Диагностика и построение корпоративной культуры. Теоретические аспекты корпоративной культуры

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Продуктивное взаимодействие требует управления корпоративной культурой, применения специально отобранных форм, методов и видов групповой работы в деятельности организации, позволяет многократно увеличивать эффективность ее работы, обеспечивая при этом вовлеченность и активную позицию персонала. Поскольку культурная «прослойка» компании – это скрытый ресурс при организационном моделировании, при этом одном случае он представляет собой важный актив и приводит к синергии, ну а в другом становится сильным противодействующим звеном. Целенаправленное управление корпоративной культурой предполагает координацию формальных и неформальных каналов социального воздействия, баланса традиций и инноваций, отечественного и зарубежного управленческого опыта. Таким образом, актуальность темы работы обусловлена необходимостью повышения эффективности управления компанией посредством более широкого использования потенциала внутренних социальных ресурсов управлении организацией.

Объектом исследования является система управления персоналом.

Предметом исследования является диагностика и построение корпоративной культуры компании на примере АО «Связной Логистика».

Цель работы: разработка рекомендацией по диагностике и построению корпоративной культуры на примере АО «Связной Логистика».

В соответствии с поставленной целью, можно обозначить следующие задачи:

• определить понятие корпоративной культуры;
• выявить структуру, функции корпоративной культуры;
• рассмотреть специфику управления корпоративной культурой в компании;
• представить общую характеристику АО «Связной Логистика»;
• охарактеризовать специфику управления персоналом в АО «Связной Логистика»;
• проанализировать управление корпоративной культурой в АО «Связной Логистика»;
• предложить способы развития кадровой политики организации на основе включения в нее мероприятий по развитию корпоративной культуры;
• предложить способы развития групповой сплоченности;
• оценить эффективность мероприятий.

Степень научной разработанности проблемы. В процессе исследования были проанализированы как научные, так и периодические издания. Их рассмотрение выявило наличие множества различных подходов и методов в исследовании данной темы. Вопросы корпоративной культуры были изучены в следующих работах зарубежных исследователей: К. Камерон, Р. Куинн, Г. Хофстеде и др. В отечественной литературе нами были рассмотрены работы по корпоративной культуре таких исследователей, как: Т.В. Гудкова, И.Ю. Ковальчук, С.В. Липатова, Т.Н. Персикова, Д.А. Щербинина и др.

Стоит заметить, что в большинстве рассматриваемых нами работ корпоративной культура представляется в контексте крупных компаний, корпораций, при этом она практически не изучается в рамках средних предприятий. На наш взгляд, социальное развитие в небольших компаниях играет не меньшую роль, чем в крупных. Представляет также интерес оценка эффективности развитой корпоративной культуры, что также остается малоизученной темой в контексте экономической оценки целесообразности вложений. Очевидной становится необходимость в научном изучении этого вопроса с учетом комплексного понимания оценки, что позволит осуществить ее эффективное применение в системе социального развития организации.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1. Понятие корпоративной культуры

Этимология термина «культура» происходит от латинского «cultio», что переводится как возделывание, обработка. Этимологически более древним источником термина «культура» в латыни считается глагол colere, первоначально означал «обрабатывать», «возделывать», и только в позднейшем - «поклоняться», «почитать». Существует большое количество определений феномена корпоративной культуры, в содержательной трактовке нет четкого позиционирования по свойствам и категориям. Сформулировать определенную дефиницию в кратком виде такому широкому понятию затруднительно, поскольку сложность явления, историческая эволюция содержания, а также пересечение с другими концепциями накладывают определенный отпечаток^[1].

Несмотря на имеющиеся сложности в разделении собственно корпоративной культуры от ее проявлений, авторы экономико-различных исследований сходятся во мнении, что корпоративная культура представляет собой совокупность ценностных отношений, присущих рассматриваемым социально-экономическим системам и детерминирующим их поведение, направленное на достижение поставленных целей^[2].

Корпоративная культура, как показано в экономико-психологических исследованиях, может рассматриваться на двух уровнях: собственно культура как совокупность ценностей (социальный уровень) и проявление культуры (материальный уровень), способные выступать объектами прогностической модели может быть осуществлена в различных аспектах функционирования организации^[3].

По мнению С.С.Шапиро С.С., корпоративная культура компании представляет собой с одной стороны совокупность морально-этических принципов, социальных норм и правил поведения в организации, а также ценностных ориентаций, принимаемых и разделяемых работниками компании и представленных в виде ряда артефактов культуры, а с другой стороны – комплекс сознательных и подсознательных действий как сотрудников, так и руководства фирмы, образовавшихся в результате первоначальных установок основателей компании и последующего целенаправленного осмысления деятельности фирмы, направленной на достижение успешных результатов^[4].

По мнению Т.Н.Персикова, корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации^[5].

Анализируя представленные подходы к определению сущности корпоративной культуры можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой систему, состоящую из принципов, норм, правил, способов действий, основных ценностей и убеждений, направляющих деятельность людей для достижения поставленной организацией цели. Такая система должна быть проверена временем и стать привычной для сотрудников, содействовать взаимодействию и согласованности действий сотрудников на всех уровнях управления организации, и иметь возможность передаваться новым сотрудникам в качестве образца для исполнения^[6].

И. Ю. Ковальчук, на основе проведенного исследования особенностей корпоративной культуры на российских предприятиях, пришел к выводу о том, что создание и поддержание системы корпоративной культуры осуществляется на крупных и отчасти средних предприятиях, и «большего успеха в этом достигли банки и финансовые организации». Данную ситуацию он объясняет тем, что создание системы корпоративной культуры тесно связано с деятельностью по размещению ценных бумаг на иностранных биржах. Другой причиной является то, что в 15% случаев с инициативой создания системы корпоративной культуры выступали подразделения, связанные с внедрением на предприятиях системы менеджмента качества, основанной на МС ИСО серии 9000^[7].

В целом, корпоративной культурой современные ученые называют те особые отношения, которые складываются в любой устойчивой группе, в роли которой может выступать корпорация, клуб любителей шахмат, футбольная команда. Как только появилась устойчивая группа с общей сферой деятельности, с определенной регулярностью встреч, у нее начинают складываться свои традиции, ритуалы и способы общения, что в совокупности и формирует корпоративную культуру данной группы^[8].

