Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты исследования процессов реализации изменений и нововведений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Инновация – это объективный экономический класс, ведущий компонент системы производственных отношений инновационной экономики.

Целью управления процессом развития производства является изменение его состояния путем изменения его на заранее определенный уровень, который соответствует или превосходит самые высокие достижения в мире. Управление развитием основано на инновациях или нововведениях.

Предприниматели должны понимать, что организация в одном и том же государстве не может находиться на рынке в течение длительного времени, и рано или поздно предпринимательские компании заменят ее.

Создание инноваций внутри организации играет очень важную роль в успешном функционировании самой организации, и ни один руководитель не должен пренебрегать этим. Чистый рост продаж и рост производства на малых и средних предприятиях в значительной степени зависят от инноваций. Новые и улучшенные продукты и услуги являются необходимым условием для выживания этих компаний на рынке. Поскольку малые и средние предприятия являются основой экономики любой страны, успешное функционирование таких организаций является фактором роста экономики в целом.

Поэтому важность этой темы связана с тем, что малые и средние предприятия являются важной частью экономики практически всех стран, включая промышленно развитые страны. Такие организации динамичны и восприимчивы к инновациям, принося инновации на функционирующий финансовый рынок. Инновации становятся ключевым стратегическим параметром развития любой компании и экономики в целом.

Объектом исследования в данной работе выступает ИП Кравец Д.М. (Пиццерия «Тесоро»).

Предметом исследования в данной работе являются экономические и институциональные условия и факторы формирования адаптивных структур управления организационными изменениями.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов управления процессами реализации изменений и нововведений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность и классификация нововведений;
определить условия для нововведений и создания новаторской атмосферы на предприятии;
определить роль инновационной стратегии в антикризисном управлении;
дать определение характеристики деятельности ИП Кравец Д. М.;
проанализировать изменения и нововведения в стратегических планах ИП Кравец Д.М.;
провести анализ сильных и слабых сторон в управлении организацией;
Провести совершенствование методов управления сопротивлениям нововведениям в организации;
дать рекомендации по повышению квалификации руководящего состава;
предложить внедрение программного продукта управления персоналом ИП Кравец Д.М.

Информационной базой теоретической части являются научно-методические, аналитические работы отечественных и зарубежных ученых в области управления процессами реализации изменений и нововведений.

В данной работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследования. Исследование основывалось на методе системного анализа, дающего возможности раскрыть структуру и причинно-следственные связи сложных систем. Широко использовались сравнительный анализ, обработка массива информации и анализ.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение и список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ

1.1 Сущность и классификация нововведений

В отечественной и зарубежной экономической литературе встречаются различные трактовки таких категорий, как «нововведение», «новшество» и «инновация». В некоторых случаях эти понятия используются в качестве синонимов, однако некоторые исследователи считают, что определенные различия между ними существуют.

Нововведение - это результат практического или научно-технического освоения новшества.^{^[1]}

Новшество - это новый порядок действий, новый метод, оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению его эффективности.^{^[2]} Новшества могут оформляться в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс.

Инновация (нововведение) - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.^{^[3]}

Термин «нововведение» означает, что новшество используется. Вложение инвестиций в разработку новшества - одно дело. Главное, внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию инновации. Для разработки новшества необходимо провести маркетинговые исследования, НИОКР, организационно-технологическую подготовку производства, производство и оформить результаты.

Таким образом, нововведение выступает как конкретный результат научных исследований и разработок в виде новой продукции, техники, технологии, информации, методики и т.д.

Анализ различных определений нововведений приводит к выводу, что специфическое содержание составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.^{^[4]}

Чтобы получить более высокую отдачу от инноваций, инновация классифицируется как инновация. Категоризация инноваций относится к их разделению на конкретные группы по определенным критериям. Построение системы классификации начинается с определения свойств классификации. Особенностью классификации является отличительная черта этой инновационной группы, ее главная особенность.

Классификационные характеристики инноваций являются причиной инноваций, темой и масштабами инноваций, а также характером удовлетворяемых потребностей.

Инновации имеют различные формы: технические, технологические, организационные, социально-экономические.

Существуют различные классификации групп инноваций, которые различаются по:

сфере приложения - научно-технические, организационно-экономические и социально-культурные;
характеру удовлетворяемых потребностей - создающие новые потребности и развивающие существующие;
предмету приложения - инновация - продукт, инновация - процесс, инновация - сервис, инновации - рынки;
степени радикальности - базисные, системные, улучшающиеся, псевдоинновации;
глубине изменений - регенерирование первоначальных свойств, количественные изменения, группировка частей системы, адаптивные изменения, новый вариант, новое поколение, новый вид, новый род;
причинам возникновения - стратегические и реактивные (адаптивные);
характеру воздействия на рыночно - технологические возможности фирмы - архитектурные, революционные, нишесоздающие, регулярные;
масштабам распространения - применяемые в одной отрасли и применяемые во всех или многих отраслях;
роли в процессе производства - основные и дополняющие;
характеру связи с научным знанием - восходящие и нисходящие.

Первые две группы инноваций не нуждаются в объяснении. Остальные группы и входящие в них инновации имеют следующее содержание.

Инновация - продукт - это новшество, имеющее физическую форму готового, принципиально нового или усовершенствованного изделия, которое выходит в этой форме (прежде всего в форме товара) за пределы предприятия. Этот тип инноваций требует значительных инвестиций, так как разработка продуктов предполагает проведение НИОКР, разработку инноваций-процессов.

Инновация-процесс – это техническое, производственное и управленческое усовершенствование, снижающее стоимость производства существующего продукта.^{^[5]} Данные инновации мене рискованны, чем продуктовые, а в ряде случаев являются и менее капиталоемкими.

Инновация-сервис - инновация, связанная с обслуживанием процессов использования продукта за пределами предприятия (например, программное обеспечение компьютеров).^{^[6]}

Инновации - продукты и инновации - процессы тесно связаны друг с другом и могут переходить друг в друга (на примере инноваций-процессов, выраженных в технологическом оборудовании для внутренних нужд и их трансформацией в виде инноваций-продуктов, продающихся за пределы предприятия).

