Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях в ООО «ТиМ»

Содержание:

Введение

Конфликты составляют часть нашей жизни. Мы встречаемся с ними на улице, в магазине, в общественном транспорте, щедро раздавая «комплименты» друг другу. Однако, если мимолетные встречи могут повлиять на настроение, то конфликты, встречающиеся в организациях, в которых мы работаем, влияют на всю нашу жизнь. Это подрывает нашу работоспособность и производительность, и в целом сказывается на успешности компании, поэтому организационные конфликты составляют серьезную проблему, которая требует к себе пристального внимания. Исходя из вышесказанного, тема моей курсовой работы является своевременной и актуальной.

Цель данной курсовой работы изучить теоретические основы управления организационными конфликтами и провести практические исследования на примере организаций, отражающие поведение человека в конфликтных ситуациях. Для реализации данной цели, нам необходимо решить ряд задач:

- дать определение сущности и типам конфликта, как организационного процесса;

- исследовать модели и стратегии поведения в конфликтных ситуациях;

- изучить правила поведения в состоянии конфликта и методы борьбы с ним;

- дать оценку конфликтным ситуациям, происходящим в организациях;

- проанализировать причины возникновения конфликтов в организациях и пути выхода их них.

Объектом исследования в этой курсовой работе является изучение поведения в конфликтных ситуациях, а предметом курсовой работы – методы и стратегии поведения в организации по решению конфликтных ситуаций. Теоретическая часть данной работы познакомит с понятием конфликта, его видами проявления в организации, и моделями управления конфликтом в разных ситуациях. В практической части нашего исследования мы рассмотрим организационные конфликты на примере больших и малых организаций, проанализируем причины их возникновения и постараемся дать рекомендации по улучшению работы менеджмента.

Глава I Обзор теоретического материала по организационным конфликтам и методам их решения

Сущность и роль конфликта в организации

«…управлять можно очень многим: работой машин и химическими реакциями, развитием растений и поступками людей…» ^[1]

Для выполнения поставленной цели, нам необходимо дать определение сущности разбираемых процессов, в которых основным является само понятие конфликта.

«Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов...» ^[2] или

«Конфликт — столкновение противоположно направленных мыслей, побуждений, действий людей и их групп…»^[3]

Как мы видим из определений, конфликт не только столкновение разных мировоззрений, но и вполне нормальное явление социальных взаимоотношений.

В момент такого процесса стороны конфликта испытывают не только негативные эмоции, но и ищут точки соприкосновения противоположных позиций. «В споре рождается истина» (данное изречение приписывают Сократу). Если Сократ действительно произносил эту фразу, то имел в виду, скорее всего, деятельный диалог двух мыслящих субъектов, контролирующих свое поведение и течение спора, направляя его не на эмоциональную составляющую и выяснение отношений, а позитивное обсуждение, которое в итоге и приводит к истине. Следовательно, в любом конфликте необходимо контролировать эмоции, стараясь направить его в позитивное русло. В практической части этого исследования будет затронута тема конфликта в организациях, поэтому попытаемся дать определение данному явлению:

Конфликт в организации – это вид противостояния между субъектами или группами субъектов, направленный на сохранение или изменение устоявшихся ценностей, - власти, условий труда или системы вознаграждений, либо направленный на подавление, нейтрализацию и устранение соперника.

«…конфликт формирует социальное пространство для социального притяжения и отталкивания, способствует акцентуации существующих проблем, совершенствованию внутриорганизационных отношений и механизмов управления».^[4]

«В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью»^[5]

В организации конфликт всегда является маркером проблем, которые нельзя игнорировать. Ведь организация – словно живой организм, в котором болезнь до физического проявления действует на невидимом плане, проявляя себя серией подсказок и намеков, и если мы не внимательны, упускаем из виду важные детали, - лишь тогда болезнь выходит на физический план. Открытый конфликт – это физическая болезнь организации, причины и намеки, которые мы не заметили и не исправили вовремя. Роль конфликта – выявление проблемы и ее лечение. «Во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.^[6]

1. Типология конфликтов и причины их возникновения

«Для того, чтобы эффективно управлять конфликтами, надо знать, как они возникают и протекают, как их можно устранить».^[7]

Веснин В.Р. приводит довольно большую типологию конфликтов в организационной среде, он делит конфликты по субъектам: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, междугрупповые; по сфере возникновения: деловые и личностные; по распределению потерь и выигрышей между сторонами: симметричные и ассиметричные; по последствиям: конструктивные и деструктивные.^[8] Основной типологией, принятой многими исследователями, будет деление конфликтов по субъектам: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, междугрупповой. Мною сознательно изменен тип «между личностью и группой» на «внутригрупповой», так как я считаю, что внутри группы конфликт может возникать не только между отдельными индивидами, но и сама группа может делиться на противоборствующие стороны. Рассмотрим более подробно причины возникновения конфликтов и их характеристику.

«На предприятиях происходят различные преобразования: структурные, функциональные, технологические, кадровые. Чем радикальнее и быстрее изменения, тем сильнее побочный эффект в виде негативной реакции».^[9]

Принято делить основные причины организационных конфликтов на 3 группы:

Производственная группа – в эту группу входят все производственные недочеты от недостатка информации до отсутствия определенности на рабочем месте. Проблема решается наличием четких инструкций при приеме на работу, знакомством работника с его обязанностями, ролью и правилами поведения.

Социально-психологическая группа – «…у каждого человека свои отличительные особенности, что может осложнять взаимодействие с окружающими и приводить к ухудшению взаимоотношений. Это касается таких аспектов личности, как темперамент, характер, восприятие, ожидание, отношение, ценности, принципы, способности, потребности, интересы».^[10] Для того, чтобы избежать подобный вид конфликта проводят психологические и социометрические тестирования, выявляют предпочтения, характер и даже совместимость работников по гороскопу. Многие коллективы подбираются по одному темпераменту, из одной социальной прослойки с похожими жизненными ценностями и интересами – это позволяет избежать проблем несовместимости.

Организационная группа – включает в себя изменения и нововведения на предприятии, которые отражаются на производственном процессе и происходят внезапно. В данном случае противопоставить можно только планомерную и медленную подготовку к грядущим изменениям, чтобы все участники были надлежащим образом проинформированы и подготовлены.

