Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление конфликтами на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления социально ориентированной рыночной экономики в Российской Федерации, в Республике Беларусь, а также в рамках Союзного государства возникают новые отношения социального партнерства в сфере трудовых отношений. В связи с этим налицо трансформация дисфункциональных конфликтов в функциональные, которые ведут к повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия и её результатов, с одной стороны и развитию трудового коллектива, улучшению психологического климата, росту производительности труда, с другой стороны.

В настоящее время, вопрос оптимального формирования трудового коллектива из высококвалифицированных кадров встает особенно остро, поскольку каждое предприятие старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной, в том числе и с позиций повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Это осуществимо только при условии оптимизации кадровой политики предприятия, мобилизации и активизации роли трудового коллектива, ликвидации дисфункциональных конфликтов и максимальном использовании его творческого потенциала.

Однозначно негативное отношение к конфликтным ситуациям в трудовом коллективе неверно, так как с точки зрения диалектического материализма конфликты, по сути, являются основой эволюционного развития как производительных сил, так и производственных отношений. Поэтому для эффективного управления конфликтами необходима не только их градация на функциональные и дисфункциональные, но и раскрытие причин их возникновения. На практике многие менеджеры считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей и часто трактуют конфликт как нежелательное явление, связанное с агрессией, угрозами, спорами, которое следует избегать либо сразу же разрешать как только он возникает. В связи с этим тема данной курсовой работы так актуальна.

На современном этапе развития рыночных отношений использование функции анализа в процессе управления конфликтами приобретает особое значение. Анализ трудовых конфликтов производится, в основном, в форме прикладных исследований, на базе которых делаются попытки обобщения проблемы и формирования концепций конфликтологии. В этой связи основными задачами конфликтологии на практике являются: осмысление трудового конфликта и его рационализация в рамках придания цивилизованных и созидательных форм. В этом значимость темы данной курсовой работы.

Осуществление социально-экономических рыночных реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления, включая трудовые коллективы. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе проблем невозможно без базовых знаний о закономерностях, принципах и методах организации, формирования и развития как трудовых коллективов, так и социально-психологического климата в них.

Вместе с тем выявились обстоятельства, которые затрудняют анализ трудовых конфликтов:

- во-первых, сказывается неспособность общественной системы воспринимать конфликт любого уровня. Стереотип мышления не только культивирует негативное к нему отношение, но и затрудняет цивилизованное разрешение конфликта;

- во-вторых, реальный механизм разрешения конфликтов не имеет научного обоснования;

- в-третьих, психологическую напряженность конфликта необходимо снимать, а самим конфликтом необходимо управлять не только в рамках его разрешения, но и в рамках профилактики.

Используемые сегодня методы, технологии и процедуры управления трудовым коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. На практике именно первая группа методов имеет решающее значение в процессе формирования и управления трудовым коллективом, а также его развития.

Объектом исследования является система управления персоналом предприятия на примере ОАО «Брестский электротехнический завод» Белорусской железной дороги, которое расположено: г.Брест, ул. Строительная, 56. Предмет исследования – управление поведением персонала в конфликтных ситуациях.

Целью курсовой работы является разработка Программы по профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД, а также выработка рекомендаций по повышению роли менеджеров в разрешении внутригрупповых и межгрупповых конфликтов на микроэкономическом уровне ОАО БЭТЗ БЖД. Для достижения данной цели в ходе выполнения курсовой работы должны быть решены следующие задачи:

- раскрыть процесс управления конфликтами на предприятии: сущность, причины, типы и способы разрешения трудовых конфликтов;

- дать организационно-экономическую характеристику ОАО БЭТЗ БЖД;

- исследовать систему управления персоналом ОАО БЭТЗ БЖД;

- провести анализ конфликтных ситуаций и специфики конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД;

- оценить роль менеджеров в разрешении и профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД;

- выработать мероприятия по профилактике дисфункциональных конфликтов в трудовом коллективе в рамках Программы по профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД на 2018 год.

1. Управление конфликтами на предприятии

1.1. Трудовой конфликт: сущность, классификация и причины

В системе гуманитарных наук относительно недавно выделилось специализированное направление исследования — конфликтология. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) понимается как процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и действий людей. Он определяется объективными и субъективными причинами и протекает в двух диалектически взаимосвязанных формах:

- противоречивых психологических состояниях;

- открытых противоречивых действий сторон на индиви­дуальном и групповом уровнях.

В более узком смысле конфликт есть частный вид социального взаимодействия между участниками, имеющими взаимоисключающие или несовместимые ценности. Источниками конфликта обычно являются конкуренция, соперничество, социальная дифференциация, антагонистические интересы, враждебность, противоречивые намерения, установки и т. п.

С точки зрения управления конфликтами конфликт – это несогласие между двумя боле сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды или цели и помешать другой стороне сделать тоже самое.^[1]

Производственные конфликты большей частью заключаются в противоречии: интересов, целей, прав, баланса между права­ми и ответственностью. Типичными производственными конфликтами являются конфликты, связанные с трудовыми ресурсами, оборудованием, капитальными затратами, издержками производства, техническими решениями и ком­промиссами, приоритетами, административно-управленчески­ми процедурами, расписаниями, ответственностью руководства и работников, личными взаимоотношениями. Конфликты на производстве носят объективный характер; они будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Производственные конфликты можно разделить на:

- функциональные, которые ведут к повышению эффективности функционирования организации. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы;

- дисфункциональные или деструктивные конфликты возникают когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации, в целом, либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Если функциональный конфликт приносит дополнитель­ную информацию, улучшающую про­цесс формирования управленческих решений, то дисфункциональный кон­фликт приводит к ухудшению про­цесса формирования управленческих решений, к вре­менным задержкам и ухудшению эф­фективности работы организации.

При анализе рассматриваются взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе:

- во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаи­мосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный ха­рактер.

- во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлеж­ности работников к одному производственному кол­лективу.

- в-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме долж­ны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление управленческие связи:

- конфликты, представляющие собой реакцию на пре­пятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты между работникам, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик (различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры, в целом).

На практике чаще встречаются конфликты, представ­ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов. По направлению конфликты делятся на:

- горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга),

- вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого),

- смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. На предприятиях наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные, которые, в среднем, составляют 70-80%. Основные виды конфликтов сгруппированы в таблице 1.

- Внутриличностный конфликт, который выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Таблица 1. Классификация конфликтов и их характеристика

Локализация взаимодействия	Субъекты конфликта
	Личность	Группа
Внутрисубъектный (интрасубъектный)	Внутренний (в том числе у участника конфликта между личностью и группой или у члены конфликтующей группы)	Внутригрупповой (в том числе в группе, конфликтующей с другой группой или личностью)
Межсубъектный (интерсубъектный)	Межличностный (в том числе между членами одной из конфликтующих групп)	Межгрупповой
	Личностно - групповой

- Межличностный конфликт как самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

- Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

- Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

Функциональные конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности.

Дисфункциональные конфликты разрушающе действуют на организацию, уменьшая возможности группового мышления, способствуют дестабилизации трудового коллектива. Поэтому особенно актуально управление дисфункциональными конфликтами.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. Среди них: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе, неудовлетворенность, снижение производительности труда, рост текучести кадров и другие.

Крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о коллегах как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

Внутренние трудовые конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. Они конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада оргструктуры.

Чтобы модель управления конфликтом как процесс взаимодействия менеджера любого ранга как субъекта управления на конфликтную ситуацию как объект управления была устойчивой, она должна базироваться на исследовании типологии конфликта, которая представлена в таблице 2.