Для следующего среза классификации инноваций.

Базисные инновации - это инновации, возникшие на базе крупных изобретений, кладущие начало новым, ранее неизвестным продуктам или процессам, основанным на новых научных принципах (паровая машина, электричество, атомная энергетика, вакуумная трубка, транзистор и т.д.).^{^[7]} Они требуют наибольших инвестиций, процесс их разработки является длительным, а их коммерциализация приводит к появлению новых технологических укладов.

Системные инновации представляют собой новые функции посредством объединения составных частей радикальных инноваций новыми способами. К системным инновациям можно отнести использование вакуумной трубки в радио и телекоммуникационных системах, использование транзисторов в цифровых электронных технологиях. Первоначально они были предусмотрены для других целей: вакуумная трубка для телефонных систем, а транзистор - для замены вакуумной трубки.

Улучшающие инновации - это малые, но важные улучшения продуктов, процессов, сервиса. Улучшающие инновации продолжают техническое улучшение и распространяются на приложения радикальных и системных инноваций. Например, изобретение вакуумной трубки потребовало улучшений по созданию вакуума, прежде чем она стала компонентом телефона. Тысячи инноваций были произведены по улучшению транзистора, на основе которых были созданы интегральные схемы, большие и сверхбольшие.

Псевдоинновации - это внешние изменения продуктов или процессов, не приводящие к изменению их потребительских характеристик.

Следующий срез классификации инноваций - по глубине вносимых изменений, (для прослеживания переходов от инноваций низкого уровня к инновациям более высокого уровня) может быть рассмотрен в рамках следующей внутренней классификации:

Инновации нулевого порядка - регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление ее существующих функций.

Инновации первого порядка - изменение количественных свойств системы.

Инновации второго порядка - перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования.

Инновации третьего порядка - адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу.

Инновации четвертого порядка - новый вариант, простейшее качественное изменение, выходящее за рамки адаптивных изменений; первоначальные признаки системы не меняются - происходит некоторое улучшение их полезных свойств (например, оснащение существующего электровоза более мощным двигателем).

Инновации пятого порядка - новое поколение: меняются все или большинство свойств системы, но базовая структурная концепция сохраняется (например, переход от электродвигателей серии А к серии АИ).

Инновации шестого порядка - новый вид, качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа (например, возникновение бесчелночного ткацкого станка).

Инновации седьмого порядка - новый род, высшее изменение в функциональных свойствах системы или ее части, которое меняет ее функциональный принцип (например, переход к полупроводникам и транзисторам, замена классического железнодорожного транспорта транспортом на «воздушной подушке»).

Внедрение инноваций может сказывать влияние на продуктово-технологические и рыночные возможности фирмы. Инновации могут сохранять или разрушать эти возможности. В связи с этим можно выделить четыре типа инноваций: архитектурные, революционные, нишесоздающие и регулярные.

Архитектурные инновации - это инновации, приводящие к устареванию существующих технологий и продуктов, а также рыночно - потребительских связей.

Революционные инновации приводят к устареванию продуктово-технологических возможностей, но не разрушают рыночно продуктовые связи. Данный тип инноваций революционизирует традиционные рынки.

Нишесоздающие инновации сохраняют продуктово-технологические возможности, но разрушают существующие рыночно-потребительские связи. Они создают новые рыночные ниши для существующих технологий и продуктов.

Регулярные инновации консервируют как продуктово-технологические возможности, так и рыночные связи. Данный тип инноваций имеет место тогда, когда происходит совершенствование продуктов и технологий, например, с помощью прирастающих инноваций, которые приводят к закреплению предприятий на старых рынках.

Таким образом, нововведение выступает как конкретный результат научных исследований и разработок в виде новой продукции, техники, технологии, информации, методики и т.д. Нововведение - это результат практического или научно-технического освоения новшества, т.е. внедряя нововведения, организация получает экономическую выгоду.

1.2 Условия для нововведений и создания новаторской атмосферы на предприятии

При определении инновационных целей наиболее сложно предсказать последствия и важность различных типов инноваций. Несомненно, желательно добиться технологического лидерства, но всегда трудно решить, что важнее: сто небольших, но незамедлительно улучшенных продуктов или одно фундаментальное развитие, которое радикально изменит характер бизнеса в течение нескольких лет.

В условиях высокой конкуренции компания, работающая на потребительском рынке, должна работать одновременно с существующими и перспективными продуктами (услугами).

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение круга сбыта;
непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;
комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;
мобилизация персонала;
экономическое стимулирование работников;
учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации).

Успешное управление инновациями требует соблюдения определенных принципов. На начальном этапе выгодно инвестировать в небольшие централизованные проекты, которые будут созданы независимыми специализированными подразделениями. Они обеспечивают постоянную инновационную ориентацию и развитие сотрудников компании, проводят исследования конкурирующих продуктов и их тенденций в отрасли, регулярно информируют руководство компании о перспективах появления новых продуктов и услуг на рынке и оценивают коммерческие перспективы нового продукта в конкурентной среде.

Каждый бизнес должен найти свой уникальный способ сочетания стандартов и инноваций, баланса и противоречий, что способствует развитию.

Для успешного функционирования организации следует придерживаться следующих основных этапов на пути создания нововведения:^{^[8]}

фундаментальные исследования и разработка теоретического подхода к решению проблемы;
прикладные исследования и экспериментальные модели;
экспериментальные разработки, определение технических параметров, проектирование изделий, изготовление, испытание, доводка;
первичное освоение, подготовка производства, запуск и управление освоенным производством, поставка продукции;
потребление и устаревание, необходимая ликвидация устаревшего производства и создание вместо него нового.

Представленный таким образом инновационный процесс в полной мере отражает жизненный цикл нового продукта.

Нововведение как процесс, не может считаться полностью завершенным на одной из этих стадий.

Внедряя новый продукт или услугу, следует так же учитывать отношение клиентов к инновациям.

Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем над инновационным замыслом, создать стимулирующие внутренние и внешние условия для содействия нововведениям:

Внутренние условия:

позиция, поведение руководителей (высшего) уровня;
кадровая политика;
организация;
информация и коммуникация;
финансирование.

Внешние условия:

консультации;
финансовое стимулирование;
инфраструктурные услуги;
кредиты и кредитная помощь.

Для компании создание атмосферы, в которой могут создаваться и реализовываться новые идеи, гораздо важнее, чем точное вмешательство в инновационный процесс. Инновационная организация должна поддерживать творческие процессы и предоставлять возможности для реализации положительно оцененных идей до успешного запуска новых продуктов. Бюрократические препятствия в организации, низкая степень концентрации и отсутствие специализации являются наиболее благоприятными факторами для развития инновационных проектов. Напротив, на этапе реализации идеи, на стадии маркетинга, более жесткое управление считается целесообразным.

Помимо организационной деятельности, важнейшего фактора внутренней структуры, инновационный процесс требует правильных людей.

Выбор людей, которые способны и склонны к инновациям, является важной частью управления инновациями. В дополнение к своим способностям, эти люди также нуждаются в соответствующей организационной среде. «Болезненная» проблема малых и средних предприятий при реализации инновационных проектов - слабость экономической базы - может быть решена посредством целевого планирования, что отражено в соответствующей финансовой концепции. Такие компании могут получить государственную помощь или прибегнуть к долевому финансированию. Ключом является предварительное финансовое планирование, которое определяет потребности в финансировании на всех этапах инновационного процесса, чтобы обеспечить их доставку в нужное время.

Поэтому любая компания является потенциальным источником идей, если она не оставляет их без внимания и стимулирования.

Организации, ориентированные на инновационные стратегии, должны уделять особое внимание динамическому бизнес-моделированию, что облегчает создание общей модели для инновационного процесса. Также необходимо провести все необходимые предварительные исследования и подбор персонала, что дает импульс новым идеям и снижает негативное отношение команды к инновациям.

Корпоративная культура, которая поддерживает креативность, борцов за идеи, инновационные команды, инкубаторы идей - все это способствует запуску и развитию новых идей. Следующим шагом является внесение изменений. Бесполезна новая креативная идея, если она не используется полностью. Менеджеры часто в недоумении, сталкиваясь с сопротивлением тому, что сотрудники по какой-либо причине не хотят принимать изменения. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понимать причины, стоящие за сопротивлением сотрудников, и использовать конкретные методы, помогающие создать сотрудничество.

Неспособность людей принять изменения вовсе не является чем-то новым. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, предварительно не подготовив для них твердую почву, их планы останутся только на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон Коттер предлагает компаниям, стремящимся к изменениям, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:

посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса;
создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями;
сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения;
сообщите об этом видении всем сотрудникам организации;
наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска;
составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его;
проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу;
подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.

Самые большие изменения не легки, и они иногда полны неприятных сюрпризов. Тем не менее, с помощью предлагаемых руководящих принципов, компания может преодолеть неудачи и достичь конкретного успеха.

Сторонники идеи часто сталкиваются с полным равнодушием коллег. Члены инновационных команд могут быть удивлены, обнаружив, что их не поддерживают и не разделяют руководители компаний.

Руководители и сотрудники, которые не вовлечены в процесс изменений, обычно отдают приоритет текущему положению дел. Сотрудники выступают против изменений по следующим причинам, которые, если их понять, помогут менеджерам более эффективно вносить изменения:

Корысть – сотрудники обычно выступают против перемен, потому что считают, что инновации лишают их некоторых ценностей. Предлагаемые изменения в должностных функциях, структуре и технологии могут угрожать потерей власти, признательности, потере доходов и потере привилегий. Страх перед личной потерей, вероятно, является наиболее серьезным препятствием для организационных изменений;
Отсутствие понимания и доверия – сотрудники часто не понимают, каковы цели изменения, или полагаются на намерения, стоящие за изменениями компании. Если бы прежние отношения между мозговыми центрами и персоналом были напряженными, последний мог бы быть против. Поэтому один менеджер начал менять систему отчетности каждые 12 месяцев, после чего он терял интерес к компаниям и бросал их каждый раз. После третьей попытки рабочие возразили, потому что не верили намерению менеджера учесть интересы подчиненных;
Неопределенность – незнание будущих событий, что вызывает страх перед неизвестным. Этот страх особенно велик среди работников, которые обычно не любят перемен и избегают чего-то нового и необычного. Они не знают о влиянии инноваций на них и обеспокоены их способностью соответствовать требованиям новых процедур или применению новых технологий;
Разница в оценках и целях – люди, затронутые инновациями, могут оценивать ситуацию иначе, чем борцы за идеи или инновационные группы. Часто критики не согласны с предполагаемой выгодой перемен. Лидеры в каждом отделе преследуют свои собственные цели, в то время как инновации могут ухудшить работу своих подчиненных и помешать выполнению ключевых задач. Например, запуск нового продукта в интересах потребителей может привести к увеличению производственных затрат, что может вызвать недовольство руководителя производственного отдела. Целью сопротивления иногда является привлечение внимания сторонников инноваций к проблемам, которые вызывает эта инновация.

Анализ поля сил был разработан на основе концепции Курта Левина, который в свое время предположил, что изменения являются результатом соперничества движущих и сдерживающих сил.