«…процесс управления и представляет собой такое преобразование

конфликта, позволяющее устранить природу возникновения конфликта, исключить возможность его обострения и возникновения деструктивных последствий, посредством эффективной системы предупреждения и разрешения конфликтов».^[11]

Характеристика межличностных конфликтов.

Междугрупповой – возникает между разными отделами организации и зачастую имеет производственную или социальную причину.^[12]Такого рода конфликты нередко возникают из-за отсутствия согласованности между разными отделами одного предприятия. Чтобы разрешить или предотвратить такие конфликты необходимо проводить общие собрания, на которых озвучивать общепроизводственную цель, разрешать разногласия и находить компромиссы.

Внутриличностный конфликт рождается в самом человеке и характеризуется стрессовым состоянием, апатией, внутренними противоречиями. Появляется тогда, когда прежние ценности разрушены, а новых не появилось, либо когда внешние требования и внутренние ценности вступают в противоречие. Для помощи в данном случае необходима профессиональная психологическая консультация, нахождение причины внутреннего конфликта и ее решение. Возможно, как результат, будет перевод сотрудника в другой отдел. «Преодолен внутренний конфликт будет тогда, когда осуществится восстановление согласованности внешнего и внутреннего миров человека, когда субъект найдет, определит для себя те личностные смыслы, которые, находятся в контексте его стремления к значимости и в иерархии ценностно-смысловой сферы занимают ведущее место».^[13]

Межличностный – самый распространенный, возникает между двумя субъектами по разным причинам. Его можно назвать конфликтом интересов, которые могут быть обусловлены воспитанием, мировоззрением и многими другими факторами. «Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей».^[14]

Внутригрупповой – возникает между личностью и группой, или между частями группы. Его причинами может быть появление новичка, не желающего соблюдать правила, или при каких – то изменениях в группе.

В журнале «У» был охарактеризован 5 тип конфликта:

«…Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой…»^[15]

1. Модели управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях

«Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным».^[16]

Мы рассмотрели каждый вид конфликта в организации, и подошли к самому важному – как контролировать это?

Конфликты возникают повсеместно, и важной задачей является обернуть их в конструктивное русло.

Управлять конфликтами – ключевая задача руководителя. У разных исследователей модели управления конфликтами называются по-разному. У Веснина управление конфликтом состоит из двух пунктов и включает в себя:

- предупреждение конфликта с помощью организационных и разъяснительных мер.

- разрешение конфликта с помощью разъяснительных и административных мер.^[17]

Практически все исследователи конфликтов в организации делят систему управления конфликтами на 2 этапа, однако нет единого мнения, как это называть.

У Магомедова Г.М. также 2 этапа, но называются они иначе:

- этап профилактики, состоящий из симптоматики, диагностики, прогнозирования и предотвращения;

- этап завершения, включающий ослабление, разрешение, урегулирование, пресечение, гашение, преодоление и устранение конфликта.^[18]

Наумова в статье «Модели конструктивного управления конфликтами в организации» выделяет модели структурного и межличностного управления^[19], более подробно они показаны на рис. 1, 2, приложение 1.

В структурном управлении разъяснение к работе представляет собой

получение сотрудниками полной информации об их должностных обязанностях, правах и правилах поведения в организации. Важно, чтобы человек четко представлял себе, что от него ждут, имел свое постоянное рабочее место и всегда владел необходимой для работы информацией.

Координация и интеграция облегчает взаимодействие и подчинение, строгую иерархию руководства. Это помогает человеку решать спорные вопросы, выполнять указания только одного начальника, что помогает избегать конфликтных ситуаций.

Общеорганизационные цели позволяют объединить общие усилия и коллектив для выполнения единой задачи, действовать как единый организм.

Система вознаграждений обеспечивает поощрение тех сотрудников, которые это заслужили своей работой, идеями, принесшими пользу компании, и эта система должна быть справедливой и беспристрастной.

Межличностное управление представлено на рис 2., приложения 1. При соперничестве и партнерстве становятся возможными пять стратегий поведения. Уклонение (слабое соперничество сочетается с низким уровнем партнерства^[20]). Стратегия предполагает не решение, а избегание всякого рода конфликтов путем игнорирования их.

Принуждение практически не предполагает партнерства. Используя властные полномочия, управляющий продвигает только свою точку зрения, лишая подчиненных всякой инициативы.

Сглаживание – это незначительное изменение позиции менеджера для удовлетворения пожеланий сотрудника.

Компромисс – нахождение решения устраивающего обе стороны, компромисс достигается путем взаимных уступок.

Решение проблемы - признание различия во мнениях и стремление понять причины конфликта для нахождения курса действий, приемлемого для всех сторон.^[21]

1. Правила поведения и методы борьбы в условиях конфликта

«У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению».^[22]

Конфликт не разгорается по мановению волшебной палочки, это действие, которое развивается во времени и имеет 4 фазы своего проявления:^[23]

Первая стадия – зарождение ситуации, которая приводит к конфликту. Это может быть неосторожное поведение, высказывание, любые действия и слова, которые привели к негативному эмоциональному отклику. На этой стадии нейтрализовать конфликт легче всего, но также и труднее всего его «поймать». Чаще всего, в этой фазе достаточно простых извинений или взаимного обсуждения проблемы. Конфликтующие стороны еще не настроены «зарывать топор войны» и скорее всего, легко пойдут на компромисс и примирение. На данном этапе доступны все 5 методов противодействия конфликту. Если этого не произошло, то наступает вторая стадия.

Вторая стадия – атмосфера накаляется, конфликт перерастает в активную фазу взаимных обвинений и обид. На этой стадии метод уклонения уже не будет иметь никакого эффекта, если менеджер не является стороной конфликта, то возможны принуждение, сглаживание, компромисс и решение проблемы, зачастую при содействии третьей стороны.

