Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристики и сущность человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап в развитии всех стран, в том числе и России, характеризуется переходом от индустриальной к постиндустриальной эпохе, когда вместо ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы к экономике – психологические, социальные, организационные и другие. В них человек по своим качественным характеристикам рассматривается со всех сторон.

Основная часть жизни личности проходит в кругу организованной деятельности труда. В этой ситуации управление персоналом организации приобретает особое значение, потому что оказывает прямое влияние на процессы развития и формирования личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию и помогает адаптироваться к внутренним и внешним условиям среды производства.

Эффективность экономики достигается благодаря взаимодействию всех ресурсов системы производства. Перемещая человеческие ресурсы организации, все остальные ресурсы взаимодействуют, и это их главная и стратегическая роль.

Еще недавно в практике менеджмента не было такого понятия, как “управление персоналом”. Но в системе управления каждого предприятия присутствовала функциональная подсистема управления персоналом и социального развития коллектива, а основной объем работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений.

Основным подразделением управления персоналом по-прежнему является отдел кадров, выполняющий следующие функции: прием на работу сотрудников и их увольнение, организацию их обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Актуальность работы в том, что ситуация в нашей стране на данный момент, а именно изменение политической и экономической систем одновременно, предоставляет огромные возможности, но также и серьезные угрозы для каждой личности в отдельности, вносят неопределенность в жизнь каждого человека.

Управление человеческими ресурсами приобретает все большее значение в этой ситуации: позволяет реализовать и обобщить весь комплекс вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом организации.

Объект работы - человеческие ресурсы.

Предметом данной работы является развитие партнерских отношений как стратегии управления человеческими ресурсами.

Цель: освоить основы управления человеческими ресурсами.

Задачи:

• Рассмотреть природу человеческих ресурсов.

• Определить концепцию управления человеческими ресурсами.

• Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

• Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерства.

ГЛАВА 1. Теоретические и методологические основы управления человеческими ресурсами в организации.

1.1 Характеристики и сущность человеческих ресурсов.

Трудовые ресурсы - это люди, которые достигли трудоспособного возраста в экономической деятельности (как занятые, так и не занятые). В Российской Федерации это мужчины в возрасте от 16 до 59 лет и женщины в возрасте от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, объединенные общими целями и принципами работы, которые трудятся на одном предприятии. [39]

Понятие человеческих ресурсов включает в себя: персонал компании и персонал.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на предприятии. Персонал компании - это люди, за исключением руководства, которые трудоустроены. Кадры - это работники, которые официально зарегистрированы в государстве. Эти понятия объединены в одно - штат, который характеризуется численностью и структурой.

Число - это число работников, которые должны работать или работают на данном предприятии. Номер может быть плановым (стандартным) и списочным (фактическим). Категории списочной численности работников:

постоянные: люди, принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;
временные: люди, принятые на предприятие с целью подмены отсутствующего работника на период до четырех месяцев или на срок до двух месяцев;
сезонные: люди, устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по:

профессиям
возрасту
стажу
формам и системам оплаты труда

На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

Управление человеческими ресурсами - это сложная система, включающая в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов[8].

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

обеспечение предприятия соответствующими кадрами качественно и своевременно;
создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

прогноз и планирование потребности в работниках;
анализ рынка труда (спрос и предложение);
привлечение, подбор и отбор кадров;
помощь в адаптации новых работников на предприятии;
увеличение эффективности выполняемых работ;
улучшение качества деятельности работников;
улучшение качества деятельности организации в целом;
рост уровня жизни персонала;
разработка и улучшение систем мотивации;
развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможностей получения и повышения квалификации, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его сотрудников более широкого круга знаний в таких областях, как производство, экономика, юриспруденция, психология и другие. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность предприятия определяется не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

фактическая численность работников, которая включает постоянных и временных работников, а также тех, кто совмещает;
составом работников по характеру выполняемых видов работ (основные, вспомогательные, административные);
составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной принадлежности, национальности и др.);
уровнем квалификации человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

объемом производства и прибылью на одного работника;
производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;
временем, затрачиваемым на производство единицы продукции (данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг);
текучки кадров;
показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период времени);
потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);
коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);
общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;
долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;
издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);
издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности использования человеческих ресурсов является анализ затрат. При таком подходе используются понятия начальных и восстановительных затрат[11].

