Квина-Рорбаха. Идеи Парсонса были подхвачены, развиты и конкретизированы Р.Квином и Д.Рорбахом в созданной ими модели «Конкурентные ценности и организационная эффективность». Эта модель объясняет нам влияние различных групп ценностей на эффективность организации. В качестве развития модели AGIL они предложили рассмотреть влияние в трёх измерениях, а не в одном. Для этого была использована модель «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает в себя следующие три измерения:

- Интеграция-дифференциация. Это измерение имеет отношение к проектированию работ и организации в общих вопросах. Оно указывает на ту степень, по которой можно определить направление упора в организации либо в бок контроля (предпочитаются порядок, стабильность и предсказуемость), или в сторону гибкости (предпочтения изменений, адаптации и нововведений).

- Внутренний фокус - внешний фокус. В этом измерение делается упор на определение преобладания в организации заинтересованности или к устройству внутренних дел (удовлетворённость работников и их скоординированность), или в заинтересованности в укреплении положения организации во внешней среде.

- Средства/инструменты – результаты/показатели. В этом измерении заостряется внимание или на процессах и процедурах (установление целей, планирование и др.), или на конечные результаты и их показатели измерений (эффективность, производительность и др.).

Эта модель показывает ценности организационной культуры в связке с каждым другим подходом к определению эффективности и сравнивает перспективу одного подхода по отношению к другим. Измерение сопоставляемых ценностей в этой модели делается через вопросники, состоящие из различных шкал. В связи с этим модель может быть использована в качестве инструмента организационной диагностики. Её отличие от одномерных моделей заключается в том, что в ней нельзя получить единственно верный ответ в вопросе эффективности организации. Эта модель способна выявить недостатки во всех четырёх частях в той степени, в коей они имеют место в деятельности организации.

Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик даёт параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. Как результат продолжительных исследований было установление связи величины этих параметров с организационной эффективностью. Было обнаружено, что чем выше уровень каждого из параметров, тем больше шансы организации на успех^[41].

2.3 Стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру организации

Стиль управления – это совокупность характерных и устойчивых приёмов, которыми пользуются в процессе управленческой деятельности. Тут можно вспомнить типологию Дугласа Макгрегора, который выделял два стиля управления: стиль X и стиль Y.

Стиль X. Руководители, придерживающиеся этого стиля на уровне глубинных убеждений, считают, что люди работать не любят, и главная цель наёмных трудящихся – поиск такой работы, где не нужно ничего делать и получать при этом высокую зарплату. В этой системе руководители и исполнители противопоставляются друг другу. Исполнители стараются найти способ обойти трудовой процесс любыми средствами: уйти на больничный, часто перекуривать, спровоцировать поломку техники и т.д. Задача руководителей заключается в предвидении слабого звена в стройной системе, используя которое работник сможет увильнуть от работы. У руководителя в такой системе в итоге существует только одна первостепенная задача – создать систему тотального контроля над происходящим^[42].

В итоге стиль управления Х создаёт организационную культуру, которую мы можем характеризовать следующими чертами^[43]:

- Жёсткая иерархия;

- Создание дистанции между исполнителем и руководством;

- Система отчётности носит строгий характер, характеризуется малыми временными промежутками;

- Отсутствие ожидания инициатив от сотрудников;

- Не поощряются дружески отношения на рабочем вместе (куда легче увильнуть от работы, если скооперироваться!).

Пример. В одной уважаемой компании придумали, что система карточек на входе в офисы недостаточно успешно справляется со своей функцией по контролю рабочего времени. Вслед за этим была введена система, которая фиксирует время выключения компьютеров. Но и она не сработала – дружеские отношения в отделе создали брешь в системе: первый приходящий на работу просто запускал компьютеры всех своих коллег.

Стиль Y. Руководители, которые придерживаются этого стиля управления, склонные строить свои убеждения по-другому. Они убеждены в любви людей к работе, считают, что большая часть сотрудников обладает инициативным мышлением и действительно готовы приложить больше усилий во благо своей организации. Роль таких руководителей состоит не в контроле своих подчинённых, а в способствовании им самореализоваться в полной мере.