Движущие силы можно рассматривать как проблемы или возможности, которые стимулируют изменения внутри организации. Сдерживающие силы - это различные барьеры, препятствующие изменениям, например, недостаток ресурсов, сопротивление менеджеров среднего звена, отсутствие необходимых навыков у сотрудников.^{^[9]}

Другим способом проведения изменений является применение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления. Например, сопротивление инновациям можно преодолеть путем обучения работников либо вовлечения их в процесс изменений. Исследователи изучали различные методы преодоления сопротивления:

общение и обучение - используется в тех случаях, когда сотрудникам, оказывающим сопротивление, необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией;
соучастие - вовлечение в разработку изменений тех сотрудников, которых касается изменение, и тех, кто потенциально относится к не согласным с ними. Применение этого подхода требует больших затрат времени, которые в конечном итоге окупаются, потому что сотрудники, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций;
переговоры - формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, который необходим для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опасается потерять свое влияние в результате изменения структуры управления, руководство компании может начать с ним переговоры, чтобы решить проблему. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате могут быть заключены соглашения с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения;
принуждение - менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, оказывающим сопротивление, сообщается, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку сотрудники, воспринимая себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна предпринимать срочные действия;
поддержка со стороны топ-менеджеров - помогает преодолеть сопротивление изменениям, указывает сотрудникам на тот факт, что изменения имеют очень большое значение для организации. Поддержка топ-менеджеров особенно важна в тех случаях, когда происходит перераспределение ресурсов и когда инновации затрагивают многочисленные отделы. Без этой поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут непроизвольно помешать его реализации своими противоречивыми распоряжениями.

Внедряя инновации, менеджеры должны определить, как движущие силы (проблемы и возможности), так и сдерживающие (барьеры, препятствующие изменениям). При выборочной нейтрализации сдерживающих сил движущие силы оказываются способны произвести изменения. В результате снижения или устранения барьеров начинается интеграция, приводящая к желательным изменениям.

1.3 Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении

Любая социально-экономическая система достигает успеха своей деятельности, если она находится и состоянии последовательного и неуклонного развития.

Развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации (фирмы), ее рост.^{^[10]}

Независимо от того, насколько успешным он может быть, но, если его руководство не направлено на освоение новых технологий, которые могут производить новые виды продукции более высокого качества и стоимости, он может стать неконкурентоспособным со временем А это означает потерю позиции на рынке продаж, потерю потребителей продукции и снижение прибыли. Все это способствует кризису организации и может привести к банкротству.

Учитывая общее ускорение научно-технического развития, глобализацию и интернационализацию рынков, усиление конкуренции, а затем сокращение продолжительности конкурентных преимуществ и необходимость разделения рынков на сектора, ниши и микросегменты, инновации станут ключевым, если не единственным, путем. А стратегическое управление инновациями является важнейшей задачей корпоративной антикризисной политики.

В современных реалиях экономики предприятие вне зависимости от формы собственности в свою очередь должно и самостоятельно опираться на следующие принципы:^{^[11]}

должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года;
к кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу, при разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, наиболее значимую для нашего предприятия;
каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять до кризиса, во время кризиса, после кризиса;
выделить информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию;
назначить ответственных лиц за координацию мероприятий;
назначить сотрудников для ведения переговоров со СМИ и т.д.

Развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности предприятия, ее рост. Инновационное развитие оказывает большое влияние на конкурентоспособность предприятия.

Эффект инновационной деятельности предприятия с точки зрения его конкурентоспособности имеет три составляющие:

повышение конкурентоспособности товара, создающее конкурентные преимущества на ближайшую и среднесрочную перспективу;
привитие новых потребностей, создающее конкурентные преимущества на отдаленную перспективу;
повышение эффективности производства, трансформирующее конкурентоспособность товарной массы в конкурентоспособность предприятия.

Если руководство компании не будет стремиться осваивать новые технологии, которые могут производить новые типы более дорогих и недорогих видов продукции, компании грозит опасность стать со временем конкурентоспособной, что приведет к ослаблению рынков сбыта, потере потребителей продукции и снижению прибыли. Все это способствует кризису и может привести к банкротству.

Кроме того, нарушение финансовой устойчивости и платежеспособности в современных условиях чаще всего связано с неадекватностью инновационной стратегии компании по изменению внешней среды. В результате старые продукты и технологии устаревают, рынок компании не предлагает прибыльности, и компания начинает терять капитал. В этой ситуации любая ситуация, в которой компания не успевает подготовиться к внешним изменениям, должна рассматриваться как кризис, и потеря платежеспособности становится неизбежной. Поэтому необходимость срочных действий возникает до того, как появятся какие-либо внешние трудности. Недостаток инноваций приводит к кризису крупных компаний в сфере высоких технологий, в том числе средних и малых компаний, работающих на динамичных рынках.

Необходимость инновационных изменений в процессе антикризисного управления связана, прежде всего, с решением следующих задач:^{^[12]}

разработка инновационной антикризисной стратегии предприятия, в том числе инновационных антикризисных программ для отдельных видов продукции;
разработка и производство конкурентоспособной продукции;
определение временных и ресурсных ограничений на привлечение инвестиций;
определение инструментария и приемов инновационного антикризисного управления;
определение источников, размеров инвестиций и места производства продукции.

Таким образом, инновационная деятельность выступает как одни из радикальных средств преодоления кризисной ситуации, инновационные изменения способны повлиять на преодоление кризисной ситуации и устойчивый рост только в тех предприятиях, где в системе управления уделяется внимание антикризисному управлению и инструменты антикризисного управления достигли определенного уровня развития.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ИП КРАВЕЦ Д.М.

2.1 Характеристика деятельности ИП Кравец Д.М.

ИП Кравец свою деятельность осуществляет в пределах города Абакана, Саяногорска и Минусинска, в данной работе рассматривается один из объектов ИП Кравец, а именно пиццерия Tesoro. Пиццерия Tesoro на 60 посадочных мест располагается по адресу: г. Абакан Ул. Чехова 122а, несмотря на то, что в данном районе расположены места для отдыха (рестораны, бары, кафе и др.) данное кафе пользуется спросом у населения и имеет своих постоянных клиентов.

В кафе приготовляются и реализуются для потребления на месте горячие и холодные блюда, блюда и кулинарные изделия, холодные и горячие напитки, а также реализуются некоторые покупные товары. В кафе для создания обстановки, способствующей отдыху посетителей, организовано музыкальное обслуживание, бильярд и караоке. В кафе посетителей обслуживают официанты. Оплата отпущенной продукции производится за наличный расчёт по счёту и пластиковыми карточками, предъявленному посетителю официантом.