Первоначальные затраты включают затраты на поиск, привлечение и адаптацию новых сотрудников. Затраты на восстановление-это постоянные затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации сотрудников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации персонала является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности этого вопроса руководством компании. Необходимо постоянно совершенствовать знания и навыки сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

четкая и достижимая поставленная цель;
глубокий, объективный и комплексный анализ воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;
ясный и взаимосвязанный план работы организации, а также обеспечение работников всеми видами ресурсов;
соответствующий уровень квалификации персонала выполняющий работу;
совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;
внедрение и использование современных средств труда и технологий;
делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

профессиональная подготовка работников;
компетентность и мотивация профессиональной деятельности;
организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в Российской Федерации возникает необходимость совершенствования системы подготовки управленческих кадров, создания условий для проявления профессионализма. Правительство проводит активную политику в этом направлении.

1. Рабочие - это работники, занятые созданием материальных ценностей или оказанием услуг производственного характера.

Они, в свою очередь, делятся на: основные, непосредственно занимающиеся созданием товаров (услуг), и вспомогательные, занимающиеся обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники, которые в первую очередь заняты интеллектуальным трудом.

Классификация служащих:

руководители образуют администрацию и подразделяются на: высшее звено (руководители всего предприятия), среднее звено (руководители подразделений), низшее звено (руководители, которые работают с исполнителями);
специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и другие);
другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и так далее).

Кадровая структура характеризуется профессионально-квалификационным составом и компетентностью.

Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в ходе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующую деятельность.

Квалификация - 00это объем знаний, который позволяет выполнять определенный уровень работы. [21]

Компетентность-это степень, в которой человек приобретает профессиональные качества.

Виды компетентности:

функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);
интеллектуальный (аналитическое мышление);
ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);
социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты [51].

Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.
Единство руководства
Строгая иерархия
Дисциплина
Подчинение индивидуального общему
Баланс между властью и её ответственностью
Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами)
Потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, объединённых одной линией управления в виде контроля.
Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят:

Помощь фирме в достижении цели.
Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
Совершенствование систем мотивации.
Повышение уровня удовлетворенности трудом.
Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
Сохранение благоприятного климата.
Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
Поднималась творческая активность персонала.
Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Рассмотрим основные виды менеджмента, отражающие основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление результатами можно определить как процесс, направленный на достижение целей и результатов, в котором: посредством процесса планирования определяются стремления организации и ее членов в различные временные интервалы (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое выполнение планов поддерживается сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружающей средой, результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к последующим действиям.

Управление через мотивацию. Данная модель основана на изучении потребностей, интересов, настроений, личных целей работников, а также способности интегрировать мотивацию с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика в рамках этой модели ориентирована на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально - психологического климата, реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Наука менеджмента разработала различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в успешных фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, то есть посредством поощрений или штрафов, основанных на результатах труда; мотивационная модель самореализации, сущность которой заключается в активизации внутренних мотивов способности человека к самовыражению, творчеству в труде, признанию заслуг, расширению самостоятельности и ответственности, перспективам карьерного и профессионального роста; мотивационная модель участия (сопричастности) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегировании полномочий.

Основы менеджмента. Эта модель предполагает, что сотрудники могут принимать свои собственные решения в рамках заранее определенных границ (фреймов). Рамки могут быть установлены важностью процесса, его непредсказуемостью и нормами, которые нельзя нарушать. Рамочная технология управления предполагает следующую последовательность действий: определение задачи, получение ее сотрудником, создание соответствующей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя[8].

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". [13] Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно[47].

Одним из постулатов теории “человеческих ресурсов " является применимость ценностных категорий и оценок к использованию труда. В то же время, с одной стороны, использование “человеческих ресурсов” характеризуется определенными издержками работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и так далее. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью генерировать доход, доступный работодателю. Именно эта способность определяет “ценностный” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый сотрудник, имеющий высокий уровень квалификации, обученный и мотивированный, приносит компании более высокий доход, что определяет ее “ценность " для компании.