В целом, корпоративной культурой современные ученые называют те особые отношения, которые складываются в любой устойчивой группе, в роли которой может выступать корпорация, клуб любителей шахмат, футбольная команда. Как только появилась устойчивая группа с общей сферой деятельности, с определенной регулярностью встреч, у нее начинают складываться свои традиции, ритуалы и способы общения, что в совокупности и формирует корпоративную культуру данной группы^[9]. Для того чтобы проанализировать содержание корпоративной культуры необходимо оценить, какие правила и нормы присутствуют в рассматриваемой среде, что поощряется, какое поведение считается допустимым, и наоборот, что запрещено и считается неуместным, неприличным.

Корпоративная культура выступает своеобразным клеем, который «склеивает» эмоции персонала, способствуя большей информативности и результативности профессиональной деятельности. В свою очередь, апеллирование к культуре подразумевает использование эмоциональной преданности и обязательств, что позволяют получить лучшие финансовые результаты^[10].

1.2. Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура находит выражение через совокупность коллективных базовых правил, открытых, изобретенных, либо выработанных определенной группой сотрудников компании по мере того, как она приспособилась решать собственные проблемы, связанные с внутренней интеграцией, адаптацией к внешней среде, хорошо разработанные и признаваемые ценными. Новые члены коллектива должны обучаться правилам как правовому и легитимному методу постижения корпоративной сути компании^[11]. Культура управляет эмоциями, руководит процессом их переживания и выражения, как внутри, так и во внешних проявлениях. Культура организации исполняет ряд функций:

• охранная функция культуры организации состоит в разработке барьера от ненужных внешних процессов, при этом реализуется через разные запреты, которые ограничивают нормы; организации и люди, которые строго их придерживаются, в самых тяжелых случаях могут сберечь свою репутацию;
• интегрирующая (соединяющая) функция культуры организации содержится в формировании у людей ощущения целостности, принадлежности к организации, гордости за нее^[12];
• регулирующая функция культуры поддерживает нужные нормы и условия поведения членов организации, их отношения, контакты с миром, что является гарантией ее стабильности, снижает вероятность ненужных конфликтов;
• адаптивная функция упрощает обоюдную адаптацию людей друг к другу и к организации, известно, что сотрудники придерживаются схожих норм поведения, участвуют в одних и тех же обрядах, прошли через общие ритуалы проще друг друга понять и приноровиться к потребностям организации;
• ориентирующая функция культуры направляет активность сотрудников организации в нужное русло, а мотивационная формирует для этого нужные стимулы;
• функция формирования стиля организации, то есть ее вида в глазах окружающих вокруг, при этом имидж организации оказывает большое действие как на эмоциональное, так и на разумное отношение и доверие к компании^[13].

Персонал, разделяющий культуру, выносит из нее не только допустимые нормы проявления эмоций, но и то, какие эмоции им следует переживать и что подобает чувствовать или не чувствовать в той или иной ситуации. Культурное пространство служит хранилищем соответствующих эмоций, которые привлекаются по необходимости. В этом случае культура ведет или направляет эмоции в нужное русло принятых проявлений^[14].

По мнению Э. Шейна, «корпоративная культура» состоит из трех главных уровней (см. рис.1)^[15].

Первый – это базисные убеждения, которых придерживаются члены организации в собственных действиях и поведении. Эти убеждения нередко соединены с утвердившимися в организации представлениями индивидуума о окружающей среде (организации, группе, мире, обществе) и ее компонентах (пространстве, природе, работе, времени, отношениях и т. д.)^[16].

Второй уровень - это ценности или ценностные ориентации, на которые ориентирован индивидуум в принятии решений и следующих действиях. Ценности способствуют тому, что личность понимает, какое поведение следует считать недопустимым или возможным. Так, в некоторых компаниях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них неприемлемо оговаривать покупателя за неудачу в собственной работе^[17].

Рис. 1. Модель корпоративной культуры Шейна^[18]

Третий уровень - это «символика», которая позволяет транслировать ценностные ориентации членам компании. Многие компании имеют особые, предназначенные для всех документы, в них подробно обрисовывают свои ценностные ориентации. Однако смысл и содержание документов открываются работникам чрез «ходячие» летописи и легенды. Их пересказывают, говорят, объясняют. В итоге они воздействуют на индивидов больше, чем те ценности, какие записаны в маркетинговом буклете фирмы^[19]. Культурное пространство предприятия помогает работникам управлять тревожными состояниями, генерирует эмоции и значения. Следование установленным культурным нормам основано на желании сделать будущее более предсказуемым и сообразным прошлому. Таким образом, приверженность культурным идеологиям и культурным формам, используемым для выражения этих идеологий, вызвана скорее эмоциональными потребностями людей, чем рациональными соображениями.

1.3. Диагностика корпоративной культуры в развитии компании

Корпоративная культура в компании строится на основе взаимоотношения сотрудников, их потребностей, установок, мотивов, оценки и самооценки, внутригруппового статуса, привычек, социальном самочувствии, эмоциональном состоянии. Важной составляющей формирования корпоративной культуры является влияние коллектива в контексте группового влияния^[20].

Существуют различные научные подходы к исследованию организационной культуры^[21]. Рассмотрим основные из них:

1. Экономический подход включает в себя изучение практической оценки влияния организационной культуры на экономические показатели. Для этого существуют формулы, которые позволяют рассчитывать оценку человеческого капитала. Для оценки возврата инвестиций (например, в форме реализации проектов по формированию организационной культуры) в человеческий капитал используется формула:

RoI

рассчитывается как отношение разницы в приросте доходов организации после осуществления инвестиций в персонал (D) и затрат на реализацию инвестиционного проекта (Z) к затратам на реализацию на реализацию инвестиционного проекта (Z)^[22].

Для оценки добавленной стоимости человеческого капитала (ДСЧК) используется формула:

она является отношением разницы между прибылью организации (ПО) и затратами на человеческий капитал (ЗЧК) к эквиваленту полной занятости (ЭПЗ).

1. Социально-психологический подход, в рамках которого осуществляются попытки изучить коммуникации путем психологических тестов. Некоторые исследователи предполагают высокое влияние личностных качеств на организационную культуру^[23].

Во-первых, подобно культуре и обществу, организационная культура оценивается как неотъемлемое качество коллектива, соотношения коллектива и организационной культуры рассматривается как соотношение целого и его качеств и свойств. Как интегративный феномен, организационная культура проявляется во всех сферах деятельности компании^[24].

Во-вторых, организационная культура, как и культура в целом, всегда включает в себя процесс творчества, который характеризует человеческий разум, способный решать повседневные вопросы организации^[25].