Время работы кафе с 10:00 до 23:00 обслуживание посетителей предусмотрено официантами в зале за столиками. Расчёт посетителей с барменом производится за наличный расчет без оформления через контрольно-кассовый аппарат. Расчёт с официантом производится по счёту, предъявленному посетителю. Кафе оборудовано стерео музыкальной системой «Караоке».

Предприятие находится в спальном районе города. В данном месте нет предприятий подобного типа и за счёт, небольших цен блюд быстрого приготовления учитывая большую проходимость, так как кафе находится, на оживленной улице, кафе является рентабельным.

Для производства продукции или выполнения той или иной стадии технологического процесса на предприятии организуют следующие цеха:

заготовочные (овощной, мясорыбный);
доготовочные (горячий, холодный);
специализированный (кондитерский).

Виды деятельности:

услуги питания;
услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;
услуги по организации потребления и обслуживания;
услуги по реализации кулинарной продукции;
услуги по организации досуга;
информационно-консультативные услуги;
прочие услуги.

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах технологической цепочки работы предприятия.

Современные информационные технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им. Улучшить качество и скорость обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений, значительно уменьшить риск злоупотреблений - все эти возможности даёт информационная система управления рестораном.

Кассовая система R-Keeper - это современная полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы;

В пиццерии Tesoro используют следующую технику:

тепловое оборудование (плита, жарочная поверхность, печь для пиццы, котлы пищеварочные, фритюрницы, шкафы жарочные, микроволновые печи, гриль, кипятильники, водонагреватели);
электромеханическое оборудование (мясорубка, миксер, куттер);
барное оборудование (соковыжималка, блендер, миксер, кофемашины, кофемолки, ледогенераторы);
холодильное оборудование (шкафы холодильные, столы для пиццы, шкафы шоковой заморозки, лари морозильные, винные шкафы, холодильные камеры);
посудомоечное оборудование.

Культура обслуживания один из основных критериев в оценке деятельности работников общественного питания. К основным факторам, определяющим культуру обслуживания в общественном питании, относятся наличие своевременной материально-технической базы, объем, виды и характер предоставлением услуг, ассортимент выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных методов и форм обслуживания.

Уровень рекламно-информационной работы, санитарное состояние помещений, степень комфортности и уюта залов и т.д.

2.2 Изменения и нововведения в стратегических планах ИП Кравец Д.М.

Отрасль деятельности ИП Кравец это одна из консервативных отраслей, в которых изменения и нововведения крайне необходимы, однако на предприятии даются с огромным трудом.

Такая невосприимчивость к организационным переменам обусловлена самой спецификой деятельности и особенностями менеджмента предприятий.

Стратегические планы изменений и нововведений в Пиццерии Tesoro строятся на основе детальных проработок, где определяется состав ключевых маркетинговых мероприятий, которые должны быть реализованы в заданные сроки, оцениваются потенциальная результативность и экономическая эффективность новых мероприятий.

Если в результате проведенного анализа выявляются возможность или необходимость приобретения ноу-хау и патентов, то такие исследования и разработки включаются в стратегические планы предприятия.

Инновационные стратегии реализуются в планах и в инвестиционных планах предприятия.

Управление исследованиями и разработками осуществляется на основе программно-целевого метода планирования. На базе долгосрочных планов, сформированных в результате формулирования инновационных стратегий, разрабатываются среднесрочные и краткосрочные программы.^{^[13]}

Исследования и разработки, включаемые в план, должны решать приоритетные маркетинговые проблемы, стоящие перед организацией сегодня и в перспективе в соответствии с инновационной стратегией, а также разработки, имеющие высокую коммерческую значимость.

План предприятия формируется с учетом ограничений ресурсов, выделенных на проведение изменений. Распределение ресурсов осуществляется по следующим направлениям:^{^[14]}

работы, перешедшие из плана предыдущего года, необходимость выполнения которых ежегодно подтверждается;
разработки, позволяющие в ближайшее время достичь коммерческого результата;
исследования, направленные на решение перспективных маркетинговых проблем в соответствии со стратегическими целями организации;
работы, необходимость выполнения которых обусловлена требованиями хозяйственной деятельности (стандарты, нормативные и методические разработки в области общественного питания, разработка нормативной базы потребления ресурсов, прогнозно-аналитические исследования и т.п.);
инициативные исследования, то есть исследования, не связанные с планами компании.

Тематический план составляется с учетом приоритетов инновационной стратегии и эффективности предложенных решений, при этом условие сложности выполняемой работы выполняется. Предполагаемое влияние реализации этого развития может быть учтено в краткосрочных и среднесрочных планах компании.

Следует отметить, что в целом разработка инновационных стратегий для компании сегодня требует огромных усилий и надлежащего руководства для проведения маркетинговых прогнозных и аналитических исследований для всех ее производственных подразделений, конкурирующих компаний, смежных отраслей и т.д.

Выполнение такой работы позволяет организации предвидеть ставить реалистичные цели и разрабатывать соответствующие планы для развития вашего маркетингового потенциала для обеспечения долгосрочного устойчивого развития.

Практика успешного развития инновационных компаний показывает, что процесс разработки новых продуктов или услуг должен проходить через пошаговую систему, состоящую из множества последовательных этапов. Основная цель этого подхода - выводить инновации на рынок - тщательно тестировать новинку с учетом потребностей потребителя.

Новинка, как правило, проходит такую последовательность этапов:^{^[15]}

идеация;
подбор идей;
разработка и проверка концепции и маркетинговой стратегии;
экономический анализ;
разработка продукта или услуги;
экспериментальный маркетинг;
коммерциализация.

