Управление поведением в конфликтных ситуациях( Теория управления конфликтами )

Содержание:

Введение

Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus - столкновение.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда не желательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает [3, c.15].

Конфликты являются постоянным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие двух или более сторон, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.

Основой любой организации является людской состав работников (коллектив) и без их деятельности функционирование организации невозможно. В коллективах часто возникают рабочие ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Разногласия и противоречия в процессе рабочего времени могут положительно влиять на процесс работы (одни делятся опытом, другие его перенимают), но когда рабочий вопрос несет острых характер, это может отрицательно сказать на производительности предприятия, совместно работе и привести к серьезным конфликтам.

Конфликт организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит по причине того, что большинство людей не имеет представления о конфликтах, либо не придает им значения. [8, c.38].

Руководитель организации согласно своей роли на предприятии обычно находится в центре любого конфликта, и призван решать его всеми доступными ему методами. По статистике руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение разных конфликтов в рамках предприятия. Каждый управленец должен знать о конфликтах, о поведении при их возникновении и методы их предотвращения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций. [11, c.83].

В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности «конфликта». Одни авторы описывают его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают под конфликтом как ситуационную несовместимость, ситуацию без нахождения выхода, или как конкурентное взаимодействие.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе роста рыночных отношений, своевременное и правильно принятое управленческое решение во многом зависит от того, насколько правильно и эффективно организована работа персонала. Поэтому для поднятия КПД коллектива необходимо свести к минимуму кол-во конфликтных ситуаций.

В каждом рабочем коллективе присутствуют недовольство, противоречивые мнения и интересы, особенно межличностные конфликты.

По статистике, 75-80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности определенных сотрудников, хоть и внешне выглядит как несовпадение характеров или личных взглядов.

Объектом исследования являются производственные конфликты в компании.

Объектом исследования будет являться процесс управления конфликтами внутри торговой компании АО «TechnoD».

Цель данной курсовой работы состоит в изучении возникающих конфликтов и разработать рекомендации по их устранению на предприятии.

Для решения поставленной цели, сформулированы следующие задачи:

- изучение теоретических основ исследования конфликтов в компании:

их сущность и способы предотвращения;

- провести анализ конфликтов в АО «TechnoD»;

- разработать рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций в АО «TechnoD».

1 Теория управления конфликтами

• 1. «Конфликт», его виды и причины

Конфликт – это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов [1, c.235]

Наиболее распространены два подхода к пониманию «конфликта». При одном из них конфликт определяется как столкновение; противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем. Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек либо группы людей. [4, c.87].

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. В некоторых ситуациях он может мешать удовлетворению потребностей одного либо нескольких человек и достижению своих целей организацией в целом. Также конфликт помогает выявить большое кол-во проблем и их разных решений, дополнительную информацию и разные точки мнений участников рабочего процесса в организации. Это делает принятие решений более эффективно, когда будут услышаны и высказаны соображения как управленцев, так и остальных людей работающих в организации. Так же это может привести к эффективному выполнению планов, становления стратегий и проектов на предприятии. Таким образом под «конфликтом» понимается наиболее острый метод решения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями [16, c.135].

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом – общая их закономерность их возникновения, развития и завершения [3, c.551].

Конфликт бывает внутриличностным. Одна из его самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате когда производственные требования не сходятся с личностными потребностями или ценностями работника.

Также конфликт может быть межличностным. Этот конфликт считается самым распространенным. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использования оборудования либо вакантную должность. Может проявляться как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами, мнениями и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом, найти компромиссное решение. Различают также конфликт между личностью и группой. Проявляется как противоречие ожиданиями и требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами [7, c.286].

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими (вертикальный конфликт) и смешанные в которых представлены и те и другие участники конфликта. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от кол-ва причин выделяют нескольких видов: однофакторные , когда в основе конфликта одна причина; многофакторные, имеющие две или более причин; кумулятивные, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к интенсивному усилению конфликта.

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (мелкие ошибки и взаимонепонимания); затяжные (с нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты опасны тем, что конфликтные стороны закрепляют свое негативное состояние [6, c.528].

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации [10, c.210]:

- конфликт является свойством человеческого характера, стремлением быть первым, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

- конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Классифицируют причины конфликтов по пяти основаниям:

Информация, структура, ценности, отношения и поведение и выделяют пять основных факторов конфликтов:

Информационный фактор – это та информация которая принимается одной стороной и отвергается другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон, дезинформация, слухи.

