Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Большая часть жизни каждого человека проходит в условиях организованной трудовой деятельности. В данной связи механизм управления кадрами любой компании играет огромную роль, поскольку такое управление непосредственно влияет на механизм становления и развития личностного потенциала персонала, помогает реализоваться сотруднику в профессиональном плане, адаптироваться к правилам и условиям производственной обстановки.

Человеческие ресурсы играют роль двигателя и организатора взаимодействия всех других ресурсов компании, в чем и заключается их важнейшая роль. В границах производственной среды ресурсы взаимодействуют друг с другом, посредством чего достигается определенная экономическая эффективность.

Понятие «управление персоналом» появилось в управленческой деятельности компаний сравнительно недавно. Однако механизм управления любой организацией имел подсистему управления персоналом и социальным развитием коллектива, при этом основную работу по такому управлению выполняли линейные руководители подразделений.

Главным структурным подразделением, которое отвечает за управление персоналом, является отдел кадров. Данный отдел наделен полномочиями по подбору, приему и увольнению сотрудников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что в настоящее время в нашей стране развивается такая экономическая и политическая обстановка, которая одновременно предопределяет наличие широких возможностей и существенных угроз для любой личности, стабильности ее существования, опосредует некоторую степень неопределенности в жизни практически каждой личности.

В данной связи управление персоналом играет решающую роль: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объектом исследования выступают человеческие ресурсы в системе менеджмента.

Предметом исследования является роль человеческого фактора в менеджменте, а также основные направления менеджмента человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы является комплексный теоретический анализ института человеческих ресурсов в системе менеджмента, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.

Для достижения поставленной цели требуется выполнение ряда задач:

• исследовать подходы к определению человеческого фактора;
• раскрыть понятие и сущность кадровой политики в компании;
• выявить основные направления и принципы работы с кадрами;
• предложить рекомендации по совершенствованию механизма управления человеческими ресурсами в компании.

ГЛАВА 1. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Сущность человеческого фактора в системе менеджмента

Исходя из теоретических и практических подходов в науке управления, под человеческим фактором понимают потенциальные и реальные возможности человека, реализуемые им относительно системы производства. Так, в процессе управления человеческим фактором, в первую очередь, необходимо создавать такие условия, при которых указанные возможности осуществлялись бы максимально эффективно.

Обращаясь к зарубежной практике, необходимо отметить, что человеческий фактор здесь рассматривается во взаимосвязи с иными факторами общественного воспроизводства – экономическим, машинным, природным, информационным. Сущность человеческого фактора состоит в том, что даже в силу роста популярности инновационных технологий в производстве значение человека-работника все равно остаётся актуальным.

Для более точного определения человеческого фактора необходимо проводить разграничение между определёнными категориями, которые выступают реализующим звеном в системе человеческих факторов. Одной из таких категорий являются человеческие ресурсы, представляющие собой социально активный элемент общества. Элементами человеческих ресурсов выступают трудовые ресурсы, к которым относятся учащиеся, безработные и работающие, которые желают изменить место работы – те люди, которые имеют определённую мотивацию к трудовой деятельности. Важнейшими элементами человеческих ресурсов выступают сотрудники организаций, которые производят или реализуют товары и услуги. Категория «человеческие ресурсы» распространяется на персонал, подчеркивая его значение как единого целого. Однако персонал противопоставляется кадрам, как чему-то абстрактному, разобщенному и устаревшему.

Обусловленность человеческого фактора заключается в том, что человек приходит в какую-либо компанию не ради достижения ее целей, а ради достижения своих собственных целей.

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

• человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
• человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…)^[1].

Человеческий фактор в принятии решений – целеполагании. Наиболее эффективное принятие решения возможно тогда, когда человек несёт ответственность за принятие таких решений (Френк Найт). В данном случае необходимо наличие системы контроля, иначе принимаемые решения будут нацелены на удовлетворение личных целей и потребностей. Самым целесообразным органом контроля здесь будет выступать потребитель товаров и услуг данной компании. Таким образом, принятые решения будут оценены с точки зрения потребителя, за которые он «голосует рублем».