Такой подход значительно снижает рыночный риск для разработки нового продукта. В то же время может возникнуть еще один риск, а именно: задержки продукта на рынке. Благодаря последовательному подходу, разработка и проверка концепции строится вокруг этой модели. Во-первых, это исследовательский поиск, который преобразует конкретную идею. Затем в отделе разработки идея получает осязаемое выражение в виде продукта. Затем производственное подразделение проверяет техническую и производственную осуществимость идеи. Здесь цепочка инноваций не обязательно идет к следующему звену, а снова возвращается в исследовательский отдел, чтобы исследовать дальнейшие научные эксперименты на предмет жизнеспособности производства. Процесс может занять от нескольких месяцев до нескольких лет, и к тому времени, когда новый продукт будет готов выйти на рынок, он может устареть. Подобной ситуации можно избежать, применяя параллельный подход к инновациям. Именно этот подход стоит применять и на предприятии ИП Кравец (Пиццерия Tesoro). Предприятие ИП Кравец в целях сокращения времени использовали принцип «одновременной разработки товара» функциональными подразделениями.

2.3 Анализ сильных и слабых сторон в управлении организацией

Для того чтобы сохранить преимущественную позицию на рынке, лучшие конкурентные показатели, приумножить количество постоянных клиентов, а также сохранить положительную динамику финансово - хозяйственной деятельности пиццерии «Тесоро» необходимо уделять постоянное внимание совершенствованию процессов управления персоналом.

Произведем SWOT-анализ пиццерии «Тесоро» в таблице 2.1. Анализ проводился на основе существующей ситуации на рынке.

Таблица 2.1 - SWOT - анализ пиццерии «Тесоро»

Сильные стороны (Strengths)	Рыночные Возможности (Opportunities)
1.Большое количество постоянных клиентов 2. Высокое качество товаров 3.Проверенный и надежный поставщик. 4. Большие производственные возможности 5. Демократичная ценовая политика 6. Наличие финансовых ресурсов 7. Современное оборудование	1. Расширение рынка 2. Привлечение новых клиентов. 3. Диверсификация деятельности.
Слабые стороны (Weaknesses)	Рыночные Угрозы (Threats)
1.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия. 2.Неорганизованность бизнес-процессов, их спонтанное протекание. 3.Отсутствие в компании стратегического планирования. 4.Обязанность держаться в рамках концепции.	1.Большое количество конкурентов. 2.Ужесточение законодательных и нормативных актов, относящихся к бизнесу.

Анализируя свои сильные стороны, вы можете увидеть, что их много. Самая эффективная и потенциальная сторона компании - продажа высококачественной продукции. Наиболее важными возможностями рынка являются его удобное расположение.^[16]

Внутренние слабости компании, которые особенно негативно влияют на эффективность работы, включают неорганические бизнес-процессы и отсутствие стратегического планирования в компании.

Из-за большого количества конкурентов на переднем крае рыночных угроз, мы анализируем их. Мы не смотрим на индикатор цен, потому что все конкуренты имеют примерно одинаковую стоимость продуктов питания.

Сильные и слабые стороны ресторанов оцениваются по 5-балльной шкале. Более низкое значение соответствует слабой позиции параметра, более высокое значение соответствует сильной позиции.

Таблица 2.2 - Сравнение пиццерии «Тесоро» с конкурентами

Название заведения	Встреча гостей	Работа офици-анта	Время выполне-ния заказа	Оформле-ние блюд	Качество кухни	Сервис, комфорт, атмосфера	Итого, баллов
"FOOD &BAR114"	5	5	4	5	5	5	29
Grill&Bar "Гренка"	4	5	4	5	5	5	28
Кафе "Кабанчик"	3	5	4	5	5	5	27
"FASHION cafe"	5	5	4	4	5	4	27
Пиццерия "Тесоро"	5	4	5	4	4	4	26
Кафе "Пекин"	4	2	2	4	3	3	18
Кафе «ВАН ГОГ»	2	3	3	3	3	3	17

Из данных анализа видно, что некоторым позициям Пиццерия "Тесоро" превосходит своих основных конкурентов, а по таким, как время выполнения заказа и встреча гостей.

Анализ показывает в каких именно направлениях должна развиваться в дальнейшем деятельность пиццерии. Необходимо работать над организованностью бизнес-процессов, созданием в компании стратегического планирования, а также больше уделять внимания рекламе услуг.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ ИП КРАВЕЦ Д. М.

3.1 Совершенствование методов управления сопротивлениям нововведениям в организации

Прежде всего, в Пиццерии «Тесоро» для уменьшения сопротивления изменениям и нововведениям стоит разработать систему мотивации менеджеров, от которых и идет главная проблема в принятии нововведений сотрудниками.

Предлагаются пять основных направлений мотивации менеджеров:

1. Высокие личные лидерские амбиции (абсолютно личное восприятие компании);

2. Личные амбиции как потенциального собственника, с акцентом на увеличение доходов (высокая привязанность к компании);

3. Личные амбиции в профессиональной области, в качестве менеджера (высокая привязанность к профессии – относительная индифферентность к компании);

4. Развитие компании (высокая привязанность к компании);

5. Развитие идеи, проекта, дела (привязанность к идее, относительная индифферентность к компании).

В пиццерии есть 3 управляющих, и им присвоены следующие типы мотивации:

1. «Лидер». Заинтересован в признании окружающими своего доминирующего положения. Высокие амбиции, чувство «ответственного за все». Успех реализации стратегии компании – это, в первую очередь, его личный успех, ¬как персоны. Стремление к еще большей власти и славе.

2. «Профессионал» Заинтересован в профессиональном росте и повышении уровня управления, нет желания брать на себя риск собственника. Успех реализации стратегии компании – это его личный успех, как управленца. Стремление к влиянию и профессиональному уважению.

3. «Служащий» Заинтересован в росте компании, стремится делать карьеру в растущей компании. Успех реализации стратегии компании – это стабильность существования компании и соответственно менеджера в ней. Стремление к стабильности и уважению.

Важной особенностью приведенной сегментации является тот факт, что почти все представленные типы высших менеджеров могут мотивироваться через реализацию стратегии предприятия. Это имеет непосредственное практическое значение для собственников предприятий при взаимодействии с административными руководителями.

Так же в Пиццерии «Тесоро» следует развивать такой метод борьбы с сопротивлениями изменений, как информированность и общение, если сотрудники компании будут хорошо информированы о планируемых изменениях или нововведениях, о их составе и преимуществах, не только для компании, но и для них лично, то и сопротивление будет гораздо меньше, или вовсе отсутствовать.

