Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование и диагностика конфликта (ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешность трудовой деятельности во многом определяется тем, какую эмоциональную окраску носит психологическая обстановка в трудовом коллективе. Здоровый социально-психологический климат – один из решающих факторов успешной профессиональной деятельности человека. Психологами установлена прямая связь между состоянием социально-психологического климата (СПК) коллектива и его трудовыми показателями.

Удовлетворенность человека трудовой деятельностью в отечественной психологии исследовалась в основном у рабочих промышленных предприятий, что было связано с глобальной проблемой текучести кадров. Исследованием проблемы взаимосвязи удовлетворенности трудом и его эффективностью занимались такие ученые как В.А. Ядов (1983), А.Г. Здравомыслов (1986, 2003), К.М. Гуревич (1970), В.П. Горяинов (1997), Е.М. Иванова (1987), А.А. Киссель (1984), Н.Л. Волошинов (1987) и др. Причем одни авторы считают, что удовлетворенность профессиональной деятельностью положительно влияет на эффективность ее осуществления, которую они называют результативностью, другие утверждают, что высокие достижения в деятельности являются источником удовлетворения, особенно когда они подкрепляются внешними вознаграждениями (в виде заработной платы), третьи полагают, что удовлетворенность и успешность деятельности взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Так или иначе, между эффективностью трудовой деятельности и удовлетворенностью человека трудом существует тесная взаимосвязь.

Актуальность. Современный период можно охарактеризовать как период возобновления интереса к социально-психологическим исследованиям трудовых коллективов. Актуальность нашего исследования диктуется несомненной значимостью для руководителей предприятий, поскольку социально-психологический климат трудового коллектива и удовлетворенность человека трудом оказывает непосредственное влияние на эффективность, результат трудовой деятельности.

Проблема. В современной российской социальной психологии существует множество исследований по проблеме социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности человека трудом, однако, данная проблема практически не исследована в первичных трудовых коллективах медицинских работников.

Цель нашего исследования – выявление связи между социально-психологическим климатом коллективов работников и удовлетворенностью трудом его членов.

Объект исследования – трудовые конфликты.

Предмет – особенности управления конфликтами в организации.

Задачи:

1. На основе анализа литературных источников охарактеризовать первичный трудовой коллектив медицинских работников как объект психологического исследования.

2. Проанализировать подходы к пониманию СПК трудового коллектива и удовлетворенности человека трудом.

3. Эмпирически выявить, существует ли взаимосвязь между социально-психологическим климатом коллектива и удовлетворенностью трудом его членов.

ГЛАВА 1.ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1. Трудовой коллектив как объект исследования

Рассматривая роль социально-психологического климата и удовлетворенности трудом медицинских работников, необходимо проанализировать центральные понятия «трудовой коллектив», «социально-психологический климат» и «удовлетворенность трудом».

Первым экспериментальным исследованием малой группы в социальной психологии является анализ эффективности индивидуального действия, выполненного в условиях группы, осуществленный в 1887 году американским психологом Н. Триплетом.

В нашей стране изучение малых групп (коллективов) своими
истоками относится к началу века. Решающую роль в становлении
анализа этой научной проблемы сыграли В.М. Бехтерев и А.С. Залужный.

Принципы изучения малой группы как объекта психологического исследования, широко и глубоко проанализированы А.И. Донцовым в монографии «Психология коллектива. Методологические проблемы исследования», автор проследил историческое развитие категории«группа», и пришел к выводу о том, что «раньше, чем стать достоянием социально-психологического знания, проблема группы должна была выкристаллизоваться как проблема социальной действительности» [4, с.12], а «решающим фактором фокусировки социальной психологии на проблемах малых групп, выступили не внутринаучные, а социально- практические обстоятельства, обусловленные увеличившейся значимостью малых групп в больших социальных процессах...» [4, с.15].

А.В. Петровский считает, что «…фактором, превращающим группу в коллектив, является социально значимая, отвечающая как потребностям общества, так и интересам личности совместная деятельность членов коллектива» [31]. По мнению Г.М. Андреевой, коллектив – это, прежде всего, совокупность людей, объединенных общей целью, и объединение это осуществляется для деятельности [1]. Люди связаны не только общим трудом, но, прежде всего общей заинтересованностью в результатах этого труда. Однако для того, чтобы назвать группу людей коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований:

успешно справляться с возложенными на неё задачами (быть эффективной в отношении возложенной на неё деятельности),
иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения,
создавать для каждого своего члена возможность развития как личности,
быть способной к творчеству [34].

Г.М. Андреева также пишет: «… не всякая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая группа, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов» [1]. Таким образом, психологически развитой как коллектив, считается группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими. Для подлинно коллективистских отношений характерны хорошие личные, эмоционально благоприятные, дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают создание в коллективе благоприятного психологического климата, спокойную дружелюбную обстановку. Все это способствует эффективности деятельности коллектива [17].

В отличие от обычной группы трудовой коллектив характеризуется тем, что он занимается производительным трудом, тогда как просто группа в качестве цели своего существования может выбрать и не профессиональную деятельность.

Г.М. Андреева и А.И. Донцов выделяют основные характеристики трудового коллектива [1; 9].

-Прежде всего, это реальная группа, где люди знают друг друга.

-В трудовом коллективе должна быть совместная деятельность и соответственно совместная цель, их объединяющая.

-Цель трудового коллектива – общественно полезная трудовая деятельность.

-Совместная деятельность большинством членов коллектива как личностно значимая.

-В трудовом коллективе уважается личность и ей создаются благоприятные возможности для проявления своего творчества в труде. Авторы подчеркивают, что данная характеристика является скорее неким идеалом, к которому следует стремиться. Это в немалой степени зависит от уровня развития коллектива, а сам уровень определяется степенью осознания необходимости большинству членов добросовестно выполнять поставленные задачи.