Человеческий фактор при исполнении решений – целедостижении. В данном подходе главным является соотношение определяемой извне цели с личными целями человека. В том случае, когда человек сам участвует в принятии решения, то определяемые в компании цели будут совпадать с его внутренними целями. Если же в отношении него будут определяться цели извне, которые не совпадают с его внутренними целями, то для их достижения необходимо определить также внешние стимулы. Однако трудно установить такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека^[2].

В психологической теории предлагаются следующие элементы структуры человеческого фактора:

• психологический субфактор;
• физиологический субфактор;
• личностный субфактор;
• компетентностный субфактор;
• эргономический субфактор;
• организационный субфактор^[3].

Под психологическим субфактором понимается система психических процессов, состояний и свойств личности, действующих в профессиональной деятельности, особенно в те моменты, когда совершается та или иная ошибка в процессе такой деятельности.

Элементами психических процессов являются восприятие, память, ощущение, воображение, мышление и т.п. В число психических состояний входят мотивация, напряженность, чувства, эмоции, фрустрация и пр. Говоря о психических свойствах, следует сказать, что к таковым относятся направленность, способности, задатки, характер, темперамент и т. д.

Психологический субфактор подразделяется на статический, медленно меняющийся и высокодинамичный. Данное деление зависит от степени изменяемости того или иного компонента психологического фактора.

Физиологический субфактор формируется на основе биологической характеристики человека. Данный субфактор содержит в себе следующие элементы: возраст, пол, состояние здоровья, зрение, слух, реакцию и пр. Физиологический субфактор подразделяется на общий и частный.

Так, элементами общего субфактора являются параметры человека, которые отвечают признакам постоянства и характерны для человека на протяжении длительного периода устойчивого существования (при отсутствии болезней, внешних воздействий и т. д.). К частному же субфактору относятся такие параметры, которые характеризуются кратковременностью и происходят по различным причинам.

Личностный субфактор зависит от самодисциплины каждого человека, а также от профессиональной и общей культуры. Именно данный субфактор проявляется в тех случаях, когда сотрудник систематически опаздывает на работу, уклоняется от исполнения должностных обязанностей и т.п.

Компетентностный субфактор состоит в отсутствии или наличии недостаточных знаний, умений и навыков, связанных с профессиональной деятельностью человека. Данный субфактор подразделяется на персональный, эмпирический и глобальный. Персональный – присутствует тогда, когда работник совершает определенную ошибку, которая связана с отсутствием у него знаний, умений и навыков, однако которые должны быть у него в силу наличия соответствующего образования и закреплённого за ним опыта. Например, персональный субфактор означает отсутствие у бухгалтера компетентности, устанавливаемой законодательством РФ.

Эмпирический субфактор можно объяснить следующим образом: у бухгалтера отсутствуют знания, умения и навыки, которые он может приобрести лишь в ходе постоянной практической деятельности.

Под глобальным субфактором понимается отсутствие каких-либо знаний, умений и навыков не только у данного бухгалтера, но и в бухгалтерской деятельности вообще. Данный субфактор находится во взаимосвязи с принятием решений в нестандартных ситуациях.

Таким образом, первые четыре названных субфактора определяются индивидуальными качествами личности и зависят от характера человека. Отклонения или отрицательные черты характера и приводят к определенным ошибкам сотрудников в процессе принятия и исполнения решения.

Эргономический и организационный субфакторы считаются косвенными.

• эргономический – взаимодействие между бухгалтером и иными частями эрготехнической системы и степенью адаптации рабочей среды и процессов труда к возможностям человека. Пороки взаимодействия являются здесь источником человеческой ошибки;
• организационный – причины ошибки человека, связанные с организацией рабочего времени и времени отдыха сотрудника, а также характер межличностных отношений персонала.

Таким образом, рассмотрев сущность человеческого фактора, можно сделать следующие выводы:

• человеческие ресурсы – это органическое единство сознательности и деятельности;
• в настоящее время существует потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности;
• человеческий интеллект – самый важный из всех ресурсов общества;
• выявление всех человеческих способностей и возможностей – движущая сила и высшая цель общественного прогресса.