Организационная культура может изучаться следующими социологическими методами^[26].

1. Опрос.
   1. Интервьюирование (индивидуальное или групповое).
   2. Анкетирование (очное или заочное).
2. Социологическое наблюдение.
   1. Включенное наблюдение (исследователь является непосредственным участником рассматриваемых процессов).
   2. Невключенное наблюдение (исследователь изучает процесс, не являясь его непосредственным участником, «взгляд со стороны»).
3. Анализ документов (смет, отчетов, прессы и прочих письменных источников)^[27].
4. Экспертный опрос (с привлечением компетентных специалистов в области рассматриваемой проблематики).

Для эффективного и грамотного управления корпоративной культуры необходимо учитывать ее специфику, которая проявляется в зависимости от вида организационной культуры, свойственной ей стиля управления, построения отношений внутри коллектива и т.п.

По мнению Х.М. Трайс и Д.М. Беер основным эмоциональным резервуаром являются человеческие культуры, в которых концентрируются верования, традиции и нормы. Только за счет культурного аспекта люди становятся полноценными сотрудниками. Культура помогает противостоять и преодолевать хаос и неопределенность, коллективно выживать, адаптироваться и достигать успеха^[28].

Так Р. Моран и Ф. Харрис изучают конкретную культуру в компании, исходя из 10 характеристик:

• язык общения и коммуникационная система;
• понимание себя и собственного места в организации;
• еда, повадки и традиции в данной области;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• отношения между людьми;
• понимание времени, отношение к нему и его внедрение;
• вера и отношение к чему-то;
• ценности и нормы — что люди оценивают в собственной корпоративной жизни (состояние, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сберегаются^[29];
• процесс развития работника и его обучения (осмысленное или бездумное исполнение работы; надеются на силу или разум; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности логики в рассуждениях; подходы к разъяснению обстоятельств);
• этика в работе и мотивирование^[30].

Рис. 2. Основные элементы корпоративной культуры^[31]

Вышеотмеченные качества культуры организации, взятые совместно, позволяют найти различие представленной конкретной культуры от остальных. Помощь в расшифровке и осмысливании конкретной культуры организации может проявить модель, которая обрисовала взаимозависимость между вхождением культуры организации, ее проявлением и восприятием. Члены организации, разделяя определенные ожидания и убеждения, вырабатывают единый язык общения, формируют единые эталоны поведения в разных обстановках и проявляют понятные всеми ощущения и эмоции. Эти проявления культуры воспринимаются работниками, позволяя им осознать определенный смысл действий и событий, которые происходят в организации^[32].

В диагностике корпоративной культуры применятся также типология К. Камерона и Р. Куинна^[33]. Преимущество данной типологии в том, что ее достаточно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. В качестве инструмента анализа выступает анкета с вопросами по 6 параметрам организации, а пункты ответов представляют собой конкретизированный вариант описания моделей A (клановая), B (адхократическая), C (рыночная) и D (бюрократическая). Применяемая в модели интервальная шкала позволяет количественно оценить соответствие фактической организационной культуры в компании предпочтительной для сотрудников организационной культуре в баллах, что упрощает обработку данных и конкретизирует результаты исследования. В модели используется 4-х размерная шкала, что позволяет получить относительно высокую дифференциацию оценок, краткость и простоту понимания респондентами^[34].

Например, сотруднику предлагается распределить 100 баллов между определенными параметрами организационной культуры в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует их организации (в первой части анкеты) и их предпочтениям (во второй части анкеты): «Общий стиль лидерства в организации^[35]:

A – Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

B – Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.

C – Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат.

D – Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или «плавного ведения дел» (см. приложение 1)^[36].Типы корпоративной культуры К. Камерон и Р. Куин представляют следующим образом (см.рис.3)^[37].

Рис. 3. Модели корпоративной культуры

Данная модель позволяет сопоставить уровень имеющийся организационной культуры тому, какую организационную культуру хотели бы иметь члены данной организации. По итогам проведения опроса по типологии К. Камерона и Р. Куинна можно сопоставить имеющиеся особенности корпортивной культуры тому, что нужно организации с точки зрения стратегии принятия организационной культуры персоналом; оценить насколько организационная культура соответствует деятельности организации. Клановая, или семейная, культура. Объединение сотрудников происходит за счет их личностных качеств, доверия друг другу, преданности компании и ее традициям^[38]. Для такой компании чрезвычайно важен климат внутри организации. Руководители заботятся о своих сотрудниках, выполняя периодически роль воспитателя-наставника для них. В качестве примера такой организации может служить американская компания People Express Airlines в первые годы своей деятельности^[39].

1. Адхократическая культура. Это культура со способностью приспосабливаться от случая к случаю, в зависимости от ситуации и временных целей организации. Чаще всего такую культуру можно встретить в аэрокосмических сферах, кинопроизводстве, консультационных центров.
2. Рыночная культура. Объединяющим фактором среди людей является нацеленность на результат и победу на конкурентном рынке. Организация ставит перед собой долгосрочные цели. Руководители такой организации достаточно жестки и радикальны в своем поведении. Примером организации с рыночной культурой К. Камерон и Р. Куинн приводят компанию General Electric^[40].
3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Отношения людей регламентированы и структурированы строго прописанными правилами и инструкциями. Лидерами в такой организации становятся люди, способные к наиболее эффективной координации. К основным ценностям компании относят плавность действий, стабильность, выгодность, предсказуемость. Типичным примером такой организации может служить McDonalds^[41].

Выводы. Приверженность персонала, ответственность за конечный результат, вера в уникальность бренда, чувство гордости за компанию, эффективный внутрикорпоративный информационный обмен, взаимопомощь и поддержка – способствуют появлению общего синергетического эффекта для всей компании. Вышеперечисленные компоненты входят в структуру корпоративной культуры компании. Усиливая конкурентоспособность компании, корпоративная культура способствует повышению ее имиджа, капитализации положительного эффекта. Культура организации выражается через ценности, которые она поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, она воспринимается определенным образом, как во внутренней, так и во внешней среде. Корпоративная культура, таким образом, представляет собой важный ресурс, способный при правильном управлении, вывести компанию на новый уровень.