Взаимоотношения в трудовом коллективе – это взаимоотношения живых людей, опирающиеся не только неформальные правила производственных отношений, но и на неформальные правила отношений, учитывающие как индивидуальные особенности отдельных членов, так и специфику конкретных рабочих групп. Это то, что в социальной психологии малых групп получило название «групповая динамика», где реально взаимодействуют как объективные, так и субъективные факторы, определяющие поведение людей [20].

Трудовой коллектив рассматривается как некий целостный субъект трудовой деятельности, способный не только пассивно «исполнять» спускаемые сверху задания, но и продуцировать собственные идеи по постановке и выполнению новых производственных задач. «Подобно личностному росту, «групповой смысл» выступает как определенная реальность во взаимодействии личности и группы», - пишет Г.М. Андреева [1, с.308].

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн указывают важные фекторы, влияющие на работу группы [28]:

1. Размер группы.В социально-психологической литературе вопрос о пределах, границах малой группы остается дискуссионным до сих пор. Обычно говорится о нижнем и верхнем количественных пределах малой группы, развернута дискуссия о том - «диада» или «триада» является нижним пределом малой группы [1; 45]. Г.М. Андреева считает, что: «Практически все равно приходится считаться с тем фактом, что малая группа «начинается»либо с диады, либо с триады [1, с.193]. По поводу верхнего предела малой группы Г.М. Андреевой пишет: «Если изучаемая малая группа должна быть, прежде всего, реально существующей группой и если она рассматривается как субъект деятельности, то логично не устанавливать какой-то жесткий «верхний» предел ее, а принимать за таковой реально существующий, данный размер исследуемой группы, продиктованный потребностями совместной групповой деятельности»[1, с.231].

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн отмечают, что «по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач» [28, с.308].

2. Состав группы, понимаемый как степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

3. Групповые нормы, которые в самом общем плане либо способствуют достижению целей группы, либо препятствуют достижению этих целей.

4. Сплоченность группы, понимается как «мера тяготения членов группы друг к другу и к самой группе». С одной стороны такая сплоченность может привести к повышению эффективности работы группы, но с другой стороны, «потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие» [28, с.450].

5. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем, чтобы не нарушить гармонию группы, когда «первостепенная задача отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение» [там же]. Чем-то это напоминает явление конформизма, т.е. подверженность давлению группы. Тем не менее, во многих случаях (при нынешнем общем уровне общекультурного развития большинства рабочих групп) такое «единомыслие часто себя оправдывает в решении большого круга производственных задач.

6. Конфликтность. С одной стороны, различия во мнениях нередко приводит к более высокой эффективности группы, но с другой стороны конфликтность может сильно осложнить выполнение задач и вообще привести к разрушению группового взаимодействия.

1.2 Социальные методы управления

Социальные методы управления - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны - это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. [9]

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». [2]

Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой разрешается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных групп: а) с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; б) с возможностью вводить в их состав новых представителей; в) с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких организационных групп важно совмещать в них топ-менеджеров, специалистов-исполнителей и консультантов-экспериментаторов. Именно разные специалисты, работающие в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Может быть создана и такая управленческая команда, которая формируются как резерв генерального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы и отработки управленческого взаимодействия подразделений. В практике консалт-обучения управленческого резерва могут быть такие эффекты после завершения учебы.

В теории и практике менеджмента более или менее изучены индивидуальные и групповые особенности мотивации работников. Однако социокультурная среда мотивации пока еще остается слабым местом в исследованиях и разработках. Я предлагаю взглянуть на организацию с точки зрения происходящих в ней социокультурных процессов, которые во многом определяют динамизм и устойчивость мотивов поведения персонала, а также специфику мотивации работников в зависимости от типов организационных культур. Американские и отечественные модели изучения типов организационных культур это хорошо подтверждают. Те или иные организационные культуры являются своеобразными ансамблевыми моделями мотивации. Мой опыт консалт-диагностики бизнес-организаций показал, что возможен более глубокий и в то же время масштабный подход, чем тот, который принят в американских исследованиях и разработках Кима Камерона и Роберта Куина [1] и их последователей среди отечественных разработчиков (Т.О. Соломанидина) [2].

Если исходить из системной организации управления, то в этой модели пересекающихся противоречий каждой крайней позиции соответствует определенный социокультурный показатель типа организационной культуры. Но социокультурным ядром бизнес-организации являются управленческие команды, которые могут быть лидерскими (команда «Новаторы»), администраторскими (команда «Организаторы»), родственными (команда «Семья»), клановыми (псевдокоманда «Приближенные»). Могут быть диффузные группы управления, собирающиеся время от времени на заседания («Комитетчики»); временные группы, созданные для решения каких-то проблем («Назначенцы»); малоконтактные между собой диспетчерские группы («Координаторы») и др. Встречаются также и «единоличные» модели управления («Командир», «Диктатор», «Десятиборец», «Крутой»). Некоторые командные модели уже изучаются в отечественных исследованиях и разработках как типовые разновидности организационных культур управления (Г.Н. Ильина) [3]. Существует и такой социокультурный тип управления, как «Советник», где имеется референтная группа. А в консалт-практике я постоянно применял командный метод игрового экспериментирования для быстрой отработки тех или иных сценариев организационного развития фирмы («Игроки»).

Те или иные управленческие команды формируют спонтанно или целенаправленно определенную социокультурную среду бизнес-организации, где происходят процессы приобщенности работников к организации, их отчужденности или нарастания равнодушия. Бывают и парадоксальные сочетания, когда мотивы приобщенности к бизнес-организации и отчужденности от нее «действуют» одновременно в их самосознании. Возникает своеобразное социокультурное поле локальных биполярных напряженностей в корпоративном управлении, которое можно «расшифровать» в конкретных проявлениях организационной культуры. Основное ценностное содержание базовых организационных культур приведено в таблице.