Данный тип руководителей будет формировать уже другую культуру организации, и ей будут свойственны следующие черты:

- Принятие решений руководства открыто для сотрудников. Сотрудники рассматриваются как участники в принятии решений;

- Широкое использование руководителем индивидуального подхода: при распределении труда берётся во внимание желание работника к работе на именно этом участке, даётся возможность для гибкой отчётности и т.д;

- Контроль более направлен на результат, чем на процесс;

- «Поведенческие» регламенты используются только там, где это действительно необходимо.

У руководителя, который исповедует этот стиль, основная функция – мотивирующая, то есть создание наиболее удобных условий для каждого работника, при которых он сможет максимально раскрыться на своём рабочем месте.

Вслед за теорией Макгрегора возникла теория Уильяма Оучи, который описал так называемый «японский» стиль управления, обозначаемого буквой Z.

Руководители, которые придерживаются стиля Z, ассоциируют свой рабочий коллектив со второй семьёй. Сотрудники приходят в офис как в свой второй дом, вовлекаются в систему отношений, которая характерна для больших семей. Здесь приветствуются: уважение старших и послушание со стороны младших; взаимопомощь; бережное отношение к общим ресурсам; стремление защитить организацию-семью, как от внешних, так и от внутренних угроз и т.д.

В условиях этого стиля организационная культура будет иметь следующие черты^[44]:

- Сложная структура иерархии, с понятными критериями для продвижения по пути от рядового сотрудника до кресла председателя;

- Поощряется продолжительный стаж в работе;

- Обширная система организационной принадлежности (канцелярия с логотипом, детали в одежде, значки и прочее);

- Совместная деятельность (корпоративные выезды, благоприятные условия для привлечения членов семей для жизни в компании, пение гимна и др.).

Выбор наиболее подходящего стиля руководства и создание корпоративной культуры должно опираться на множество факторов: в учёт берутся психологические особенности самого руководителя, интересы и потребности подчинённых, учёт степени их ответственности и их квалификация, внешние и внутренние факторы, которые воздействуют на организацию. Необходимо не упустить из виду то, что между уровнем интеграции сотрудников и степенью развития их групповой культуры присутствует определённая положительная корреляция. В связи с этим, если у нас стоит цель создания прочной организации, необходимо заботиться о тех мерах, которые направлены на формирование их внутренней культуры.

2.4 Факторы влияния на организационную структуру

Развитие рыночной экономики в России даёт шанс организациям строить путь своего развития по своим принципам и законам. В соответствии с принятыми принципами и законами будет складываться и организационная культура этих организаций. Таким образом, каждая организация стала обладателем неповторимой, уникальной культуры, которая будет определять взаимодействия, деятельность и поведение сотрудников внутри предприятия и при их взаимодействии с внешней средой.

Особенности организационной культуры, а также её элементы появляются как реакция организации на появляющиеся проблемы и содержат в себе функциональную нагрузку, которая направлена на разрешение и нивелирование негативных последствий этих проблем.

Создание разнообразных особенностей культуры, явлений уже сформировавшейся культуры было вызвано как реакция на конкретные обстоятельства, условия, факторы, которые действовали на предприятие в прошлом, и, возможно, действующих до сих пор. В связи с этим, перед тем как предпринимать какие-либо действия для изменения культуры в каком бы ни было направлении, в первую очередь необходимо произвести анализ причин, которые привели к появлению этих особенностей, изменились ли эти условия, и какова роль этих явлений^[45].

Мы можем выделить следующие факторы по самым разным основаниям, которые могут оказывать влияние на корпоративную культуру^[46]:

- Личностные – это влияние различных характеристик личности людей, которые входят в состав организации, на характеристики организационной культуры. Самое сильное влияние, без сомнения, будут оказывать активные, яркие личности с лидерскими качествами. Но стоит учесть, что взаимодействие характеристик личности других сотрудников, которые были воспитаны в различных социально-культурных средах, тоже участвует в формировании неповторимого содержания организационной культуры.

