Управление разными типами сотрудников (ООО «Абсолют»)

Содержание:

Введение

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности работников организации должно исходить из долгосрочных и краткосрочных перспектив сотрудничества работодателя и работника. Отношения между работодателем (руководством организации) и работником необходимо выстраивать исходя из целей организации, целей руководства организации и целей работников. Оптимальными отношениями между работником и работодателем можно считать отношения, в которых применяются стимулы для работников, а работники в свою очередь имеют свои мотивы, обеспечивающих их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку представляет процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Классическое определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности. Мотивация выступает непосредственной причиной поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Трудовая деятельность же работников определяется стремлением работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, одновременно направленного на достижения целей организации. Таким образом, можно сделать промежуточный вывод о том, что «мотивация» - это внутреннее побуждение человека (работника) к активной трудовой деятельности, возникающее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащий внутренним установкам человека.

Исходя из того, что каждый человек обладает разным типом характера, то и подход к работе с ними должен быть разный. На основание этого и выстраивается актуальность данной темы.

Цель работы – исследование особенностей управления разными типами персонала.

Объект исследования – психологические особенности сотрудников.

Предмет исследования – особенности управления сотрудниками.

Задачи работы:

1.Расскрыть сущность работы отдела кадров в организации.

2.Рассмотреть теоретические аспекты понятия мотивации.

3.Рассмотреть типы мотивации в зависимости от типов сотрудников.

4.Дать общее описание деятельности предприятия.

5.Рассмотреть особенности управления сотрудниками в организации.

6.Предложить пути улучшения системы управления сотрудниками в организации.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

1. Теоретико-методологические основы изучения методов управления сотрудниками

1.1. Сущность мотивации в организации

Философия управления персоналом заключается в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, и в удовлетворении потребностей сотрудников. Умение руководить состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного дистрибьютора, структуры и цели, стоящей перед организацией, в одно продуктивное целое.

Желание руководителя что-то изменить, повысить трудовую активность персонала  сталкивается, как минимум со следующими моментами со стороны сотрудников:

• нежелание нарушать привычную зону комфорта. Причем как свою личную, так и коллег, руководителей. Каждый подчиненный знает, что хочет слышать руководитель. И каждый коллега понимает, что если он нарушит привычный образ жизни соседа, вскроет недостатки работы — может последовать ответная агрессивная реакция;
• недоверие, ведь всем известно, что инициатива наказуема. А когда ничего не делаешь, то и не ошибаешься и следовательно ты хороший работник. [2, c. 42]

Со стороны руководства наблюдается ситуация, когда одной рукой боссы указывают вперед, другой продолжают делать по-старому. Во-первых те привычки, рутины, которые сформировались в организации сделали ее и руководителя успешным. С другой, когда ты многого достиг, готовность рисковать и создавать себе дополнительные трудности изменяясь, уменьшается.

Элементы стратегии вознаграждения предлагаемые штатным и внештатным сотрудникам в сравнение мирового опыта и России, представлена следующими процентными соотношения:

Рисунок 1.1 – Система мотивации для штатных сотрудников (%)

В России основной акцент делается на обучение и развитие сотрудников и предоставление льгот.

В то время, как в других странах мира преобладают такие системы поддержки штатных сотрудников, как: поддержка при выходе на пенсию; предоставление гибкого графика работы.

Разница заключается в том, что в России акцент делается на поддержку возможности существовать. В МИРе акцент делается на предоставление сотрудникам возможности планировать свой рабочий день в зависимости от того, как им удобнее (преобладает такое направление). Тем самым повышается производительность труда, т.к. сотрудник сам выстраивает свой рабочий день.

Рисунок 1.2 – Система мотивации для внештатных сотрудников (%)

Для внештатных сотрудников:

В МИРе преобладают: поддержка при выходе на пенсию; сильный бренд (престижность фирмы); предоставление льгот.

В России: предоставление гибкого графика; предоставление бонусов и премий.