1.2. Понятие и сущность кадровой политики в компании

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она превращается из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее - прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

• долгосрочное страхование предприятия;
• сохранение его независимости;
• получение соответствующих дивидендов;
• непрерывный необходимый рост предприятия;
• самофинансирование роста;
• сохранение финансового равновесия;
• закрепление достигнутой прибыли.

В рамках исследования необходимо определить цели кадровой политики:

1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.);

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.)^[4].

Применительно к кадровому менеджменту представляется необходимым определиться с выбором концептуального подхода к построению модели управления рисками, связанными с персоналом. Риски в системе менеджмента рассматриваются в основном в контексте следующих подходов:

• экономический, который, в свою очередь, классифицируется на теории риска:

1) классические, где риск – это угроза неблагоприятного исхода события, а кадровый риск – вероятность реализации антропогенных угроз, т. е. угроз, исходящих от персонала;

2) неоклассические, где риск – это вероятность отклонения от запланированного результата, а риск в системе управления персоналом – зависимость от кадров как возможности получения сверхприбылей, так и вероятности полного провала организации;

• социально-экономический, который определяет риск как сложное социально-экономическое явление, имеющее множество зачастую противоречивых основ; как деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятности достижения желаемого результата, неудачи и отклонения от цели, содержащиеся в выбираемых альтернативах.

Социально-экономический подход к оценке рисков, акцентирующий внимание на многогранности сущности рисков как управленческого явления, применительно к управлению кадровыми процессами представляется наиболее предпочтительным в связи с тем, что позволяет учесть двойственную природу человеческих ресурсов (одновременно ресурс и внутренний потребитель)^[5].

Существует множество направлений кадровой политики и при выборе направления необходимо учитывать факторы внутренней и внешней среды предприятия:

• ситуацию на рынке труда;
• финансовые возможности предприятия;
• качественные и количественные характеристики уже имеющегося персонала;
• требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия, стратегией и миссией его развития;
• спрос на рабочую силу со стороны компаний-конкурентов.
• требования трудового законодательства.

На любом предприятии кадровой политике должно уделяться особое внимание. Кадровую политику целесообразно разрабатывать с учетом возможностей, традиций и ресурсов предприятия. Очевидно, что создать идеальную модель кадровой политики для всех предприятий и организаций невозможно. Но стремление руководителя к ведению активной, открытой кадровой политики в своей организации является залогом успеха^[6].

В современных условиях кадровая политика касается принципиальных позиций предприятия в отношении переподготовки, подготовки, развития кадров и обеспечивает взаимодействие работника и предприятия, а не ограничивается только подбором и отбором кадров^[7]. Кадровая политика может носить как частный характер, когда это касается решения специфических задач (отдельные группы и категории работников), а также носит и общий характер, когда это касается персонала предприятия в целом.

Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами, что обеспечивает бесперебойное функционирование производства;
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов персонала;
• использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Эффективное развитие предприятия заключается в системном подходе к стратегии управления персоналом. Кадровая политика создана для слияния усилий всего персонала предприятия для решения поставленных задач. В аспекте современной инновационной экономики кадровая политика должна совпадать с концепцией развития предприятия и рассматриваться как важная стратегия эффективного управления персоналом.

Таким образом, главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

2.1. Работа с кадрами

Появление такой новейшей модели управления как менеджмент человеческих ресурсов относят ко второй половине ХХ века. Данная модель была предложена исследователем-социологом Р. Миллесом, который предлагал рассматривать сотрудников как источник резервов. Данный подход состоит в следующем: потребности персонала не должны быть главной целью руководства организации, их удовлетворение должно выражаться в личной заинтересованности сотрудника. Эффективное привлечение сотрудников, обладающих высокой квалификацией, выступает важнейшей задачей компании, в связи с чем человеческий фактор является одним из самых главных стратегических факторов для такой компании.

Целью же рассматриваемого вида менеджмента является не только привлечение, но и, главным образом, стимулирование к развитию и повышение квалификации сотрудников компании, главной целью деятельности которых выступает эффективная реализация целей, которые ставит перед ними руководство.

