Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации в организации и роль руководителя в реализации функции мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Цель курсовой работы - определить роль мотивации в поведении в организации.

Задачи:

- раскрыть сущность мотивации в организации
- провести анализ уровня мотивации сотрудников в организации
- выработать рекомендации по выбору оптимальной структуры системы мотивации в организации
- объект исследования – ООО «Макдоналдс»
- предмет исследования – процесс мотивации в организации
- методы исследования – анализ, синтез, наблюдения, опрос
- информационная база – литературные источники и электронные ресурсы

Глава I. Мотивация как функция менеджмента

1. Сущность мотивации в организации и роль руководителя в реализации функции мотивации

Для достижения целей организации руководству нужно, прежде всего обеспечить эффективные действия персонала. Поэтому для этого необходимо обеспечить функциональную загрузку работников, а также создать для них благоприятные условия, вызвать у них желание и стремление энергично совершать те действия, которые приближают их организации к достижению поставленных целей. Так что в связи с этим руководство организации обязано выполнять значительно важную функцию — это создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике [1].

Мотивация как функция управления — это процесс, прежде всего с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было прежде намечено и организовано, потому что успех организации в значительной мере зависит от того, насколько результативно действуют участники производственного процесса [4]. Таким образом, можно сделать вывод, что мотивацию в организации можно истолковывать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны— это самопобуждение, а с другой побуждение, навязанное индивидам извне.

Для того, чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил, среди которых следует выделить стимулы и мотивы. Под стимул прежде всего понимается внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает в роли внутренней побудительной силы [3]. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив прежде всего скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, потребностей, влечений.

Наряду с этим мотивы и стимулы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации — это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все цели, стремления, мотивы, интересы, потребности. Таким образом, основу стимулирования составляет взаимодействие внутренней структуры личности члена организации и внешних условий [1]. Стимулирование осуществляется изначально через создание условий, меняющих трудовую обстановку, чтобы у работника появлялось главное, а именно желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучив психологию личности, а также саму социологию.

Обращение к изучению поведения людей в организации определено тем, что не всякое направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно важным для данного определённого человека, соответствует его внутренним стремлениям. Именно только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следует из этого, побуждение к качественному выполнению работы [2]. Так же стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной формы поведения, но и её соответствие структуре личности работника. Совместно с внешней стимуляцией эта внутренняя структура формирует непосредственный мотив действий.

Уникальность стимулирования в организации заключается прежде всего в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто учреждал данную ситуацию.

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Функции мотивов поведения индивида. Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной прежде всего с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния [5]. Мотив можно рассматривать как некое средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, обосновывает своё поведение, а именно отражает своё отношение к определенной ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции, темперамент, а также влечения человека. Более устойчивым элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является определенная социальная установка [4]. Поэтому, можно сказать, что понятия “мотив” и “установка” сходны по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к какому-либо действию, связанному больше с удовлетворением потребностей, вследствие этого формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.

Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом:

ориентирующая — мотив направлен именно на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

смыслообразующая — мотив определяет субъективную важность принятого вида поведения для члена организации;

мобилизующая — мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;

опосредующая — мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на её поведение;

оправдательная — в мотиве заложено отношение члена организации к должному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме [4].

Следовательно, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, вследствие того, что эффективная система мотивации позволяет улучшить и повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее участников, так и психологическую проблему, поскольку при её построении должны учитываться не только идеалы, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Мотивация и управление. Стимулирование работников в организации связано с значительным количеством трудностей:

неспособность руководителей последовательно и эффективно применять методы мотивации;
ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;
изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;
теоретическая не разработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации [3].

Практика управления мотивацией членов организации складывалась в эпоху зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся контроль за выполнением задания [1]. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми — если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

2. Типология теорий мотивации и их эволюционное развитие

Во второй половинеХХ века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, принуждающие человека работать с максимальными усилиями, весьмаразнообразны и сложны [4].

На протяжений многовековой истории развития человеческой цивилизации различные начальникина данный момент в большей степени неверно понимали поведение людей, но всё же приёмы, которыми они пользовались для достижения определенных целей в тех условиях, часто были очень эффективными и разумными. Это можно подтвердить тем, что эти приемы работали и применялись в течение многих столетий, а современные теории были созданы 30-40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации крепко укоренились в нашем сознании, а также культуре [2]. Большее количество руководителей, не имеющие какой-либо специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы банально просты и прагматичны, но применять только их в настоящее время будет является грубейшей ошибкой.