В мейнстриме сейчас повышать трудовую активность пероснала через вовлечение персонала и поощрение инновационности. Например, установив ящики для предложений, анонимные емейлы (чтобы не боясь ответственности сотрудники могли поделиться проблемами, хищениями, указать на недостатки), премировать за рацпредложения, приемные часы первых руководителей для сотрудников любого уровня. Или объединяя усилия для решения каких-то задач, например, с помощью проведения стратегических сессий или подобных мероприятий.

Чаще всего случается так, что привычная организационная культура не меняется и в  результате получается два крайних последствия:

• отсутствие проявлений трудовой активности персонала или
• видимость активной деятельности. Надуманная, когда забрасывают предложениями не имеющими ценности и реальной полезности или того лучше — сами создают проблемы и решают их. [2, c. 45]

Каждый руководитель структуры разрабатывает и применяет свои методы стимулирования и повышения активности дистрибьюторов. Что-то он перенимает у вышестоящих спонсоров, до чего-то доходит сам в процессе работы путем проб и ошибок. Результат достигается проще и быстрее, когда под деятельность организации подведена научная основа, проверенная временем и практикой. Если руководитель освоил принципы и методы управления, вооружен теоретическими знаниями, которые затем сможет применить на практике, эффективность его управленческой деятельности будет гораздо выше, а значит - выше достижения, которых сможет достичь его структура.

Рисунок 1.3 – Признаки активности персонала

Повысить активность сотрудников могут следующие моменты:

1. Наличие положительных промежуточных результатов у сотрудников при достижении общей цели.

2. Определение конкретного задания для каждого уровня сотрудников.

3. Совместное планирование.

4. Подробный инструктаж сотрудников.

5. Контроль за выполнением плана и положительная оценка работы.

6. Организация эффективной деятельности и личный пример.

7. Мотивация и привлечение к сотрудничеству опытных менеджеров по управлению персоналом. [3, c. 78]

Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

• ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
• перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
• предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
• отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития. [8, c. 77]

Руководители, которые имеют более богатую фантазию, находят новые методы мотивации и стимулирования труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо выполненную работу, или которым не поручили интересное задание.

Есть наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга. Как считает Герцберг, самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора. По его мнению, работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня. Для более качественного управления должны присутствовать такие факторы:  почасовая оплата;  принуждение;  определенные нормы выполненной работы;  определенные правила, которые описывают порядок поставленных задач.

Теория А. Маслоу. Работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности. То есть, от низжих к высшим:

1. Физиологические, как еда, питье, тепло, то есть способы выживания;

2. Безопасность. Желания сохранить физиологические начала для поддержания достигнутого уровня жизни;

3. Любовь. Желание быть принятым в обществе, коллективе;

4. Признание. Желание быть уважаемым человеком в обществе;

5. Самореализация. Желание быть лучше. [6, c. 45]

Есть множество других теорий, но у всех есть одно общее понятие: есть определенные методы стимулирования сотрудников на предприятии.
Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на:  материальные;  нематериальные.

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Рисунок 1.4 – Виды вознаграждений персонала

Благодаря методам достигаются цели. Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

• индивидуальные направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;
• диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;
• организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов. [5, c.21]

1.2. Кадровые службы в управлении разными типами сотрудников

Как правило, новые кадровые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачей новых кадровых служб является реализация кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Структура кадровой службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [13, с. 97].

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

- люмпенизированный - мотивация избегания;

- инструментальный - мотивация достижения;

- профессиональный - мотивация достижения;

- патриотический - мотивация достижения;

- хозяйский - мотивация достижения.

Выделяют три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников, предлагаемая С.А. Шапиро в монографии «Мотивация» [4, С. 11-12]:

Таблица 1.1 – Типы мотиваций сотрудников

Тип	Характеристика
«Инструменталист»	Мотивация такого работника ориентирована только на скорый денежный заработок. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и т.д.;
«Профессионал»	Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники;
«Патриот»	Основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение;
«Хозяин»	Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии;
«Люмпен»	Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Формами стимулирования в данном случае являются:

1. Негативные - наказания и различного рода санкции.

2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т.п.