- Социальные – сюда относят условия общества, которое окружает организацию, начиная от уровня жизни социальной инфраструктуры, и заканчивая настроениями в обществе, отношениям к организации со стороны руководящих органов и общества. В качестве примера можно привести жалобы на организацию со стороны общественности относительно вопроса экологической безопасности продукции или переработки продукции. Эти моменты являются вопросом выживания предприятия, и это вынуждает его обращать своё внимание на эту проблему и не просто устранить её, но и показать результаты общественности.

- Технические – это уровень развития технических средств и технологических решений в первую очередь определяет качество рабочей силы, используемой предприятием: образовательный уровень, уровень и тип взаимодействий между работниками. Технологические особенности, организационная структура, требуемые формы организации труда.

- Экономические – финансы организации определяют уровень зарплаты, которую организация может предложить своим работникам, что, в свою очередь, будет влиять на их отношение к труду, текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров приведёт к разрушению культуры организации, низкая зарплата, в конце концов, приведёт за собой ухудшение качества труда, безответственное отношение к труду, ухудшение дисциплины, так как неудовлетворённые зарплатой работники не будут дорожить своим рабочим местом, что приведёт в результате к плохому качеству работы.

- Профессиональные – особенности определённой профессии будут накладывать свой отпечаток на характер коммуникаций между людьми, их ценностные ориентации, могут требовать конкретных моральных качеств (присяга, клятва Гиппократа). Принадлежность к определённой отрасли, особенности труда способствуют ориентации на ценности, которые помогают выживанию организации, наделяют её смыслом существования. Если работники медицинских учреждений не будут соблюдать клятву Гиппократа, лечиться у таких врачей никто не захочет.

- Национальные – воздействие национальной культуры на организационную культуру. Сюда могут входить, как и присущие любой национальности особенности поведения, так и особенный менталитет, обусловленные историческим развитием, климатом или географическим традиции. Избежать влияния этого фактора крайне сложно, так как под его воздействие попадают все сотрудники организации. Но влияние этого фактора не так заметно, так как все сотрудники мыслят в рамках единой национальной культуры, и пока они не попадут в другую среду, своя им будет не видна. Могут возникать проблемы при столкновении различных национальных организационных культур.

- Внутренние – эти факторы обусловлены особенностями конкретной организации, элементами её внутренней среды и относятся к наиболее управляемым и предсказуемым. Сюда относят преобладающий стиль руководства, структуру организации, кадровую политику и др.

- Внешние – обусловлены факторами внешней среды, им необходим более глубокий анализ. Но эти факторы сложно воздействовать, при этом их влияние велико и играет большую роль. Сюда можно отнести законодательную базу, политика со стороны государства, налоговая политика, мнение о предприятии, которое выражается в средствах массовой информации, требования к организации работы со стороны партнёров и потребителей, конкурентная ситуация на рынке.

- Объективные – те, которые возникают и действуют вне зависимости от нашей воли и понимания ситуации.

- Cубъективные – те факторы, которые непосредственно зависят от восприятия ситуации и представлений об идеале по мнению каждого участника, принимающего участие в формировании организационной культуры. В особенности это будет касаться руководящего звена, которое обладает всей полнотой власти, и лиц, пользующихся авторитетом в данной организации. Пример – теория Макгрегора.

- Управляемые – конкретные действия могут усилить или ослабить влияние этих факторов, иногда путём простого изложения фактов, своего мнения можно изменить его характеристики. Например, лоббирование какого-либо законопроекта.

- Неуправляемые – неуправляемость факторов может быть вызвана незнанием об их существовании, в этом случае проблема может быть решена путём элементарного диагностического исследования. Однако, действие фактора может быть связано с неуправляемым глобальным процессом, на который мы не в силах поменять.

- Формируемые – факторы, которые разрабатываются для влияния на особенности корпоративной культуры согласно заданному курсу.