Таблица 1.1 - Базовые организационные культуры

N п/п	Основные типы организационных культур	Основные позиции разграничения организационных культур	Основные ценностные ориентации самосознания работников
1	Конфронтальная культура управления «Конкуренция»	Конкурентный рынок: «они» - «мы»; «мы» - «они»	Осознание конкурентных угроз и преимуществ
2	Рейтинговая культура управления «Клиент»	Репутация компании: «мы - наши клиенты - мы»	Осознание имиджа как идеологии компании
3	Командная культура управления «Творцы»	Автономное поведение команд: инициатива - ответственность	Осознание командных «вкладов» в решении общих деловых проблем
4	Пирамидальная культура управления «Централизм»	Конформизм поведения: исполнительность - дисциплина	Осознание организационной регламентации поведения
5	Кооперационная культура управления «Профи»	Самомобилизация в ответ на конкурентные вызовы	Переосмысление собственных профессиональных возможностей
6	Патерналистская культура управления «Дом»	Контактные взаимоотношения в благоприятной среде общения	Осмысление благожелательной помощи и взаимоподдержки в общем деле
7	Мобильная культура управления «Маневренность»	Контроль темпов изменения внешней среды	Осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы
8	Консолидарная культура управления «Сбалансированность»	Поддержание высокой сплоченности в контроле проблемных зон	Осмысление возможностей достижения успехов общими силами

Эти базовые организационные культуры формируются и воспроизводятся в пространственном окружении топ-менеджмента, характеризуя то или иное социокультурное состояние фирмы, ее развитие, застойность или ее деградацию. Их можно классифицировать следующим образом.

1. Рыночные типы организационных культур:

- конфронтальная культура управления «Конкуренция»: осознание конкурентных угроз и преимуществ;

- рейтинговая культура управления «Клиент»: осознание имиджевой идеологии обратных связей «от» клиента и «для» клиента.

2. Интроактивные типы организационных культур управления:

- пирамидальная культура управления «Централизм»: конформистское осознание организационной иерархии;

- командная культура управления «Творцы»: осознание командных «вкладов» в решение общих деловых проблем.

3. Сетевые типы организационных культур:

- кооперационная культура управления «Профи»: осмысление собственных профессиональных возможностей;

- патерналистская культура управления «Дом»: осмысление благожелательной помощи и взаимоподдержки в общем деле.

4. Инструментальные типы организационных культур:

- мобильная культура управления «Маневренность»: осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы;

- консолидарная культура управления «Сбалансированность»: осмысление возможностей достижения успехов общими силами.

1.3 Социально-психологические эффекты

Сложность целей - это следующий фактор, влияющий на продуктивность работ. Большинство теорий сходятся во мнении, что сложность целей не должна быть чрезмерно низкой и высокой, другими словами, существует некий оптимальный уровень сложности целей. Вместе с тем, современные теории расходятся в определении этого оптимального уровня целей.

Теория ожидания утверждает, что производительность будет максимальной в случае легких целей, так как вероятность успеха (и получение награды) в этом случае увеличивается. Любое действие рассматривается в этой теории, исходя из оценки сотрудником предполагаемых издержек и выгод. Активность будет иметь место, если вознаграждения превосходят потери.

Теория удовлетворения потребностей утверждает, что производительность будет максимальной, если цели сложность целей умеренная. Эта теория исходит из предположения, что сотрудники стремятся поддержать у себя высокую самооценку. Предполагается, что успешное решение задач повышает самооценку. Вместе с тем, эта теория предсказывает, что если цели станут чрезмерно трудны, то производительность уменьшится. Невозможность достижения цели в связи с ее чрезмерной сложностью приведет к стрессу, который блокирует поведение.

Мотивационная концепция целей утверждает, что продуктивность работы сотрудника будет повышаться по мере усложнения целей, но только до тех тор, пока не наступит «потолок» результативности, но это характерно только в тех случаях, когда обеспечивается дифференцированная оплата труда [Locke, Latham, 1984]. Исключением являются случаи в деятельности менеджеров, когда повышение сложности целей повышает уровень риска [Locke, Latham, 1984, p. 171-172]. Увеличение уровня риска может оказать негативное влияние на деятельность. Вместе с тем, чрезмерная сложность целей может оказать постоянное блокирующее действие, побуждать сотрудников игнорировать все, что непосредственно не относится к поставленной цели, стимулировать «близорукость» мышления, нечестность и обман, а также препятствовать сотрудникам оказывать помощь другим, что сказывается на работе команды.

По мнению многих авторов,приверженность целям является началом любой активности. Иначе говоря, сотрудник должен согласиться сделать попытку достичь цель. По мнению И. Лока и его коллег, приверженность целям зависит от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в ее достижимость [Locke, Latham, Erez, 1988]. Приверженность организационным целям рассматривается в качестве одного из ресурсов управления, хотя однозначной связи между производительностью труда и принятием задачи не зафиксировано [Tubbs, 1993; Wright, O'Leary-Kelly, Cortinaetal., 1994]. Принятые цели, становясь мощным средством мотивации, способны превращаться в навязчивую идею. Поставив перед собой цель, сотрудники становятся настолько поглощены ее достижением, что могут пренебрегать другими участками работы.

Следует отметить, что структурные характеристики целей (конкретность, сложность, приверженность) изучаются как правило сами по себе, в отрыве от их носителя. Во многих случаях исследуется не поведение человека как субъекта целеполагания, а поведение сотрудника, которому из вне была поставлена та или иная цель. Более того, полученные подобным образом результаты используются при построении выводов о целях вообще, хотя цели, как известно, могут быть не только индивидуальными. Групповые (и организационные) цели не являются суммой индивидуальных, существование последних определяется надындивидуальными механизмами. Рассматривая групповые и организационные цели как результат столкновения, согласования индивидуальных целей, которые преломляются через групповые нормы, ценности и организационную культуру, можно приблизится к пониманию реальности групповых и организационных целей.