Структурный фактор – формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, традиций, различных социальных норм).

Ценностный фактор – те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования.

Фактор отношения – удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие.

Поведенческий фактор – это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество [11, c.137].

В общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов:

- Социально-экономические – конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;

- Социально-демографические – конфликты по причине различия в установках, мотивах, целях, в зависимости от пола, возраста, принадлежностью к разным национальностям;

- Социально-психологические – конфликты из-за разных мотивов, целей, потребностей и поведения.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Участвующие в этой ситуации видят по разному состояние объекта в будущем.
2. Конфликт взглядов, когда участники расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме.
3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства, эмоции.

Люди вызывают друг у друга раздражение своим поведением, взаимодействием [14,c.115].

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные трудовые условия, несовершенство форм его стимуляции.

Неправильные действия руководителя в связи с отсутствием опыта.

Недостатки в стиле работы руководителя в сравнении с его предшественниками.

Нарушение внутригрупповых норм поведения, разделение коллектива на группы, возникновения разногласий между работниками.

Личностные характеристики людей - особенности поведения, отношения к работе и коллективу, специфические черты характера.

• 1. Структура и уровни конфликта

Структура конфликта – совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически связанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни. На объективном уровне конфликта на него влияют: основные участники конфликта, второстепенные участники конфликта, их потребности, цели и интересы, объект и предмет конфликта. К субъективным элементам конфликта можно отнести психические модели конфликта у участников, их психические состояния, динамические составляющие их индивидуально-психологических особенностей [11, c.194].

Реальный конфликт представляет собой социально-психологический процесс. Рассмотрение его в динамике предполагает выделение основных стадий. К их числу относятся:

1. Возникновение и осознание конфликта.

2. Переход к конфликтному поведению.

3. Разрешение конфликта.

«Определение ситуации» используется, для обозначения результата восприятия ситуации и ее интерпретации.

Адекватно понятый конфликт. Обе стороны правильно оценивают существо реального конфликта.

Неадекватно понятый конфликт. Стороны осознают реальность ситуации, но восприятие ситуации у сторон различное.

Ложно понятый конфликт. Конфликтная ситуация отсутствует, а стороны расценивают свои отношения «конфликтными».

1.3 Методы и способы разрешения конфликтов

Чтобы избежать повторения случавшихся конфликтов, основываясь на прошлых эпизодах проблемы, проанализировав которые можно быстрее выявить причины столкновений и попытаться их смягчить либо полностью устранить. [15, c.57].

Создавать условия препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала.

2. Заботы о справедливости.

3. Упорядоченное распределение материальных ресурсов.

4. Полная и достоверная информация.

5. Неукоснительное соблюдение договоренностей и решений.

Объективность и устойчивость. Благоприятных исходом конфликта имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий обе стороны.

Ясность и доброжелательность. Один из способов реализации принципа доброжелательности – отказ от принуждения к навязываемым партнеру действий или решений, предоставления ему свободного выбора.

Дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию будет хорошим вариантом при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Особенно важно и то, и другое при психологической несовместимости [20, c.92].

На практике заметно что, бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют правильный психологический отбор работников в организацию, мотивации к труду, справедливость в организации деятельности, учет всех интересов сторон которых затрагивает управленческое решение, трудового взаимодействия по типу «сотрудничество», уменьшение зависимости работника от руководителя, поощрения инициативы, перспективы роста, правильное распределение нагрузки среди подчиненных [25, c.207].

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направления, на прекращения противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Это многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий [15, c.81].

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

- получение информации о конфликте;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегулирования конфликта;

- выбор типа медиаторства;

- реализацию выбранного способа;

- уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования конфликта [21, c.139].

Сбор данных о конфликте происходит в входе всей аналитической работы. Очень важно отказаться от изначальной, негативной установки по отношению к конфликту вообще и в частности к одному из оппонентов. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем появилось противоречие двух или более людей и что стало объектом проблемы.

Очень важно определить причины конфликта, обычно они возникают в следствии нескольких причин, одна – две из них будут доминирующими. Обязательно нужно выявить все причины и повод возникновения конфликта [29, c.339].

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможных исходы конфликта и его последствия при разных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности. [26, c.174].