Основной теоретической предпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работника как ключевого ресурса производства и отказ от идеи труда как дарственного богатства, освоение которого не требует денежных и организационных усилий со стороны работодателя. Таким образом, человеческие ресурсы “уравнены в правах” с финансовым и основным капиталом. Понятие “человеческие ресурсы " использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости инвестиций в развитие трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированными кадрами или соответствующей экономической ситуацией, это понятие приобретает иные грани и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификацией труда. Наличие множества примеров крупных долгосрочных инвестиций и больших организационных усилий корпораций в части подбора, обучения и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда только подтверждает общее правило, что корпоративная кадровая политика определяется экономической оценкой эффективности понесенных затрат. Выбор кадровой стратегии определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях требует научного обоснования его роли.

Категорию "человеческие ресурсы" не следует противопоставлять понятиям "персонал", "персонал" и "человеческие ресурсы". Человеческие ресурсы-это термин, который описывает персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от идеи труда как "свободного богатства", освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организации общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целенаправленных инвестиций, связанных с формированием, рациональным использованием и развитием трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности деятельности организации.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом по-прежнему является отдел кадров, который отвечает за прием и увольнение сотрудников, а также организацию их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Учебные отделы или отделы технической подготовки часто создаются для выполнения последних функций.

Основой концепции управления персоналом в организации в настоящее время является возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Нынешняя ситуация в нашей стране, изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого отдельного человека, а также вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

В настоящее время в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых развивается кадровая служба. Эти изменения связаны с переходом от устойчивого временного дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Основными резервами являются оптимальное использование персонала, его оптимальное распределение на рабочем месте, увеличение нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности работников является важнейшим рычагом повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. сокращение численности работников должно быть компенсировано более интенсивной работой, а значит, работник должен быть более квалифицированным. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений профессионального роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. реализация кадровой политики реструктуризации влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. В настоящее время Кадровые службы не отвечают новым требованиям кадровой политики. Их деятельность в основном ограничивается решением вопросов найма и увольнения сотрудников, оформлением кадровой документации. Отсутствует также единая система работы с персоналом на предприятиях, прежде всего, система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и служебного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами. Структура кадровых служб, качество и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически отсутствует подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники, и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров[34];

- системная работа с высшим персоналом, с резервом для выдвижения, которая должна базироваться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов к выдвижению по индивидуальным планам, ротация руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировки на соответствующих должностях;
- активизация кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и морально - психологических стимулов;
- обеспечение социальных гарантий работников в сфере занятости, что требует от кадровых работников соблюдения порядка трудоустройства и переподготовки высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
- переход от преимущественно административно-командных методов управления персоналом к демократическим формам оценки, отбора и расстановки кадров, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от кадровых работников умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата для выдвижения его коллегами, подчиненными и др.;
- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, что делает актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;;
обновление научно - методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально - технической и информационной базы. В связи с этим целесообразно выявить в отраслях и регионах те научные организации и консалтинговые фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы и оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.
Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды. [28]

Основным средством формирования кадрового потенциала организации является подбор персонала. Отбор является одной из центральных функций менеджмента, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество предоставляемых продуктов или услуг во многом зависят от того, насколько эффективно осуществляется подбор персонала.

Подбор персонала – выявление различий между кандидатами и отбор кандидатов, которые наилучшим образом отвечают требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.
Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;
контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;
предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;
развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;
совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии, и методы.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основе каких критериев будет проводиться оценка. Критерии-это те показатели и характеристики, по которым можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад сотрудника в достижение целей организации. Организация принимает административные решения на основе этих оценок.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;
активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;
проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;
сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;
возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;
уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом в первую очередь направлена на совершенствование развития персонала, его профессиональный рост и построение карьеры. Планирование кадрового резерва направлено на прогнозирование личных продвижений по службе, их последовательности и сопутствующих мероприятий.

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных сотрудников. Карьера определяется как успешное продвижение в определенной сфере деятельности. Планирование и реализация карьеры сотрудников является неотъемлемой частью кадровой политики организации, которая органично входит в систему работы с кадровым резервом, обеспечивая развитие личности сотрудников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры - это разработка наиболее вероятной системы заполнения вакансий для конкретного руководителя или специалиста во время их работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Второе существенное отличие состоит в том, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий для реализации как этой реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное различие между процессом реализации стратегии и процессом реализации долгосрочного плана заключается в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, так или иначе, точное, добросовестное, но в любом случае, просто исполнение уже принятых решений, установленных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, "вот вам план - идите вперед и думайте только о том, как его точно выполнить; и само содержание плана вас не касается." [5]

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выполнить по меньшей мере два основных условия.