Применительно к коллективному субъекту целеполагания рассмотрение проблемы согласования индивидуальных целей восходит к широко известной концепции П. Друккера «управление по целям». В основе этой концепции лежит предположение о том, что участие сотрудников в постановке своих целей способствует большей эффективности их деятельности и большей удовлетворенности. После постановки общих целей и утверждения системы исполнения определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой руководитель-подчиненный сверху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между руководителями и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.

Еще Р. Блейк и Дж. Моутон утверждали, что на этапе организационного целеполагания необходимо разработать и согласовать важные организационные цели. По мнению этих авторов процесс совместного целеполагания обуславливает возникновение чувства преданности и самоконтроля у его участников, и в этом данная концепция не выходит за рамки описанных выше подходов, изучающих цели в контексте трудовой мотивации. Вместе с тем, если согласование целей задействует сотрудников всей организации, то запланированные цели на каждом уровне будут увязаны между собой. Таким образом, Блейк и Моутон подходят к иному контексту рассмотрения места организационных целей в ситуации организационных преобразований и выделяют их регулирующую функцию в организационных изменениях.

Подавляющее большинство современных авторов рассматривают процесс установления разделяемых корпоративных целей как неотъемлемый этап организационных изменений. Считается, что вовлечение разных сотрудников в процесс определения корпоративных целей является необходимым условием принятия изменений в организации.

С другой стороны, концепции организационных вмешательств уделяют особое внимание специфике целей, ставящихся перед отдельными группами или организацией в целом. Формирование разделяемого образа «желаемого будущего» организации становится сутью первого этапа организационных вмешательств. Если организация выступает субъектом целедостижения, то большое внимание уделяется созданию условий для того, чтобы объемлющие по своему уровню организационные цели формулировались в групповой форме. Это может осуществляться либо активной группой, например, комплексной аналитической группой или управленческой командой, либо активной группой при относительном включении всего персонала организации.

Таким образом, если субъект целедостижения является коллективным, то оптимально, чтобы субъект целеполагания также выступил в коллективной форме, что возможно осуществить, если как минимум согласовать цели высшего руководства в ситуации организационных изменений, а как максимум привлечь к этому процессу рядовой персонал организации. В первом случае цели приобретут характер регулятора деятельности высшего руководства, выступающего в качестве субъектов ключевых организационных решений. Во втором случае организационные трансформации не только пронизывают все организационные процессы, но и наблюдается дополнительный позитивный эффект в виде возросшей мотивации и удовлетворенности персонала.

Однако в прикладных полевых исследованиях гораздо лучше изучен более частный вопрос о мотивирующем эффекте целей. Что касается регулирующей роли целеполагания при согласовании целей организации высшим руководством, то здесь наблюдается значительный пробел, вызванный рядом трудностей.Организационные вмешательства обычно сопровождаются согласованием целей высшего руководства. Констатируя положительные эффекты этого согласования в процессе организационных изменений, авторы редко располагают материалом относительно сравнительной эффективности подобных же организационных изменений в случае, если бы согласования целей высшего руководства вообще не проводилось, то есть если бы субъект целеполагания выступил бы в индивидуальной форме.

Вместе с тем, эта ситуация в высшей степени характерна для организационных изменений на прямую обусловленных изменением социально- экономических факторов, которые могут вызвать организационные трансформации даже без осознания таковых руководством. Такая ситуация адекватна моделям, рассматривающим жизнедеятельность организации с позиций деятельностного подхода: психологические организационные реальности в первую очередь детерминируются непсихологическими организационно-экономическими переменными, опосредованными влиянием психического отражения. Таким образом, при проведении исследований о регулирующей роли согласования организационных целей высшим руководством необходимо учесть социо-экономический контекст организационных изменений.

В этой ситуации даже если отдельные высшие руководители адекватно воспринимают происходящие социально-экономические изменения, что отражается на изменении формулируемых ими организационных целей, но они могут как согласовывать, так и не согласовывать свое восприятие действительности между собой. Что происходит в последней ситуации с точки зрения динамики социально- психологических феноменов? Субъект целеполагания (индивидуальный) не совпадает в данном случае с субъектом целедостижения (групповым). Более того, организационные цели в данном случае не только в разной степени приняты, но и в разной степени осознаны, а представления о перспективном состоянии организации разрознены. Логично представить себе, что совместная деятельность будет сопровождаться сопротивлением отдельных участников, ведь она будет регулироваться различными образами. Это должно отразиться на специфике протекания социально-психологических процессов: принятии решений, подчинении групповым нормам, принятии целей и т.д. Вместе с тем, как уже было отмечено ранее, организационные изменения в таких условиях происходят, а в ряде случаев происходят успешно. Таким образом, мы подходим к формулированию ключевых вопросов для нашего исследования. Какова специфика динамики социально-психологических феноменов в ситуации организационных изменений, не сопровождаемых согласованием организационных целей высшим руководством? Каково в этой связи дополнительное позитивное воздействие согласования целей высшего руководства на динамику социально-психологических феноменов? Поставленные подобным образом вопросы предполагают учет социально-экономического контекста организационных изменений.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРАВИЛ СОТРУДНИЧЕСТВА В КОЛЛЕКТИВЕ

2.1 Краткая характеристика организации

Салон красоты «Магнолия» открыт в августе 2003 года.

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Регулируется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ.

Салон красоты «Магнолия» расположен в отдельном помещении на территории торгово-офисного комплекса с отдельным входом и вывеской.