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем метода его разрешения. Обладая определенной властью перед подчиненными, руководитель может стать посредником в разрешении конфликта со стороны своими наблюдениями, рекомендациями, фактами. Руководителю целесообразнее ориентироваться на роль посредника в разрешении конфликта, нежели принимать на себя роль арбитра. Арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных [15, c.93].

2 Анализ конфликтных ситуаций AO «TechnoD»

2.1 Общая характеристика компании АО «TechnoD»

Компания АО «TechnoD» основана 13 сентября 2002 года и специализируется на розничных продажах следующих видов техники: мелко-бытовой, крупно-бытовой и цифровой. Также оказывает услуги по настройке оборудования, установки лицензионного программного обеспечения, доставки и диагностики приобретенного товара.

Предприятие имеет свои торговые точки по всей Республике Казахстан (61 магазина) и на территории Киргизской республики (4 магазина)

Юридический адрес: Казахстан, Алматинская область, город Алматы, улица Гагарина 93а.

Сфера деятельности компании:

1) Розничная торговля разными видами техники

2) Бесплатное обслуживание по заводской гарантии

3) Представляет на территории мировые бренды производителей техники:

Samsung, Apple, LG, Sony, JBL, Huawei, Xiaomi, Nikon, Canon, Braun, Bosch, De’longhi, Vitek и многие другие.

4) Предоставляет услуги диагностики и ремонта после истечения срока заводской гарантии.

АО «TechnoD» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, системой торговли, установления цен, оплаты труда, распределение чистой прибыли.

Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач.

Управление всей компанией осуществляется Советом директоров.

Совет директоров распоряжается всеми объектами предприятия, контролирует действия всех подразделений, устанавливает стратегические цели компании.

Компания имеет свой бухгалтерский отдел, отдел маркетинга, мерчендайзинга, сейлс менеджеров. Присутствует также свой отдел логистики по городу Алматы и всей Республике Казахстан, в обязанности который входит авиа и ЖД перевозки.

Взаимоотношения предприятия, как работодателя с работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РК и постановлениями Министерства здравоохранения РК.

Режим работы персонала, руководителей отделов, а также других служащих, регулируется должностными инструкциями, утвержденными Советом директоров.

У компании АО «TechnoD» сохраняются обязанности:

- по ведению кассовых операций;

- по представлению статистической отчетности в соответствии с действующим порядком

- по использованию контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных операций с населением.

Число сотрудников компании на 2018 год превышает количество в 5,5 тысяч человек. Из них примерно 3,5 тысячи человек являются торгующим персоналом, 5 региональных менеджеров, 65 директоров торговых магазинов, ~260 супервайзеров, ~700 работники офисного отдела (категорийные менеджеры, бухгалтеры, набор кадров, обучающий отдел, мерчандайзеры), остальное количество работников приходится на отделы логистики и сервисных центров компании «TechnoD».

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [6, c.227].

SWOT-анализ – это определение слабых и сильных сторон предприятия, а также возможностей и угроз исходящих из внешней среды. В качестве сильной стороны рассматривается то, что компания делает очень хорошо, либо преимущества над конкурентами. Слабой стороной является то, что компания делает не очень хорошо в сравнении с конкурентами, или условия создающие недостатки.

Сформируем 4 списка, которые расположим в виде матрицы SWOT-анализа.

Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Постоянная прибыль 2.Устойчивое руководство 3.Хорошая репутация у населения	1. Постоянная текучка торгового персонала 2.Малые затраты на рекламу 3.Цены выше чем у конкурентов
Потенциальные возможности	Потенциальные угрозы
1.Выход на новые рынки 2.Расширение линейки завозимых товаров 3.Развитие онлайн продаж	1. Постоянное изменение концептов стратегий компании 2.Конкуренты с низкоценовыми товарами 3.Появление сильных конкурентов

После построения матрицы SWOT-анализа мы можем проанализировать сильные и слабые стороны магазина, угрозы и возможности от внешней среды. На пересечении строк (возможности, угрозы) и столбцов (сильные стороны, слабые стороны) будет выведена оценка по 5-ти бальной шкале, отображающая оценку важности того или иного элемента таблицы.

Таблица 2

		Сильные стороны			Слабые стороны			Суммарная оценка
		1	2	3	1	2	3
Возможности	1	5	3	4	2	1	1	16
	2	4	3	4	1	3	2	17
	3	4	2	4	2	1	2	15
Угрозы	1	3	4	4	4	2	3	20
	2	2	3	2	2	1	1	11
	3	1	2	1	1	2	2	9
Суммарная оценка		19	17	19	12	10	11

Такой анализ позволяет определить на сколько существенны сильные и слабые стороны относительно внешней среды, и также насколько важны угрозы и возможности.