Однако, руководителю приходится разрешать конфликты не только на производстве, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются различные методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком менеджерам и руководителям следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Таблица 2. Типология конфликта

Основания для конфликта у первого субъекта Второй субъект	Ущемление или неудовлетворение интересов	Ошибочное приписывание позиции, направленной против него.	Психологическая непереносимость, предвзятость
Пассивен	Односторонний
Имеет аналогичные основания	Истинный (простой)	Недоразумение	Психологическая несовместимость
Имеет основания, принадлежащие другим группам	Сложный
	Психологическая непереносимость	Ущемление интересов; Психологическая непереносимость	Ущемление интересов; Ошибка
Своими действиями вводит новые группы оснований для первого субъекта	Многослойный

Управление производственными конфликтами основывается на:

- разработке общефирменных методов, пра­вил и процедур разрешения конф­ликтов;

- применении методов разрешения кон­фликта заранее на стадиях подго­товительного планирования;

- использовании мнений и решений трудового коллектива и руководства;

- прямых контактах и открытом об­суждении.

Общефирменные методы, процедуры и правила разрешения конфликта, а также принятые заранее процедуры его ре­шения позволяют создать известные заранее «правила игры». Объек­тивные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений менеджеров и руководства в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес. При их возникновении менеджеру следует:

- изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

- использовать подходы, учитываю­щие конкретные обстоятельства и ситуацию;

- сформировать подходящую для разрешения конфликта атмосфе­ру и климат.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе:

- во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

- во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу;

- в-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Трудовой конфликт — это противоречие организаци­онно-трудовых отношений, принимающее характер пря­мых или косвенных столкновений между индивидами и груп­пами людей. Не всякие организационно-трудовые проти­воречия создают конфликтную ситуацию. Трудовой кон­фликт возникает, когда:

а) противоречия отражают взаимоисключающие пози­ции субъектов;

б) степень противоречий достаточно высока;

в) противоречия доступны для понимания, т.е. работники и формальные или неформальные лидеры или группы осознают эти противоречия, или, напротив, они непонятны;

г) противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно длительно накапливаются, прежде чем воз­никнут какие-то социальные столкновения.

Реализация трудового конфликта зависит от таких субъективных, человеческих факторов, как потребности и способности. Так, работник и формальные или неформальные лидеры или группы должны, с одной сторо­ны, испытывать довольно сильную потребность в преодо­лении взаимных сложностей для того, чтобы согласиться или решиться на конфронтацию, с другой стороны, обладать достаточной способностью к тому, чтобы вступить в такую конфронтацию, и иметь шанс посредством ее решить свою проблему.

Способность к конфликту имеет такие конкрет­ные составляющие, включая и личные качества работника, а также степень поддержки со стороны членов трудового коллектива. Отсутствие способности к конфликту — одна из причин того, что трудовой конфликт либо не происходит при, казалось бы, достаточных предпосылках, либо ничем кон­структивным не завершается. Трудовой конфликт — это достаточно обыденное явление, хотя на сегодняшний день в мире суще­ствует статистика криминальных форм его разрешения, что говорит о потенциальной возможности связи трудовых конфликтов и преступности.

По характеру и степени проявления признаков можно различить открытый и закрытый типы трудового конфлик­та. Основными критериями данной типологизации являют­ся:

- уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъек­тов, причин и перспектив;

- наличие или отсутствие реального конфликтного пове­дения и активности по урегулированию;

- известность конфликтной ситуации для окружающих и их влияние на нее.

Закрытый конфликт чаще более неблагоприятен, чем открытый. Он характеризуется большим психологическим социальным дис­комфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения и общей нестабильностью. Возможность его разрешения очень мала, так как в закрытом конфликте не только работники, но и формальные и неформальные лидеры и группы оказываются объектами взаимной манипуляции, не имеют возможности повлиять на негатив­ные процессы.

Формальные и неформальные лидеры и группы, имеющие прямое или косвенное отношение к конфликту как его субъекты могут быть разделены на следующие категории: первичные агенты, присоединившиеся участники, среда. Эти субъекты образуют психологическую структуру трудового конфликта. Таким образом, субъектами трудового конфликта оказываются либо индивиды, либо группы. Различие между этими ситуация­ми условно: например, внешне конфликтуют индивиды, но за ними в действительности "стоят" соответствующие группы со своими противополож­ными интересами, или, наоборот, внешне конфликтуют группы, но в действительности основу конфликта состав­ляет противоположность именно частных интересов каких-то индивидов.

Если межиндивидуальные конфликты переходят в меж­групповые, то конфликты между группами иногда оборачи­ваются конфликтами внутри этих групп. На межиндивидуальном и межгрупповом уровнях одни конфликты не только порождают, но и подавляют, замещают другие (конфликты между другими членами трудового коллектива). Субъектами трудового кон­фликта оказываются иногда не стихийно самоопределяющие­ся и проявляющиеся "одиночки", "коллективы" и "массы", а компетентные, опытные и принципиальные неформальные лидеры трудового коллектива и группы поддержки, способствующие организованному процес­су регулирования либо дерегулирования организационно-трудовых отношений.

Среда конфликта образуется на основе того, что какие-то индивиды или группы занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации. Либо они безразличны к пробле­ме конфликта, либо воздерживаются от вмешательства в конфликт с целью его ослабления, либо заинтересованы в продолжении конфликта и занимают выжидательную по­зицию. Не присоединяющиеся к конфликту — это и те, кто не может определить свою позицию, не уверен в правиль­ности понимания конфликта.

В некоторых случаях формальные и неформальные лидеры и группы в ходе конфликта стремят­ся придать своему внутреннему спору широкий социальный масштаб, а свои интересы представить как интересы многих. Это делает их позицию более официальной, сильной. В действительности чаще возникают такие трудовые конфлик­ты, социально-психологическая структура которых особенно сложна, т.е. непонятно, кто и какое отношение имеет к конфликту.

По классификации, кроме открытых и закрытых типов конфликтов различают первичный конфликт по поводу какой-то пробле­мы организационно-трудовых отношений, и вторичный конфликт по поводу участия или неучастия, правильности или непра­вильности участия в разрешении этой проблемы, т.е. само­го конфликтного поведения.

Поведение в условиях конфликта может быть одним из важных критериев типологизации личности работника. Так, одни избегают конфликтных ситуаций любой ценой, другие относятся к ним адекватно, третьи склонны кон­фликтовать при малейших сложностях в отношениях. Более того, поведение в условиях конфликта может быть показателем такого качества работника, как отношение к труду.

Объяснение трудового конфликта с точки зрения катего­рии противоречия предполагает и необходимость исследо­вать его конкретные причины. Именно они дают основание для подробной видовой классификации, их знание необхо­димо для правильной интерпретации конфликтной ситуации, определения возможностей и принципов ее разрешения. Причина возникает раньше, чем проявится само столкно­вение противоположных сторон. Необходимо также различать при­чину и инцидент, т.е. какой-то случайный факт отношений, оказывающийся поводом к началу конфликтного поведения. Поводом может быть и умышленно созданная конфликтная ситуация.

Причины трудовых конфликтов, прежде всего, можно разделить на объективные и субъективные. В основе трудового конфликта могут лежать объективные недо­статки, слабости, ошибки менеджеров всех иерархических уровней управления в процессе организации труда: именно они сталкивают людей, делают конфронтацию между индивидами и группами неизбежной.

Объективные орга­низационно-трудовые причины конфликтов предполага­ют две ситуации: определенный принцип в организации либо должен быть отменен вообще в целях разрешения конфликтности, либо просто усовершенствован в дета­лях, способах реализации и т.д. Одним словом, сущест­вуют своеобразные "антагонистические" и "неантагонис­тические" организационно-трудовые противоречия как причины конфликтов.

Трудовой конфликт может основываться также на субъективных особенностях и состояниях формальных и неформальных лидеров и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в свои организационно-трудовые отношения внешние конфликтные настроения в силу своего характера либо психоэмоционального состояния в данный момент, возникающие за пределами трудовых отношений.

Объективные и субъективные причины трудовых кон­фликтов не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ и налицо прямая либо опосредованная взаимосвязь. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, услож­нять их. Кроме того, существует категория причин, кото­рые можно было бы определить как объективно-субъектив­ные.