Следует также отметить, что сущность института менеджмента человеческих ресурсов состоит в том, что персонал компании является определенным активом (капиталом), не требующим строгого контроля со стороны руководства, но зависящим от мотивации и личного стимулирования^[8].

От того, насколько эффективны методы управления человеческими ресурсами, зависит эффективность работы предприятия в целом:

• управление непосредственно влияет на стоимость организации в силу того, что увеличивается доля нематериальных активов;
• управление человеческими ресурсами выступает определенным фактором, в силу которого обеспечивается рост конкурентоспособности компании;
• именно управление человеческими ресурсами способствует переходу данной компании в число лидеров определенного сегмента рынка.

Кроме того, управление человеческими ресурсами можно рассматривать с разных точек зрения:

• как способ разработки и исполнения хорошо продуманных решений, касающихся регламентации трудовых отношений, возникающих внутри организации;
• как деятельность по управлению, где сотрудники воспринимаются как средство успешного функционирования и развития компании, а также как средство достижения определенных целей^[9].

В рамках темы исследования необходимо рассмотреть вопросы работы с кадрами в периоды кризиса. Следует отметить, что сущность управления кадрами в данный период и в период стабильной деятельности существенно меняется. Под методами управления понимаются способы воздействия на персонал в целом, и на отдельных сотрудников – в частности, целью которых является координация их деятельности в ходе осуществления деятельности компанией. В таких условиях любое руководство должно понимать, что требуется вмешательство в дела компании, что старые методы управления приведут к потере кадров, вызванной напряженной обстановкой, боязнью сокращения. В данных условиях важнейшей задачей профессионального руководства выступает удержание квалифицированного сотрудника.

Перед разработкой антикризисного плана, необходимо предоставить сотрудникам сведения относительно положения компании, мероприятий, которые планируются менеджментом в целях выхода из кризиса, а также определить цели и задачи, которые стоят перед самими сотрудниками. Кроме устного обозначения перед сотрудниками целей компании, необходимо визуализировать данные сведения в виде графика Ганта (См. Приложение). Указанный график поспособствует более ясному уяснению сотрудниками задач, которые перед ними стоят. Основываясь на исследованиях журнала «Business Partner»^[10], следует отметить, что важнейшим элементом антикризисного управления персоналом выступает активность и энергия руководства.

Любая компания имеет свои задачи, исполнение которых способствует к достижению определенной цели. Сотрудники в данном случае выступают основой выполнения таких задач. Эффективность исполнения задач, которые поставлены перед сотрудниками в период кризиса, является основой скорейшего преодоления отрицательного периода для такой компании.

По мнению У. Джеймса, выступающего автором периферической теории эмоций, любые эмоциональные переживания являются обычным ощущением изменений. Таким образом, можно сказать, что по мере наступления кризисной обстановки снижается и эмоциональный фон сотрудников. Следствием такого ухудшения станет низкий уровень реализации потенциала персонала, причиной чего является нахождение сотрудника в повышенной психологической нагрузке. Передача энергии руководителя в источники указанных проблем будет способствовать возникновению благоприятных условий для прохождения негативного периода работы компании^[11].

Следует отметить наиболее частые проблемы, с которыми встречаются компании при работе с кадрами:

• текучесть персонала;
• низкая эффективность работы;
• неточный, дорогой и долгий процесс поиска и подбора персонала;
• отсутствие понимания и единой стратегии работы с персоналом;
• отсутствие систем и процессов;
• неподтвержденные решения.

Особое внимание необходимо обратить на вопросы, связанные с текучестью кадров. Под текучестью персонала понимают движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником, конкретным специалистом.

Для анализа причин текучести кадров необходимо выделить основные факторы ухода сотрудников:

• Кто уходит. Для анализа и необходимых корректив создавшейся ситуации нужно владеть информацией о процентах увольнения среди управляющего персонала, рядовых сотрудников и стажёров.
• Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат.
• Причина увольнения. Для анализа причин увольнения представляется необходимым выявить причины, побудившие сотрудника оставить организацию^[12].

Текучесть кадров – естественный процесс для каждой компании. Хотя абсолютно исключить отток кадров невозможно, можно пробовать принять меры по его сокращению, принимая во внимание указанные выше факторы текучести.