«Если руководителю не удалось правильно выбрать методы управления, то конфликт дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда человеком владеют эмоции, а не разум».^[24]

Третья стадия – «пик конфликта. Наблюдается эскалация конфликта, усиление противостояния сторон, кризис отношений… все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая превращается в самоцель; людьми начинают руководить эмоции, а не разум. Эта стадия, в свою очередь, состоит из двух частей: во-первых, конструктивной (когда сохраняется возможность найти общий язык и продолжить совместную деятельность) и, во-вторых, деструктивной (когда трения принимают форму конфронтации, и уже никакое сотрудничество становится невозможным)».^[25] В первом случае уклонение, принуждение и сглаживание не окажут нужного эффекта, и могут даже привести к скрытой форме конфликта, которая негативно отразится на работе. Возможно, только попытаться использовать компромисс и решение проблемы, - это долгий и непростой процесс, в котором всем сторонам, включая и третью примиряющую, придется потрудиться. В случае деструктивной конфронтации единственным решением будут кадровые перестановки, переводы в разные отделы, если это возможно, включая и последний выход – увольнение одной или обеих сторон конфликта, «…на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко».^[26]

Четвертая стадия – затухание конфликта. На этой стадии конфликт исчерпывает себя и перестает существовать. Конфликтующие стороны находят либо примирение, либо полностью отчуждаются друг от друга.

После рассмотрения теоретического материала по теме, можно сделать вывод, что организационные конфликты и само изучение конфликтов в целом представляет собой перспективную тему для будущих исследований. С давних времен тему конфликта затрагивали Конфуций, Аристотель и Платон, Фрэнсис Бэкон, Руссо, Вольтер, Кант и многие другие, но конфликтология как наука сформировалась лишь в прошлом веке благодаря трудам Р. Дарендорфа («Классы и классовые конфликты в индустриальном обществе», 1957г.) и Л.Козера («Функции социального конфликта», 1956 г.).

Многие современные исследователи сейчас изучают или затрагивают тему конфликтов на предприятии, пытаясь полностью систематизировать знания и вывести общие каноны поведения в конфликтных ситуациях, однако единой полноценной системы до сих пор нет. Люди по-прежнему ищут столкновений друг с другом, и причины этому могут быть совершенно разные, иногда они даже не затрагивают экономические, рациональные сферы. Один человек другому может просто не понравиться с первого взгляда, и это уже может стать причиной для конфликта. Мы можем использовать готовые схемы поведения, такие как уклонение, компромисс или сглаживание, но все - равно можем не добиться успеха, лишь потому, что причина конфликта иррациональна.

Мне близка система Тейлора, и мне непонятны высказывания тех исследователей, которые относят данную систему к механизмам. С моей точки зрения она универсальна, и применительно к решению конфликтных ситуаций, ее можно использовать и понимать как комплексный личный подход к каждому сотруднику, включающий в себя не только физические, интеллектуальные параметры человека как единицы, но и его духовную составляющую. Менеджер как управляющий несет непосредственную ответственность за атмосферу в коллективе, он должен использовать любые доступные средства информации, чтобы отслеживать конфликты и вовремя их предотвращать с помощью личных контактов, общих треннингов, и, стараясь быть примером для своих сотрудников. Мы не можем других людей заставить работать над собой, воспринимать мир и общество, как часть себя, но мы можем показать такой пример через себя, поступая мудро и справедливо со своими подчиненными, и тогда они могут вдохновиться нашим примером.

Глава II. Оценка конфликтных ситуаций и причин их возникновения в организациях.

2.1. Оценка конфликтных ситуаций в ООО «ТиМ»

ООО «ТиМ» - это небольшая частная организация, имеющая одного хозяина – руководителя и небольшой штат, включающий 10-15 человек. На данный момент в составе предприятия – 1 интернет-магазин и 3 торговые площадки в разных районах Москвы и области.

Руководитель организации – женщина, имеющая опыт управленческой деятельности в сторонней компании, 2 высших образования и высокий коэффициент работоспособности.

Основной состав сотрудников – мужчины и женщины разного возраста, различного опыта работы с образованием от среднего до высшего. В составе сотрудников есть родственники руководителя организации – муж и брат.

Есть внештатные сотрудники в виде приходящих контент-менеджера, курьеров, бухгалтера.

Текучесть кадров высокая, возможность возникновения конфликтных ситуаций – высокая, уровень решения конфликтных вопросов нулевой. «Интернет магазин Детских товаров и принадлежностей примет в свой сплоченный и дружный коллектив КУРЬЕРОВ, КУРЬЕРОВ СО СВОИМ АВТОТРАНСПОРТОМ, РАБОТНИКОВ СКЛАДА, ГРУЗЧИКОВ, ТЕЛЕФОННЫХ ОПЕРАТОРОВ ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ.»[15.] Такое объявление висит на сайте организации постоянно.

С точки зрения управления у руководителя есть положительные стороны, такие как личное отношение к каждому сотруднику, бесконфликтность, обучение новичков, терпение и выдержка, но с каждым новым сотрудником обучения, терпения и выдержки становится все меньше, управление все жестче. На данный момент некоторые сотрудники компании используют элементы манипулирования и шантажа довольно успешно для себя, руководитель же наоборот контроль ситуации теряет.

2.2. Причины возникновения конфликтов в ООО «ТиМ»

Несмотря на образованность и положительные стороны характера руководителя внутренняя деятельность организации не согласована – ошибки в отправлении заказов, растущее недовольство сотрудников ввиду перегрузки работой одних, и отдыхом других, не выполнение обязательств и многое другое – все это имеет свои причины.

Причина 1. Неправильная мотивация руководителя при организации бизнеса.

Имея опыт управленческой деятельности и средства для открытия бизнеса, руководитель организации планировала не заниматься любимым делом, а решить проблемы свободного времени. Выйдя замуж и родив ребенка многие молодые мамочки, перегруженные ненужной одеждой своего растущего чада, решают в одночасье открыть детский магазин. Кроме того, посидев дома с ребенком, многие из них уже боятся «выходить в большой мир» к пятидневке и требовательному руководству, они желают иметь больше свободного времени для себя и своего малыша, и тогда они решают открыть свой бизнес. Не проведя исследований рынка, конкурентоспособности своей идеи, уровня потребностей они пускаются в путь. Это полбеды, вторая половина приходится на непрофессиональный подбор кадров, который включает в себя родственников и друзей.

Организация, состоящая из разных людей, разного возраста с разной жизненной позицией и так конфликтна, введение в нее кого-то, кто тебе ближе, чем все остальные – это конфликт втройне. «…организация содержит в себе потенциал напряженности и она изначально конфликтна по своей природе». [16.]