Например, трудовые конфликты возникают из-за того, что отдельные работники или целые трудовые группы недостаточно адаптировались к новым принципам органи­зации труда, введенным руководством организации, либо принятым новым коллективным договором или не поняли их смысла достаточно точно. Поэтому трудовой конфликт происходит по поводу, а не вследствие определенной организации труда, так как психологическая пробле­ма трудовых отношений связана, в основном, с производством.

1.2. Модели и способы разрешения конфликтов в трудовых коллективах

При разрешении конфликтных ситуаций в процессе исследования их особенностей в трудовом коллективе работников необходимо учитывать, что первичным агентом социально-психического взаимодействия кадров является личность. Социально-психологические теории личности включают и изучение взаимодействия личности и трудового коллектива, личности и группы, на проблемы регуляции и саморегуляции психологии поведения личности:

1. Теория зеркального «Я» (Ч.Кули, Дж.Мид). Сторонники этой теории личность понимают как совокупность отражений реакций других людей. Стержнем личности является самосознание, которое развивается как результат взаимодействия, в процессе которого индивид обучился смотреть на себя глазами других людей, т.е. как на объект.

2. Психоаналитические теории (З.Фрейд) направлены на раскрытие противоречивости внутреннего мира человека, на изучение психологических аспектов взаимосвязи личности и общества. Сфера психики человека включает в себя:

1) бессознательное (природные инстинкты);

2) сознание индивида, являющееся регулятором инстинктивных психических реакций;

3) коллективное сознание, т.е. культуру, законы, запреты, усвоенные в процессе воспитания.

Такая трехслойность делает личность крайне противоречивой, поскольку идет борьба между природными инстинктами, влечениями, желаниями и требованиями и стандартами общества, направленными на подчинение социальным нормам.

3. Ролевая теория личности (Р.Минтон, Р.Мертон, Т.Парсонс) описывает ее е поведение двумя основными понятиями: «социальный статус» и «социальная роль». Социальный статус обозначает конкретную позицию индивида в социальной системе, предполагающую определенные права и обязанности. Человек может иметь несколько статусов - предписанный, естественный, профессионально-должностной, причем последний, как правило, является основой главного или интегрального статуса, который и определяет положение человека в обществе, в группе.

Каждый статус включает обычно ряд ролей. Под социальной ролью понимают совокупность действий, которые должен выполнить человек, обладающий данным статусом в социальной системе. Поэтому личность - это производное от социальных статусов, которые индивид занимает, и от социальных ролей, которые он исполняет в обществе.

4. Марксистская теория личности рассматривает личность как продукт исторического развития, результат включения индивида в социальную систему посредством активной предметной деятельности и общения, при этом сущность личности раскрывается в совокупности ее социальных качеств, обусловленных принадлежностью к определенному типу общества, классовой и этнической принадлежностью, особенностями труда и образа жизни.

Несмотря на различие подходов, все социально-психологические теории личности признают личность специфическим образованием, т.е. можно констатировать, что человек личностью не рождается, а становится в процессе социализации и индивидуализации в процессе трудовой деятельности и семейных отношений. Поэтому трудовой коллектив играет в этом большую роль.

Однозначно негативное к конфликтным ситуациям в трудовом коллективе неверно, так как с точки зрения диалектического материализма конфликты, по сути, являются основой эволюционного развития и прогресса как производительных сил, так и производственных отношений.

Разрешение трудового конфликта — это целенаправленная деятельность со стороны формальных и неформальных лидеров, снимающая его причины и последствия. Разрешение трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным. Не всегда можно установить четкие границы между разрешением кон­фликта и самим конфликтом, поскольку он иногда протекает как автоматическое конструктивное преодоление трудовых проблем.

Разрешение трудового конфликта может быть измерено с помощью таких основных категорий, как факторы сложности, модели, типы, формы, способы и дисфункции по­ведения. С психологической точки зрения разрешимость трудового конфликта зависит от степени его сложности. Однако, в действительности, последняя довольно трудно определяет­ся и прогнозируется. Самые незначительные проблемы оборачиваются острой конфликтной ситуацией, а значительные проблемы иногда так и не перерастают в открытый и длительный конфликт.

Выделим конкретные модели разрешения трудового конфликта:

1. Если конфликтующие стороны не видят способа согласования, то они взаимно отказываются от собствен­ных притязаний в целях сохранения социального мира в организации или между организациями.

2. Одна из конфликтующих сторон отказывается от своих притязаний, осознав их как менее существенные, справедливые, а свои возможности "выиграть" конфликт — как более слабые.

3. Конфликтующие стороны находят вариант компро­мисса, жертвуя частью своих притязаний, чтобы создать, таким образом, возможность их согласования (их притяза­ния в полной мере не могут быть согласованы).

4. Обе стороны могут реализовать свои притязания: это возможно в случае, если находятся "новые ресурсы", если проблема конфликта решается за счет третьей стороны.

5. Разрешение конфликта с помощью третьей стороны, что представлено на рисунке 1.

Категория типа конфликта отражает процесс разрешения трудово­го конфликта с точки зрения взаимосвязи конфликтующих сторон с окружающей средой. Существуют такие способы разрешения конфликта, как автономный и общеорганизационный:

- в первом случае конкретные субъекты организационно-трудовых отноше­ний способны снять проблемы самостоятельно, в границах собственных задач и функций;

- во втором случае частный трудо­вой конфликт может быть разрешен только на основе общих организационных изменений.

Психологическое давление

Примирение

Разъединение

Насилие

Z

Y

X

Медиация

Насилие

Арбитраж

Суд

Рисунок 1. Модель разрешения конфликта с помощью

третьей стороны

Различают также самостоятельный, публичный, адми­нистративный способы разрешения конфликта:

- при само­стоятельном способе разрешения конфликта конфликтующие стороны сами решают про­блему, опираясь на собственные возможности, желания и способности;

- при публичном разрешении конфликта участвуют окружающие, именно они разрешают конфликт сочувствием, советом, одобрением или осуждением;

- при административном способе урегулирование происходит только через вмешательство и соответствующее решение админи­страции, чаще руководства высшего звена.

Участие администрации в разрешении тру­дового конфликта эффективно благодаря таким факторам, как моральная поддержка, санкции, информация. Коллек­тив и администрация выполняют в разрешении конфликта роль "третьего лица". Конфликтующие стороны доверяют этому лицу, если оно:

а) занимает действительно незаин­тересованную, беспристрастную позицию;

б) компетентно в той проблеме, которая стала источником конфликтной ситуации.

Различаются следующие конструктивные формы разрешения трудового конфликта в зависимости от его типа, причин, сложности протекания и стадий:

1. Реорганизация, изменение организационно-трудово­го порядка, вызвавшего конфликт.

2. Социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правиль­ного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды его разрешения.

3. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состоя­ния бесполезной вражды в состояние переговоров.

4. Отвлечение, т.е. перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений.

5. Дистанцирование, т.е. исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровых замен.

6. Игнорирование, т.е. умышленное невнимание к кон­фликту с тем, чтобы он разрешился сам по себе или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению.

7. Подавление, т.е. ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведе­ние запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон.

8. Конформное предпочтение, т.е. решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны.

Изложенные формы разрешения конфликтов, возникающих в трудовых коллективах, могут разрабатываться в трех основных направлениях:

1) конфликты между работниками и формальными либо неформальными трудо­выми группами или коллективами;

2) конфликты между персоналом и менеджерами различного звена(высшим руководством организации);

3) конфликты между организацией, в целом, и внешней социально-экономической средой.

Сформулируем несколько конкрет­ных факторов, обусловливающих сложность трудового конфликта:

1. Масштаб конфликта, который определяется:

а) общим количеством участвующих в конфликте или затронутых конфликтом работников и членов трудового коллектива;

б) количеством сто­рон, позиций в конфликте.