Одним из ранних широко известных и употребляемых методов, с помощью которого можно было бы намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед любой страной, социальной группой, организацией, является прежде всего так называемая «политика кнута и пряника» [1].

Научное доказательство данной мотивационной концепции имеет место в последней четверти XVIII века. Адам Смит, выдающийся английский экономист, в своём труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 году, рассуждал о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник».

Одним из первых этапом в становлении мотивации труда именно как составной части науки управления, а также как и менеджмента, стала концепция научного управления.

Впервые пик интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 году после выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», именно эту книгу принято считать началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования [2].

Первые четкие очертания система Тейлора приобрела только в 1903 году с появлением его работы «Управление фабрикой», и затем получившая дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней автор сформулировал ряд утверждений, в дальнейшем получивших название «тейлоризм».

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа правила управления:

Создание научного фундамента, заменяющего устаревшие, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.
Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение.
Сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда.
Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами [5].

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным поворотным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться именно как самостоятельная область научных исследований. Ученые и руководители убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации.

Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах коллег и учеников Тейлора. Так, например, один из хороших друзей Ф. Тейлора, американский инженер Генри Ганнт (1861-1919), проводил эксперименты не над отдельными операциями и движениями, а над производственными процессами в целом. Ганнт установил целью усовершенствовать механизмы функционирования предприятий, выбрав путь обновления систем формирования задач и распределения поощрений, премий [4]. Впервые была разработана система оперативного управления, календарного планирования работы любого предприятия. Большинство идей Ганнта получили признание во всем мире и применяются по сей день (например, графики Ганнта).

Одним из заметных последователей Тейлора был популярный ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931). В 1912 году вышел его основной и главный труд «Двенадцать принципов производительности». В этой научной работе он сформулировал принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда, которые не потеряли своего значения, а также действуют и в настоящее время. Основные из них:

Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней и своевременным поощрением.
Справедливое отношение к персоналу.
Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.
Нормализация условий труда.
Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, и регламентирование времени.
Наличие письменных стандартных инструкций.
Вознаграждение за производительный труд [5].

Эмерсонбыл заинтересован в подборе персонала и считал необходимым управление им хотя бы немногими специалистами, которые могут дать советы администрации предприятии (в дальнейшем такими специалистами стали менеджеры по персоналу).

Видным последователем Тейлора являлся Генри Форд (1863-1947), он был основателем американского автомобилестроения, но он не был ученым, однако, разработал теорию, получившую название «фордизм», поэтому он даже написал ряд работ «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра» [3].

Он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. Руководствуясь своими принципами, Форд установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл школы и ввел в них стипендии, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, досуга и быта работников, одновременно заботясь о потребителе - обращая внимание на совершенное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей со снижением продажной цены.

Начинают возникать школы человеческих отношений, так например, школа немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863-1916), преподававшего в Гарвардском университете США. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Мюнстерберг был основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, и т. д.).

Другим известным представителем данной школы была Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), изучавшая социально-психологические отношения в небольших группах [2]. Она написала книгу «Новое государство», которая была опубликована в 1920 году, там она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута только при правильной мотивации и учёте интересов всех заинтересованных сторон.

Теории мотивации трудовой деятельности, опирающиеся на человеческую психологию, на человеческий фактор, возникли в сороковых годах XX века и развиваются на сегодняшний день.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые всеобщие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте.

Существует огромное количество теорий мотиваций, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

В трудах отечественных ученых (А.Н. Леонтьев, А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Н.Ф. Наумова, В.П. Рожин, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются потребности и процесс формирования, и функционирования мотивации, следовательновыделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности [1].

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они все такине являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило не революционный характер, а эволюционный. До сих пор они эффективно используются в решении ежедневно появляющихся задач побуждения людей к эффективному труду.

3. Традиционные и нетрадиционные методы мотивации в организации

К традиционным методам мотивации мы относим то, что применяется всеми людьми или большинством компаний на рынке труда – это прежде всего заработная плата, а также социальный пакет. К нетрадиционным мы относим все прочее –методы и средства, позволяющие повысить мотивацию работников компании.

В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть важнейшим фактором мотивации. Это было подтверждено бесчисленными исследованиями – работники начали требовать от рабочего больше, чем просто достойный доход. На данный момент в России эти процессы сейчас только развиваются. Появляются первые публикации, подтверждающие, что российский работник сейчас выбирает компанию не только по уровню оплаты [4].

Следовательно, применение нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?
Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше?