2. Анализ корпоративной культуры в АО «Связной Логистика»

2.1. Общая характеристика АО «Связной Логистика»

2.1. Общая характеристика и специфика управления персоналом компании АО «Связной Логистика»

Условием успешного развития торгового предприятия, способствующего поступательному развитию в жестких условиях внешней среды, является эффективная система использования человеческих ресурсов, раскрытие творческой энергии сотрудников. Но в условиях реальной российской действительности все еще существует значительная разница между потенциалом сотрудников и уровнем его использования в компании. Особую специфику данные вопросы приобретают в периоды экономического спада, что создает дополнительные сложности ввиду отсутствия объективной возможности обеспечить удовлетворенности работой. Для выявления специфики данных обстоятельство на примере АО «Связной Логистика», познакомимся с компанией подробнее.

АО «Связной Логистика» – это крупнейшая независимая федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой техники. Компания занимается дистрибуцией высокотехнологичных устройств и предоставляющая услуги в финансовой сфере. На сегодняшний день открыто 2,82 тыс. магазинов «Связной» на территориях России и Беларуси, которые ежедневно посещают около 1,7 миллионов клиентов^[42]. География розничной сети представлена на рисунке 7. Продажа техники и услуг осуществляется из торговой точки, покупку можно оплатить также в интернет - магазине. В салоне предлагаются мобильные телефоны, аудио- и видео- устройства, компьютеры и множество других товаров и аксессуаров от ведущих производителей.

Рис.4. География компании «Связной»

В магазинах также есть возможность приобрести широкий спектр услуг, включая интернет, цифровое ТВ, оплата коммунальных платежей, услуг средств связи, покупку авиа и железнодорожных билетов и многое другое. Среди финансовых услуг - денежные переводы, кредиты и страхование^[43].

АО «Связной Логистика» имеет дивизиональную организационную структуру. В каждом регионе свой филиал, в котором линейно-функциональная структура. Каждый из филиалов осуществляет относительно-самостоятельную торговую деятельность в регионе в соответствии с принятыми бизнес-процессами. Структура Северо-Западного филиала АО «Связной Логистика» представлена в Приложении Б. Представленная линейно-функциональная структура достаточно степени соответствует целям и задачам развития организации и создает платформу для эффективной организации процессов управления персоналом. Директор филиала несет персональную ответственность за правильную организацию работу автономного дивизиона. Можно отметить следующие характерные особенности структуры управления компании:

• подразделения выполняют широкий спектр функций в рамках своей компетенции;
• подразделения обладают необходимыми полномочиями для выполнения своих функций;
• каждое подразделение несет ответственность в рамках своей компетенции.

АО «Связной Логистика» - это динамично развивающаяся организация, которая непрерывно растет, при этом осваивает новейшие технологии и направления в сфере деятельностям, сохраняя приверженность главного правила – высокое качество обслуживания клиентов^[44].

2.2. Характеристика управления персоналом в АО «Связной Логистика»

Реализация целей и задач управления персоналом торгового предприятия АО «Связной Логистика» осуществляется через кадровую политику. АО «Связной Логистика» имеет свою кадровую политику, которая ведется по трем основным направлениям:

• политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;
• политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;
• политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Преимущества работы в компании: работа для граждан РФ; возможность карьерного роста; возможность профессионального роста; все сотрудники компании имеют возможность повышать свою квалификацию на корпоративных мероприятиях и открытых семинарах и конференциях и др.

Трудовые отношения в компании строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Основными задачами АО «Связной Логистика» по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого сотрудника;

4. создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала АО «Связной Логистика» в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

При отборе персонала преимущество в первую очередь отдают претендентам с высоким уровнем образованности, подвижностью мыслительных процессов, с умением легко менять форму деятельности, поскольку именно они способны к более эффективному разрешению необычных ситуаций, возникающих при обслуживании клиентов, отправляющихся в путешествие. Важным, а иногда и определяющим является желание человека работать, «делать карьеру», стремление к «повышению»^[45].

АО «Связной Логистика» имеет дивизиональную корпоративную структуру. В соответствии с корпоративной структурой дивизионами в данном случае являются филиалы: «Северо-Запад», «Поволжье», «Юг», «Урал», «Сибирь», «Дальний Восток», «Белоруссия». Структуризация осуществляется по региональному признаку. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями и обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной. Над филиалами (дивизионами) существует иное управление – это управление регионального развития, оно координирует действия филиалов, направляет действия в нужное русло. Коммуникативные взаимодействия филиала компании АО «Связной Логистика» осуществляются преимущественно в соответствии с корпоративной структурой управления, которая отражена в Приложении 1, на примере корпоративной структуры Центрального филиала АО «Связной Логистика» (г. Москва)^[46].

Поскольку филиал – лишь один из структурных подразделений групп компаний, а сама компания представляет собой огромный холдинг, несмотря на атмосферу дружеского участия, соблюдаются принципы иерархии. Исключением из этих правил являются корпоративные мероприятия, направленные на смягчение существующей субординации. Руководство текущей деятельностью компании в каждом филиале осуществляется директором филиала. Каждый из филиалов осуществляет относительно-самостоятельную торговую деятельность в регионе в соответствии с принятыми бизнес-процессами. В каждом филиале линейно-функциональная структура управления. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

2.3. Анализ управления корпоративной культурой в АО «Связной Логистика»

Особенностью АО «Связной Логистика» является то, на формирование корпоративной культуры оказывают влияние множество стихийных факторов, которыми необходимо управлять. Главной задачей повышения эффективности АО «Связной Логистика» является целесообразная организация групповой работы, дающая возможность персоналу компании искать эффективные решения общей проблемы и тем самым развивать, видоизменять и обогащать индивидуальный опыт участников. Именно это и является конечной целью организации системы управления персоналом в организации.

Миссия компании: «довольный клиент». В компании на данный момент работают более 20 000 сотрудников, обеспечивая высочайший уровень обслуживания, что отражается в неизменном росте показателей уровня лояльности покупателей. Бонусная программа лояльности для клиентов под названием «Связной-Клуб» является крупнейшей коалиционной программой лояльности в стране и насчитывает более 14,8 миллионов участников. Компания Связной предлагает работу в стабильной серьезной компании с дружным молодым коллективом, где есть возможность совмещать учебу и работу^[47].