- Неформируемые – формирование этих факторов происходит стихийно, их невозможно спланировать или спрогнозировать, не преследуют конкретную цель, которая не направлена на формирование корпоративной культуры

- Высокозатратные – факторы, требующие для их проведения в действие или снижения их влияния, формирования и проектирования, значительных затрат, не всегда оправданных. Классификация фактора как высокозатратного происходит через определение его предполагаемой эффективности и анализа затрат на него. Например, строительство жилья для сотрудников, преодоление кризиса.

- Среднезатратные – требующие средних затрат для их воплощения, снижения их влияния или формирования. Сюда можно отнести: проведение праздников, тренингов, обучения.

- Низкозатратные – при низком уровне затрат имеется положительный эффект. Пример: определённая направленность распоряжений, приказов, создание этического кодекса.

- Прямые – факторы, которые напрямую формируют параметры и содержание культуры организации. Сюда относят устав, стиль руководства, стандарты качества, организационная структура, система мотивации и т.п.

- Эффективные – те факторы, у которых результаты значительно превышают понесённые на его осуществление затраты. В качестве примера можно привести личный пример руководителя, когда он стабильно при разных обстоятельствах показывает поведение, соответствующее поставленным целям, ценностям и принципам.

- Неэффективные – сюда относят факторы, чей результат превосходит незначительно, равен или меньше понесённых издержек. Иногда эти факторы вовсе могут действовать не в ту сторону, в которую планировалось.

- Длительного воздействия – вне зависимости от длительности или частоты фактора его воздействие сохраняется в долгосрочной перспективе. Пример: мотивация.

- Краткосрочные – влияние таких факторов сохраняется недолго или сразу прекращается после воздействия. Пример: стимулы.

- Постоянные – эти факторы воздействуют постоянно, могут быть обусловлены условиями организации труда (зашумлённость рабочего места) или носить глобальных характер(законы).

- Кратковременные – могут носить как разовый характер, так и возникать вновь. Их ожидание может иметь существенное влияние на деятельность, ценности, принципы и даже структуру организации. Например, если это кризис.

- Закономерные - факторы, которые согласуются с общими тенденциями развития общественных процессов. Прогнозируемые факторы.

- Случайные – те, что не связаны с какими-либо закономерностями или явлениями, появляющиеся без видимых предпосылок.

- Естественные – эти факторы возникают вследствие естественного хода событий. Например, сложившиеся общественные стереотипы, демографическая ситуация в регионе.

- Искусственные – созданные специально для осуществления какой-либо цели. Пример: чёрный PR.

Этот список факторов всегда может быть расширен, в зависимости от точки зрения исследователя. Воздействие факторов на корпоративную культуру носит комплексный характер.

Исследование по определению их влияния можно провести при помощи факторного анализа, регрессивных моделей и остальных статистических методов. Результат комплексного анализа факторов позволяет эффективно и грамотно подойти к вопросу организационной культуры, её созданию и развитию. В практическом аспекте мы можем выделить определённый набор факторов, которые будут оказывать наиболее значительное влияние на корпоративную культуру^[47].

Главным фактором формирования зачастую выступает воздействие лидеров, которые основали организацию. Эти люди склонны больше всего влиять на формирование организационной культуры, становление внутриорганизационного климата. Как правило, это сильные личности, которые чётко осознают свои ценности и имеют ясное видение того, какой они хотят видеть свою организацию. Так как их роль в отборе начального штата компании была ключевой, они в готовом виде передавали свои установки и ценности новым сотрудникам. Как результат, их точка зрения становится основной в компании, и продолжает своё существование, вплоть до того времени, пока основатели находятся на своём посту, а может быть и дольше.

Следующим важным фактором влияния на культуру организации может выступать окружающая среда. Конкуренты, потребители, политическая и экономическая ситуация, государство и т.д. – все эти факторы находятся во взаимодействии друг с другом и тоже наносят свой отпечаток на культуру организации^[48].