2.2 Анализ персонала АО «TechnoD»

Персонал – главная ценность любой организации.

Обеспеченность компании кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных должностей для предприятия.

Число сотрудников компании на 2018 год превышает количество в 5,5 тысяч человек. Из них примерно 3,5 тысячи человек являются торгующим персоналом, 5 региональных менеджеров, 65 директоров торговых магазинов, ~260 супервайзеров, ~700 работники офисного отдела (категорийные менеджеры, бухгалтеры, набор кадров, обучающий отдел, мерчандайзеры), остальное количество работников приходится на отделы логистики и сервисных центров компании «TechnoD».

Основное звено приносящее прибыль компании АО «TechnoD» - сейлз-менеджеры в торговых точках и сейлз-менеджеры интернет магазинов.

Офисные работники.

За заказ, распределение – отвечают категорийные менеджеры, в чьи обязанности также входит заключение договоров с дистрибьютерами о поставке новых моделей продаваемого товара.

Отдел маркетинга и рекламы, интернет магазина, подбора кадров, внутренней службы безопасности.

В компании присутствует своя бухгалтерия и бизнес центр по обучению торгового персонала «Технике Продаж», характеристикам и свойствам товаров и услуг продаваемых предприятием.

Большее количество стрессовых ситуаций и конфликтов в магазине на себе ощущают сейлз-менеджеры (продавцы), как с покупателями, так и с руководством и между собой. Они постоянно работают над возражениями с покупателями, что нередко заканчивается конфликтом. На утренних собраниях часто испытывают давление со стороны руководства, при разговоре о невыполненных планах за месяц, либо за прошлый рабочий день. У Менеджера магазина (директора) часто возникают конфликтные ситуации с работниками офисного отдела и выше стоящего руководства.

2.3 Анализ конфликтных ситуаций в компании АО «TechnoD»

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив отдельной торговой точки компании в г. Алматы – это сейлз-менеджеры (продавцы-консультанты), Менеджер магазина (Директор), менеджеры по первичной проверке и запуску проданных товаров (операторы проверочного стола), работники склада, консультанты банковского отдела и контролеры службы безопасности.

Большее количество стрессовых ситуаций и конфликтов в магазине на себе ощущают сейлз-менеджеры (продавцы), как с покупателями, так и с руководством и между собой. Они постоянно работают над возражениями с покупателями, что нередко заканчивается конфликтом, также как и у операторов проверочного стола товаров возникают конфликты на основе выявления минусов или плюсов приобретенных товаров, о которых вовремя, до совершения покупки, не сказали и не предупредили продавцы.

Продавцы-консультанты, на утренних собраниях часто испытывают давление со стороны руководства, при разговорах о невыполненных планах за месяц, либо за прошлый рабочий день.

У Менеджера магазина (директора) часто возникают конфликтные ситуации с работниками офисного отдела и выше стоящего руководства. Крайне часто разгораются конфликты между директором магазина и покупателями в случае поломки или выхода из строя товара, и отказа последних, ехать в сервисный центр на бесплатную диагностику в течении действия срока заводской гарантии.

Методы исследования:

1. Лонгитюдное исследование

2. Психологическое тестирование

3. Анкетирование

Первый этап посредством наблюдения, поможет создать мнение о каждом респонденте исследования, о его личных и поведенческих качествах. Провели беседы с каждым из работников персонально, задавая вопросы о конфликтных ситуациях, и о поведении каждого из опрашиваемых.

Таблица 3 – оценка личностных качеств персонала

Группы типажей	Личностные и поведенческие особенности
1	Добродушный, спокойный, открытый, общительный
2	Общительный, веселый, суетливый
3	Любознательный, открытый, легок в общении
4	Напористый, скрытный, склонен к конфликтному поведению.
5	Необщительный, упрямый, склонен к конфликтному поведению
6	Суетливый, общительный, бесконфликтный
7	Неуверенный, застенчивый, подстраивается под собеседника
8	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
9	Спокойный, общительный, дружелюбный
10	Скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс
11	Многословный, веселый, склонен к конфликтным ситуациям
12	Общительный, не терпеливый, конфликтный
13	Настороженный, бесконфликтный, застенчивый
14	Неуместно шутит, любит высказаться с сарказмом, склонен к конфликтам
15	Тихий, добродушный, бесконфликтный

Участие приняли 64 человека с торговой точки.