В соответствии с развитой на достаточно высоком уровне корпоративной культурой компании «Связной», сотрудники являются, как отмечалось ранее, большой дружной семьей. Официальный и деловой тон не приветствуется. Между сотрудниками принято обращение на «ты», за исключением топ- менеджмента. Обращение по имени вне зависимости от уровня человека в иерархии. Интимные отношения допускаются, в компании много сотрудников, которые имеют кровнородственные и семейные связи. Беспорядочные сексуальные связи не приветствуются, поскольку отражаются на имидже компании. Сотрудник, который проявляет агрессию, враждебность и открыто не поддерживает корпоративные ценности, может быть рекомендован к увольнению. Большинство корпоративных контактов происходят в форме дружеского участия.

Согласно полученным данным, корпоративные мероприятия планируются совместно. Несколько лет назад каждый год в «Связном» проводилось множество самых разнообразных мотивационных программ. «Золотые гонки», знаменитые «Сокровища Связного», «Курс на Черногорию» и другие разнообразные программы мотивации, чтобы сделать жизнь сотрудников увлекательнее. Лучшие сотрудники получали денежные бонусы, ценные подарки, поездки за границу всей командой - всех наград не перечесть. Однако после процедуры банкротства, финансирование мероприятий резко минимизировалось, что негативно сказалось на социально-психологическом климате в коллективе^[48].

За последние два года произошло резкое сокращение проводимых учебных мероприятий. Действует большой учебный центр, в котором менеджеры по продажам получают дополнительное образование. Для остальных сотрудников данные возможности сильно ограничены. Периодически организуются корпоративные конференции для обсуждения вопросов, волнующих компанию. Официально у каждого сотрудника есть возможность бесплатно получить консультации профессиональных психологов и бизнес-коучей, однако на практике это практически не реализуется. Ранее в компании проводились интересные тренинги, развивающие базовое командообразование, лидерство, необходимые навыки. По-прежнему отмечаются праздничные события, например дни рождения регионов. В компании есть четкий и последовательный набор ценностей, определяющий, как ведется бизнес, однако изменилась атмосфера и уже в не преобладает дружелюбная и благоприятная атмосфера, как это было раньше.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу^[49], АО «Связной Логистика» в стадии жизненного цикла находится на этапе старения, что представлено на рисунке 4.

Рис.5. Стадия жизненного цикла по Айзеку (Исааку) Адизесу

Корпоративная культура АО «Связной Логистика» характеризуется следующим образом:

1. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
2. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
3. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
4. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относиться к переменам. Растет бюрократизация и консерватизм^[50].

Очевидно, что руководству компании стоит обратить на это внимание. Большинство сотрудников, несмотря на некоторые противоречия с ранее приведенными данными, склоняются к нейтральной и неудовлетворительной оценке

Выводы. В АО «Связной Логистика» имеется определенное недовольство в системе оценке результатов эффективности труда, ярко проявляется потребность в разработке программы профессионального и карьерного развития персонала и работать в сфере оценки показателей результативности. Наблюдается нейтральная оценка социально-психологического климата и выраженное равнодушие к контролю групповых норм. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении компании сотрудников, в компании должна быть сформирована эффективная система групповой работы, чтобы обеспечить продуктивные условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Поэтому для повышения эффективности групповой работы в АО «Связной Логистика» необходимо обеспечить сплоченность коллектива.

3. Разработка рекомендаций по развитию корпоративной культуры в АО «Связной Логистика»

3.1 Разработка основных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры АО «Связной Логистика»

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы». Она проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике компании, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения^[51]. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо усовершенствовать стратегию по совершенствованию корпоративной культуры АО «Связной Логистика».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегическая цель – вывести корпоративную культуру АО «Связной Логистика» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

• предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию корпоративной культуры компании.
• разработать основную программу по развитию культуры АО «Связной Логистика»;

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

• создание благоприятных условий для персонала АО «Связной Логистика»;
• формирование развитой корпоративной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в АО «Связной Логистика» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы корпоративной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации^[52].

Исследования показывают, что главным фактором в этой деятельности является создание необходимых социальных условий для работы коллектива, которые обеспечивают успех личности в разнообразной деятельности и общении. Осуществление данных задач предполагает создание целесообразной системы социальной защиты работающих АО «Связной Логистика», поддержки каждой конкретной личности. В организации могут разрабатываться планы социального развития коллектива (рис.6).

Рис.6. План социального развития коллектива

Основными задачами социального развития коллектива являются:

• оптимизация структуры персонала;
• материальное вознаграждение за труд и моральное поощрение эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу;
• создание благоприятных условий труда, улучшение санитарно-гигиенических, эргономических и иных условий работы, охраны труда;
• поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы, способствующей раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности в коллективе, удовлетворенности совместным трудом;
• соблюдение социальных гарантий и гражданских прав работников, социальное страхование;
• улучшение социальной инфраструктуры;
• рост жизненного уровня работников и членов их семей;
• обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества^[53].

Как было выявлено, корпоративная культура АО «Связной Логистика» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования компании. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

3.2. Предложения по развитию групповой сплоченности

Наличие в организации человеческих ресурсов, способных эффективно решать поставленные перед ними профессиональные задачи является главным фактором успешности организации^[54]. Поэтому управленческое воздействие на персонал должно быть направлено на достижение высокой отдачи каждого сотрудника, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые позволили бы учитывать и сближать интересы персонала с интересами организации. Базовой характеристикой, основным качеством групповой работы является сплоченность и единение группы. Для достижения повышения эффективности деятельности групп в АО «Связной Логистика» ее руководители должны учитывать многие факторы как внутренние, так и внешние.

На основе анализа литературы и проведенного исследования в АО «Связной Логистика» предлагается развитие корпоративной культуры на основе групповой сплоченности, использовать следующие принципы:

1) принцип готовности оказать помощь и поддержку каждому сотруднику;

2) принцип осмысления, анализа результатов деятельности;

3) принцип постоянного стремления к улучшению результатов деятельности;

4) принцип систематического повышения и поддержания положительной мотивации к совместной деятельности;

5) принцип создания благоприятного комфортного климата для взаимоотношений в группе^[55].

В рамках обеспечении взаимного согласования работы различных сотрудников и подразделений, предлагается организовать кружки качества. Это – небольшие автономные группы, ежедневно или еженедельно самостоятельно контролирующие результаты и разрабатывающие улучшения. Чем короче интервалы между заседаниями «кружков качества», тем раньше можно распознать ошибки в развитии и принять контрмеры. Если все сотрудники ежедневно реагируют, таким образом, на свою работу, возникает тенденция улучшения качества. В этом кроется секрет японского менеджмента и господства японских товаров на рынке.