Особенно важным для формирования высокоэффективной корпоративной культуры является необходимость разработки, внедрения и поддержания эффективных трудовых взаимоотношений между сотрудниками организации^[49]. Разные ценности и ожидания будут развивать под влиянием природы бизнеса и личностных характеристик, которые необходимы для работы. Если, например, предприятие испытывает нужду в открытых и быстрых коммуникациях в трудовой среде и неформальных взаимоотношениях, то, скорее всего, в ней будет иметь высокую цену открытое выражение точек зрения. Напротив, отличные от этих ценности и виды коммуникации могут развиться в организациях из других отраслей, в которых господствует другие цели и другой тип персонала. Структура, квалификационный, образовательный, социальный и возрастной состав рабочей силы оказывают значительное влияние на организационную культуру организации^[50].

И, наконец, огромное влияние на становление культуры и на бизнес в целом оказывает национальная культура. Японские организации активно используют командную работу и групповое принятие решений. Топ-менеджер, командированный в Швецию или Нидерланды, если остановится в пятизвёздочном отеле, может подвергнуться нареканию коллег за излишнюю роскошь, в то время как это будет нормальная практика для Таиланда, России или Италии^[51].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе, это большая область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы корпоративной культуры и её формирования. И можно сделать вывод, что любая предпринимательская организация может успешно существовать только при наличии сплочённой команды профессионалов на всех уровнях – от рядовых сотрудников до руководителей. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, системы поощрений и т.п., корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, повышения эффективности деятельности организации в целом.

Стоит отметить, что корпоративная культура в России находится на стадии становления. На данный момент руководители ещё только приходят к тому выводу, что грамотно выстроенные отношения с подчинёнными смогут стать залогом повышения прибыльности организации. В российских организациях принято во всех бедах винить руководство, а начальство в свою очередь – чаще всего использует для регулирования взаимоотношений с подчинёнными карательные меры. Это приводит к вечному недовольству работников своими управляющими структурами, что крайне неэффективно для повышения их мотивации. С целью сплочения коллектива начальство может привлечь специалистов, которые организуют мероприятия по повышению корпоративного духа. Такая процедура носит название тим-билдинг, а её устроители – тим-билдеры. Часто они являются приглашёнными лицами, но некоторые крупные российские корпорации по достоинству оценили их заслуги и организовали для них постоянные рабочие места. Компании, достигшие большого успеха, уже давно признали тот факт, что этим они обязаны своим подчинённым.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебная и периодическая литература:

1. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2013 – 312 с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 360 с.
3. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2013. - №3. - С. 271-274.
4. Беликова И.П. Организационная культура. Учебное пособие. - Litres, 2015
5. Беловодский O.A., Стадник В.А. Формирование корпоративной культуры на предприятии. // "Экономические проблемы устойчивого развития" (19-23 апреля 2010). Часть из. — Сумы, СумГУ, 2014. — 219 с.
6. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. – под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл.-[Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 111с.
7. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - №11. - 21-27 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3 изд. - М.: Гардарики, 2013. – 528 с.
9. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2013. - №9.
10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организацион-ное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с.
11. Кратков В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2012. - № 2. - С. 70-75.
12. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса // Вестник СПбГУ.сер5.2016.Вып.4. с.43
13. Панеро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления, 2012. – № 1.
14. Рыбаков И.А. Корпоративная культура предприятий как фактор конкурентоспособности российской промышленности// Экономические науки. - 2015. - №12(73). - 137-141 с.
15. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. - М.: Дашков и К, 2015. – 381 с.
16. Селезнев В.А., Орехов С.А, Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. - 2 изд.- М.: Дашков и К, 2012. – 440 с.
17. Сысоева С.В., Крог Г.Г. Большая книга директора магазина - 2изд. - СПб.: Питер, 2012. – 381 с.
18. Тюкавкин Н. Корпоративная культура и конфликты / Н. Тюкавкин, Н. Цаплина // Кадровик. Кадровый менеджмент: журнал в журнале. - 2010. - №9. - 36-41 с.
19. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2012. - С. 31.