Говоря об основных аспектах менеджмента персонала следует выделить базовые, сложившиеся еще в советские времена и не теряющие своей актуальности по сей день принципы:

1. Плановость – установление главных целей и задач, которые предстоит выполнить и решить в будущем.

2. Научная обоснованность – применение научных подходов и методов.

3. Сочетание прав наряду с обязанностями и ответственностью.

4. Принцип мотивации – система поощрений и наказаний.

5. Принцип обратной связи и иерархичность.

6. Демократизация управления и принцип работы в коллективе, который основывается на доверии, коммуникации, сопричастности, коллективном решении конфликтов и обратной связи^[13].

Для повышения результативности знающий свое дело руководитель применяет тактику постоянного мониторинга проблем, он не использует лишь данные ему природой знания и не опирается только на интуицию. В его арсенале можно найти бесконечное стремление к обучению искусства управления. В настоящее время такой характер поведения можно выделить у большинства руководителей и управляющих банками России, которые идут в ногу со временем и модернизируют менеджмент персонала в своей компании^[14].

Таким образом, маркетинг персонала должен быть одновременно направлен на удовлетворение потребностей организации в персонале и на выявление и удовлетворение индивидуальных потребностей ее персонала как внутренних клиентов. Результат будет только тогда, когда работа по данной проблеме станет носить системный характер, что приведет к сокращению текучести персонала и, как следствие, к укреплению корпоративной культуры компании. Лояльные, мотивированные, обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу. И это уже финансовый результат.

2.2. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в компании

В настоящее время в России в сфере управления человеческими ресурсами существует такая тенденция, что большинство компаний уделяют все свое внимание менеджменту производства, финансам, маркетингу, а такой важный элемент менеджмента, как человеческие ресурсы, отодвигается на задний план и остается наиболее слабой составляющей системы управления^[15].

Чтобы избежать такую ситуацию, необходимо наличие в компании менеджера, специализирующегося в области управления человеческими ресурсами. В компетенцию такого специалиста может входить следующее:

• разработка материальных и социальных предпосылок, опосредующих эффективный механизм управленческой деятельности;
• реализация инновационной деятельности, которая ориентирована на совершенствование управленческой деятельности;
• осуществление узко определенной деятельности, направленной исключительно на развитие и выход компании из кризиса. Такая деятельности должна исключать наличие дополнительных, «лишних» полномочий в области управления;
• эффективное использование социоинженерной практики;

применение одного из видов ресурсов – материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

Таким образом, развитие рыночных отношений на достаточно эффективном уровне в большинстве своем зависит от организации современных отношений управления, увеличения координации в области экономики. Именно менеджмент обеспечивает взаимодействие экономических процессов в компании. В таких условиях управление сотрудниками является важнейшим направлением работы в области управления компанией. Сотрудники являются главным ресурсом каждой компании, которые должны быть готовы к постоянному совершенствованию и саморазвитию. Благодаря менеджменту человеческих ресурсов увеличивается количество нематериальных активов компании, увеличивается ее конкурентоспособность, повышается вероятность занятия компанией лидирующих позиций в соответствующих рыночных сегментах^[16].

В данной связи необходимо дать рекомендации, которые могут способствовать совершенствованию механизма управления человеческими ресурсами в период кризиса в компании:

• руководитель должен показывать уверенность в том, что компания продолжит осуществлять стабильную деятельность даже в период кризиса посредством проведения различных собраний, сбора сведений с различных уровней организации, принятие идей и предложений;
• снижение со стороны руководства социального расстояния с сотрудниками, открытые встречи с коллективом, призыв к объединению сил;
• присутствие яркого лидера в системе руководителей компании.

Кроме создания соответствующей атмосферы в организации, необходимо организовать антикризисную корпоративную культуру в ней:

• создавать и поддерживать на достаточном уровне боевой дух внутри персонала;
• сформулировать и внедрить между сотрудниками корпоративные слоганы, которые будут отражать боевое настроение персонала;
• в том случае, когда компания осуществляет свою деятельность на рынке давно, напомнить сотрудникам ее «героическое прошлое»^[17].