Миссия салона красоты «Магнолия»:

«Мы уверены, что дорога к совершенству начинается с первого шага. Но иногда бывает так сложно решиться сделать этот шаг…»

Главной целью салона красоты является удовлетворение потребностей своих клиентов посредством:

- высокого качества оказания услуг;

- использования современного оборудования и расходных материалов;

- высокого сервиса обслуживания;

- разнообразия предлагаемых услуг и др.

Оказание парикмахерских услуг на сегодняшний момент пользуется большим спросом. В современном обществе огромную роль играет внешний вид человека, поэтому каждый уважающий себя человек стремится выглядеть как можно лучше.

Салон предлагает следующие услуги:

Маникюр. Дизайн ногтей. Нейл-арт ногтей (искусство украшения).
Косметический педикюр.
Косметология.
Мезотерапия (инъекционная техника введения лекарственного препарата в кожу).
Диспорт (профессиональной коррекции морщин).
Шугаринг (процедура эпиляции).
Парикмахерские услуги.
Массаж.
Энерготерапия (методика врачей восточной медицины).

Салон красоты арендует площадь в 144,5 кв.м.

В салоне красоты работают опытные специалисты: парикмахеры-стилисты и специалисты по маникюру и педикюру, косметолог и массажист, прошедшие обучение и имеющие опыт работы. Несмотря на большой опыт работы, они постоянно повышают свою квалификацию на семинарах и мастер-классах в Международной Студии WELLA Москва, в фирме LCN и т.д.

Поставщиками парикмахерского оборудования и косметических препаратов салона красоты «Магнолия» являются:

«Институт красоты» (г. Москва) поставляет оборудование для салонов красоты. Все изделия изготовлены из импортных комплектующих (финский меламин, пластик и др.)
ООО «Профилайн» поставляет солярии и средства для загара, косметологию и уникальные линии профессиональной косметики - Sothys (Франция), Christina (Израиль), аппаратный педикюр - Gehwol (Германия).
ООО «Виктория» - поставка косметики, парфюмерии, средства гигиены.

Основными конкурентами, предоставляющими аналогичные услуги, салона красоты «Магнолия» являются три салона:

Салон красоты «Амадо».
Салон красоты «Клеопатра».
Салон красоты «Платинум».

Мастера, обслуживающие в салоне красоты, имеют обширный опыт работы и являются профессионалами своего дела, находящимися на гребне современных веяний и направлений моды.

Клиентами салона красоты являются в основном люди среднего возраста - от 28-30 до 45-50 лет.

Среди клиентов преобладают женщины. Они активно интересуются не только парикмахерскими, но и косметическими услугами, а также услугами маникюрных и педикюрных кабинетов, уходом за телом. Женщины чаще располагают свободным временем: по статистике, большой процент клиенток таких салонов составляют неработающие домохозяйки.

Организационная структура салона красоты линейная, представлена на рисунке 2.1.

Директор

Администратор

Парикмахеры

Мастера

Косметолог

Уборщицы

Охрана

Массажист

Рис 2.1.Организационная структура салона красоты «Магнолия»

Подобная структура имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты организации и другие.

Проведя анализ образовательного уровня кадров за 2010г., подвели итоги: среднее специальное – 38%, незаконченное высшее образование имеют 12%, высшее – 32%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18%.

Требование к образованию мастеров салона обосновано тем, что при проверке салона красоты на нарушения требований медицинского лицензирования, которые могут быть выявлены при проверке салона красоты требуется предъявить документы, подтверждающие правомерность оказания в данном салоне красоты услуг, относящихся к разряду подлежащих медицинскому лицензированию, не только лицензию, но и многие другие - от права собственности на помещение или договора аренды, до дипломов полученного персоналом медицинского образования.

На рисунке 2 графически представлен уровень образовательного состава «Магнолия».

Рис.2.2 - Состав сотрудников «Магнолия» по образовательному уровню

Кроме приостановления действия и аннулирования лицензии на право осуществления определенной деятельности есть виды административных взысканий, и их применение производится в порядке, установленном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (далее КоАП РФ).

Бухгалтерская служба в «Магнолия» отсутствует. Для управления денежными потоками; проведения анализа, оценки состояния организации и составления бухгалтерской отчетности, принят работник по совместительству.

Рис. 2.3 -Дерево целей салона красоты

Салона красоты - лидер рынка в индустрии красоты и оказании профессиональных услуг

Пересмотр системы управления персоналом

Построение эффективной организационной структуры

Внедрение современной системы управления

Повышение профессионализма сотрудников организации

Повышение финансирования системы обучения сотрудников

Привлечение перспективных сотрудников

Активный анализ модных веяний и тенденция в индустрии красоты

В зависимости от категории потребителей, на которых ориентирован салон, выстраивается маркетинговая политика фирмы.

Салон красоты расположен в отдельном помещении на территории торгово-офисного комплекса .

На рисункесхематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в салоне красоты. При этом управление включает следующие функции.

Важным показателем эффективного функционирования салона является окупаемость, расчет которой представлен на рисунке 2.4.

Рис.2.4 -Месячный доход салона красоты «Магнолия» при загруженности 50%, рублей

2.2. Методика изучения конфликтных ситуаций в ООО «Магнолия»

В значительной степени производительность труда в коллективе зависит от психологической обстановки и морально – психологического климата. Поэтому для руководителя возникает необходимость исследования МПК в коллективе, для того чтобы определить сложившиеся взаимоотношения между сотрудниками и не допустить текучесть кадров.

Основной задачей изучения МПК в ООО «Магнолия» является выявление факторов, посредством которых можно управлять климатом и воздействовать на него с целью формирования положительных тенденций в коллективе.

Для того чтобы выяснить мнение персонала об организации, узнать отношение сотрудников к организации и степень их удовлетворенности своей работой, в организации «Магнолия» было решено провести исследование МПК с помощью анкетирования.

Этому способствовало ряд преимуществ анкетного опроса:

простота обработки информации;
достаточная объективность результатов;
низкая трудоемкость (проводится за несколько дней).