4. Моральные - грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам и т. п.

5. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п.

6. Организационные - повышение качества трудовой жизни в организации.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:

1. Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т.е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая.

2. Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации - учитывать

мотивационные типы работников в организации.

3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым - при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию.

В заключение первой главы отметим:

1.Философия управления персоналом заключается в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, и в удовлетворении потребностей сотрудников.

2.Повысить активность сотрудников могут следующие моменты: наличие положительных промежуточных результатов у сотрудников при достижении общей цели; определение конкретного задания для каждого уровня сотрудников; совместное планирование; подробный инструктаж сотрудников; контроль за выполнением плана и положительная оценка работы; Организация эффективной деятельности и личный пример; мотивация и привлечение к сотрудничеству опытных менеджеров по управлению персоналом.

3. Выделяют три основных типа мотивации работников: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности; работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

2. Анализ системы обучения персонала в ООО «Абсолют»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Абсолют» - это клиентоориентированная компания. Строится по принципу – все ради клиента.

Адрес: г. Челябинск ул. Чичерина д. 2 Тел. (351) 247-84-47

Сайт: http://Uborka-Chel.ru

Сегодня ООО «Абсолют» - многопрофильная компания с полным спектром клининговых услуг:

1. Комплексная ежедневная уборка помещений любой сложности

• Специальные виды работ: «General clean» (генеральная послестроительная уборка); Генеральная уборка помещений; Мойка окон, фасадов, рекламных конструкций; Химчистка твердых полов, мебели, ковролина; Уборка труднодоступных мест; Очистка крыш от снега и наледи.
• Уборка прилегающей территории: Механизированная уборка территории в зимнее и летнее время; Подметание, сбор мусора; Очистка дорог, тротуаров, парковок от снега; Применение антигололедных средств; Вывоз снега.

Структуру управления ООО «Абсолют» можно охарактеризовать, как линейно-функциональную.

Во главе организации стоит директор. Директор организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета банка.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Абсолют»

Линейными полномочиями обладает менеджер контроля качества по отношению ко всем остальным сотрудникам. Менеджер контроля качества возглавляет работу трех бригад:

– бригады по уборке;

– бригады по благоустройству территории;

– бригады по вывозу мусора.

Так же возглавляет работу транспортной службы, в состав транспортной службы входят 3 водителя газелей, которые числятся на балансе организации.

Организационной работой бригад занимается бригадир.

Главный бухгалтер – организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации.

Специалист по кадрам – выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводить изучение и анализ должностной и профессионально - квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

В компании ООО «Абсолют» вопросами рекламы и маркетинга занимается Заместитель директора по развитию, который подчиняется Генеральному директору.

Рекламную деятельность компании можно разделить на отдельные составляющие процессы. К таким процессам можно отнести:

• медиапланирование,
• бюджетирование,
• разработку рекламных мероприятий,
• оценку эффективности.

Медиапланирование (от англ. media - средства распространения рекламы) - процесс формирования системы каналов доставки рекламных посланий адресатам рекламной коммуникации. Основной задачей является оптимизация схемы размещения рекламных материалов, основанная на объективных показателях.

Медиапланирование входит в обязанности Заместителя директора по развитию. Как правило, составляется полугодовой медиа-план, который может претерпевать некоторые изменения по ходу исполнения. Также составляется ежемесячный медиа-план, который заверяется Генеральным директором. В медиа-плане представлены все рекламоносители, в которых заместитель директора по развитию планирует размещать рекламу компании.

Бюджетирование. Существуют установленные границы бюджета, за которые не рекомендуется переступать. На практике случается превышение рамок бюджета, выделенного на ту или иную рекламную компанию.

Разработка рекламных мероприятий также является функцией заместителя директора по развитию. Также для этого могут привлекаться рекламные агентства.