Причина №2. Не мотивированные родственники.

Муж руководителя – лицо заинтересованное, к тому же один из главных спонсоров увядающей компании, он к этой категории не относится. Другое дело брат – не реализовавшийся в жизни, амбициозный молодой человек, создающий проблемы в компании. Причина его поведения – личные амбиции, зависть к сестре, и когда это остро подпитывается личными конфликтами с ней, он начинает мстить. Будучи не глупым человеком, и хорошо знающим свою сестру, человек этот всегда остается в стороне, сваливая свою вину на наемных сотрудников. Возникают несправедливые наказания, порождающие конфликты. Кроме того, он вмешивается в сменный график работы операторов, не позволяя им в летнее время менять периодичность своей работы. Когда в аргументации отказа об изменении графика слышишь «мне будет обидно, что вы через неделю отдыхаете…!»

Снова ситуация, порождающая конфликт.

Причина №3. Неравномерное распределение обязанностей.

Если в организацию приходит профессионал, владеющий необходимыми навыками, то можно с уверенностью сказать, что вся работа с базой, с клиентами, заказами, размещением товара будет на этом человеке. Один будет работать – все остальные бить баклуши, снова конфликт и потеря профессионала.

«…методы воздействуют преимущественно на участников органи-зационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т. п.»[10.]

Причина №4. Слишком многое зависит от эмоций

Работая в данной компании, однажды после горячего спора с руководителем, я вела сделку, которая вдруг сорвалась. Разбираясь в чем дело, я с удивлением узнала, что сделку в отместку за неуместный разговор сорвала сама руководитель компании! Сделку, которая должна была принести неплохую прибыль, сорвали из-за личного отношения. Кто на кого работает? – я так и не поняла. Вероятно, руководитель компании не понимает до конца разницу между своим бизнесом и просто работой. Это не ведет к прямому конфликту, мне - то все - равно, но косвенно влияет на работу сотрудника. Потому что, если хозяин компании не заинтересован в ней, почему в ней должны быть заинтересованы чужие люди.

Кроме этого, заработная плата сотрудников, условия работы и прочее зависят от расположения и настроения хозяйки.

Это основные причины, в жизни куда больше мелких раздражающих причин, от которых в этой компании не хочется работать. Это вызывает сожаление, потому что, несмотря на все вышесказанное, хозяйка компании вызывает симпатию, - мало кто из руководителей может похвастаться равным общением с сотрудниками, таким терпеливым наставничеством и умением держать удар.

2.3. Стрессоустойчивость сотрудников ООО «ТиМ» и их поведение в состоянии конфликта.

Для исследования стрессоустойчивости сотрудников ООО «ТиМ» был выбран бостонский тест, включающий в себя 20 вопросов. Было отобрано 4 сотрудника с разных торговых точек и 1 водитель.

Возраст сотрудников от 30 до 60 лет, 4 женщины и 1 мужчина. Основная часть сотрудников показала хоть и слабую сопротивляемость тестам, однако, не перешла критический уровень. 3 женщины и 1 мужчина набрали от 30 до 50 баллов, и лишь одна сотрудница набрала 52 балла, говорящие о сильной уязвимости сотрудника. Результат стал откровением для многих, так как именно эта сотрудница никогда не конфликтует, всегда подстраивается под начальство и выполняет все требования. Самые же низкие результаты достались самым недовольным, вечно конфликтующим сотрудникам. Более подробные результаты с расшифровкой можно посмотреть в приложении 2,3,4, таблица 1. Хотелось бы обратить внимание, что в 9 вопросе теста все сотрудники ответили, что их не удовлетворяет их доход.

Для оценивания поведения сотрудников в состоянии конфликта был взят классический тест одного из основоположников исследований организационных конфликтов К. Томаса [17.]

Конфликтность сотрудников оценивалась по 5 параметрам (результаты, ключ с расшифровкой можно посмотреть в приложениях 4-7) таким как соперничество, сотрудничество, компромисс, уклонение и приспособление. Трое из сотрудников оказались яркими представителями одного из перечисленных выше параметров, двое имели одинаковые результаты между соперничеством и уклонением. Сотрудница Светлана больше всего набрала баллов по соперничеству, это значит, что из выбранных сотрудников это самый непримиримый и конфликтный человек, не готовый к компромиссу и преследующий лишь свои цели. Так как сотрудница Элла работает с ней в одном магазине (на одной территории) и ее результаты между соперничеством и уклонением, - это значит, что Элла преследует свои цели, но старательно избегает конфликтов. При содействии Светланы Элла скорее вступит в конфликт для отстаивания своих интересов. Ситуация опасна тем, что в случае объединения усилий и отстаивания совместных интересов обе дамы могут создать проблемы для работы этого участка организации. В реальности так уже произошло, договорившись, обе дамы смогли шантажом получить премию к своей работе.

Водитель Николай также набрал одинаковое количество баллов между уклонением и соперничеством, думаю, его результаты не совсем точные, так как, отвечая на вопросы, он думал не только о рабочей обстановке, но и как ведет себя дома с женой. Этот сотрудник практически не бывает в офисе, поэтому на общую обстановку практически не влияет.

«Уклонение (избегание): для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тeнденции к достижению собственных целей» [17.]

Более интересными здесь оказались результаты Герты и Клавдии.

Герта - типичный уклоненец, она не инициативна, избегает конфликтов, не слишком способна работать в команде. В конфликте чаще всего не будет вступать в открытую конфронтацию.

Клавдия набрала больше всего баллов по компромиссу, мне было это удивительно, так как она также чаще всего поддерживает Светлану, хотя работает в офисе и лично с ней не пересекается. Оказывается, в состоянии конфликта Клавдия будет искать компромисс, и пытаться достигнуть взаимоприемлемого решения для обеих сторон.

2.4. Оценка конфликтных ситуаций в ЗАО «Эркафарм»

ЗАО «Эркафарм» - крупная аптечная сеть города Москвы, имеющая аптеки и в регионах. Она включает в себя такие сетевые бренды, как Доктор Столетов, Хорошая аптека и Озерки. Компания не стоит на месте и постоянно развивается, стараясь не поддаваться агрессивному влиянию аптечного гиганта 36.6.