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:

Моральные стимулы – это передача информации о каких-либо заслугах работника в обществе. Нужно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (к последним относится – эталонные и соревновательные) [3].
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы организации, при котором делается упор на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится уважаемым, принимающим на себя ответственность за проблемы, трудности подчиненных. Обширно используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.
Организационные – это стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (независимость в работе, право самоконтроля, стимулирование удобным графиком работы, наличие контрактной формы найма и т.д.)
Участие в управлении:

Полное и своевременное информирование
Участие в принятии решений
Участие в выработке решений

Участие в совладении:
- Участие в капитале
- Участие в прибыли
Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, обучение, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.)
Негативные стимулы (наказания, неудовольствие, угрозы потери работы и т.д.) [1].

Отдельно от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

Глава II. Анализ функций мотивации в ООО «Макдоналдс»

1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Макдоналдс»

Изначально, Мак и Дик Макдоналдс, которые являлись братьями, имели собственныйнебольшой ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году этот ресторан прекратил своё существония, но не навсегда, а для того, чтобы на его месте открылся новый ресторан, уже с уникальной концепцией. Эта концепция состояла в быстром обслуживании, низких ценах, большом товарообороте.

На сегодняшний день «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день более чем в 110 странах мира, а также является одной из самой крупной компанией в области быстрого питания в мире.

Работа в «Макдоналдс» даёт перспективы, возможности людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Можно привести пример, что более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Америки работала в «Макдоналдс» в разные периоды.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Главное, что «Макдоналдс» не ставит рамки перед людьми, в ресторанах работают люди различных культур и национальностей, а также организация не смотрит на какие-либо физические недостатки. «Макдоналдс» даёт возможность на обучение и работупожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни – это является огромным плюсом.

Начиная работать в «Макдоналдс», любой человек сначала становится на должность «член бригады ресторана». Затем работая лучше, получая новые навыкион может подняться до должности инструктора. После стать - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, нужно достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, затем - первого, и наконец можно стать директором ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс».

Политика против дискриминации и домогательств.
Политика не столкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

Существует политика «3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, которые работают на участке, правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в данном ресторане в определенный момент, как складывается ситуация и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает командный дух работы. Он понимает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность и возможность организовать людей, продукты, оборудование до смены, а также контролировать все это во время смены.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире на сегодняшний день.

Предприятие ООО «Макдоналдс» по действующему законодательству Российской Федерации имеет независимый баланс, круглую печать со своим наименованием на русском языке с указанием на место нахождения общества, а также вправе иметь собственную эмблему, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, товарный знак и другие средства индивидуализации, в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Деятельность предприятия осуществляется согласно с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.

Ассортимент ресторана очень разнообразен. Каждый посетитель сможет найти здесь абсолютно любое блюдо, напиток, десерт опираясь на свои предпочтения и вкусы. Ассортимент включает в себя:

бутербродные изделия различного наполнения (БигМак, Биг ТейстиГамбургер, Чизбургер, Чикенбургер и др.);
блюда из картофеля (картофель-фри, картофель по-деревенски);
салаты (овощной салат, салат Цезарь);
напитки (Кока кола лайт, фанта, спрайт, апельсиновый сок, CocaCola, чай и кофе разных видов и др.);
соусы (сырный, горчичный, майонезный, карри, барбекю и др.);
десерты (различные коктейли, пироги, мороженое, горячие пирожки и др.).

Во многих странах мира в ресторанах «Макдоналдс» продают алкогольный напиток - пиво, но в России напитки в сети ресторанов являются полностью безалкогольными. Ассортимент меню не единый по всем странам, он может сильно отличаться.

Качество изготовляемых продуктов питания в основном зависит от качества сырья, которое используют для их приготовления, а вот качество сырья зависит от того, кто его производит и поставляет

Компания работает со 120 российскими поставщиками, ежегодно затрачивая примерно 17 млрд. рублей на закупки продукции и упаковки. Сегодня «Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у российских поставщиков. «Макдоналдс» использует продукцию хорошо известных брендов: «Белая дача», «Аграм», Московский комбинат хлебопродуктов, «Хайнц», «Эрманн», CocaCola.

В агрофирме «Белая дача» закупаются овощи и зелень для «Макдоналдс». Говядина закупается только у проверенных поставщиков, на которых осуществляется госконтроль. Поэтому мясо для ресторана поставляют Пензенский, Калачеевский, Белгородский, Ульяновский и Коломинский мясокомбинаты. Картофель в «Макдоналдс» поставляют фермерские хозяйства McCain в Польше. Для изготовления качественного хрустящего картофеля фри пригодны всего 10 сортов картофеля. Молоко в ресторан поставляет компания «Эрман». Хлеб для бутербродов производится на Московском комбинате хлебопродуктов.