2.2. Анализ структуры персонала

Рассмотрим основные показатели движения рабочей силы по таблице 2.1:

Таблица 2.1 - Среднесписочная численность персонала

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	61	77
Принято на работу, чел.	11	9	4
Уволено, чел.	5	5	3
В т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	1
Коэффициент оборота персонала	0,29	0,22	0,09
Коэффициент оборота по приему персонала	0,2	0,14	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,08	0,038
Коэффициент текучести кадров	0,018	0,016	0

На предприятии показатель текучести кадров находится на приемлемом уровне. Однако отрицательным является его динамика в сторону увеличения.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Обучение персонала организации осуществляется на основе положения от 05.04.2007 № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации)».

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

• обучение персонала по системе менеджмента качества;
• подготовка новых рабочих;
• переподготовка;
• обучение вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации работающих рабочих;
• повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Всю систему внутрикорпоративного обучения на предприятии можно разделить условно на несколько направлений, среди которых: работа с молодыми кадрами, общее обучение для всех категорий персонала, работа с людьми предпенсионного возраста (рис. 2.2).

Система обучения и развития

Внешнее

Внутрикорпоративное

Общее

Работа с молодыми кадрами

Работа с людьми предпенсионного возраста

Стажировка на рабочем месте

Получение статуса молодого кадра

Адаптация новых работников

Обязательное обучение

Рисунок 2.2 - Система обучения персонала в ООО «Абсолют»

Текущее обучение и развитие персонала. 2 раза в год сотрудников ООО «Абсолют» направляют на курсы, длительностью 1 неделя, проводимые «Русской Школой Управления», с которой у ООО «Абсолют» заключен договор.

Кроме того, организацией приобретен комплект «Успешные продажи в транспортной логистике», состоящий из учебника и 2 CD с презентациями, тренингами и описанием специфики услуг транспортной компании. Однако данное учебное пособие используется мало, в основном для демонстрации новичкам.

Анализ структуры персонала представлен следующими характеристиками:

Таблица 2.2 – Характеристика персонала за 2019 г.

Возраст	Пол	Образование
18-25 лет – 24 чел.	Женщины - 51 чел.	Высшее – 9 чел.
26 – 30 лет – 17 чел.	Мужчины – 26 чел.	Неоконченное высшее – 5 чел.
31 – 35 лет - 28 лет.		Среднее специальное – 63 чел.
36-45 лет – 8 чел.
Итого: 77 чел.	Итого: 77 чел.	Итого: 77 чел.

Также можно рассмотреть мотивационный тип сотрудников:

Таблица 2.3 – Мотивационный тип сотрудников

Тип	Численность сотрудников данного типа	Особенности работы
1. Люмпенизированный	6	-все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; - согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; - низкая квалификация;
2. Инструментальный	36	-важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
3. Профессиональный	18	-интересует содержание работы; - не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее не платили; - интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
4. Патриотический	12	-необходима идея, которая будет им двигать; - важно общественное признание участия в успехе; - главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме
5. Хозяйский	5	-добровольно принимает на себя ответственность; - характеризуется обостренным требованием свободы действий; - не терпит контроля
Итого:	77 чел.

Наглядно соотношение типов сотрудников представлена на схеме:

Рисунок 2.3 – Мотивационный тип сотрудников

Данное соотношение было выявлено за счет наблюдения за сотрудниками и сравнения с показателями.

Таблица 2.4 – Характеристика типов трудовой мотивации

Вид сотрудника	Тип трудовой мотивации
Исполнители работ с четко измеримым результатом	Инструментальный тип – интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Относится к достижительному классу мотивации. Интересует цена, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Важна обоснованность цены, не желает подачек. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Исполнитель на автономной работе	Хозяйский, профессиональный, инструментальный тип
Исполнитель на простых работах	Люмпентный тип – эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно какую работу выполнять, не предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Низкая квалификация, не стремится повысить квалификацию, противодействует этому, низкая активность и выступление против активности других. Низкая ответственность, стремление переложить на других.
Специалист с функциональным характером работы	Профессиональный тип – сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности. Относится к достижительному классу. Интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания – возможность самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает важной свободу в оперативных действиях. Важно профессиональное призвание, как лучшего в профессии.
Руководитель подразделения	Хозяйский тип, патриотический – стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относится к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя.
Высший управляющий	Хозяйский тип – ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Относится к достижительному классу мотивации. Добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля.