«С 1 января 2014 года в нашу компанию вошла крупнейшая в Северо-Западном Округе и лидер рынка, занимающая 35% объема розничного фармацевтического рынка Санкт-Петербурга - аптечная сеть «Озерки»[34]

Генеральным директором компании является Карпова Анастасия Геннадьевна.

В компании неплохой отдел кадров и служба персонала, поэтому большинство сотрудников – профессионалы, работающие в офисе и в аптеках сети. Однако, сеть большая и текучка кадров достаточно большая. Возможность возникновения конфликтных ситуаций – средняя, уровень решения конфликтных вопросов по пятибалльной шкале на твердую тройку.

Из плюсов компании: белая заработная плата, коммуникабельный отдел персонала, есть социальный пакет, периодические подарки и приятные неожиданности всем сотрудникам компании – пицца в день медика или торт на день рождения аптеки.

2.5. Причины возникновения конфликтов в ЗАО «Эркафарм»

На сетевом аптечном рынке труда – ЗАО «Эркафарм» одна из лучших компаний в плане стабильности, заработной платы и карьеры. Многие организационные конфликты предотвращаются благодаря слаженной системе работы всех отделов компании, однако, компания большая на рынке с высокой конкуренцией, поэтому конфликтные моменты неизбежны, хотя бы благодаря внешней среде.

Причина 1. Вечные подработки.

Из-за большой текучки кадров и постоянного роста аптек и аптечных сетей, подработки в ЗАО «Эркафарм» дело добровольно-принудительное. Если ты не подрабатываешь, то легко можешь стать врагом народа, если подрабатываешь, то можешь забыть про выходные – нет пределов подработкам, поощряется работа без выходных.

«…напрягают с подработками, которые мне не нужны. (Ольга);»[19.]

Причина 2. Не профессиональные управляющие (заведующие аптек)

Оговорюсь сразу, мне и с аптекой, и с заведующей повезло, но курсируя по сети на подработках, я сразу поняла, что это скорее удачная редкость, чем правило. В погоне за молодыми, закончившими ВУЗ специалистами, наша аптечная сеть предлагает им быстрый карьерный рост, и подобные люди быстро вырастают в сети из фармацевтов в заведующих аптек. Зачастую это хорошие исполнители, докладывающие и отчитывающиеся обо всем, что происходит в аптеках, но не управляющие.

«…Заведующих берут лимиту,полный неадекват…(Наталья)»[19.]

Раньше я не обращала на это внимание, принцип «меня поставили, и я управляю, как могу» воспринимался мною вполне лояльно, сейчас, после курса менеджмента я вижу все ошибки и недочеты, и понимаю, к чему это может привести.

Рассматривать негативные отзывы бывших сотрудников, как «последнюю инстанцию», безусловно, нельзя, но все же часть правды в них есть и на нее стоит обратить внимание руководства компании, пропустив через призму объективности.

Причина 3. Недостаток информации.

Центр не владеет ситуацией, что происходит на местах, работа отдела закупок не согласована с потребностями аптек на местах – в результате перегрузка аптек ненужным товаром, ненужные затраты и недельные ожидания нужного лекарства. Помимо прочего, офисные руководители имеют недостаточно информации о своих сотрудниках, о конфликтах на местах – большинство проблем замалчивается заведующими.

Все остальные причины характерны для большинства аптечных сетей, и освящать их нет смысла, так как они не характеризуют недостатки менеджмента конкретной аптечной сети.

2.6. Стрессоустойчивость сотрудников ЗАО «Эркафарм» и их поведение в состоянии конфликта.

Для исследования стрессоустойчивости сотрудников ЗАО «Эркафарм» были опрошены сотрудники аптеки 658, включая меня. Возможности опросить сотрудников других аптек сети не было. В исследовании приняли участие заведующая Светлана Викторовна, провизор Борис и я сама. Наш возраст от 25 до 60 лет. У нас с заведующей оказался нормальный уровень стрессоустойчивости, у Бориса чуть выше, но критических данных не оказалось ни у кого. Сам тест с расшифровкой можно посмотреть в приложении 8-9.

Для оценивания поведения в состоянии конфликта был взят тест К. Томаса [17.]

Конфликтность сотрудников оценивалась по 5 параметрам (результаты, ключ с расшифровкой можно посмотреть в приложениях 4-7, результаты в приложении 10) таким как соперничество, сотрудничество, компромисс, уклонение и приспособление. В данном случае структура ответов была несколько изменена, мы решили, что будет более точно отвечать только на те вопросы, которые хоть сколько–нибудь нам подходят. Варианты ответов, которые нам не подходили – мы игнорировали. Согласно результатам, Борис – яркий представитель соперничества, Светлана Викторовна – уклонение, а мои результаты между соперничеством и компромиссом.

«Соперничество: наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться своих интересов в ущерб другому.

Компромисс: как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок». [17.]

Вероятнее всего, мои результаты не точные, так как я могла подсознательно ответить на какие – то вопросы неправильно, зная ответы, хотя и старалась отвечать честно. Результаты Светланы Викторовны ошеломили – оказывается, ее сговорчивость вызвана нежеланием решать конфликтные ситуации, а не стремлением разобраться во всем. Если полагаться на результаты теста, то я поддаюсь влиянию Бориса, как яркого представителя соперничества. Но, в случае большой компании, где руководства много и оно далеко, давить нам не на кого, поэтому мы вступаем в конфронтацию друг с другом, где я раз за разом предлагаю компромиссные варианты, редко устраивающие вторую сторону.

Благодаря данному исследованию я лучше стала понимать не только себя, но причины поведения окружающих на работе, возможно, в будущем я найду к ним лучший подход и буду больше работать над собой.

На основе проведенного исследования можно сказать, что основными проблемами маленьких компаний является недостаточная подготовленность руководителя компании к ведению собственного бизнеса, нарушения трудового законодательства и плохая организация работы с персоналом. Проблемы больших компаний заключаются в несогласованности отделов компании между собой, внешней агрессивной конкуренции и трудности взаимодействия руководства с каждым сотрудником. В результате можно сказать, что конфликты возникают в компаниях любого размера, в маленьких – это яркие, грубые нарушения, которые легко заметить и, при желании, исправить. Проблемы больших компаний на первый взгляд не видны, они более серьезны и трудновыполнимы.