В исследуемой организации необходимо создать эффективную систему поддержки и помощи при изменениях. Она должна включать в себя четко сформулированные методы помощи адаптации сотрудников к новым условиям при изменениях, для того, чтобы у них не возникало страха перед изменениями и необходимой адаптацией к новым условиям.^[17]

Для совершенствования системы управления ИП Кравец Д. М. (Пиццерия Tesoro) изменениями и нововведениями предприятию необходимо проводить прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта или услуги.

На этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт или услугу производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой или арендой оборудования, типов и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации.

3.2 Рекомендации по повышению квалификации руководящего состава

Серьезной внутренней проблемой является отсутствие стратегического планирования в компании, потому что квалифицированный менеджер должен решить эту проблему, поэтому предлагается начать повышать качество управленческой команды.

Руководство компании разрушает решающую роль компании. Поскольку руководитель руководит работой всех отделов, он принимает окончательное решение работать с поставщиками и подрядчиками, то есть с квалифицированным менеджером продажи идут хорошо, а при неграмотности и некомпетентности он может обанкротиться.

Можно предположить, что большинство решений принимаются на основе интуиции и предположений, и, как видно из опыта современных внешнеторговых организаций, одним из способов достижения положительных финансовых результатов является постоянное обучение. Рынкам нужны лидеры, которые не боятся перемен и интенсивно ищут новые альтернативы и пути развития бизнеса.

Для дальнейшего обучения руководству пиццерии Tesoro необходимо пройти повышение квалификации в Московской школе экономики в Красноярском филиале.

Поскольку эта школа является одной из лучших в стране, обучение по программе развития предлагается как одна из самых эффективных. Непрерывное образование и обучение для менеджеров, которые уже имеют квалификацию в области управления. Программа знакомит с последними тенденциями и технологиями в области управления, финансов, маркетинга, человеческих ресурсов и личностного роста.

Особенности и преимущества программы «Развитие»:

Короткие сроки обучения: общий объем программы от 72 аудиторных часов.
Индивидуальный подход на 100%. Каждый курс выбирается согласно пожеланиям самого слушателя.
Лучшие курсы по бизнесу и менеджменту.

Профессор-куратор поможет сделать выбор из самых востребованных на рынке бизнес образования курсов по менеджменту, маркетингу, финансам, HR. А также лучших тренингов, направленных на личностный и карьерный рост.

Форма обучения: индивидуальный учебный план.

Режим обучения: вечернее, дневное время в будние дни плюс субботы в зависимости от выбранных курсов.

Стоимость обучения для одного слушателя составляет 10 800 руб. - для выпускников других школ бизнеса и менеджеров-практиков.

Если ИП Кравец Д.М. будет ежемесячно посылать на курсы по одному сотруднику, то затраты составят: 10800*3= 32 400 руб.

В свою очередь составители обучающей программы обещают минимальный экономический рост 3%, основываясь на международном опыте и статистических исследованиях.

Если в 2019 году выручка составила 32 923 тыс.руб, то при минимальном росте в 3% прирост прибыли составит 32 923 * 3% = 987 690 руб. Таким образом операционная прибыль от повышения качества руководящего состава составит: 987,69-32,4 = 955,29 тыс.руб.

3.3 Внедрение программного продукта управления персоналом ИП Кравец Д. М.

Так же в процессе проведении SWOT-анализа были выявлены внутренние слабости компании, которые особенно негативно влияют на эффективность работы - неорганизованность бизнес-процессов. Для устранения этой проблемы предлагается внедрить систему управления персоналом в кафе с помощью программного обеспечения «Компас».

Программное обеспечение «Компас» призвано обрабатывать входящие сигналы, передавать их на приемные устройства и вести статистику вызовов.

Программное обеспечение «Компас» дает полную совместимость с самыми популярными системами автоматизации ресторанного бизнеса, такими как iiko, R-Kepper, TilliPad, PCT, Microinvest, Магия, Астор, Трактир, Эксперт. На данный момент в Пиццерии Тессоро используется такое ПО как 1С: Предприятие 8. Ресторан и Эксперт.

Выполнение команд программного обеспечения «Компас» выглядит следующим образом:

На любом POS-терминале (станции официанта или бармена) отображаются все поступающие вызовы в виде всплывающих окон.

С любого POS-терминала (станции официанта или бармена) можно послать сообщение любому сотруднику (к примеру, вызвать официанта на бар или кухню)

Теперь нет необходимости покупать кнопку - есть возможность вызывать официанта прямо с POS-терминала (станции официанта или бармена)

Монитор компьютера можно использовать в качестве табло вызова.

Администратор кафе для управления персоналом может применять устройства, работающие под операционной системой Android (мобильный телефон, планшетный компьютер).

На мобильный телефон с установленным программным обеспечением, который находится у администратора ресторана, дублируются все вызовы, поступающие официантам (как вызов официанта к столу гостем заведения, так и вызов официанта на кухню поваром), что позволяет контролировать работу персонала в режиме реального времени)

Администратор со своего мобильного устройства может послать любому или всем официантам следующие сообщения:

подойти к столу №…;
подойти к бару;
подойти на кухню за заказом;
всем официантом собраться на планерку.

Программа очень проста в использовании - для отправки сообщения официанту надо нажать две кнопки:

выбор места куда нужно подойти официанту (№стола, кухня, бар и т.д.);
выбор имени официанта, которому необходимо отправить сообщение.

При установке на кухне планшетного компьютера администратор имеет возможность отправлять указания поварам (ускорить выполнение заказа для стола №…, подать на банкет горячее, вызвать шеф-повара).

Использование поваром мобильных устройств:

Повар кафе или ресторана также может применять устройства, работающие под операционной системой Android (мобильный телефон, планшетный компьютер).

На кухне устанавливается планшетный компьютер с установленным программным обеспечением, где отображаются все фамилии работающих в смене официантов. Для того чтобы отправить сообщение, достаточно нажать на кнопку с фамилией нужного официанта, и официант уже спешит на кухню забирать свой заказ.