1. руководители всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических инструкций и выполнять такие инструкции строго в соответствии с текущим оперативным планом осуществления стратегических изменений.

Руководство организации должно обеспечить, чтобы все необходимые ресурсы были полностью доступны в течение всего процесса осуществления стратегии.

Топ-менеджеры должны практиковать специальную поддержку процесса реализации стратегии, которая должна включать: мониторинг ее фактического выполнения путем мониторинга всех стратегических целей и адекватных гибких решений, направленных на практическое достижение таких целей.

2. все основные положения корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические направления должны быть хорошо доведены до сведения всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации отвечала всем критериям эффективности.

Иными словами, достаточная мотивация всего персонала организации к реализации именно этой стратегии является существенным, абсолютно необходимым условием ее успешной реализации.

Запуск стратегии-одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На этапе запуска общей стратегии каждый уровень управления организацией должен решать свои особые задачи. Но в то же время главную роль играют решения на уровне топ-менеджеров.

Высшие руководители организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они также осуществляют окончательную коррекцию стратегии, внося в нее необходимые изменения, ориентируясь на все ключевые стратегические цели. В то же время окончательная корректировка стратегии по целям также означает ее окончательное балансирование для обеспечения всех необходимых ресурсов.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках, соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [29].

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт осуществления тактических изменений второго типа по своей сути означает уже практический переход от ситуативно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т. е. стратегии, существенно характеризующейся своим особым - качественно новым - специфическим системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в ходе своей специальной специализированной деятельности рано или поздно, сознательно или бессознательно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически разные этапы своего развития.

Такие стратегические переходы являются системными стратегическими изменениями, то есть комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы таких переходов с точки зрения стратегического менеджмента могут быть принципиально разными.

При правильном, то есть хорошем, стратегическом управлении переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются сознательно, профессионально и в конечном счете эффективно.

При плохом стратегическом управлении качественные изменения в стратегии могут происходить либо бессознательно, либо сознательно, но недостаточно профессионально. За этим всегда следует значительное падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть заметные стратегические изменения первого и второго типов и, соответственно, осуществлять вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) является одним из наиболее тонких и особо сложных аспектов ее стратегического управления.

Эта способность является одним из исходных и ключевых факторов в создании стратегического конкурентного преимущества для конкретной организации [4].

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления решает свои специфические задачи и выполняет возложенные на него функции. Высшее руководство играет решающую роль в организации реализации стратегии. Его деятельность на этом этапе можно представить в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - это углубленное изучение состояния окружающей среды, выработанных целей и стратегий. При реализации первого этапа решаются следующие основные задачи:

• окончательное понимание сущности тех или иных целей, разработанных стратегий, их правильности и соответствия друг другу, а также состоянию окружающей среды. Через это, так сказать, дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. Однако коррективы возможны при наличии изменений в окружающей среде, а также при наличии недостатков в предыдущем анализе и разработке целей и стратегий;

• более широкое донесение идей стратегии и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки почвы для более глубокого вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

Второй шаг заключается в том, что высшее руководство должно принимать решения о том, как эффективно использовать имеющиеся ресурсы фирмы. На втором этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения об их распределении, а также о создании условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в данном случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, реализация которых должна способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию уже имеющихся. Например, это могут быть программы обучения сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения об организационной структуре. Уточняется соответствие существующей организационной структуры принятым к реализации стратегиям и при необходимости вносятся соответствующие изменения в организационную структуру компании.

Четвертый шаг-это внесение необходимых изменений в компанию, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменения чрезвычайно тонка, сложна и болезненна. Изменения не могут быть осуществлены без учета объективных факторов, определяющих условия и возможности таких изменений. Часто требуется несколько лет, чтобы произвести серьезные изменения в фирме.