Глава III. Рекомендации по улучшению качества работы менеджмента в исследуемых компаниях для предотвращения конфликтов и их решения

3.1. Рекомендации ООО «ТиМ»

Для ООО «ТиМ» первая проблема тесно связана с четвертой. Эти проблемы касаются мотивации руководителя компании, и ее характера. Если руководитель компании действительно желает успеха своему детищу, то ей необходимо изменить свое отношение. Прежде всего, следует понять, что личное дело всегда требует личного внимания, и довольно часто, постоянного. Если она хочет отдыха и прибыли, то нужно найти дельного управляющего, которому доверить управление, включающее в себя и подбор персонала. Это сняло бы бесполезный изнуряющий труд, на который руководитель тратит большую часть своего времени – поездки за товаром, заказы поставщикам, выплаты долгов и многое другое.

Вторая проблема очень трудно решаема психологически, так как затрагивает родственные связи. И все - же лучшим выходом является увольнение собственного брата, чтобы он мог найти свою дорогу. Если это сделать невозможно, то выделить этому человеку такой участок работы, который бы не предполагал влияние на наемных сотрудников и возможности причинить вред компании. В некоторых случаях помогает решить проблему, наделение родственника властными полномочиями, но такой опыт в этой компании был и к хорошим результатам это не привело. Брат руководителя компании к руководству не способен.

Проблема № 3 – неравномерное распределение обязанностей. Я бы решала ее в комплексе с реорганизацией и перестановкой в компании. Но все нюансы нужно проговорить. Итак, есть 3+1 магазина + интернет-магазин, есть 5 основных сотрудниц, являющихся продавцами, одна из которых в офисе занимается также работой с интернет-магазином.

Необходимо уволить Светлану и заменить ее на более лояльного, деятельного сотрудника. Несмотря на свои хорошие коммуникативные навыки, продавец Светлана конфликтный эмоциональный человек, не способный сдерживать себя – она может нецензурно ругаться с покупателями, накручивать других продавцов, в конце рабочего дня или даже во время него она может употреблять спиртные напитки вместе с покупателями, с которыми успела подружиться за время работы. Она не алкоголик, и выпивает немного, но эти случайные сабантуи в конце рабочего дня с подружками в магазине – это не профессионально. Также не профессионально эмоциональное общение с покупателями, если у Светланы настроение испорчено. Исправить это уже нельзя – человеку под 60 лет, за время работы она накопила много негатива и видит только свою сторону.
Необходимо правильно распределить обязанности. А именно, сотрудник офиса делает заказы поставщикам, забивает накладные в 1с, наценивает приходящие товары, принимает заказы по телефону, и через интернет-магазин, отвечает на вопросы в чате, следит за порядком на торговой точке, убирает ее, раскладывает товары, отвечает на письма, рассчитывает курьеров, принимает наличность, ведет кассовую документацию, консультирует клиентов магазина по товарам. Одновременно может поступить вопрос в чате, звонок по телефону, и подойти покупатель с памперсами пробить товар, требование руководства – не упустить ни одного клиента может выполнить только многорукая богиня Кали, а не стандартный обычный человек с одной головой, ртом и двумя руками. Причем все это обычно сопровождается нервными вопросами руководства из серии «почему так медленно». В мою бытность данным сотрудником мне еще удавалось выкладывать товары на сайт с описанием и картинками – вся эта замечательная должность при этом называлась емким словом «оператор» и низость самой должности всячески подчеркивалась братом руководителя. Обязанности продавцов на других торговых точках – прием товара от поставщика, наценивание, забивка накладных в 1 с, раскладывание товаров, консультирование клиентов, поддержание порядка на торговой точке. Забивка накладных часто саботируется сотрудниками. Все сотрудники данной организации с разным восприятием и способностями. База перегружена ошибками, прыгающими буквами, и т.п. Чтобы исправить ситуацию, необходимо изменить и дополнить офис новыми должностями и лицами. В офисе должен быть управляющий, занимающийся кадровыми вопросами, управлением и разработкой концепций для увеличения прибыли; менеджер по снабжению, с должностными функциями, включающими в себя не только закупки товаров, но и транспортное их сопровождение от поставщика в офис, из офиса в магазины, и клиентам, работу с курьерскими службами. Все товары должны сливаться в офис и распределяться централизованно, так легче контролировать затраты и равномерное распределение товара по точкам. Кладовщик, ведущий учет товаров на основном складе и комплектующий товар для интернет - магазина, или запроса на магазины по накладным. Оператор базы данных, забивающий все поступающие накладные, при переносе товара с точки на точку – проводящий эти изменения, отвечающий на электронные письма и ведущий чат.

Отвечать на телефонные звонки должны все сотрудники – по принципу, кто первый успел снять трубку, кто не занят. В офисе должна быть уборщица. Продавца в офисе переименовываем в менеджера по заказам, и оставляем за ним ведение интернет-заказов и заказов в центральном магазине, с функцией выкладки товара и слежением за актуальностью ценников, кассовой дисциплиной.

Заработная плата должна быть конкурентоспособная с гибкой системой мотивации и понятными штрафами, которые всегда соблюдаются, независимо от родства и расположения.
Должен быть социальный пакет и отпуск, в том числе оплачиваемый и по болезни.
Необходимо прописать четкие должностные инструкции на каждую должность в офисе и на торговых точках, с которой сотрудников ознакомить под роспись, и копию оставить им. Если сотрудник не хочет выполнять свои должностные обязанности, или не выполняет их частично - выяснить причину, если причина не обоснована, в должностной инструкции для этого должен быть прописан размер штрафа за не выполненную работу.
Если руководитель компании хочет принимать активное участие, пусть строит планы, как улучшить бизнес и принимает отчеты управляющего, куда вносит свои коррективы. При необходимости помогает.

3.2. Рекомендации ЗАО «Эркафарм»

Решить проблему «вечных подработок» можно устранив текучесть кадров и заполнив штат сотрудниками, работающими на постоянной основе. На фармацевтическом рынке это довольно сложно, так как фармацевтов не хватает, а каждый провизор видит себя заведующим аптеки. К тому же, заработная плата должна быть конкурентоспособная. Частично решить проблему можно созданием в каждой аптеке определенного комфортного микроклимата для сотрудников. Для этого нужно, чтобы заведующая аптеки была лицом профессиональным и хорошо подготовленным, по крайней мере, прослушавшим курс менеджмента человеком, разбирающимся в аптечной продукции.