Так, в процессе конфликта, вопреки ожиданиям, могут проявиться три, четыре и т.д. конфликтующие стороны, выраженных в позиции, что усложняет его разрешение. Количество участников не является одно­значным фактором. Трудовой конфликт между группами может быть так же прост, как и между отдельными работ­никами. Более того, в межиндивидуальном конфликте сильнее проявляются личностные факторы, что усложняет его разрешение.

Но в межиндивидуальном конфликте преимуще­ством является то, что здесь проще процесс обсуждения; оно может происходить оперативно, в рабочем порядке (если не требуется заключение специалиста или мнение администрации по какой-то проблеме), однако здесь слабее "коллективный разум", меньше вероятность компромисса. А в межгрупповом конфликте участники могут сознавать его масштабность, связанные с ним пос­ледствия, риск, ответственность, поэтому особенно стре­мятся к его разрешению.

2. Длительность конфликтной ситуации. Разреши­мость конфликта в его начальной стадии может быть более проста, чем в поздней, в том отношении, что:

а) конфликт еще не персонифицирован (не получил характера личной неприязни);

б) еще не велики разрушительные последствия конфликта;

в) не сформировалась сложная и запутанная структура участников конфликта.

Все это говорит о том, что конфликт необходимо разрешать как можно раньше, желательно сразу после возникновения в самом зародыше.

В то же время поздняя стадия конфликта может иметь и свои преимущества при его разрешении, поскольку:

а) причина конфликта стала для всех ясной, понятной;

б) все устали от конфликта и хотят его урегулирования;

в) мотив игры сменяется мотивом риска.

3. Новизна или стандартность конфликта. Если подобный трудовой конфликт уже имел место ранее, то сейчас он будет происходить в менее острой форме. Участники относятся к проблеме конфликта как уже знакомой, обычной, они спокойны, знают возможное решение этой проблемы.

4. Объективные или субъективные причины, конфлик­та. Технология разрешения конфликтов по объективным причинам более сложна в том отношении, что здесь требу­ются организационно-трудовые изменения. В то же время, осознавая объективный, надличностный характер пробле­мы, участники могут относиться к самому конфликту более спокойно, конструктивно. Конфликт в данном случае про­сто переходит в ожидание соответствующих организацион­но-трудовых изменений.

5. Субъективные характеристики конфликтующих сторон. Если участники конфликта обладают опытом, культурой, образованием, то они способны лучше и бы­стрее увидеть пути его разрешения. Однако, острые конфликты возможны на различных иерархических уровнях как между отдельными работниками, так и между менеджерами различного иерархического уровня и подчиненными, а также между самими менеджерами или руководителями, специалистами и техническими исполнителями, входящими в состав административно-управленческого персонала предприятия или организации.

Руководству предприятия можно предложить использовать также следующие стратегии поведения в конфликтной ситуации на основе разработок К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые выделили пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой руководство и менеджеры желают удовлетворить производственные интересы без возникновения дисфункциональных конфликтов.

Стиль конкуренции, соперничества может быть использован руководством и менеджерами, если:

- исход конфликта очень важен, и руководство делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для этого;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Стиль сотрудничества можно предложить руководству и менеджерам, если, отстаивая собственные интересы, оно вынуждено принимать во внимание нужды и желания членов трудового коллектива и пациентов. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать все стороны конфликта. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса можно предложить руководству и менеджерам, если стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как просто стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, если обе стороны имеют общую цель, но знают, что одновременно это невыполнимо, поэтому необходимо выбрать путь последовательных итераций. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте под девизом: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения можно предложить руководству и менеджерам, когда затрагиваемая проблема не столь важная для них и нет необходимости отстаивать свои права, а также сотрудничать для выработки решения. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, как руководство, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас недостаточно власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или руководство и менеджеры предприятия могут заняться ею позже, когда будет обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления можно предложить руководству и менеджерам, если они действуют совместно с другой стороной конфликта, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания конфликта и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для руководства или кода руководство может пожертвовать собственными интересами в пользу другой стороны без ущерба для себя. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности в коллективе, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся;

- руководство считает, что лучше сохранить добрые отношения в коллективе, чем проводить свою линию;

- руководство осознаёт свою неправоту;

- руководство не устраивает формальная победа в конфликте, а моральная победа не на его стороне.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из предлагаемых руководству и менеджерам стилей разрешения конфликта не может быть выделен как оптимальный. Поэтому руководству и менеджерам предлагается выбрать адекватный стиль разрешения конфликта, учитывая конкретные обстоятельства и специфические причины возникновения каждого конфликта.

При этом надо учитывать разрешение не только производственных, но и личностных конфликтов. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий. Здесь существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого надо попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. При невозможности этого остается другое средство - уклонение от конфликта путём его предотвращения.

Процесс конфликта в организационно-трудовых отно­шениях часто детерминируется следующим важным обсто­ятельством. Субъекты трудового конфликта могут быть информированы друг о друге в различной степени, обоюд­но или односторонне, дезинформированы, что может иметь непредсказуемые последствия. Поэтому все трудовые конфликты "неповторимы" в зависимости от того, какие социально-экономические группы, роли и статусы являются их субъектами.

В качестве первичных агентов трудового конфликта отдельные работники, трудовые группы, коллективы орга­низаций оказываются, если:

а) именно их цели сталкива­ются в процессе труда и в распределительных отношениях;

б) именно они особенно четко осознают и принципиально относятся к каким-то противоречиям.

Присоединение к конфликту вторичных участников происходит путем либо добровольного, сознательного включения в конфликтную ситуацию, либо привлечения в нее все большего количества участников самими первичны­ми агентами конфликта. Присоединение к трудовому конфликту все большего количества участников происходит по множеству мотивов (заинтересо­ванное отношение, поддержка правой стороны, миротворчес­кие усилия, просто желание поучаствовать в событиях). При расширении социально-психологической базы конфликта сама конфликтообразующая проблема может усложняться, становиться все более запутанной. В то же время такое расширение способно создавать лучшие условия разрешения конфликта.

Таким образом, эффективное управление произ­водственными конфликтами требует: знания специфики предприятия; акцента на выслушивание и пони­мание, а не на оценки; выявления природы конфликта; понимания чувств и эмоций участ­ников; предложения процедур для разре­шения разногласий; поддерживания рабочих отноше­ний с конфликтующими сторонами; облегчения процессов коммуника­ции; поиска оптимальных путей решения.

2. Анализ конфликтов в трудовом коллективе ОАО «Брестский электротехнический завод» БЖД

2.1. Характеристика ОАО БЭТЗ БЖД

Открытое акционерное общество «Брестский электротехнический завод» является единственной организацией транспортного комплекса Республики Беларусь, осуществляющей производство аппаратуры железнодорожной автоматики, телемеханики и связи, систем автоведения подвижного состава.

ПРУП «Брестский электротехнический завод» был включен в Перечень республиканских унитарных предприятий, подлежащих преобразованию в ОАО в 2010г., утвержденный Указом Президента Республики Беларусь от 25.06.2010г. № 331 и План приватизации объектов, находящихся в республиканской собственности на 2008-2010гг., утвержденный постановлением Совета Министров РБ от 14.07.2008г. № 1021.

Созданное открытое акционерное общество является преемником прав и обязанностей ПРУП «БЭТЗ» Белорусской железной дороги. Брестский электротехнический завод учрежден приказом Министра путей сообщений СССР от 21.06.1976 № Г-18669 на базе Брестского цеха № 6 Гомельского электротехнического завода. Завод спроектирован и построен в рамках комплексной системы автоматизации железнодорожного транспорта СССР и был узкой специализации на выпуске стативов.

В 2001г. Брестский областной исполнительный комитет зарегистрировал в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей завод как Производственное республиканское унитарное предприятие (ПРУП) "Брестский электротехнический завод" Белорусской железной дороги.