 В зависимости от типа происходит подход к каждому сотруднику индивидуально.

В заключение второй главы можно отметить:

ООО «Абсолют» - это клиентоориентированная компания. Строится по принципу – все ради клиента.

Структуру управления ООО «Абсолют» можно охарактеризовать, как линейно-функциональную.

Линейными полномочиями обладает менеджер контроля качества по отношению ко всем остальным сотрудникам. Менеджер контроля качества возглавляет работу трех бригад: бригады по уборке; бригады по благоустройству территории; бригады по вывозу мусора.

На предприятии показатель текучести кадров находится на приемлемом уровне. Однако отрицательным является его динамика в сторону увеличения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям: обучение персонала по системе менеджмента качества; подготовка новых рабочих; переподготовка; обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации работающих рабочих; повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

В организации работает: 51 чел. – женщина, и 26 чел. - мужчин.

Они подразделяются на сотрудников со следующим типом мотивации: Люмпенизированный тип – 6 чел. – 8%. / Инструментальный тип – 36 чел. – 47%. / Профессиональный тип – 18 чел. – 23%. / Патриотический тип – 12 чел. – 16%. / Хозяйский тип – 5 чел. – 6%.

3. Пути улучшения процесса управления сотрудников

3.1. Рекомендации формирования системы управления сотрудниками

Для того, что бы улучшить работу того или иного типа стоит работать в следующих направлениях:

Таблица 3.1 – Система улучшения работы сотрудников в зависимости от типа

Тип мотивации	Как поощрить	Как наказать
Инструментальный тип (тип 1)	Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повысить з\п, начислить премии за хорошие результаты. Руководителю выплачивать внушительные проценты, бонусы и все время подчеркнуть связь между ним и вознаграждением	В первую очередь лишить материальных бенефитов – оштрафовать, уменьшить бонус, упразднить соц. Льготы, У руководителя отнять автомобиль с водителем
Профессиональный тип (тип 2)	Предоставить возможность обучаться за счет компании, повышать в должности, признавать достижения, не контролировать каждый шаг. Не оплачивать обучение «профессионалов» просто так, ставьте цели, например что з\п будет повышена после обучения при условии улучшения результатов.	Игнорировать личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшить условия труда и лишить возможности учиться и развиваться, завалить рутинной работой
Патриотический тип (тип 3)	Поблагодарить сотрудника на глазах у всего коллектива, отмечать его заслуги визуально (доска почета, звание «лучший сотрудник»). Линейному руководителю предложить войти в состав совета директоров или посещать стратегические совещания. Если в компании патриотов много, разработать положение о социальной защите работников.	Благодарить других сотрудников компании так, чтобы патриот это видел. При этом его не поощрять. Можно пригрозить увольнением, лишить возможности «опекать» других сотрудников (перевести в другой отдел, филиал)
Хозяйский тип	Рядовому сотруднику дать возможность брать на себя полную ответственность за выполнение своей работы, делегировать полномочия. Руководителю предложить курировать стратегические проекты компании, владеть акциями.	Такие сотрудники не терпят, когда их контролируют, указывают, что именно и как нужно делать.
Люмпенизированный тип (избегательный) тип	Четко формулировать задания и требования, причем они должны быть простейшие. Заботиться о сотруднике как родная мать – применяйте методы кнута и пряника.	Пригрозить, что лишите возможности получать единственный доход, не помогать решать материальные проблемы, лишите доплат и бонусов.

К рассмотрению экономической эффективности не будут приняты 2 типа сотрудников: Люмпенизированный тип (избегательный) тип, и Хозяйский тип. Эти два типа сотрудников нужно более тщательно контролиовать, их лучше не принимать на работу, что бы не тратить лишнее время

3.2. Оценка ожидаемого экономического эффекта от предлагаемых рекомендаций

При формирование индивидуального подхода к каждому типу сотрудников его выработка должна увеличиться минимум на 20-30% сразу.