Сотрудников аптеки нужно подбирать по возможности по характеру, опыту и темпераменту.

Оба условия трудновыполнимы, подобрать сотрудников по характеру, так, чтобы им было удобно добираться – сложно, опытная профессиональная заведующая не интересна офису, так как руководство не сможет проводить не выгодные для аптеки приказы, которые легко диктовать не опытному молодому сотруднику. На рынке фармуслуг заработная плата средняя, поэтому решить проблему текучки кадров и загруженности подработками в данном случае практически нереально.

Третья проблема также решается частично вопросом – хорошего управляющего, следовательно, единственный совет ЗАО Эркафарм на данном этапе – нанимать профессиональные управленческие кадры или воспитывать таковые в собственной среде. Хорошая заведующая аптеки – это 50% минус текучке и недостатку информации. Следует офису подвинуться в вопросе давления на аптеки своим авторитетом и не нанимать не опытных молодых сотрудников на управляющие позиции. Оптимизировать работу, и наладить взаимодействие структурных подразделений, можно было бы командой антикризисных менеджеров, таких людей, как команда Тейлора, которые могли бы проанализировать недочеты компании и смогли бы предложить наилучшие для работы решения.

Заключение

В заключении можно сказать, что основная цель данного исследования достигнута. На основе анализа теоретического материала мы раскрыли понятие конфликта и его влияния в организационной среде. Выявили основные типы конфликтных ситуаций и методы противодействия им. Благодаря практическому исследованию конкретных организаций, можно сделать вывод, что организационные конфликты наиболее ярко проявляют себя в небольших частных компаниях, где менеджмент наименее подготовлен к современным условиям управления, мало ознакомлен с трудовым законодательством или не уделяет ему должного внимания. Однако, при небольшом усердии, эти конфликты легко находят решение и исправляются. Большие сетевые компании на первый взгляд не выглядят конфликтными, менеджмент справляется со своими задачами, служба персонала отбирает нужных сотрудников. Но, стоит познакомиться с такой компанией ближе, как выявляются скрытые или укрываемые конфликтные ситуации, которые редко можно решить быстро. Обычно, проблемы больших компаний – это комплексные проблемы, затрагивающие не только внутреннее, но и внешнее окружение – поставщиков, конкурентов и др.

На основе проведенного исследования были сделаны выводы, что для успешности компании необходимы профессиональные управляющие, независимо от того, маленькая это компания или большая, частная или государственная. Что в любом конфликте нужно контролировать свои эмоции, направляя конфликт в позитивное русло. Нет необходимости стараться избежать каждого конфликта, - из него нужно делать правильные выводы и переводить в продуктивное русло. Выполняя цель курсовой работы, нами были выполнены следующие задачи:

- Выявлена сущность и роль конфликта в организации, исследованы основные причины организационных конфликтов;

- приведены модели управления конфликтами в организации и методы борьбы с ними;

- на примере двух организаций ЗАО «Эркафарм» и ООО «ТиМ» исследовано состояние каждой организации в отношении конфликтов и проанализированы причины, их породившие;

- исследована стрессоустойчивость и конфликтность сотрудников данных организаций, сделаны необходимые выводы;

- даны рекомендации организациям по исправлению организационных конфликтов.

Список используемой литературы

Веснин, В. Р. Основы менеджмента Basics of management: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2011.
Кибанов А.Я. Управление конфликтами и стрессами / Проспект, 2013
Журнал «У» Экономика. Управление. Финансы./
Деккушева А. Д. Автореферат к диссертации Конфликт в организации: социологический анализ – Пятигорск, 2010

Наумова О.С. Модели конструктивного управления конфликтами в организации // Актуальные вопросы экономических наук.-№31-2013

Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации//Фундаментальные исследования. №8-2014
Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Modern High Technologies №7-2014
Дмитриев А. В. Конфликтология: учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-М, 2012
Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения - ВГСА, Киров, 2015
Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях//Социально-экономические явления

и процессы, №4-2014

Брылева Л.Г., Леонтьев Р.Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента - ДГУПС-Хабаровск-2014
Кочкарева И.В.Разрешение внутриличностного конфликта в процессе совладания с трудными жизненными ситуациями // Омский научный вестник №4-111-2012
Ситкалиева К.В. Совершенствование управления конфликтами//Политика, экономика и социальная сфера №2-2016
Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации// Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. Научной конференции
Сайт ООО «ТиМ», магазин Мир Карапуза http://www.mirkarapuza.ru/vakansii.html
Хисматуллина, З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология/З.Н. Хисматуллина // Фундаментальные исследования. 2005. №3
Тест описания поведения Томаса//http://www.psylab.info
Сайт ЗАО Эркафарм //www.stoletov.ru/about-us/
Отзывы о Эркафарм http://orabote.xyz/feedback/list/company/6392

Приложение 1.

Рис. 1. Модель структурного управления конфликтом

Рис. 2. Модель межличностного управления конфликтом

Приложение 2.

Таблица №1. Бостонский тест на стрессоустойчивость №1.

№№	Вопрос	Всегда	Часто	Иногда	Почти никогда	Никогда
1	Вы едите 1 горячее блюдо в день		Сн	Э	Гк
2	Вы спите 7-8ч. Не менее 4 раз в неделю		С	нК	Э	Г
3	Вы постоянно чувствуете любовь других и отдаете свою любовь взамен		Г	Скн	Э
4	В пределах 50 км у вас есть хотя бы 1 человек на которого вы можете положиться		Н	К	Гэ	С
5	Вы упражняетесь до пота не менее 2 раз в неделю		Эн	Г	С	К
6	Вы выкуриваете меньше полпачки в день	Скэ			Н	Г
7	Вы не потребляете больше 5 рюмок крепких спирт. Напитков в неделю	К		эС		нГ
8	Ваш вес соот. вашему росту Рост-вес=100 +-10	Сгэ		Н	К
9	Ваш доход полностью удовлетворяет ваши основные потребности				нэг	кС
10	Вас поддерживает ваша вера		К	С	Эн	Г

Приложение 3.