Открытое акционерное общество «Брестский электротехнический завод» создано в связи с преобразованием ПРУП «Брестский электротехнический завод» Белорусской железной дороги, о чем внесена запись о государственной регистрации в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей 29.12.2010г. Функции контроля за деятельностью ОАО «Брестский электротехнический завод» от имени государства возложены на Министерство транспорта и коммуникаций Республики Беларусь. Юридический адрес ОАО «Брестский электротехнический завод»: 224009 г. Брест; ул. Строительная, 56.

ОАО БЭТЗ БЖД осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь. Приоритетной продукцией планируемой к выпуску в соответствии с бизнес-планом остается аппаратура железнодорожной автоматики, телемеханики и связи, занимающая 91% выпускаемой продукции. К ней относится аппаратура ТРЦ, аппаратура ЧДК, стативы, релейные шкафы, пульты–табло, транспортабельные комплексы ЭЦТМ.

В настоящее время ОАО БЭТЗ БЖД производит более 600 наименований электротехнических изделий, используемых в системах электрической централизации, сигнализации, блокировки и связи железнодорожного транспорта. На заводе имеется собственная котельная, которая производит теплоэнергию как для производственных нужд завода, так и для теплоснабжения микрорайона.

В состав организационной структуры управления входят следующие подразделения, за исключением высшего иерархического уровня управления (общего собрания, наблюдательного Совета и ревизионной комиссии):

1.Дирекция (директор завода, главный инженер, зам.директора по коммерческим и производственным вопросам, зам.директора по идеологической работе , кадрам и социальным вопросам, главный бухгалтер);

2. отделы: отдел технического контроля, производственно-диспетчерский отдел, отдел внешней кооперации и материально-технического снабжения. отдел маркетинга. отдел сбыта, планово-экономический отдел. отдел организации труда и заработной платы. отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел стандартизации и сертификации, бухгалтерия, энерго-механический отдел, центральная заводская лаборатория, транспортно-хозяйственный отдел;

3. бюро: бюро кадрово-юридическое, технологическое бюро, бюро инструментального хозяйства, бюро конструкторское (перспективных разработок), а также группа по охране труда, канцелярия и архив.

В связи с тем, что технологический процесс производства машиностроительной продукции ОАО БЭТЗ предусматривает безцеховую структуру организации производства, в перечень производственных подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего оборудования входят:

- основные производственные участки: монтажно-сборочный участок № 1, монтажно-сборочный участок № 2, сварочно-заготовительный участок, механический участок, гальванический участок, пластмассовый участок;

- участки вспомогательного и обслуживающего производства: инструментальный участок, участок погрузо-разгрузочных работ и упаковки, ремонтно-механический участок, ремонтно-энергетический участок, сантехнический участок, ремонтно-строительный участок, котельная (на газовом топливе), охрана.

Основные показатели по труду ОАО БЭТЗ сгруппированы в таблице 3. По итогам работы за 2016 год нормированное время составило 557947 нормо-часа, отработано по табелю 297054 часов, процент выполнения норм - 187,8%, в том числе в основном производстве – 185,2%. В результате проведенных мероприятий по снижению трудоемкости экономический эффект от пересмотра норм составил 9300 нормо-часов или в денежном выражении 32,3 млн.руб.

Из данных таблицы 3 видно, что объем производства ОАО БЭТЗ в 2016 году вырос на 19,2% в сопоставимых ценах, и на 29,4% в действующих ценах, а производительность труда в сопоставимых ценах выросла на 27%, а в действующих на 37,7%. Однако, среднесписочная численность работников уменьшилась на 6%. Среднемесячная заработная плата промышленно-производственного персонала ОАО БЭТЗ увеличилась на 15,5 %.

По итогам работы за 2016 год ОАО БЭТЗ выполнило основные показатели по труду:

- темп роста объемов производства в сопоставимых ценах – 119,2 %;

- темп роста производительности труда в сопоставимых ценах – 127,0%;

- темп роста производительности труда в действующих ценах -137,7 %;

- рост средней заработной платы составил 115,5 %;

Таблица 3. Динамика выполнения показателей по труду

ОАО БЭТЗ БЖД

№ п/п	Показатели	Ед. Изм.	Отчет 2015	Отчет 2016	Темп роста ( %)
1	2	3	4	5	6
1.	Объем производства промышленной продукции в сопоставимых ценах в действующих ценах	млн. руб.	36705 35930	43760 46490	119,2% 129,4%
2.	Производительность труда в сопоставимых ценах в действующих ценах	тыс. руб.	72254 70039	91740 96452	127,0% 137,7%
3	Среднесписочная численность работающих	чел.	513	482	94,0%
	в т.ч. ППП		508	477	93,9%
	из них рабочие		361	332	92,0%
	служащие		147	145	98,6%
	НЕПРОМЫШЛЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ		5	5	100,0%
4	Фонд заработной платы, всего	млн. руб.	6464,2	7022,5	558,3
	в т.ч. ППП		6413,7	6954,9	541,2
	из них рабочие		4060,9	4391,7	330,8
	служащие		2352,8	2563,2	210,4
	НЕПРОМЫШЛЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ		42,2	50,6	8,4
	работающие по договорам, внешние совместители		8,3	17	8,7
5	Среднемесячная заработная плата всего персонала	тыс. руб.	1048,7	1211,2	115,5%

Планируемый уровень средней заработной платы ОАО БЭТЗ в 2017году 1186,7 тыс. руб. - фактически 1211,2 тыс. руб., выполнение – 102,1%. Увеличение уровня оплаты труда работников ОАО БЭТЗ произошло за счет:

- повышения тарифной ставки первого разряда на 10%;

- увеличения размера премирования по результатам производственно-хозяйственной деятельности, уменьшения численности ППП и повышения производительности труда. Соотношение темпов роста производительности и среднемесячной заработной платы составило: 137,7/115,5. Таким образом, темпы роста производительности труда работников ОАО БЭТЗ БЖД на 22,2 процентных пункта превысили темпы роста среднемесячной заработной платы.

2.2. Оценка конфликтных ситуаций и способов их разрешения в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД

Трудовой коллектив ОАО БЭТЗ БЖД составляют все работники, участвующие свои трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения), а также других локальных трудовых актов, регулирующих трудовые отношения в ОАО БЭТЗ БЖД.

Списочная численность работников ОАО БЭТЗ БЖД по состоянию на 01.01.2017 составила 482 человека, в том числе 178 женщин(37%). Из них: рабочих - 332 чел., служащих - 150 чел, в том числе руководителей - 56чел., специалистов - 93 чел., технических исполнителей - 1 чел. Имеют образование: высшее образование - 113 чел., среднее специальное образование - 107 чел., профессионально-техническое образование - 84 чел., общее среднее образование- 179 чел., общее базовое образование - 5 чел. Обучаются: в высших учебных заведениях - 18 чел., в средних специальных учреждениях - 5 чел. Так, в 2016 году на ОАО БЭТЗ подготовлено и переподготовлено рабочих - 8 чел., обучено смежным профессиям - 11 чел., повысили квалификацию - 51 чел., обучено всего - 70 чел.

При формировании трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД применяется коллективная безцеховая форма организации труда, когда производст­венное задание устанавливается всему коллективу, в целом, а учет выработки электротехнической продукции ведется по конечным ре­зультатам работы всего трудового коллектива.

Система управления персоналом ОАО БЭТЗ БЖД сформирована в рамках системы управления как подсистема. Кадровая политика ОАО БЭТЗ БЖД, проводимая в разрезе реализации программы «Кадры», включает: оптимальный подбор, расстановку, ротацию, обеспечение кадрами производственно-хозяйственного процесса ОАО в рамках трудового коллектива, а также подготовку и переподготовку кадров, стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала каждого структурного подразделения.

По результатам проведённого анализа основным показателем текучести кадров ОАО БЭТЗ БЖД является коэффициент текучести кадров, который определяется ежегодно делением всех уволенных работников на среднесписочную численность работников за год. Его значение за 2016год составило 0,3. Причём, налицо позитивная тенденция сокращения численности малоквалифицированных рабочих обслуживающего и вспомогательного персонала.