Кроме того, проведенное исследование (анкетирование) косвенно способствовало осуществлению моральной мотивации, ведь сотрудникам дали понять, что их мнение небезынтересно руководству.

Также технология проведения анкетирования персонала включает в себя такие требования, как:

Анонимность предоставляемых сведений.

Получение наиболее точного мнения респондентов и его отношения о сложившейся обстановке в организации.

Анализ данных анкеты использовали для социометрического исследования, при котором, анализ данных ответов сотрудников сводится в сводную таблицу (см. приложение). По результатам таблицы подсчитаны количество положительных и отрицательных выборов респондентов и на их основе построены социограммы.

Исследование социограмм включает в себя графический метод исследования МПК. С помощью графического метода, проанализирована структура взаимоотношений в организации.

Рассмотрим наиболее подробно графический метод исследования морально-психологического климата.

Графический метод дает наиболее наглядное изображение взаимосвязей в коллективе, а также позволяет выявить неформального лидера в организации. Проводится он на основе построения социограмм.

Социограммы бывают двух типов: групповые и индивидуальные. Первые изображают картину взаимоотношений в группе в целом, а вторые – систему отношений, существующих у интересующего исследователя индивида с остальными членами группы[7].

Социограмма строится по результатам опроса и является наглядным изображением для исследователя (рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Социограмма коллектива

На рисунке 2.5 прямыми линиями изображен положительный выбор, то есть чувство симпатии, уважения к человеку, а пунктирными линиями соответственно отрицательный выбор, чувство антипатии, неуважения к сотруднику.

Анализ социограммы дает возможность получить количественную оценку сплоченности в коллективе, оценить статус каждого члена коллектива, сделать общие выводы о морально-психологическом климате в организации.

Социометрические индексы могут быть рассчитаны по следующим формулам:

Положительный статус i-го индивида

П¡ =+В/N-1; (1);

Отрицательный статус i-го индивида

О¡ = - B/N-1 (2);

Коэффициент сплоченности группы

Кспл = +B/K = +B[N(N-1)] (3),

где N – общее количество людей в группе;

+B – количество положительных выборов

-B – количество отрицательных выборов

К – общее количество взаимосвязей в группе[3].

На основе социограмм, можно наглядно определить неформального лидера в коллективе, а также узнать: «Кто из сотрудников является изолированным в данном коллективе?».

С помощью вопросов 1-8 анкеты выясним, кого выбирают респонденты по критерию совместной работы, а с кем хотели бы дружить не зависимо от рабочего времени.

Во второй части анкеты исследуется коллектив с помощью показателей, которые сотрудники ставят на основе развития производственной группы.

Итак, рассмотренные методы исследования такие, как социометрический, графический метод и метод групповых оценок, применяются при изучении морально-психологического климата в ООО «Магнолия». Также в третьей части анкеты исследуется мнение коллектива по отношению к работе руководства в организации. Исследование проводится на основе вычисления средних оценок положения дел в организации. Затем подсчитываются средние результаты оценок и на их основе разрабатываются рекомендации.

Выводы.

На основании проделанной работы возможно сделать следующие обобщённые выводы. Морально–психологический климат (МПК) – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Содержательная характеристика психологического климата связана, как правило, с самочувствием человека в коллективе (настроением, удовлетворенностью, психологическим комфортом), когда же самочувствие людей переносится на их отношение к труду и другим членам коллектива, на межличностные отношения, на общие взаимоотношения, тогда складывается морально – психологический климат. Структура МПК определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его сотрудниками. Рассмотрим такой элемент структуры морально-психологического климата, как межличностные отношения в трудовом коллективе.

2.3. Анализ влияния деятельности руководителя на благоприятный социально-психологический климат

Состояние морально-психологического климата зависит от деятельности руководителя. На климат влияют как личные качества руководителя, так и качественный состав коллектива. Связь элементов и характеристик управления, оказывающих влияние на МПК, опосредована социальным восприятием их членами коллектива. Рассмотрим, какие факторы влияют на МПК в коллективе со сторон руководителя.

На вопрос: «как складывается структура управления фирмой?», ответы респондентов распределились, как показано на рис. 2.6

Рис. 2.6 Сложившаяся структура управления фирмой

Из гистограммы видно, что 48% респондентов считают, сложившуюся на данный момент времени структуру управления фирмой, хорошо налаженной, 13%- считают, что плохо, 13- удовлетворительно и 13% - отлично. Такое разногласие во мнении явно свидетельствует о дезорганизованности коллектива и неуважении многих его членов руководителя организации.

Процентное соотношение ответов респондентов на вопрос: «как устроена технология работы руководителя с персоналом?» представлено на рис. 2.7

Рис. 2.7 Технология работы руководителя с персоналом

При оценке технологии работы руководителя с персоналом, из рис. 2.7 видно, что 24% считают, что данный показатель плохо развит, а 36% - удовлетворительно, это подтверждает ,что руководитель не способен построить работу в трудовом коллективе, из-за чего в нем существуют разногласия.

Ответы сотрудников на вопрос: «Какова система организации контактов между вами и руководителем?» представлены на рис. 2.8

Рис. 2.8 Система организации контактов между сотрудниками и руководителем

Положительным является тот факт, что 46% респондентов выделяют нормальную организацию контактов между сотрудниками и руководителем.

Выводы.

Итак, организации «Магнолия» при достаточной организационной деятельности руководителя, обнаруживается в определенной степени неудовлетворенность членов коллектива состоянием управления. В данной организации существует тенденция со стороны коллектива не выполнять должностные инструкции, а также при важных совещаниях к мнению руководства не прислушивается большая часть сотрудников.

При изучении морально-психологического климата в организации «Магнолия» было опрошено 23 сотрудника. Для того чтобы определить неформального лидера в коллективе были проанализированы социоматрицы и моносоциограммы работников.