Кроме того, эффективным решением в области менеджмента человеческих ресурсов станет снижение давления на сотрудников со стороны руководства. Не лишним будет влиять на коллектив, избегая повышенных тонов, ситуаций, которые могут вызвать обиды со стороны сотрудников, вместо приказа можно выдвигать предложения. Такой подход вызовет у сотрудника желание работать и помогать компании, а не протестовать в отношении руководства. В моменты кризиса необходимо обучать персонал, поскольку отсутствие достаточного уровня профессионализма работников в организации ставит под угрозу эффективность производства. Следует отметить, что особенно в кризисные периоды проблема финансовых вложений в обучение существенно сужает круг выбора форм такого обучения. В таких случаях можно применять следующие формы обучения, которые не требует больших финансовых затрат:

• наставничество – обучение нового сотрудника силами тех сотрудников, которые работают в компании длительное время;
• мастер-классы опытных сотрудников компании – здесь может быть передана информация относительно тонкостей и секретов той или иной профессиональной деятельности;
• инструктаж персонала;
• визиты в предприятия и филиалы данной компании;
• организация стажировок для новых сотрудников, а также проведение их ротации;
• организация внутренних семинаров;
• обеспечение самообразования сотрудников;
• организация аттестации и т.п.

Следующий шаг – организация работы с сотрудниками. Для того чтобы сохранить численность рабочих кадров, необходимо снизить затраты на них. Для этого предлагается применять следующие методы:

• сокращать штат – в данном случае имеется ввиду исключение из штата вакантных должностей);
• отказываться от принятия новых сотрудников;
• снижать расходы на компенсационный пакет – например, снижать либо вовсе отказываться от оплаты офисного телефона, снижать расходы на командировки и корпоративный транспорт;
• сокращать рабочее время и, соответственно, оплату труда сотрудников.

В том случае, когда методы снижения расходов на сотрудников исчерпаны, руководство компании начинает думать о сокращении персонала. Чаще всего в таких случаях применяется формула «20:70:10», что означает:

• 20 % сотрудников – ключевые специалисты;
• 70 % сотрудников – линейный персонал;
• 10 % сотрудников – те, которые не играют значительной роли для компании.

Опираясь на данную формулу, можно охарактеризовать основные методы стратегии компании в области управления персоналом:

• ключевых сотрудников необходимо сохранить;
• среди сотрудников, относящихся к линейному персоналу, необходимо организовать внеплановую аттестацию, по результатам которой можно принять решение относительно компетенции каждого сотрудника: сохранить сотрудника в компании; перевести его на другую должность; снизить заработную плату; уволить;
• сотрудников, которые составляют оставшиеся 10 %, в период кризиса рекомендуется сокращать^[18].

Кадровая политика постоянно нуждается в совершенствовании и для этого должны проводиться, по моему мнению, следующие мероприятия:

• долгосрочное планирование кадровой политики предприятия является важным этапом для стабильной работы предприятия и планирования его развития. Предприятию необходимо просчитывать численность и структуру штата в будущем в соответствии с прогнозами состояния рынка рабочей силы. Такое планирование обычно составляется на 5 лет;
• главная задача отдела кадров или службы управления человеческими ресурсами сделать так, чтобы количество работников на предприятии соответствовало штатному расписанию. Необходимо постоянно проводить анализ факторов внешней среды для того, чтобы выяснить необходимое количество людей, в котором нуждается предприятие;
• руководству необходимо улучшать систему подбора кадров. Успех в достижении поставленных целей любой организации состоит в первоначальном правильном подборе персонала.

Источники, различные средства и предметы труда, возможности и способности в определенной сфере – все это включает в себя трудовой потенциал. Трудовой потенциал представляет собой максимальную величину ожидаемого участия персонала в производстве, который учитывает уровень профессиональных знаний, психофизиологические особенности, а также степень владение практическими навыками. Если совершенствовать разные направления кадрового потенциала, то возможно:

• спрогнозировать развитие предприятия в будущем;
• определить потенциальные возможности предприятия;
• обнаружить неиспользованные резервы;
• определить фактический уровень использования кадрового потенциала^[19].

Изложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления персоналом организации (культурный и организационные аспекты):

• необходимо обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье»;
• скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;
• старайтесь понять значимость важных корпоративных символов;
• прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;
• периодически вводите корпоративные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;
• проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации^[20].

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что каждый уважающий себя руководитель должен оказывать пристальное внимание совершенствованию системы управления персоналом, так как только качественный и квалифицированный персонал способен двигать организацию в нужном направлении и повышать экономическую эффективность и укреплять позиции организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первая глава работы раскрывает роль человеческого фактора в системе менеджмента. Под человеческим фактором понимают потенциальные и реальные возможности человека, реализуемые им относительно системы производства. Так, в процессе управления человеческим фактором, в первую очередь, необходимо создавать такие условия, при которых указанные возможности осуществлялись бы максимально эффективно. Сущность человеческого фактора состоит в том, что даже в силу роста популярности инновационных технологий в производстве значение человека-работника все равно остаётся актуальным.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее – прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе.

Вторая глава работы посвящена основным направлениям менеджмента человеческих ресурсов. Рассмотрены основные направления работы с кадрами в периоды кризиса. Перед разработкой антикризисного плана, необходимо предоставить сотрудникам сведения относительно положения компании, мероприятий, которые планируются менеджментом в целях выхода из кризиса, а также определить цели и задачи, которые стоят перед самими сотрудниками. Определено, что особое внимание необходимо обратить на вопросы, связанные с текучестью кадров. Текучесть кадров – естественный процесс для каждой компании. Хотя абсолютно исключить отток кадров невозможно, можно пробовать принять меры по его сокращению, принимая во внимание факторы текучести.

Предложены меры по совершенствованию механизма управления человеческими ресурсами в компании, базовыми из которых являются следующие:

• снижение со стороны руководства социального расстояния с сотрудниками, открытые встречи с коллективом, призыв к объединению сил;
• присутствие яркого лидера в системе руководителей компании.
• создание и поддержка на достаточном уровне боевого духа внутри персонала;
• проведение мастер-классов опытными сотрудниками компании;
• обеспечение самообразования сотрудников.

Таким образом, цель исследования достигнута – проведен комплексный теоретический анализ института человеческих ресурсов в системе менеджмента, а также разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.

В заключение необходимо отметить следующее. Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бутко Е. Я. Управление человеческими ресурсами // Образовательные ресурсы и технологии. – 2016. – № 5. – С. 3-9.

2. Валькович О. Н., Лагерева К. А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. – № 12-1. – С. 55-57.

3. Казначеева С. Н. Некоторые особенности управления текучестью персонала в кадровом менеджменте // Вестник Мининского университета. – 2016. – № 4. – С. 2-9.

4. Колесниченко Е. А., Беспалов М. В., Радюкова Я. Ю. Совершенствование мотивационного механизма на российских предприятиях // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2018. – С. 149-154.

5. Корнев И. В., Ермаков С. В. Структура человеческого фактора // Вестник молодежной науки. – 2018. – С. 1-7.

6. Лымарева О. А., Пашян Э. А. Современные тенденции менеджмента персонала в секторе банковской деятельности // Символ науки. – 2017. – № 04-1. – С. 127-129.

7. Марузенко Н. А., Одаренко Т. Е. Антикризисное управление человеческими ресурсами в современных организациях // Таврический научный обозреватель. – 2015. – № 3. – Часть 1. – С. 7-10. – Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/11/TN0-3-ch-1-n.pdf.

8. Можаева Т. П. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента качества организации // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. – 2017. – Вып. 3. – С. 108-117.

9. Огаркова Т. В., Демчук О. В. Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики предприятия // Символ науки. – 2017. – № 02-1. – С. 97-99.

10. Одаренко Т. Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. – 2015. – № 2. – Часть 1. – С. 39-41. – Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/09/TN0-2-ch-1.pdf#page=41.

11. Одаренко Т. Е., Гарачук К. В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. – 2016. – № 1(6). – С. 35-38.

12. Пономарев С. В., Гавриленко Н. И. Совершенствование системы управления персоналом организации // Успехи в химии и химической технологии. – 2017. – № 14. – С. 34-36.