В рамках системы управления персоналом ОАО БЭТЗ БЖД функционирует подсистема оплаты и мотивации труда персонала. Так, приказом директора № 42 от 29.12.2015г. утверждено новое Положение об оплате труда работников ОАО БЭТЗ БЖД, разработанное в соответствие со ст.63 Трудового кодекса Республики Беларусь с использованием Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утверждённой Постановлением Министерством труда Республики Беларусь №21 от 23.02.2011г.

В подсистеме оплаты и мотивации труда персонала ОАО БЭТЗ БЖД используются, в основном, экономические методы стимулирования труда. Важное место занимает разработанная и закрепленная в Положении о премировании работников ОАО БЭТЗ БЖД система стимулирования труда персонала, которая отражает результаты и эффективность труда.

На ОАО БЭТЗ БЖД применяется сдельно-премиальная система оплаты труда, когда наряду с оплатой за отработанное время по тарифным ставкам(должностным окладам) с учётом квалификации и использованием тарифных коэффициентов по ЕТС работникам ОАО также начисляют премии за качество работы, за достижение конечных результатов деятельности. В целом, размер премий на ОАО БЭТЗ БЖД варьирует в пределах от 20% до 50% от месячных должностных окладов.

Трудовые отношения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и выплаты компенсаций работникам ОАО БЭТЗ БЖД регулируются индивидуальными договора­ми (контрактами) и коллективным договором ОАО БЭТЗ БЖД, принятом на конференции трудового коллектива 25.01.2015г. Работники ОАО БЭТЗ БЖД подлежат обязательному социальному страхованию в поряд­ке и размерах, установленных законодательством Республики Беларусь.

Уровень производительности труда и социально-экономическое развитие трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД во многом зависит от психологического климата в нем. Социально-психологический климат в подразделениях ОАО характеризуется проти­воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на­правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна­чительно изменившихся условиях рыночных отношений, и, с другой стороны, на стремление сохранить привычные сте­реотипы отношений и стиль работы, сформированные ранее.

Обобщение, анализ и оценка результатов диагностического тестирования посредством анонимного анкетного опроса персонала ОАО БЭТЗ БЖД как респондентов дает основание утверждать, что здесь сложился благоприятный социально-психологический климат. По результатам проведённого в апреле 2016 года выборочного анкетного опроса и обработки 40 анонимных анкет выявлено:

- отсутствие острых межгрупповых и межличностных противоречий и конфликтных ситуаций(89% опрошенных);

- удовлетворённость психологическим климатом в трудовом коллективе и отсутствие проблемы разоб­щенности в коллективе (77% респондентов);

- решение социальных проблем (94% респондентов);

- высокий уровень мотивации персонала(85% респондентов);

- удовлетворение стилем руководства директора ОАО (около 90% респондентов).

Налицо доминирование актива трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД в рамках профсоюзной организации как формальной группы над неформальными группами, что помогает нацелить трудовой коллектив ОАО БЭТЗ БЖД на конечные результаты и выполнение показателей плана социально-экономического развития на 2017 год. Как недостаток необходимо отметить отсутствие налаженной системы коммуникаций между структурными подразделениями ОАО.

Анализ динамики групповых процессов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД показал, что набор кадров более молодого возраста даёт дополнительный импульс для решения вышеуказанных проблем и способствует развитию позитивных функциональных конфликтов. Кроме того, рост требований к профессиональному уровню работников также способствует развитию функциональных конфликтов в трудовом коллективе ОАО.

В связи с заменой менеджеров среднего звена (начальников участков) в ОАО БЭТЗ БЖД налицо некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно­шениях работников, так как идёт процесс сплочения трудового коллектива и создание единой команды.

Результаты проведённого исследования показали, что в коллективе ОАО БЭТЗ БЖД в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры неформальных групп, что значительно снижает уровень дисфункциональной конфликтности. Однако, можно предпо­ложить, что скрытое противодействие управленческим нововведениям директора ОАО БЭТЗ БЖД и создание конфликтных ситуаций следует ожидать со стороны консервативно настроенных специалистов из состава АУП, на которых требуется произвести неформальное управленческое воздействие с целью их профилактики.

При этом директору ОАО БЭТЗ БЖД необходимо способствовать развитию положительных неофициальных межличностных отношений как важного элемента структуры социально-психологического климата трудового коллектива ОАО, что ока­зывает благоприятное воздействие как на производственные отноше­ния, так и на профилактику конфликтных ситуаций.

На основании результатов проведённого диагностического тестирования персонала ОАО БЭТЗ БЖД были получены данные о свя­зи хорошего психологического климата в трудовом коллективе ОАО с наличием дисфункциональных конфликтных ситуаций. Была также установлена связь некоторых параметров психологи­ческого климата в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД с другими социально-демографическими харак­теристиками.

Так, по результатам опроса была установлено, что мужчины, в отличие от женщин, проявили большую степень неконфликтности, желание идти на уступки, а при его возникновении готовность идти на компромисс. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности у мужчин данные качества возрастают. Это можно объяснить:

- во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность работника;

- во-вторых, особенностями работы женщин в мужском коллективе ОАО БЭТЗ БЖД, где мужчины составляют большинство(63%);

- в-третьих, особенностями нервной системы и эмоционального состояния мужчин.

По результатам опроса 88% работников ОАО БЭТЗ БЖД отмечают удовлетворенность работой и трудовыми взаимоотношениями в коллективе, а остальные (12%) оценивают их нейтрально, но не негативно. Ими всеми (100%) отмечается позитивная роль директора ОАО БЭТЗ БЖД и менеджеров среднего звена (начальников участков) при создании благоприятной психологической обстановки, способствующей созданию благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В целом, у 87% респондентов отмечается позитивный творческий созидательный подход к своим обязанностям. Воз­росла также способность к коллективному труду, что снижает степень конфликтности как в производственных подразделениях, так и, в целом, в ОАО БЭТЗ БЖД. Более 75% респондентов самокритично отметили в качестве причины лич­ных производственных неудач и негативных эмоциональных состояний собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

У респондентов молодых возрастных групп ОАО БЭТЗ БЖД отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей трудовой среде при сохранении и развитии имеющихся традиций, что также снижает степень их конфликтности. Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что требует пересмотреть систему материального и нематери­ального стимулирования в рамках разработки нового Положения и премировании работников ОАО БЭТЗ БЖД для профилактики будущих конфликтных ситуаций.

Именно организация эффективной деятельности каждого производственного подразделения и трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД, в целом, является основной целью менеджеров высшего, среднего и низшего иерархических уровней в рамках системы управления персоналом ОАО. Для достиже­ния этой цели необходимо исследовать специфические особенности группового и индивидуального поведения персонала ОАО. Особенности группового поведения в рамках трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

- особенности корпоративной культуры — ценности, пра­вила поведения, характерные для данного трудового кол­лектива;

- феномены групповой динамики — этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Специфика работы менеджеров ОАО БЭТЗ БЖД связана также с особенностями оргструктуры управления в рамках открытого акционерного общества, высшим органом управления которого является общее собрание, проводящееся ежегодно по итогам года. Большая часть объема работ по управлению кадрами выполняется ли­нейными руководителями производственных подразделений. В результате управленческого анализа можно выделить возрастание рыночного фактора в системе отношений между директором ОАО БЭТЗ БЖД, который принимается по контракту, как нанимателем и членами трудового коллектива ОАО с использованием экономических методов управления.

Разработанные для каждого работника ОАО БЭТЗ БЖД в соответствии с занимаемой должностью должностные инструкции и функциональные обязанности, в которых указываются права, обязанности и ответственность работника способствуют профилактике возникновения и развития конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ОАО. Этому же способствуют утверждённые директором Правила внутреннего распорядка и заключаемый с каждым работником трудовой договор.

В текущем году ведётся разработка нового Коллективного договора с работниками ОАО БЭТЗ БЖД, который будет обсуждён и принят на общем собрании трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД в декабре 2017 года. В нём предусмотрено создание Комиссии по разрешению трудовых споров, в которую будут входить представители администрации, членов трудового коллектива и профсоюзной организации ОАО БЭТЗ БЖД.