11	Вы регулярно занимаетесь клубной или общественной деятельностью			К	гс	нЭ
12	У вас много друзей и знакомых	Гн	с	Кэ
13	У вас есть 1 или 2 друга, которым вы доверяете полностью	Н		с	эК	Г
14	Вы здоровы		нЭ	Гк	с
15	Вы можете открыто заявить о своих чувствах, когда злы или обеспокоены чем-либо	с	Эн	Г	К
16	Вы регулярно обсуждаете с домашними домашние проблемы	с	Э	Гк	Н
17	Вы делаете что-то только ради шутки хотя бы 1 раз в неделю или смеетесь 3 раза в неделю			Сг	Эн	К
18	Вы можете эффективно организовать ваше время	Н	К	Сэ	Г
19	За день выпиваете не больше 3 чашек кофе или кофеин содержащих напитков		Н	Ксэ		Г
20	У вас есть немного времени на себя в течении каждого дня	Гн	с	к	э
	Цена ответа	1	2	3	4	5
	Итог:	Н-35	С-35	Г-52	Э-42	К-44

Приложение 4.

*С-Светлана (Сура), Г-Герта, К-Клавдия, Э-Элла, Н-Николай

Из полученного результата надо отнять 20 баллов.

Итоги:

До 10 баллов - отличная стрессоустойчивость, здоровью ничего не угрожает.

От 11 до 30 баллов – нормальный уровень стресса, который соответствует в меру напряженной жизни активного человека.

От 30 баллов - стрессовые ситуации оказывают немалое влияние на жизнь и человек им практически не сопротивляется.

От 50 баллов – вы очень уязвимы для стресса. Необходимо что то изменить в своей жизни, есть угроза для здоровья.

Тест описания поведения Томаса

Ключ

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Уклонение	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11	А				Б

Приложение 5.

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Уклонение	Приспособление
12				Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Приложение 6.

Текст опросника Томаса

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным уступить, чтобы добиться другого.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

А. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

Приложение 7.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

А. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Бланк ответов по тесту Томаса

№№	Ответ	№№	Ответ	№№	Ответ
1	С-б, Э-а, Г-а, К-б, Н-б	11	С-а, Э-а, Г-а, К-а, Н-а	21	С-б, Э-б, Г-б, К-б, Н-б
2	С-а, Э-б, Г-а, К-а, Н-б	12	С-б, Э-а, Г-а, К-б, Н-б	22	С-б, Э-а, Г-а, К-б, Н-б
3	С-б, Э-б, Г-б, К-б, Н-а	13	С-б, Э-а, Г-б, К-а, Н-а	23	С-б, Э-б, Г-б, К-б, Н-б
4	С-б, Э-б, Г-б, К-а, Н-а	14	С-б, Э-б, Г-а, К-б, Н-б	24	С-б, Э-б, Г-а, К-б, Н-б
5	С-б, Э-б, Г-б, К-а, Н-б	15	С-б, Э-б, Г-б, К-б, Н-б	25	С-а, Э-а, Г-а, К-а, Н-а
6	С-б, Э-б, Г-а, К-б, Н-а	16	С-б, Э-б, Г-б, К-б, Н-б	26	С-а, Э-а, Г-а, К-а, Н-б
7	С-а, Э-б, Г-а, К-б, Н-б	17	С-б, Э-б, Г-б, К-б, Н-б	27	С-а, Э-а, Г-а, К-а, Н-б
8	С-а, Э-б, Г-б, К-б, Н-а	18	С-б, Э-а, Г-а, К-б, Н-а	28	С-а, Э-а, Г-б, К-а, Н-а
9	С-б, Э-а, Г-б, К-а, Н-а	19	С-а, Э-а, Г-б, К-а, Н-б	29	С-б, Э-а, Г-б, К-а, Н-б
10	С-б, Э-а, Г-б, К-а, Н-а	20	С-б, Э-б, Г-б, К-б, Н-а	30	С-б, Э-а, Г-б, К-б, Н-б

Приложение 8.

Опрос сотрудников ЗАО «Эркафарм»

Таблица №2. Бостонский тест на стрессоустойчивость.

№№	Вопрос	Всегда	Часто	Иногда	Почти никогда	Никогда
1	Вы едите 1 горячее блюдо в день		А, Б	СВ
2	Вы спите 7-8ч. Не менее 4 раз в неделю		СВ	А, Б
3	Вы постоянно чувствуете любовь других и отдаете свою любовь взамен			А, СВ, Б
4	В пределах 50 км у вас есть хотя бы 1 человек на которого вы можете положиться		СВ, Б	А
5	Вы упражняетесь до пота не менее 2 раз в неделю			СВ, Б	А
6	Вы выкуриваете меньше полпачки в день	СВ, Б		А
7	Вы не потребляете больше 5 рюмок крепких спирт. Напитков в неделю	А	СВ	Б
8	Ваш вес соот. вашему росту Рост-вес=100 +-10	СВ	Б		А
9	Ваш доход полностью удовлетворяет ваши основные потребности		А, СВ	Б
10	Вас поддерживает ваша вера	А		СВ, Б

Приложение 9.

11	Вы регулярно занимаетесь клубной или общественной деятельностью		А		СВ	Б
12	У вас много друзей и знакомых	СВ	А, Б
13	У вас есть 1 или 2 друга, которым вы доверяете полностью		СВ	Б	А
14	Вы здоровы	Б	А, СВ
15	Вы можете открыто заявить о своих чувствах, когда злы или обеспокоены чем-либо	А		Б	СВ
16	Вы регулярно обсуждаете с домашними домашние проблемы	А		Б	СВ
17	Вы делаете что-то только ради шутки хотя бы 1 раз в неделю или смеетесь 3 раза в неделю	А		СВ, Б
18	Вы можете эффективно организовать ваше время	СВ	А	Б
19	За день выпиваете не больше 3 чашек кофе или кофеин содержащих напитков		СВ, Б	А
20	У вас есть немного времени на себя в течении каждого дня		А	СВ	Б
	Цена ответа	1	2	3	4	5
	Итог:	А-27	СВ-28	Б-34

Приложение 10.

Расшифровка: *А-Я, СВ-Светлана Викторовна, Б-Борис