Кружки качества представляют собой небольшие группы добровольцев, занятых на соответствующей работе, которые регулярно встречаются, чтобы под управлением подготовленного руководителя предлагать и обсуждать пути совершенствования методов работы или рабочих соглашений. Например, руководители подразделений встречаются для обмена опытом, выступая в качестве наставников для менее опытных коллег. Цели организации кружков качества на предприятии состоят в том, чтобы открыть работникам больше возможностей для применения своего опыта и профессиональных секретов и предоставить возможность применить опыт работников. Неотъемлемые черты кружков качества заключаются в том, что они:

• состоят из добровольцев;
• имеют подготовленного руководителя; проводят регулярные встречи (примерно 1 час);
• включают от пяти до десяти членов;
• обычно выбирают проблемы, которые берутся решать, но их могут увести от проблем, которые явно выходят за рамки возможностей кружков или уже решаются;
• обучены применять системные аналитические методы или мозговой штурм для определения и решения проблем; представляют руководству полученные ими результаты;
• реализуют принятые предложения^[56].

Организация таких кружков возможно также на основе тренингов и прочих мероприятий. Это поле выходит за рамки трудовых отношений, охватывая постепенно сферу неформальных, межличностных отношений. Таким образом, в процессе сотрудничества усиливается групповое влияние на поведение персонала, оно приобретает более позитивный, целенаправленный и адресный характер.

3.3 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

В настоящее время невозможно ожидать прямого влияния корпоративной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие корпоративной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. То есть мероприятия по трансляции корпоративной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой.

Бесспорно, что сильная корпоративная культура способствует развитию и укреплению организации АО «Связной Логистика». Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая корпоративная культура:

- повышается степень удовлетворенности работой;

- развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;

- улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;

- отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;

- способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;

- отмечается отсутствие симптомов стресса у сотрудников компании^[57].

Можно отметить, что развитая корпоративная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов корпоративной культуры можно выделить:

- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;

- поддержание определенных правил, норм, регламентов, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности компании.

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются^[58]. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры – благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги – продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие.

Выводы. В контексте взаимосвязи сильной корпоративной культуры и продуктивности труда в АО «Связной Логистика», особенно в период экономического спада на рынке, становится обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов за счет создания, поддержания и совершенствования условий для профессионального роста руководства. Развитие корпоративных мероприятий будет способствовать вовлеченности персонала в жизнь компании, формируя чувство лояльности и единства сотрудников по отношению к компании, соблюдения единых корпоративных стандартов, поддержания благоприятного социально-психологического климата, а это становится гарантом повышения производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении персоналом значимость корпоративной культуры особенно важна, так как для создания единого лица диверсифицированной компании нужно, чтобы персонал придерживался единых ценностей, нормы, постулатов веры и корпоративных стандартов. Совместный отдых коллег, юбилеи и праздники, если они являются проводятся с хорошим настроем и становятся яркими событиями для всей компании, наполненными всевозможными играми, конкурсами и состязаниями, то сближают сотрудников. В неформальной обстановке коллеги больше раскрываются, что оказывает положительное влияние на социально-психологический климат. Это весьма важная и, наверное, наиболее привлекательная часть корпоративной культуры.

Согласно проведенному исследованию, при управлении корпоративной культурой допускаются некоторые ошибки. Сокращение финансирования, банкротство компании, смена собственников серьезно пошатнули корпоративный настрой. Это не только привело к серьезной текучести наиболее квалифицированных сотрудников, но и помешало обновлению корпоративных ценностей на этапе старения компании в жизненном цикле.

Для повышения эффективности корпоративной культуры предложены меры, которые направленны на укрепление общих ценностей, формирование командного духа, на освоение технологий продуктивной групповой работы в компании. На данном этапе важно выработать единую концепцию корпоративной культуры в новой реальности. В работе предложены совместные обсуждения и методы коллективного принятия решений, информирование персонала об общих целях, согласование корпоративных целей с индивидуальными интересами персонала. Сделан вывод о том, что усиление корпоративной культуры осуществимо при условии целевого использования потенциала группового взаимодействия посредством применения и разработки принципов групповой сплоченности и других технологий влияния.

Таким образом, корпоративная культура направлена на высокую конструктивную сплоченность коллектива компании, это проявляется стремлением к единению, которая эмоционально сплачивает персонал компании в единую команду, работающую в активном режиме и стремиться к тому, чтобы компания эффективно работала и выжила в кризисных условиях внешней среды. Персонал нужно настроить на победу, чтобы им хотелось работать с высокой отдачей, чтобы они работали не только ради заработной платы, а для того, чтобы со всей душой стремились повысить прибыльность, чтобы им нравилась работа и люди, с которым они находятся на работе. Тогда сотрудники работают вместе как единая команда, при этом укрепляя взаимодействие, стараясь договориться и решить проблемы совместно. Это возможно на основе чувства общности персонала; принятия групповых норм и ценностей; чувства защищенности и доверия; свободного обмена информацией; участия сотрудников в выработке групповых решений; открытого выражения предпочтений, конструктивного разрешения конфликтов; низкого уровня абсентеизма, снижения управленческих ошибок. Эффективная кадровая политика компании, в конечном счете, будет напрямую влиять на то, как реализуется корпоративная культура.