Таким образом, на ОАО БЭТЗ БЖД типичные производственные конфликты в трудовых коллективах производственных подразделений связаны с:

- развитием рыночных отношений и изменениями внешней среды;

- производственными отношениями в трудовом коллективе и столкновением экономических интересов;

- ротацией и движением персонала в связи с истечением сроков трудовых договоров и контрактов;

- внедрением Программы производственного контроля;

- не надлежащим выполнением работниками должностных инструкций и функциональных обязанностей;

- личными взаимоотношениями(личностный тип конфликтов).

Анализ причин возникновения производственных конфликтов на ОАО БЭТЗ БЖД позволил выявить следующие наиболее типичные причины:

- несовпадение экономических интересов персонала(в основном, вопросы заработной платы, премий, надбавок, поощрений);

- конкурентная борьба между работниками за лучшие должности.

Интенсивность каждого из вышеперечисленных видов производственных и личностных конфликтов зависит от:

- степени остроты ресурсных и вре­менных ограничений;

- приоритетов ограничений, напри­мер, ограничений по времени и ка­честву;

- жизненного цикла конфликта и особенностей его стадий;

- личностей работников из числа руководства и менеджеров среднего звена.

Кроме того, интенсивность конфликтов пропорциональна:

- слабости позиций менеджеров всех уровней в области прав принятия решений, вознаграждений и нака­заний;

- слабости проработанности задач в достижении общей цели или миссии ОАО БЭТЗ БЖД;

- непонимания персоналом поставленным перед ним задач;

- двусмысленности (в целях, качест­ве, временных и ресурсных рам­ках);

- степени согласования по ос­новным и функциональным целям;

- изменения традиционных ролей, норм;

- требуемой взаимосвязи деятельности подразделений в выполнении функциональных и общей цели;

- прогрессивности структуры и системы управления, в целом, и системы управления персоналом, в частности;

- стилем управления руководства ОАО;

- активностью формальных и неформальных объединений и групп в трудовом коллективе.

По результатам проведённого анализа можно рассмотреть основные пути решения производственных конфликтов менеджерами ОАО БЭТЗ БЖД и вытекающие последствия:

- конфликты, представляющие собой реакцию работников на пре­пятствия достижению основных целей их деятельности, разрешаются руководством высшего и среднего звена;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности разрешаются неформальным лидером трудового коллектива, выступающим, как правило, в роли арбитра;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов трудового коллектива ОАО как несоответствующего действующему законодательству и локальным нормативно-правовым актам разрешаются директором, а также созданными комиссиями;

- сугубо личностные конфликты между самими работниками, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик, разрешаются администрацией различными методами, включая ротацию кадров, повышение квалификации и роста образовательного уровня работников.

Таким образом, в производственно-хозяйственной де­ятельности ОАО БЭТЗ БЖД чаще встречаются горизонтальные конфликты, а также смешанные конфликты (как «вертикальные», так и «горизонтальные» составляющие). Поэтому менеджерам можно рекомендовать при разрешении конфликтной ситуации использовать психологические стандарты по моделям поведения Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте, в которых конструктивное или функциональное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противной стороны, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и определяют пути выхода из конфликтной ситуации при решении конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3. Программа профилактики конфликтов в трудовом коллективе ОАО «Брестский электротехнический завод» БЖД

Большинство проанализированных конфликтов, возникающих в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД, носят конструктивный характер, а их участники, как правило, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Результаты анализа разрешения таких конфликтов привели к выдвижению различных предложений и рекомендаций, сгруппированных в рамках разработки проекта Программы по профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД на 2018 год.

По результатам проведённого управленческого анализа с целью профилактики дисфункциональных конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД дирекции необходимо совершенствовать делегирование полномочий, снизить норму управляемости, демократизировать стиль руководства. Для этого необходима децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп.

Это позволит дирекции ОАО БЭТЗ БЖД сосредоточиться на страте­гических вопросах развития ОАО. Данная децентрализация поможет повысить активность работни­ков и неформальных групп. Но недостатком децентрализации является возможное снижение уровня контроля директора ОАО БЭТЗ БЖД, а также ослабление координирующей и регламентирующей функций управления.

При разработке новой Программы «Кадры» ОАО БЭТЗ БЖД необходимо предусмотреть проведение текущей и итоговой ежегодной аттестации кадрового состава в рамках подразделений, так как в настоящее время проводится только аттестация рабочих мест. Цель аттестации – оптимизация социально-экономического развития трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД. По её результатам будут определены качественные характеристики персонала ОАО, выявлены резервы роста производительности труда и повышения эффективности управленческой деятельности, а также перспективы кадрового роста работников, определение направлений повышения квалификации и профессиональной подготовки, а также выявлены сотрудники, обладающие высоким лидерским потенциалом и харизмой.

По результатам проведения диагностического тестирования персонала ОАО БЭТЗ БЖД целесообразно в рамках предложений и рекомендаций менеджерам высшего и среднего звена сделать акцент на процесс профилактики всех видов конфликтов, особенно дисфункциональных.

Для возрастания роли менеджеров ОАО БЭТЗ БЖД в разрешении конфликтов персонала желательно не только выбрать оптимальный стиль его разрешения, но менеджерам регулярно составлять карту конфликта, впервые предложенную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром, включающую алгоритм разрешения конфликтной ситуации:

- определить проблему конфликта;

- составить протокол согласования претензий сторонами конфликта;

- выяснить участников конфликта (отдельные сотрудники, группы);

- определить подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление менеджерами ОАО БЭТЗ БЖД такой карты конфликта в каждом подразделении позволит:

1) ограничить конфликт дискуссией с определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать требования и пожелания;

3) уяснить точку зрения сторон конфликта, так и точку зрения независимых сторон, что даст возможность создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

4) выбрать оптимальные пути разрешения конфликта и пойти на компромисс.

Так как по результатам проведения исследования психологического климата в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД выявлены конфликты, в основном, не трудовые, а личностно-эмоциональные, то рационально провести ротацию кадров в рамках подразделений ОАО. Их разрешение затруднено, так как трудно выделить истинные причины разногласий, поэтому менеджерам ОАО БЭТЗ БЖД надо либо «развести стороны», либо "подобрать ключик" с учётом психологических особенностей сторон и особенностей их нервной системы.

В разрешении дисфункциональных конфликтных ситуаций менеджерам ОАО БЭТЗ БЖД следует использовать индивидуальный подход, который был бы максимально адекватен конкретным обстоятельствам. Надо добиться компромисса, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

Если функциональные конфликты способствуют развитию как производственного процесса, так и самого трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД, так как вскрывают проблемы их развития и предлагают свои подходы к их решению, то дисфункциональные конфликты ведут к дестабилизации трудового коллектива и системы управления персоналом ОАО, в целом. Поэтому если менеджеры ОАО БЭТЗ БЖД не смогут своевременно найти эффективного способа управления дисфункциональным конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению стратегических целей развития трудового коллектива: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе, неудовлетворенность процессом и результатами труда, дестабилизация обстановки и замедление социально-экономического развития ОАО.

И, как результат, возможен рост текучести кадров и снижение производительности труда работников ОАО БЭТЗ БЖД. Кроме того, эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб производственному процессу, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Мероприятия проекта Программы по профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД на 2018 год предлагается включить в Коллективный договор, а расходы на реализацию данной Программы предусмотреть в финансовом плане на 2018 год (см. таблицу 4.).