То есть наглядно динамика прибыли по каждому типу сотрудников может быть следующая:

Таблица 3.2 – Плановая эффективность

Показатель	2018 г.	Тип 1	Тип 2	Тип 3
Выручка	13243991	15892789	23176984	26487982
Себестоимость продаж	0	0	0	0
Валовая прибыль (убыток)	13243991	15892789	23176984	26487982
Коммерческие расходы	12522812	15027374	21914921	25045624
Прибыль (убыток) от продаж	721179	865414,8	1262063,3	1442358
Процент к получению	24185	24185	24185	24185
Процент к уплате	0	0	0	0
Прочие доходы	88051	88051	88051	88051
Прочие расходы	513288	513288	513288	513288
Прибыль убыток до налогообложения	320127	464362,8	861011,3	1041306
Текущий налог на прибыль	64025,4	92872,56	172202,3	208261,2
Чистая прибыль	256101,6	371490,2	688809	833044,8

Наглядно динамика разницы в типах сотрудников представлено:

Рисунок 3.6 – Плановая эффективность, тыс.руб.

В результате предлагаемых мероприятий, объем чистой прибыли при работе каждого типа сотрудников может увеличиться на:

Тип 1, на 45,05%.

Тип 2, на 85,41%.

Тип 3, на 168,96%.

Поэтому эффективность разработки системы работы с персоналам очевидна.

Заключение

Философия управления персоналом заключается в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, и в удовлетворении потребностей сотрудников.

Повысить активность сотрудников могут следующие моменты: наличие положительных промежуточных результатов у сотрудников при достижении общей цели; определение конкретного задания для каждого уровня сотрудников; совместное планирование; подробный инструктаж сотрудников; контроль за выполнением плана и положительная оценка работы; Организация эффективной деятельности и личный пример; мотивация и привлечение к сотрудничеству опытных менеджеров по управлению персоналом.

Выделяют три основных типа мотивации работников: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности; работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Стимулирование - это средство, с помощью которого осуществляется мотивация. Стимул выполняет роль рычага влияния или носителя «раздражение», что вызывает действие определенных мотивов. Стимулом могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за ее действия или за то, что она хотела бы получить в результате определенных стадий.

ООО «Абсолют» - это клиентоориентированная компания. Строится по принципу – все ради клиента.

Структуру управления ООО «Абсолют» можно охарактеризовать, как линейно-функциональную.

Линейными полномочиями обладает менеджер контроля качества по отношению ко всем остальным сотрудникам. Менеджер контроля качества возглавляет работу трех бригад:

– бригады по уборке;

– бригады по благоустройству территории;

– бригады по вывозу мусора.

На предприятии показатель текучести кадров находится на приемлемом уровне. Однако отрицательным является его динамика в сторону увеличения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

• обучение персонала по системе менеджмента качества;
• подготовка новых рабочих;
• переподготовка;
• обучение вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации работающих рабочих;
• повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

В организации работает: 51 чел. – женщина, и 26 чел. - мужчин.

Они подразделяются на сотрудников со следующим типом мотивации:

- Люмпенизированный тип – 6 чел. – 8%.

- Инструментальный тип – 36 чел. – 47%.

- Профессиональный тип – 18 чел. – 23%.

- Патриотический тип – 12 чел. – 16%.

- Хозяйский тип – 5 чел. – 6%.

Список использованной литературы

• • • 1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c.
      2. Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c.
      3. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.
      4. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.
      5. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.
      6. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 352 c.
      7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова. - М.: Инфра-М, 2018. - 219 c.
      8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
      9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.И. Вагин, И.А. Баткаева, О. Белова. - М.: Инфра-М, 2018. - 63 c.
      10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
      11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
      12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
      13. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.
      14. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования / О.Ю. Минченкова, Н.В. Фёдорова. - М.: КноРус, 2016. - 128 c.
      15. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.
      16. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.
      17. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
      18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
      19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
      20. Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа "Экономика труда": Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
      21. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.
      22. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.
      23. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 384 c.
      24. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c.
      25. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.