Список литературы

1. Андрющенко О. В., Фокина Т. П. Методологические и методические аспекты использования OCAI как инструмента диагностики и изменения организационной культуры // Основы ЭУП. 2014. №3 (15). С.62-68
2. Бажин А.С., Овчинников А.С., Светайло Р.В. Взаимосвязь социального капитала корпоративной культуры предпринимательской организаций // Гуманитарные и социальные науки. 2015. № 3. С. 281-289.
3. Безуглова Н.П. Культура в дискурсе экономической целесообразности: зоны риска и точки роста // Культура и образование. 2015. № 3 (18). С. 56-62.
4. Белинская Е.П., Икрамова А.А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3-3 (63). С. 82-87.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для ср. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – С.70.
6. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний. - M.: РГ-Пресс, 2014. – С.87.
7. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks: Учебное пособие / Бехар Г., Голдстайн Д., - 8-е изд. - М.:Альпина Пабл., 2016. – С.45.
8. Есанкулова Д.А. Социально-экономические проблемы управления культурой и пути их решения // Новая наука: От идеи к результату. 2015. № 5-1. С. 19-21.
9. Зайцева О.А. Особенности управленческой свободы руководителя среднего звена в организациях с различными типами корпоративной культуры // Материалы Ивановских чтений. 2015. № 4. С. 84-
10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. URL::http://www.ludmila-petrashko.com.ua/assets/files/kurs/Traning-CMP/Literatura/kameron_kuin_ok.pdf(дата обращения: 10.01.2018)
11. Ковальчук И.Ю. Стиль руководства как фактор формирования корпоративной культуры// Приоритетные направления развития науки и образования. 2015. № 2 (5). С. 154-157. 0
12. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Лайкер Д.К., Хосеус М. - М.:Альпина Пабл., 2016. – С.54.
13. Корпоративная социальная ответственность: Учебное пособие/В.В.Бондаренко - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – C.32.
14. Ласкова Т.С., Кугушева Т.В., Лотов А.Д. Взаимосвязь факторов организационной культуры и модели менеджмента на предприятии (на примере транснациональных компаний) // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 2 (2). С. 123-126.
15. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность URL:https://www.src-master.ru/article26071.html(дата обращения: 11.01.2018).
16. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность URL:https://www.src-master.ru/article26071.html(дата обращения: 11.01.2018).
17. Липатова С.В. Корпоративная культура // Via scientiarum - Дорога знаний. 2015. № 4. С. 134-138.
18. Мясоедова Т.Г., Малышева Н.И. Корпоративная культура российских корпораций URL::http://dis.ru/library/559/28128/ (дата обращения: 10.01.2018)
19. Назаренко М.А., Никонов Э.Г., Самохвалова А.Р. Анализ морально-психологического климата и состояния корпоративной культуры // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 8. С. 78-79.
20. Осипова Е. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента. URL: http:/https://iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411 (дата обращения: 22.012.2018).
21. Официальный сайт компании «Связной». URL::http://www.svyaznoy.ru/info/history (дата обращения: 11.01.2018).
22. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. URL: http://mybrary.ru/users/personal/read/korporativnaya-kultura/ (дата обращения: 20.01.2018).
23. Сухаревская А., Мудрый С. Бизнес-кодекс: Максим Ноготков, основатель «Связного» URL: https://incrussia.ru/understand/biznes-kodeks-maksim-nogotkov-osnovatel-svyaznogo(дата обращения: 20.01.2017).
24. Ульбашева Ф.Д.., Шакова Л.А. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации // Научные известия. 2016.№4. С.29-34.
25. Шапиро С.С. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: монография. URL: http://proftests.ru/lib/b4/5_3.htm, свободный (дата обращения: 14.01.2018).
26. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. – СПб.: Питер, 2016. – С.230.
27. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инвестиционных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ekonomikasnaka.ru /2014.02/3875/ (дата обращения 02.01.2018)

Приложение

Приложение 1

Анкета для анализа особенностей организационной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна.

Этот опросник предназначен для диагностики корпоративной культуры организации.

I. Нынешняя организационная культура (какой Вы ее видите сегодня).

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Например: А – 55, Б – 20, В – 20, Г – 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

КОД	Компонент организационной культуры	Текущее состояние
1 . Важнейшие характеристики нынешней Компании:
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
2. Стиль руководства, принятый в настоящее время в организации, характеризуется:
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
3. Управление наемными работниками в настоящее время
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
4. Организацию связывает сегодня в единое целое:
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
5. Стратегические цели сегодня
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
6. Критерии успеха сегодня
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100

II. Предпочтительная организационная культура (какой ее Вы хотели бы видеть).

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100- балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашим предпочтениям. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Например: А – 55, Б – 20, В – 20, Г – 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

КОД	Компонент организационной культуры	Желаемое состояние
1 . Хотелось бы, чтобы организация характеризовалась такими чертами:
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
2. Хотелось бы, чтобы стиль руководства в организации, характеризовался:		Желаемое состояние
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
3. Хотелось бы, чтобы в области управления наемными работниками		Желаемое состояние
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
4. Хотелось бы, чтобы организацию связывалов единое целое:
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
5. Хотелось бы, чтобы стратегические цели организации отвечали следующим критериям:		Желаемое состояние
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100
6. Хотелось бы, чтобы в организации были следующие критерии успеха		Желаемое состояние
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100

..

Приложение 2

Корпоративная структура Центрального филиала АО «Связной Логистика»

Директор филиала

Секретарь

Директор по ТО

Исполнительный директор

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Отдел сервиса и рекламаций

Отдел розничных продаж

Отдел кадров

Склад

Юридический отдел

Группа администраторов

Учебный центр

Отдел аренды

АХО

Информационная служба

Отдел учета

Отдел рекламы

Отдел развития

Служба IT

Служба безопасности

1. Бажин А.С., Овчинников А.С., Светайло Р.В. Взаимосвязь социального капитала корпоративной культуры предпринимательской организаций // Гуманитарные и социальные науки. 2015. № 3. С. 281-289. ↑

2. Липатова С.В. Корпоративная культура // Via scientiarum - Дорога знаний. 2015. № 4. С. 134-138. ↑

3. Ульбашева Ф.Д.., Шакова Л.А. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации // Научные известия. 2016.№4. С.29-34. ↑

4. Шапиро С.С. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: монография. URL: http://proftests.ru/lib/b4/5_3.htm, свободный (дата обращения: 14.01.2018). ↑

5. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. URL: http://mybrary.ru/users/personal/read/korporativnaya-kultura/ (дата обращения: 20.01.2018). ↑

6. Зайцева О.А. Особенности управленческой свободы руководителя среднего звена в организациях с различными типами корпоративной культуры // Материалы Ивановских чтений. 2015. № 4. С. 84-88. ↑

7. Ковальчук И.Ю. Стиль руководства как фактор формирования корпоративной культуры// Приоритетные направления развития науки и образования. 2015. № 2 (5). С. 154-157. ↑

8. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Лайкер Д.К., Хосеус М. - М.:Альпина Пабл., 2016. – С.54. ↑

9. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks: Учебное пособие / Бехар Г., Голдстайн Д., - 8-е изд. - М.:Альпина Пабл., 2016. – С.45. ↑

10. Ласкова Т.С., Кугушева Т.В., Лотов А.Д. Взаимосвязь факторов организационной культуры и модели менеджмента на предприятии (на примере транснациональных компаний) // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 2 (2). С. 123-126. ↑

11. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. – СПб.: Питер, 2016. – С.230. ↑

12. Липатова С.В. Корпоративная культура // Via scientiarum - Дорога знаний. 2015. № 4. С. 134-138. ↑