Электронные источники:

1. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru
2. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru
3. Научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.alleng.ru
4. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru
5. Справочник для экономистов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.catback.ru
6. Энциклопедия экономиста: портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru

1. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2013. - №3. - С. 271-274. ↑

2. Там же ↑

3. Беликова И.П. Организационная культура. Учебное пособие. СПб.: Питер - 2015 ↑

4. Беловодский O.A., Стадник В.А. Формирование корпоративной культуры на предприятии. // "Экономические проблемы устойчивого развития" (19-23 апреля 2010). Часть из. — Сумы, СумГУ, 2014. — 219 с. ↑

5. Там же ↑

6. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - №11. - 21-27 с. ↑

7. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 360 с. ↑

8. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2013 – 312 с. ↑

9. Там же ↑

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3 изд. - М.: Гардарики, 2013. – 528 с. ↑

11. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2013. - №9. ↑

12. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организацион-ное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с. ↑

13. Селезнев В.А., Орехов С.А, Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. - 2 изд.- М.: Дашков и К, 2012. – 440 с. ↑

14. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. - М.: Дашков и К, 2015. – 381 с. ↑

15. Рыбаков И.А. Корпоративная культура предприятий как фактор конкурентоспособности российской промышленности// Экономические науки. - 2015. - №12(73). - 137-141 с. ↑

16. Там же ↑

17. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑

18. Селезнев В.А., Орехов С.А, Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. - 2 изд.- М.: Дашков и К, 2012. – 440 с. ↑

19. Там же ↑

20. Тюкавкин Н. Корпоративная культура и конфликты / Н. Тюкавкин, Н. Цаплина // Кадровик. Кадровый менеджмент: журнал в журнале. - 2010. - №9. - 36-41 с. ↑

21. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса // Вестник СПбГУ.сер5.2016.Вып.4. с.43 ↑

22. Там же ↑

23. Сысоева С.В., Крог Г.Г. Большая книга директора магазина - 2изд. - СПб.: Питер, 2012. – 381 с. ↑

24. Сысоева С.В., Крог Г.Г. Большая книга директора магазина - 2изд. - СПб.: Питер, 2012. – 381 с. ↑

25. Научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.alleng.ru ↑

26. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2012. - С. 31. ↑

27. Беловодский O.A., Стадник В.А. Формирование корпоративной культуры на предприятии. // "Экономические проблемы устойчивого развития" (19-23 апреля 2010). Часть из. — Сумы, СумГУ, 2014. — 219 с. ↑

28. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса // Вестник СПбГУ.сер5.2016.Вып.4. с.43 ↑

29. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса // Вестник СПбГУ.сер5.2016.Вып.4. с.43 ↑

30. Сысоева С.В., Крог Г.Г. Большая книга директора магазина - 2изд. - СПб.: Питер, 2012. – 381 с. ↑

31. Сысоева С.В., Крог Г.Г. Большая книга директора магазина - 2изд. - СПб.: Питер, 2012. – 381 с. ↑

32. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2013. - №3. - С. 271-274. ↑

33. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 360 с. ↑

34. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с. ↑

35. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. - М.: Дашков и К, 2015. – 381 с. ↑

36. Рыбаков И.А. Корпоративная культура предприятий как фактор конкурентоспособности российской промышленности// Экономические науки. - 2015. - №12(73). - 137-141 с. ↑

37. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. – под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл.-[Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 111с. ↑

38. Селезнев В.А., Орехов С.А, Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. - 2 изд.- М.: Дашков и К, 2012. – 440 с. ↑

39. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. – под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл.-[Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 111с. ↑

40. Панеро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления, 2012. – № 1. ↑

41. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 360 с. ↑

42. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2013. - №3. - С. 271-274. ↑

43. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 360 с. ↑

44. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2013. - №3. - С. 271-274. ↑

45. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса // Вестник СПбГУ.сер5.2016.Вып.4. с.43 ↑

46. 13. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. - М.: Дашков и К, 2015. – 381 с. ↑

47. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. - М.: Дашков и К, 2015. – 381 с. ↑

48. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3 изд. - М.: Гардарики, 2013. – 528 с. ↑

49. Справочник для экономистов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.catback.ru ↑

50. Селезнев В.А., Орехов С.А, Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. - 2 изд.- М.: Дашков и К, 2012. – 440 с. ↑

51. Энциклопедия экономиста: портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru ↑