По итогам наблюдения, в группе опрошенных склонными к конфликтам оказались 38 человек: 32 человек из них резки, но в то же время общительны, иногда создают конфликтные ситуации; 24 человек склонны к конфликтам, общительны, временами отпуская неуместные и колкие шутки относительно коллег, создавая этим конфликтные ситуации; 15 человек часто выносят свое недовольство на общественное обозрение при коллегах и покупателях, создавая конфликтную ситуацию между коллегами и неловкости со стороны покупателей; 5 человек необщительны, упрямы.

Далее бесконфликтная группа сотрудников магазина, в которую входят 26 человек; 20 человек веселы, добродушны, открыты; 23 отличаются спокойствием, дружелюбием; 8 человек неуверенны в себе, застенчивы.

Результаты наблюдения свидетельствуют о том что примерно 60% людей способны создавать конфликтные ситуации, и 40% людей бесконфликтны, открыты в общении.

По итогам психологического тестирования на «уровень общительности» стало ясно что, 32 респондента обладают высоким уровнем общительности, 18 людей обладают средним уровнем общительности, 4 человека замкнуты, предпочитают работать в одиночку.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, пришли к выводу что 48 сотрудников обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, гибко реагируют на сложившуюся ситуацию. 12 человек обладают средним уровнем коммуникативного контроля, часто бывают не сдержанны в эмоциях. У четверых сотрудников выделен низкий уровень самоконтроля в общении, поведение неустойчивое, упрямы, не подстраиваются под ситуацию чтобы избежать конфликта.

По стилю конфликтного поведения у сотрудников торговой точки, было выявлено что 50 человек готовы сотрудничать в конфликтной ситуации, находят альтернативу для обеих сторон. 36 человек готовы пойти на компромисс в случае возникновения конфликта.

Подобным опросом выявлено что, для группы респондентов характерен уровень общительности выше среднего, средний коммуникативный контроль и поиск сотрудничества в конфликтных ситуациях.

Для анализа конфликтов в магазине и психологического климата в коллективе, было проведено анкетирование респондентов.

Большинство вопросов было связано с поведением в конфликтных ситуациях, частотой самих конфликтов и их причин.

Результаты анкет, свидетельствуют о том что, 45% конфликтов возникают в общении между торговым персоналом, 20% конфликтных ситуаций возникают в общении с руководством, 25% конфликтов приходятся на общение торгового персонала и ответственными за склад, и 10% приходятся на конфликты с покупателями.

По результатам анкет, конфликты происходят около 3-4 раза в неделю.

80% торгового персонала считают, что кто-то либо не выполняет свои обязанности, либо выполняет чужие по приказу руководства. При этом 60% сотрудников довольны своей работой, знают свои обязанности и выполняют их.

В среднем, по вопросу о том сколько уходит времени на разрешение конфликтов, 50% ответили от 20 минут до одного часа. Лишь около 10% сотрудников могут решить конфликтную ситуацию менее, чем за 15 минут.

Ежегодно растет количество конфликтов между руководством и персоналом, в связи с невыполнениями поставленных ежедневых, ежемесячных и годовых планов. Данная тенденция связана с тем что, количество конкурентов на рынке товаров возрастает, компания недополучает рассчитанную прибыль, тем самым давя на руководство торговых магазинов, а те в последующем на торговый персонал.

Множество конфликтов внутри торгового персонала возникают на почве неправильного разделения обязанностей руководством, отсюда и возникает конфликт о проделывании «чужой работы», деление обязанностей среди супервайзеров отделов.

Таким образом неслаженная работа супервайзеров отделов, сказывается в неэффективной работе подчиненных, что ведет к снижению объемов продаж по сравнению с планом.

Также большую роль во время исследования, сыграло понижение бонусной сетки выплат головным офисом компании АО «TechnoD», как для руководства так и для торгового персонала. Последние в свою очередь отказывались вести активные продажи, что также сыграло роль в понижении выполнения плана продаж.

3. Разработка рекомендаций по решению и предотвращению конфликтов в АО «TechnoD»

3.1 Классификация методов управления конфликтами в организации.

Существует ряд методов обращения с конфликтом.

1. Уход от конфликта;

2. Подавление конфликта;

3. Управления конфликтом.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы, стратегические и тактические.