13. Липатова С.В. Корпоративная культура // Via scientiarum - Дорога знаний. 2015. № 4. С. 134-138. ↑

14. Белинская Е.П., Икрамова А.А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3-3 (63). С. 82-87. ↑

15. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. – СПб.: Питер, 2016. – С.230. ↑

16. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний. - M.: РГ-Пресс, 2014. – С.87. ↑

17. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. – СПб.: Питер, 2016. – С.230. ↑

18. Осипова Е. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента. URL: http:/https://iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411 (дата обращения: 22.012.2018). ↑

19. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний. - M.: РГ-Пресс, 2014. - 168 с. ↑

20. Корпоративная социальная ответственность: Учебное пособие/В.В.Бондаренко - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – C.32. ↑

21. Ульбашева Ф.Д.., Шакова Л.А. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации // Научные известия. 2016.№4. С.29-34. ↑

22. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний/ - M.: РГ-Пресс, 2014. - 168 с. ↑

23. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. – СПб.: Питер, 2016. – С.230. ↑

24. Безуглова Н.П. Культура в дискурсе экономической целесообразности: зоны риска и точки роста // Культура и образование. 2015. № 3 (18). С. 56-62. ↑

25. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний M.: РГ-Пресс, 2014. - 168 с. ↑

26. Безуглова Н.П. Культура в дискурсе экономической целесообразности: зоны риска и точки роста // Культура и образование. 2015. № 3 (18). С. 56-62. ↑

27. Есанкулова Д.А. Социально-экономические проблемы управления культурой и пути их решения // Новая наука: От идеи к результату. 2015. № 5-1. С. 19-21. ↑

28. Назаренко М.А., Никонов Э.Г., Самохвалова А.Р. Анализ морально-психологического климата и состояния корпоративной культуры // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 8. С. 78-79. ↑

29. Зайцева О.А. Особенности управленческой свободы руководителя среднего звена в организациях с различными типами корпоративной культуры // Материалы Ивановских чтений. 2015. № 4. С. 84- ↑

30. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для ср. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – С.70. ↑

31. Мясоедова Т.Г., Малышева Н.И. Корпоративная культура российских корпораций URL::http://dis.ru/library/559/28128/ (дата обращения: 10.01.2018) ↑

32. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инвестиционных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ekonomikasnaka.ru /2014.02/3875/ (дата обращения 02.01.2018) ↑

33. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. URL::http://www.ludmila-petrashko.com.ua/assets/files/kurs/Traning-CMP/Literatura/kameron_kuin_ok.pdf(дата обращения: 10.01.2018) ↑

34. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. – СПб.: Питер, 2016. – С.230. ↑

35. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инвестиционных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ekonomikasnaka.ru /2014.02/3875/ (дата обращения 02.01.2018) ↑

36. Андрющенко О. В., Фокина Т. П. Методологические и методические аспекты использования OCAI как инструмента диагностики и изменения организационной культуры // Основы ЭУП. 2014. №3 (15). С.62-68 ↑

37. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. URL::http://www.ludmila-petrashko.com.ua/assets/files/kurs/Traning-CMP/Literatura/kameron_kuin_ok.pdf(дата обращения: 10.01.2018) ↑

38. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для ср. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – С.70. ↑

39. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инвестиционных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ekonomikasnaka.ru /2014.02/3875/ (дата обращения 02.01.2018) ↑

40. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для ср. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – С.70. ↑

41. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. URL::http://www.ludmila-petrashko.com.ua/assets/files/kurs/Traning-CMP/Literatura/kameron_kuin_ok.pdf(дата обращения: 10.01.2018) ↑

42. Официальный сайт компании «Связной». URL::http://www.svyaznoy.ru/info/history (дата обращения: 11.01.2018). ↑

43. Официальный сайт компании «Связной». URL::http://www.svyaznoy.ru/info/history (дата обращения: 11.01.2018). ↑

44. Сухаревская А., Мудрый С. Бизнес-кодекс: Максим Ноготков, основатель «Связного» URL: https://incrussia.ru/understand/biznes-kodeks-maksim-nogotkov-osnovatel-svyaznogo(дата обращения: 20.01.2017). ↑

45. Сухаревская А., Мудрый С. Бизнес-кодекс: Максим Ноготков, основатель «Связного» URL: https://incrussia.ru/understand/biznes-kodeks-maksim-nogotkov-osnovatel-svyaznogo(дата обращения: 20.01.2017). ↑

46. Официальный сайт компании «Связной». URL:http://www.svyaznoy.ru/info/history (дата обращения: 11.01.2018). ↑

47. Официальный сайт компании «Связной». URL:http://www.svyaznoy.ru/info/history (дата обращения: 11.01.2018). ↑

48. Официальный сайт компании «Связной». URL:http://www.svyaznoy.ru/info/history (дата обращения: 11.01.2018). ↑

49. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность URL:https://www.src-master.ru/article26071.html(дата обращения: 11.01.2018). ↑

50. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность URL:https://www.src-master.ru/article26071.html(дата обращения: 11.01.2018). ↑

51. Бажин А.С., Овчинников А.С., Светайло Р.В. Взаимосвязь социального капитала корпоративной культуры предпринимательской организаций // Гуманитарные и социальные науки. 2015. № 3. С. 281-289. ↑

52. Бажин А.С., Овчинников А.С., Светайло Р.В. Взаимосвязь социального капитала корпоративной культуры предпринимательской организаций // Гуманитарные и социальные науки. 2015. № 3. С. 281-289. ↑

53. Григорян М.Э. Определение дефиниции «Социальное управление» и функции социального развития современной организации // Историческая и социально-образовательная мысль. - 2012. - № 1 (11). – С.178-180. ↑

54. Ковальчук И.Ю. Стиль руководства как фактор формирования корпоративной культуры// Приоритетные направления развития науки и образования. 2015. № 2 (5). С. 154-157. 0 ↑

55. Белинская Е.П., Икрамова А.А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3-3 (63). С. 82-87. ↑

56. Хашаева С.В. Конкурсно-состязательные отношения в сфере поддержки малого предпринимательства по материалам Белгородской области // Социально-гуманитарные знания. 2015. № 8.С. 121-126. ↑

57. Белинская Е.П., Икрамова А.А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3-3 (63). С. 82-87. ↑

58. Белинская Е.П., Икрамова А.А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3-3 (63). С. 82-87. ↑