13. Суздальский С. Корпоративный менеджмент: кадры решают все. / Интернет-ресурс: http://www.hr-portal.ru.

14. Шабельник Л. С. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. – № 2. – С. 507-511.

15. Журнал «Business Partner», № 1, 2009.

16. «Управление предприятием как социальной системой» // «Менеджмент и бизнес-администрирование». – 2018. – № 2. / Интернет-ресурс: http://corpsys.ru/articles/human/enterprise-as-social-system.aspx.

17. Формирование эффективной системы менеджмента на туристической фирме «За четыре моря» / Интернет-ресурс: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=14786.

18. «Целеполагание – основа современного менеджмента» // «Менеджмент сегодня». – 2018. – № 2. / Интернет-ресурс: http://corpsys.ru/articles/organization/goal-setting-basis.aspx.

19. Школы научного менеджмента. Представители школ научного менеджмента. Интернет-ресурс: http://fb.ru/article/187816/nauchnyie-shkolyi-menedimenta-predstaviteli-shkolyi-nauchnogo-menedimenta .

Приложение

1. «Управление предприятием как социальной системой» // «Менеджмент и бизнес-администрирование». – 2018. – № 2. / Интернет-ресурс: http://corpsys.ru/articles/human/enterprise-as-social-system.aspx. ↑

2. «Целеполагание – основа современного менеджмента» // «Менеджмент сегодня». – 2018. – № 2. / Интернет-ресурс: http://corpsys.ru/articles/organization/goal-setting-basis.aspx. ↑

3. Корнев И. В., Ермаков С. В. Структура человеческого фактора // Вестник молодежной науки. – 2018. – С. 1-7. ↑

4. Огаркова Т. В., Демчук О. В. Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики предприятия // Символ науки. – 2017. – № 02-1. – С.97-99. ↑

5. Можаева Т. П. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента качества организации // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. – 2017. – Вып. 3. – С. 108-117. ↑

6. Валькович О. Н., Лагерева К. А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. – № 12-1. – С. 55-57. ↑

7. Суздальский С. Корпоративный менеджмент: кадры решают все. / Интернет-ресурс: http://www.hr-portal.ru. ↑

8. Школы научного менеджмента. Представители школ научного менеджмента. Интернет-ресурс: http://fb.ru/article/187816/nauchnyie-shkolyi-menedimenta-predstaviteli-shkolyi-nauchnogo-menedimenta. ↑

9. Шабельник Л. С. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. – № 2. – С. 507-511. ↑

10. Журнал «Business Partner», № 1, 2009. ↑

11. Одаренко Т. Е., Гарачук К. В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. – 2016. – № 1(6). – С. 35-38. ↑

12. Казначеева С. Н. Некоторые особенности управления текучестью персонала в кадровом менеджменте // Вестник Мининского университета. – 2016. – № 4. – С. 2-9. ↑

13. Спецова Е. В., Гордеева О. И. Современные подходы к управлению персоналом в банках с использованием зарубежного опыта // В сборнике: Устойчивое развитие: общество и экономика. – 2016. ↑

14. Лымарева О. А., Пашян Э. А. Современные тенденции менеджмента персонала в секторе банковской деятельности // Символ науки. – 2017. – № 04-1. – С. 127-129. ↑

15. Шабельник Л. С. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. – № 2. – С. 507-511. ↑

16. Формирование эффективной системы менеджмента на туристической фирме «За четыре моря» / Интернет-ресурс: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=14786. ↑

17. Марузенко Н. А., Одаренко Т. Е. Антикризисное управление человеческими ресурсами в современных организациях // Таврический научный обозреватель. – 2015. – № 3. – Часть 1. – С. 7-10. – Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/11/TN0-3-ch-1-n.pdf. ↑

18. Одаренко Т. Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. – 2015. – № 2. – Часть 1. – С. 39-41. – Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/09/TN0-2-ch-1.pdf#page=41. ↑

19. Валькович О. Н., Лагерева К. А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. – № 12-1. – С. 55-57. ↑

20. Пономарев С. В., Гавриленко Н. И. Совершенствование системы управления персоналом организации // Успехи в химии и химической технологии. – 2017. – № 14. – С. 34-36.

    ↑