Стратегические методы применяются управленцами как база для предупреждения конфликтных ситуаций:

- информированность работников о целях и каждодневного выполнения плана торговой организации;

- использование инструкций с требованиями к работе каждого из сотрудников организации;

- организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

- наличие доступной системы исчисления заработной платы;

- адекватное восприятие поведения как отдельных сотрудников, так и социальных групп.

Тактические методы предложенные К. Томасом:

- соперничество;

- приспособление.

Производные тактики:

- уклонение;

- компромисс;

- сотрудничество.

После анализа всех полученных данных, выведена следующая система мероприятий для AO «TechnoD»:

1. Установление и устранение основных причин конфликтов;

2. Проведение психологических тренингов.

3.2 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций на предприятии

АО «TechnoD»

В результате внедрения предложенных мероприятий, будет достигнуто сокращение потерь рабочего времени на разрешение конфликтов, увеличив объемы продаж.

В среднем на разрешение конфликтов уходит от 20-ти минут до часу рабочего времени по данным анкет.

Рабочее время составляет 8 часов, в день с магазина продается товар на сумму около 20млн. тенге, в год оборот компании около 7мрд.тенге

При возникновении конфликта который затянулся на час рабочего времени, компания может терять до 2млн. тенге товарооборота в день, до 60млн. в месяц и до 720 млн. тенге в год.

Для решения этих проблем, было решено провести тренинги по курсам Джона Шоула:

- Скорость;

- Чувства;

- Расширение полномочий;

- Запомни меня.

Данные курсы ориентированы как на покупателей, так и на рабочую обстановку внутри коллектива, с советами уделять сначала время покупателям и продажам, а после на решение рабочих моментов.

После проведения данных тренингов и анализа их с персоналом, по данным руководства, рост объема продаж и оказания услуг АО «TechnoD» составил 8%. По этим данным потери сократятся относительно ежедневного плана товарооборота в 20млн тенге составили - 400тыс. тенге (было 2млн.), в месяц 12млн.тенге (было 60млн.), в год 144млн. тенге (было 720млн.тенге).

Таким образом, сокращение конфликтов в рабочее время, грамотное разделение полномочий, создание хорошего психологического климата в коллективе даст торговому магазину увеличение товарооборота и общей выручки.

Заключение

Данная работа достигла поставленной цели. Были проведены исследования разных аспектов проблем управления конфликтами, проведен анализ ситуаций в АО «TechnoD» на основе анкетирования сотрудников, и были предложены вспомогательные решения в виде тренингов по предотвращению конфликтов и увеличения оборота торговой точки.

Конфликт в организации – это осознанное противоречие в общении между сотрудниками коллектива, который сопровождается попытками его уладить на фоне эмоциональных отношений.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов и увеличения потерь рабочего времени на их разрешение.

Для улучшения психологического климата в коллективе, повышение показателей продаж, прибыль, был предложен ряд мер:

Установление и устранение основных причин конфликтов;

Проведение тренингов;

Составление четких должностных инструкций для торгового персонала и начальников отделов.

С учетом малых затрат на литературу и видео материал по тренингам Джона Шоула, годовой экономический прирост составит 570млн.тенге прибыли компании АО «TechnoD».

Список использованных источников

1. Адамчук, В.В Экономика и Социология труда

В.В. Адамчук, О.С. Ромашов, М.Е. Сороин. –М : 2013 – 315с.

2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. –М.: ИНФРА-М, 2013 - 318с.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. –М. : ЮНИТИ, 2013. -453с.

4. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом, А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. –М. :Гелан 2013. – 441с.

5. Варлыгина, З.В. Распределенный офис как организационная модель в управлении компанией и отдельными проектами

Менеджмент сегодня. – 2014. №4.-С. 194-204.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент

-М. : ТК Велби 2013. -504с.

7. Вишнякова, М.В. Как оценить экономический эффект качественных изменений (на примере проекта управления приверженностью персонала)

Управление человеческим потенциалом. 2012 -№1.-С. 12-17.

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом. А.П. Егоршин. –Н.Новгород : НИМБ, 2013. -720с.

9. Егоршин, А.П. Управление персоналом. А.П. Егоршин. –М. : Ифнра-М, 2014. -640с.

10. Емеленко, Е.Н. к «Доктору» за HR – брендом?

Управление человеческим потенциалом. 2012 -№2. –С. 160-164.

11. Жадан, С. Теория мотивационного Мнеджмента и анализ понятия «мотивация в работах А. Шопенграуэра

Проблемы теории и практики управления. – 2013. - №6. –С. 12-14.