Принимая решение о внесении изменений, очень важно не только сосредоточиться на том, какие изменения необходимы, к чему они должны привести, что и как нужно изменить, но и на том, как изменения будут восприниматься, какие силы и в какой форме им будут противостоять, какой стиль изменений следует выбрать и какими методами их реализовать.

Пятый этап предполагает рассмотрение старшим руководством плана осуществления стратегии, если это срочно требуется в новых обстоятельствах. Стратегический план-это не догма, и, естественно, он может и должен быть изменен при определенных обстоятельствах. Однако также важно избегать изменения плана всякий раз, когда возникают новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он обещает значительно большие возможности для получения выгод, чем существующий план [3].

Тактическими (оперативными) мерами по преодолению экономического кризиса могут быть: сокращение издержек, закрытие подразделений, сокращение штата, сокращение производства и продаж, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и невозможно рассматривать одно в отрыве от другого. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные меры по преодолению экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, то это может привести к краткосрочному улучшению финансового положения, но не устранит глубинных причин кризиса.

Деятельность менеджеров по реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или препятствуют осуществлению стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые простые решения и расходы нижестоящего персонала должны быть одобрены вышестоящим менеджером. Если человек давно работает в такого рода структурах, то вряд ли он захочет брать на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защита от новых проблем и обязанностей будет оправдываться тем, что это не входит в сферу служебных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже выполненной работы или потере информации, если сотрудник уходит или переходит на другую работу на предприятии.

Культура управления может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла в результате традиций, которые имеют долгую историю и не могут быть изменены в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура вступает в противоречие с антикризисной стратегией компании.

У разных компаний есть свой стиль управления. Она может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и противоречить ей. В некоторых случаях преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при внесении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успеха предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии [16].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате, ознакомившись с теоретическими основами и изучив современную практику управления “человеческими ресурсами” внутри компании, мы определили основные направления реструктуризации кадровых служб Российской Федерации на данном этапе.

Есть много общего в поиске эффективных форм управления персоналом, в организации и продвижении труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, которые инициируют инновации и преодолевают бюрократические препоны. Но из опыта ведущих компаний и корпораций можно позаимствовать много полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно узнать следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и их экономического успеха; эффективное управление персоналом основывается на грамотной стратегии использования “человеческих ресурсов”, основанной на рыночных принципах управления; Кадровые службы в компании обладают высоким статусом и широкими полномочиями по комплексному системному управлению человеческими ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. творческие и предпринимательские способности сотрудников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде, а также опыт и профессиональные знания эти критерии могут быть полностью отражены в категории "человеческие ресурсы".

2. повышение качества и развитие людских ресурсов ведет к большей отдаче от материальных ресурсов за счет их эффективного использования, что дает организациям дополнительный стимул инвестировать в человеческие ресурсы.

3. организация располагает широким спектром практических методов реализации каждого вида деятельности по развитию человеческих ресурсов.

4. укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию такого фактора производства, как человеческие ресурсы, способствует: систематическая работа с персоналом, внимание к работникам предприятия, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация социальных программ. Успех организации зависит от правильного выполнения этой работы, а это, в свою очередь, является повышением ее эффективности.

5. наука и практика управления персоналом приобрела новые теоретические знания и прикладные кадровые технологии, в результате чего кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, а также произошло совершенствование управления персоналом в сфере управления человеческими ресурсами.

В заключение хочется сказать, что в современной управленческой науке и практике, как свидетельствует приведенный выше анализ, идет постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций и идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом бизнес-организаций. На выбор любой модели управления влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, а также организационная среда. Модель, которая хорошо работает в одной организации, может вообще не работать для другой. При всем многообразии подходов к управлению людьми в организации, существующих в мире, различиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основной принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное-признать человеческие ресурсы решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, как ее ключевой ресурс, обладающий экономической полезностью и социальной ценностью.

ЛИТЕРАТУРА

Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.
Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с
Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.
Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.
Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.
Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.
Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.
Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.
Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;
Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.
Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.
Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.
Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.
Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.
Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.
Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.
Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.
Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.
Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.
Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.
РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.
РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.
Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.
Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.
Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.
Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.
Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.
http://www.grebennikov.ru
www.humanresources.about.com
http://www.aksionbkg.ru
www.hrzone.co.uk
http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18
http://www.ovsem.com/user/effup/
http:/www.KM.ru