2.4. Разработка рекомендаций по улучшению взаимоотношений в трудовом коллективе

Особую роль в формировании хороших взаимоотношений сотрудников играет взаимопонимание. Что бы наладить процесс взаимопонимания и хорошей коммуникации сотрудников следует:

Наладить процесс информирования всего персонала о долгосрочных целях организации. Например, сделать для этого публикацию на сайте фирмы интервью генерального директора «Магнолия», где об деятельности фирмы рассказывать сотрудникам о планах ее развития на следующий год.
Создать в организации корпоративную газету, в которой будут сообщения о происходящих изменениях в организации и ее месте на рынке. Опубликовать результаты анкетирования.
Ввести обязательные собрания, на которых руководители определенных направлений будут работать с сотрудниками. Где люди ознакомятся с работай разных служб. Такая работа с сотрудниками позволит почувствовать им свою причастность к компании в целом.
Для адаптации новичков разработать системный подход, т.е. ежемесячно представлять коллективы во внутренней газете. Где можно опубликовать интервью с данным сотрудником и руководителем.
По - новому проводить обучающие программы в области коммуникаций. Все потребности в обучении выделить с помощью аттестации.

Так как в организации «Магнолия» существует разделение некоторых сотрудников на «превелегированных» и «пренебрегаемых» необходимо провести следующую работу с этими сотрудниками.

Выяснить основные потребности каждой стороны. Объяснить оппонентам необходимость налаживания отношений и обратить их внимание на то, что положительного они получат, если найдут выход из разделения.

Изменить восприятие сторон, предложив оппонентам на некоторое время поменяться местами. Инструкция может быть такой: «Представьте себя на пять минут вашим противником и постарайтесь объяснить мне, почему это человек занял такую непримиримую позицию».

Пользуясь применением «мозгового штурма», разработать предложения по удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон. Запишите их и поместите на видном месте.

Резюмируйте достигнутое соглашение, убедитесь, что все понимают и согласны выполнять. Затем обсудите способы реализации решения, функции и обязанности каждого участника, сроки исполнения.

Чтобы ликвидировать отрицательные признаки МПК, рекомендуется.

Пересмотреть систему распределения ролей в команде. Закреплять за каждым членом команды не действия, а ответственность за определенную область деятельности и за полученный в ней результат.

Рекомендуется обратить внимание на то, что за исключением ситуаций, специально предусматривающих простой обмен информацией, каждая встреча команды, посвященная рассмотрению проблемы, должна завершаться конкретным решением. Его параметры (сущность, сроки исполнения, критерии контроля, ответственное лицо и др.) должны быть документально оформлены, например, в виде протокола совещания.

Состояние МПК также зависит от ценностей и норм, принятых в коллективе. Они есть основа, на которой возникают социальные ожидания его членов. Необходимо строить трудовую деятельность таким образом, что каждый член коллектива заранее ознакомится со своими ролевыми предписаниями, правовыми и технологическими требованиями, предъявляемыми к его поведению предприятием. Но, кроме того, в коллективе должна быть выработана система неофициальных требований, с одной стороны, к поведению своих членов (требования, которые могут совпадать, но могут и отличаться от ролевых предписаний).

Таким образом, данные рекомендации помогу формированию сплоченного коллектива. Отсюда у членов коллектива появится единство во мнении, а также выполнение каждым членом коллектива выполнения своих задач в рамках общей цели. Значит, будет формироваться эффективная работа всего коллектива в целом, что приведет к повышению всего потенциала организации компании на рынке и составит весомую конкуренцию другим фирмам

2.5. Разработка рекомендаций по устранению конфлктных ситуаций

В ООО «Магнолия», в ходе исследования был выявлен неформальный лидер, под влиянием которого находится половина сотрудников организации, поэтому руководителю следует принять меры воздействия на данного сотрудника, объединив и направив интересы коллектива на достижение целей фирмы.

В исследуемом коллективе, общий уровень морально-психологического климата ниже среднего. Здесь неформальный лидер выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. Так же он является интегратором коллектива, инициатором и организатором его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить, в связи с этим, в конфликт с руководителем, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

Таким образом, руководителю необходимо построить такие взаимоотношения с неформальным лидером, чтобы с его помощью можно было воздействовать (манипулировать) на трудовой коллектив и направлять эту деятельность на достижение общей цели организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, показали, что главными проблемами в создании благоприятного МПК являются, сплоченность коллектива, наличие взаимных связей эффективная работа руководителя в коллективе. Результатом, которой будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить мотивацию работников, улучшить коммуникации.

В результате проведенных исследований можно сказать, что исследуемый морально – психологический климат воздействует на работу всей организации в целом. Данная проблема актуальна в настоящее время на многих предприятиях, когда члены организации не могут найти общий язык, между ними существуют разногласия и конфликты, а также нет понимания с руководителем фирмы, деятельность организации на рынке становится уязвимой для большинства конкурентов.