Управленческий процесс рестораном «Макдоналдс» организован и структурирован. Он представляет собой совокупность действий и взаимосвязей, которые направлены на то, чтобы обеспечить наилучшее соотношение рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Также он направлен на создание нормальных условий в производственной сфере и высокого уровня обслуживания. Для компании «Макдоналдс» свойственен демократический стиль руководства. А именно ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Для каждой должности прописаны свои должностные инструкции, с которыми сотрудники знакомятся при подписании трудового договора.

На директора ресторана возложена колоссальная ответственность за абсолютную организацию всей торгово-производственной деятельности. Он должен: осуществлять финансово-хозяйственную деятельность; контролировать культуру обслуживания посетителей и работу всех сотрудников, а также соблюдение санитарно-гигиенических правил, соблюдение трудового законодательства и техники безопасности, должен следить за выполнением сотрудниками приказов и инструкций вышестоящих органов; за качеством выпускаемой продукции, за состоянием финансового и бухгалтерского учета. Директор обязан следить за своевременным снабжением ресторана сырьем, предметами материального и технического оснащения; должен создать возможности и условия, необходимые для сохранения товаров и материальных ценностей, а также следить за своевременным поступлением в ресторан продуктов и полуфабрикатов.

Заместитель директора, у которого такие же права, как директора несет ответственность за производственные участки, которые были ему поручены.

Заведующий производством ресторана «Макдоналдс» несет абсолютную ответственность за работу всех производственных участков, под его руководством осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления, их качеством, своевременное снабжение производства всем необходимым оборудованием и сырьем.

Также структуру управления ресторана составляют менеджеры: менеджер по персоналу его основная задача подбор кадров, свинг-менеджер управляет одним из участков работы ресторана, менеджер-стажер – это только начинающий работник ресторана, его обязанность осуществлять работу с посетителями.

В компании создан собственный учебный центр, в котором проходят обучение все менеджеры ресторана. Менеджеры несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах, а это главное для существования такой большой корпорации. Обучением любых работников и менеджеров всем производственным процедурам занимается инструктор.

2. Формы и методы мотивации, используемые в ООО «Макдоналдс»

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Например, это бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок, которые непосредственно влияют на успех работы сотрудников.

Еще одним важным аспектом мотивации работников является продвижение по службе, человек получает повышение, а также его заработная плата увеличивается.Существует система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии напрямую зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы сотрудника, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

3. Роль мотивации в повышении эффективности функционирования ООО «Макдоналдс»

Цель ООО «Макдоналдс» заключается в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте. Для того, чтобы достичь этой цели необходим гармоничный коллектив с желание работать и зарабатывать. Мы уже выяснили, что «Макдоналдс» не ставит какие-то рамки, а старается устроить на работу всех желающих. К каждому новичку они находят подход и пытаются создать условия для комфортного труда, чтобы в ту же очередь получать от них высокий уровень производительности. Учитывая, что корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время, можно утверждать, что их система мотивации работает. На основании этого можно сделать вывод, что мотивация в организации играет огромную роль для её эффективного функционирования.

В настоящее времяусиливается необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация применима к отдельным сотрудникам, к команде в целом. Одно не может заменить другое, поэтому при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные –это наиболее естественные и распространенные способы повышения заинтересованности сотрудников. Метод эффективен при условии, если верно разработан - тесно связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого, то есть независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не являются мотивацией каждого работника.

К финансовой помощи можно отнести оплата транспорта, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской страховки, которая может распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта льгота гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью работника ресторана. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском, таккомпания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать.

Качества и условия самой работы. Стараться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, постоянно трудно. Дать работникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, мобильный телефон, планшет и т.д., которые могут использоваться как в рабочих, так и в личных целях, - является мотивирующими факторами.

Ответственность. Большинство людей получают удовольствие от возложенной на них ответственности. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех сотрудников. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - то этот стимул больше не будет эффективным: вскоре команда будет настраивать себя на то, что победитель уже выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации - вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – это найти баланс, если общий эффект позитивен, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно подчеркнуть, что мотивация напрямую сказывается на результатах работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была рациональной и правильной. Но существует вероятность, что мотивация сегодня есть, а завтра она уже становится привычным делом.

Глава III Основные направления совершенствования процесса мотивации в ООО «Макдоналдс»

1. Основные проблемы мотивации труда в ООО «Макдоналдс»

Следствием применения данных мотивационных методов для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, можно сделать вывод, чтоорганизация «Макдоналдс», является ярким примером применения разнообразных мотиваций для работников компании. Но все же нужно рассмотреть рекомендации по возможным улучшениям.