Когда официант забирает заказ, он нажимает напротив своей фамилии кнопку выполнено, и система фиксирует время, которое потратил официант для того, чтобы забрать блюдо.

Повар имеет возможность отправить сообщение администратору, к примеру, о готовности отдать горячее блюдо для банкета, либо вызвать его на кухню для решения какого-либо вопроса.

Возможность самостоятельно выбирать в программе те команды для сотрудников, которые необходимы (подойти в горячий цех, подойти в холодный цех, подойти в кондитерский цех, забрать блюдо с мангала, планерка и т.д.)

Есть возможность формирования статистики вызовов на любом компьютере (к примеру, бухгалтера). Вы сможете просмотреть следующую информацию:

с каких столов и в какое время поступали вызовы
какому официанту вызовы поступают чаще других, что говорит о качестве его работы с гостями.
были ли повторные вызовы с одного стола в короткий промежуток времени.
по каждому вызову на кухню Вы сможете просмотреть конкретное время, в течение которого официант забрал готовое блюдо (в случае установки на кухне планшетного компьютера)
смотреть отчеты за любой выбранный Вами период (часы, дни, недели и т.д.)
смотреть отчеты по отдельно выбранному официанту
отдельно смотреть отчеты по подразделениям (бар, кухня)

Используя программное обеспечение, пиццерия получает реально работающую беспроводную систему управления персоналом, которая позволяет поднять уровень оказываемых услуг.

В среднем одно рабочее место программы в год, стоит десять тысяч рублей.

Пробрести планируется до пяти рабочих мест на первоначальном этапе.

Таким образом затраты возрастут на 50 000 руб. в год.

Но как обещают производители программы ориентированность на клиента после внедрения программы возрастает на 5-10%.

Следовательно, и рост продаж можно ожидать в этом же соотношении. Если в 2019 году выручка составила 32 923 тыс. руб., то при минимальном росте в 5% прирост прибыли составит 32 923 * 5% = 1 646 150 руб.

Таким образом чистая прибыль от внедрения программы составит: 1 646,15 - 50 = 1596,15тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного нами исследованиями было определено, что инновации можно охарактеризовать по следующим аспектам: инновации представляют собой результат планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы.

Нововведение – это всегда новшество, реализованное на практике; объекты изменений, осуществляемые в результате внедрения инновации: такие сферы общественной жизни как социальная, финансовая, организационно-управленческая, техническая, технологическая. Несмотря на то, что инновации связаны с высокими рисками, они способствуют преодолению кризисов на микро - и макроуровнях, увеличивают конкурентоспособность и приносят большие доходы.

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо:

усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;
делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;
уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Инновация объединяет различные сферы экономической деятельности по характеру и методам управления: наука, производство, инвестиции, продажа продукции.

Инновационное лидерство – это процесс постоянного обновления различных аспектов организации. Он включает в себя не только технические или технологические достижения, но также изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности компании и управление новыми процессами.

Питьевые инновации являются стратегическим ресурсом для социально-экономического роста в стране. Технологические инновации, с другой стороны, являются лишь показателем адаптивной или защитной стратегии для текущих инновационных процессов.

Задача менеджмента – учитывать потенциал социальных изменений, связанных с инновациями, поддерживать социальную структуру команды и предотвращать отказ от инноваций.

В результате проведенного анализа сильных и слабых сторон пиццерии Тесоро (ИП Кравец Д. М.) были выявлены сильные и слабые стороны. Организации необходимо работать над организованностью бизнес-процессов, созданием в компании стратегического планирования, а также больше уделять внимания рекламе услуг.

Исходя из этого, принимаются решения о размере и характере производственной мощности, создаваемой для продукта или услуги, оптимальном уровне инвестиций, методах амортизации конкретного технологического оборудования, приобретении или аренде оборудования, типах и условиях задействованных трудовых договоров.

Рекомендациями по управлению процессом внедрения изменений и нововведений стали запуск программного продукта HR и рекомендации по повышению квалификации управленческого персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 239 c.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 214 с.
Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 487 c.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2017. - 311 с.
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2014. – 600 с.
Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.
Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2017. – 863 с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб пособие. - 2е изд. - Мн.: Новое здание,2015. - 216.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2017. – 452 с.
Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2017. - 378 c.
Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2017. – 640 с.
Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2019. - 255 c.
Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. - М: РКонсульт, 2017. - 468 с.
Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М.: ЭКСМО, 2018. - 463 с.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2017. – 557 с.
Тысленко, А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: Учебно-практическое пособие / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-Пресс, 2018. - 320 c.
Хайкин М.М., Трабская Ю.Г. Менеджмент ресторанного бизнеса: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2018. - 122 с.
Цыганов, В.В. Информационный менеджмент: механизмы управления и борьбы в бизнесе и политике / В.В. Цыганов. - М.: Академ. Проект, 2018. - 506 c.
Шок Патти Д., Боуэн Джон. Маркетинг в ресторанном бизнесе. - М.: Ресторанные ведомости, 2019. - 234 с.

Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2017. – С. 113 ↑
Тысленко, А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: Учебно-практическое пособие / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-Пресс, 2018. – С. 74 ↑
Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2017. – С. 95 ↑
Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 53. ↑
Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2017. – С. 267. ↑
Цыганов, В.В. Информационный менеджмент: механизмы управления и борьбы в бизнесе и политике / В.В. Цыганов. - М.: Академ. Проект, 2018. – С. 177. ↑
Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2017. – С. 128. ↑
Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – С.164. ↑
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2017. – С. 316. ↑
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – С. 34. ↑
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. –С. 68. ↑
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2014. – С. 238. ↑
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб пособие. - 2е изд. - Мн.: Новое здание,2015. – С. 48. ↑
Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. - М: РКонсульт, 2017. – С. 54. ↑
Хайкин М.М., Трабская Ю.Г. Менеджмент ресторанного бизнеса: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2018. - С.68. ↑
Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – С.164. ↑
Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 487 c. ↑