Чтобы наладить отношения сотрудников между собой и руководителем, необходимо разработать программу эффективной работы с персоналом. Для этого проанализировать с помощью, существующих методов исследования, обстановку в фирме, сложившийся в ней морально-психологический климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2014. – 519 с.
Аширов Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ТК Велби, 2014. – 360 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Мастерство, 2015. – 218 с.
Барсукова С.Ю., Карачаровский В.В. Неформальные структуры в организациях как феномен и ресурс управления // Журнал социологии и социальной антропологии - 2016. - Т.VII, N 3. – С. 99-115.
Белицкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск.: Интерпресссервис, 2015. – 348 с.
Бинецкий А.Н. Паблик рилейшенз: защита интересов и репутации бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2014. – 240с.
Бурова А. Как построить систему управления персоналом // Управление компанией. - 2016. - № 10. – С. 18-20.
Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. – М.: Информ-Знание, 2016. – 400 с.
Витцлак Г. Основы психодиагностики. – М., 2011. – С. 27-124
Виханский О.С. Стратегическое управление. 2 издание. - М.: Гардарика, 2013. – 296 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2014. – 526 с.
Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 8-13.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: РЭА им. Плеханова, 2015. – 232 с.
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр. – СПб.: СОЮЗ, 2016. – 288 с.
Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя // Управление персоналом. – 2015. - № 4. – С. 16-18.
Капитонов Э., Капитонова А. Корпоративная культура и ПР. – М.: МарТ, 2015. – 416 с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование.- М.: Дело, 2014. – 944 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 511 с.
Луман Н. Понятие общества // Проблемы теоретической социологии. – 2016. - № 8. – С. 12-14.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 312 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Дело, 2014. – 358 с.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: Знание, ИВЭСЭИ, 2016. – 286 с.
Пашинцев Е.Н. Паблик рилейшенз: от бизнеса до политики. – 2-е изд. – М.: Изд-во «Финпресс», 2015. – 240с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2014. – 864 с.
Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика: методика и тесты. – Самара, 2013. – С.128-139.
Саймон Г.А. Менеджмент в организациях: Учебник: Сокр. Пер. с англ. / Под общей редакцией А.С. Емельянова. – М.: Дело, 2014. – 225 с.
Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. 2-изд.. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика: - СПб.: - 2015. – 352 с.
Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: ИД Нева, 2014. – 224с.
Стародыбинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М.: ОАО «Бухгалтерский бюллетень», 2016. – 336 с.
Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд : Под ред. Кубра М. – М.: Аспект-Пресс - 2016. - 976 c.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 изд., перераб. И доп.. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 512 с.

Приложение 1

Социометрическая карточка

№

Тип

Критерии

Выборы

Работа

а) Кого бы вы хотели выбрать своим бригадиром?

б) Кого бы вы не хотели выбрать своим бригадиром?

Досуг

а) Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года?

б) Кого бы вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

При опросе без ограничения выборов в социометрической карточке после каждого критерия должна быть выделена графа, размеры которой позволили бы давать достаточно полные ответы. При опросе с ограничением выборов справа от каждого критерия на карточке чертится столько вертикальных граф, сколько выборов мы предполагаем разрешить в данной группе. Определение числа выборов для разных по численности групп, но с заранее заданной величиной Р(А) в пределах 0,14-0,25 можно произвести, пользуясь специальной таблицей (см. ниже).

Величины ограничения социометрических выборов

Число членов групп	Социометрическое ограничение d	Вероятность случайного выбора P(A)
5-7	1	0,20-0,14
8-11	2	0,25-0,18
12-16	3	0,23-0,19
17-21	4	0,22-0,19
22-26	5	0,22-0,19
27-31	6	0,22-0,19
31-36	7	0,21-0,19

Обработка результатов

Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки. Простейшими способами количественной обработки являются табличный, графический и индексологический.

Приложение 2

Уважаемый коллега! Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в трудовом коллективе нашей организации. Для ответа на вопросы необходимо:

внимательно прочитать варианты ответов
выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению и поставить знак «+» напротив него
если ответ не предлагает вариантов, напишите свой ответ как можно полнее или, если Вы затрудняетесь, поставьте прочерк
С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

А) большинство из членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные мне люди

Б) в нашем коллективе есть всякие люди

В) меня многое не устраивает

Вам нравится работать в нашем коллективе?

А) да, меня все устраивает

Б) не знаю, не задумывался над этим

В) меня многое не устраивает

Охарактеризуйте атмосферу, присущую коллективу.

А) дружеская

Б) атмосфера взаимного уважения

В) деловая атмосфера

Г) «каждый сам за себя»

Д) нездоровая, нетоварищеская атмосфера

Как часто, Вы считаете, надо устраивать совместные праздники и вечера досуга?

А) как можно чаще

Б) 1-2 раза в год

В) я не люблю подобных мероприятий

Считаете ли вы, что было бы лучше, если бы члены нашего коллектива жили близко друг от друга?

А) да, конечно

Б) скорее да, чем нет

В) не задумывалась над этим

Г) скорее да, чем нет

Д) нет

Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?__________________________________________

Если бы Вы вынужден были поменять работу, стремились бы Вы к общению с членами нашего коллектива?

А) да, конечно

Б) затрудняюсь ответить

В) нет

Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение нашего коллектива?

А) проведение совместного отдыха

Б) совместное решение производственных проблем

В) совместное решение личных проблем

Г) увеличение зарплаты

Какие качества членов нашего коллектива привлекают Вас больше всего?

А) профессиональные

Б) личные

В) никакие

С кем из членов коллектива Вы общаетесь больше всего?

А) я с удовольствием общаюсь со всеми

Б) со всеми понемногу

В) с теми, с кем непосредственно работаю

Г) только с начальством по производственным вопросам

Д) стараюсь свести общение со всеми к минимуму

Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в наш коллектив?

А) достаточно легко

Б) они долго держаться особняком

В) не знаю, не задумывалась над этим

Могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?

А) да

Б) пожалуй, да

В) не знаю, не задумывалась над этим

Г) пожалуй, нет

Д) нет

Оцените сплоченность коллектива нашего детского сада по 5-ти бальной шкале. Min 1________2________3________4________5max

Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов нашего коллектива?

А) никогда

Б) редко, от случая к случаю

В) с определенными людьми

Г) стараюсь избегать людей, с которыми может возникнуть конфликт

Д) постоянно

По денной шкале укажите, пожалуйста, свой возраст.

А) до 25 лет

Б) 26-40 лет

В) 41-55

Г) старше 55 лет

Укажите продолжительность Вашей работы в коллективе.

А) менее года

Б) 1-3 года

В) 4-10 лет

Г) более 10 лет

спасибо за участие в анкетировании