Таблица 4. Проект программы по профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД на 2018 год

№ п/п	Перечень мероприятий	Сроки	Источники финансирования	Ответств.
1.	Разработка и реализация стратегии социальной ответственности	На год	Чистая прибыль	Директор
2.	План обучения линейных руководителей в рамках семинаров, курсов, тренингов этике делового общения	На год	Затраты на обучение по статье «прочие расходы» согласно плановой калькуляции на производство продукции	Директор
3.	План мероприятий по развитию корпоративной культуры	На год	Чистая прибыль и финансирование профсоюза	Директор
4.	Организация комнаты психологической разгрузки	4 кв. 2017г.	Чистая прибыль	Директор
5	Проведение аттестации кадров	4кв.	Включить в должностные обязанности психолога	Директор
6	Введение в штат должности психолога	1кв.	За счёт экономии фонда оплаты труда	Директор и гл.бухгалтер
7	Разработка методики по разрешению конфликтных ситуаций в подразделениях	2кв. 2017г.	Включить в должностные обязанности психолога	Директор

Оптимальное разрешение и управление конфликтами менеджерами ОАО БЭТЗ БЖД является залогом эффективного развития ОАО. Поэтому дирекции ОАО БЭТЗ БЖД целесообразно введение в штат либо на договорной основе с 2018 года должности психолога и организация комнаты психологической разгрузки персонала в связи со сложностью и большой психоэмоциональной напряженностью труда основных рабочих на производственных участках.

Таким образом, менеджерам ОАО БЭТЗ БЖД основной упор необходимо сделать на профилактику конфликтных ситуаций в рамках представленного выше проекта Программы. Но особое внимание необходимо уделить мотивации трудового поведения персонала ОАО с использованием различных форм материального стимулирования труда в тесной взаимосвязи с формой морального стимулирования труда в виде коллективного и индивидуального морального поощрения работников за конечные результаты трудовой деятельности.

Для этого необходимо исследовать основные факторы степени удовлетворенности трудом и снижения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ОАО, произвести их ранжирование и выделить наиболее значимые с точки зрения конфликтологии. Предвидение последствий конфликтов и их профилактика является важнейшей задачей менеджеров всех иерархических уровней управления ОАО БЭТЗ БЖД.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование системы управления ОАО БЭТЗ БЖД, в целом, и подсистемы управления персоналом, в частности, адекватное рыночным преобразованиям, становится по мере становления социально ориентированной рыночной экономики Беларуси и Союзного государства объективной необходимостью. Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания централизации управления руководства и его децентрализации в рамках самоуправления трудового коллектива - это одно из наиболее перспективных направлений совершенствования управления трудом.

Трудовой коллектив ОАО можно характеризовать как стабильный, имеющий высокие трудовые показатели, хорошие традиции и относительно высокий уровень корпоративной культуры. Текучесть кадров незначительна (за 2016 год составила 0,3).

Более 75% респондентов из числе членов трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД в процессе анонимного анкетного опроса в ходе проведённого диагностирования самокритично отметили в качестве причины лич­ных производственных неудач и негативных эмоциональных состояний собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

По результатам исследования можно сделать основной вывод о том, что, в целом, социально-психологический климат трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД нормальный, что препятствует возникновению и развитию дисфункциональных конфликтов на производстве. Выявленные внутригрупповые конфликты, носят, в основном, личный характер. При этом дирекции ОАО БЭТЗ БЖД необходимо больше учитывать мнение неформальных лидеров в производственных подразделениях, осуществляя через них свое воздействие на трудовой коллектив.

Практически все проанализированные в динамике конфликты на ОАО БЭТЗ БЖД носят функциональный конструктивный характер, а участники конфликтов, как правило, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение таких конфликтов привело к выдвижению различных предложений по совершенствованию системы управления персоналом ОАО БЭТЗ БЖД и повышению уровня организации и качества труда, а также улучшению психологического климата в трудовом коллективе.

Кроме того, при анализе типов конфликтов и причин их возникновения в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД выявлено большинство межличностных конфликтов как самых распространенных на практике (когда происходит столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов) и несколько ролевых конфликтов как одной из форм личностного конфликта (когда к работнику были предъявлены завышенные требования по поводу результатов его работы).

По результатам исследования зафиксировано также несколько конфликтов между новыми работниками ОАО БЭТЗ БЖД и неформальной группой, что вызвано их поведением и отказом реагировать на обоснованную критику со стороны коллег в рамках неформальной группы.

Социальный консенсус по поводу развития возникающих трудовых противоречий и конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД необходимо находить в процессе диалога, цивилизованных переговоров. По сути, речь идет об изменении мышления работников и о том, чтобы рассматривать каждого человека, находящегося в зоне сотрудничества не как пассивный объект со стороны менеджеров, а в качестве стратегического ресурса, потенциала, который нужно достаточно реализовать. Это позволяет перейти к реализации принципа «социального участия», суть которого в делегировании части полномочий трудовым коллективам. Действенным механизмом предотвращения негативных явлений в социально-трудовой сфере является социальное партнерство как элемент интегрального стратегического достижения согласия в трудовом коллективе и между трудовым коллективом и нанимателем.

В конфликтной ситуации менеджерам всех уровней ОАО БЭТЗ БЖД следует использовать такой подход, при котором можно оптимально разрешить конфликтную ситуацию. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Меры по минимизации последствий дисфункциональных конфликтов со стороны руководства и менеджеров ОАО БЭТЗ БЖД в случае их возникновения должны включать: формирование доверия к руководству; анализ мотивов кон­фликта; разбор и разрешение конфликта; оказание помощи психолога конфликтующим сторонам; улучшение морального климата в коллективе; постоянный контакт и работа с неформальными лидерами трудового коллектива.

В процессе проведения исследования в рамках данной курсовой работы установлено, что в условиях рыночных отношений, усиления риска и неопределенности возрастает роль менеджеров не только в разрешении конфликтов во всех структурных подразделениях ОАО, но и в их профилактике. Поэтому целесообразно регулярно проводить мониторинг конфликтных ситуаций, их анализ, составлять карту конфликта во всех производственных подразделениях ОАО БЭТЗ БЖД. С точки зрения методологии разрешения конфликтов менеджерам ОАО БЭТЗ БЖД удобно разработать по результатам заполнения карты конфликта типовые формы из разрешения.

Кроме того, менеджерам ОАО основной упор необходимо сделать на профилактику конфликтных ситуаций, для чего можно рекомендовать внедрение на практике разработанных мероприятий по проекту Программы по профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД на 2018 год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: НЦПИ РБ, 2000.
2. Трудовой кодекс Республики Беларусь. Принят Палатой представителей 8 июня 1999 года, Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года. - Мн.: Амалфея, 2002г.
3. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21.01.2000г. № 6 «О мерах по совершенствованию условий труда работников».
4. Абляев С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий / С.В. Абляев. - М.: Финансы и статистика, 2006г. - 176 c.
5. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. - М.: МФПУ Университет, 2012г. - 656 c.
6. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 2005г. – 259 с.
7. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход.– М., 2001г. – 345с.
8. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт - Новосибирск, 2007г. – 139с.
9. Веренко И.С. Конфликтология. - М., 2008г. – 413с.
10. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015г. - 688c.
11. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013г. - 464 c.
12. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 2002г. – 228с.
13. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003г. – 465с.
14. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013г. - 392 c.
15. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015г. - 352 c.
16. Дмитриев А А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М., 2009г. – 429с.
17. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами: / В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: КДУ, 2009г. - 360 c.
18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2005г. – 217с.
19. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016г. - 244 c.
20. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013г. - 235 c.
21. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013г. - 208 c.
22. Корнелиус Х., Фэйер Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты / Пер. с англ. Стрингер, 2002г. – 367с.
23. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 2008г. – 354с.
24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ под ред. П.В. Шеметова - М.: ИНФРА-М,ИГАЭиУ; Новосибирск., 2008г. – 512c.
25. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015г. - 422 c.
26. Розанова В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие.Ч.1и2.- М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2005г. – 617с.
27. Скотт Г. Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: «Верзилин и КЛТД», 2007г. – 457с.
28. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013г. - 128 c.
29. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: «ТАНДЕМ», 2004г. -412с.
30. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 2001г. – 323с.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: «Дело», 1992, с.686. ↑