Рекомендация –это прежде всего некое управленческое решение, оно направленно на определенное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы организации.

Но существуют и недостатки. Чтобы выяснить насколько эффиктивна работа персонала, необходимо провести анализ данной ситуации с помощью опроса работников.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» можно проследить по таблице. Анализ проводился способом опроса работников организации.

Для этого была разработана специальная анкета " Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, в которой были заданы следующие вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

3. Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия

4. Оценка положения дел на предприятии

5. Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

6. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

7. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

9. Состояние отношений между администрацией и работниками

В опросе участвовали работники ресторана - 20 человек

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 - 1,0
Средняя	0,4 - 0,7
Низкая	0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» организацией и условиями труда

№ Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Макдоналдс»	16	80%	0,8	Высокая
Оценка положения дел в ООО «Макдоналдс»	10	50%	0,5	Средняя
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Макдоналдс»	8	40%	0,4	Средняя
Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Макдоналдс»	9	45%	0,45	Средняя
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Проведя исследование можно увидеть, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Следовательно, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Макдоналдс» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Макдоналдс.

В рамках исследования системы стимулирования в «Макдоналдс» был поставлен вопрос о мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива ООО «Макдоналдс» - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

Изучив это исследование определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

Таблица 3.2 Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. отв.	% уд.отв.	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
	А) Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	14	70%	0,70	Высокая
	Б) Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям?	12	60%	0,60	Средняя
	В) Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	16	80%	0,80	Высокая
2	Факторы справедливости
	А) Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег за аналогичную работу	8	40%	0,40	Средняя
	Б) Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу	7	28%	0,28	Низкая
	В) Ваша оценка к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
	Г) Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Фактор Портера-Лоулера
	А) Считаете вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,28	Низкая
	Б) Считаете ли вы себя способным работником?	19	95%	0,95	Высокая
	В) Как вы оцениваете свою роль в коллективном труде	17	85%	0,85	Высокая
	Г) Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Итак, система материального стимулирования на предприятии ООО «Макдоналдс» оценивается как неудовлетворительная.

2. Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Разработка программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал абсолютно каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Сам процесс построения такой программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Без мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение задачи:

ООО «Макдоналдс» видит свою задачу в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Для достижения назначенных целей определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profitsharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.
Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.
Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
Главное - отношение к сотруднику.
Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению.

Значительно дать сотруднику в виде обучения то, что ему незнакомо и что является для него новым: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 3.3

Таблица 3.3 Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 3.4 Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	увольнение
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Также необходима разработка стимулирующих методов, а именно увеличение нематериальных стимулов и повышение квалификации, и другое.

Для того, чтобы построить карьеру в ресторанном деле нужно особая специфика, но на данный момент эту специфику невозможно реализовать в полной мере, так как практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют определенные стандарты высшего образования, рассчитывающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса состоит в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости данного дела в целом.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание прежде всего руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев и другое. Работа по формированию резерва должна начинаться с индивидуального отбора. Этот отбор проводится с момента знакомства с кандидатом уже в ходе собеседования. По результатам собеседования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу.

Затем, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельностиделается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. Также желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста.

Очень значительно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, важно особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются развитию, то отсутствие установленных личностных качеств делает саму идею профессионального роста нереальной.

Необходимо подчеркнуть специальную роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, осуществлять контроль действия менеджера по персоналу, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Немалое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, выставках. Руководство обязано способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Так имея в своем запасе список кандидатов руководство должно провести плановое замещение руководителей. Это в основном выпадает на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Главным образом подобные стимулы стимулируют на повышение качества трудовой жизни.

При построении части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты изначальна фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Матрица бонусов для работников на прилавке представлена в таблице 3.5

Таблица 3.5 Матрица бонусов для работников

Показатели	Чеки
Сумма заказа, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия работника, руб.	100	150	200	300	400	500

Работник премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
создание на рабочем месте духа команды,
увеличение содержательности работы,
оценка и поощрение подчиненных за результаты,
делегирование полномочий,
продвижение подчиненных по служебной лестнице,
поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,
точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

По итогам работы можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. В настоящее время должна вестись речь о двух ее составляющих: внешней и внутренней мотивации, действующих, эффективно и малоэффективно друг без друга.

Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.

В настоящее время существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена на блоки. Самый распространенный из них – социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2016.
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2014.
Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2016.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2018.

Электронные ресурсы:

www.ru.wikipedia.org
www.manager.ru