Проектирование организации (Виды структур организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических от­ношений. Новые требования к построению и поведению организа­ций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская ак­тивность, развитие различных форм собственности, изменение функ­ций и методов государственного регулирования и управления. Ор­ганизационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффек­тивным формам организации и управления, построенным на науч­ных принципах, стал главным условием успеха экономических ре­форм. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкурен­цией организаций, используемых форм, методов и мастерства уп­равления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отно­шений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, мас­совое распространение и многолетнее использование организаци­онных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрез­вычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мы­шления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяй­ствующих субъектов к рыночной экономике.

Цели. Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе проектирования организации.

Задачи. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить факторы, этапы и элементы проектирования деятельности организации, определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;

- произвести проектирование деятельности на примере организации ООО «Сфера», определить миссию структуру и цели, внутреннюю среду и внешнее окружение организации;

- приобрести анализ эффективности проектирования деятельности организации и дать оценку организационной структуры управления.

Структура. Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной при написании работы литературы. Такое построение курсовой работы отражает организационную кон­цепцию и логику излагаемого материала.

Первая глава - «Проектирование деятельности организации» посвящена изучению понятия и сущно­сти организаций, выявле­нию особенностей каждого типа организационных структур управления, сущности и содержании организационного проектирования, анализу процесса формирования организационной структуры управления.

Вторая глава — «Проектирование деятельности на примере организации ООО «Сфера». Полученные теоретические знания о формировании организационной структуры управления применяются на практике, рассматривается организационная структура управления для предприятия ООО «Сфера».

Третья глава – «Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «Сфера» позволит произвести оценку организационной структуры управления.

В заключении подведены основные итоги курсовой работы.

Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть использован при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Глава 1. Проектирование деятельности организации

1. Факторы, этапы и элементы проектирования деятельности организации

1.1 Этапы и элементы проектирования организации

Проектирование деятельности организации, как правило, начинается с проектирования бизнес процессов. Одной из основных функций проектирования организации, является выстраивание коммуникаций между сотрудниками и отделами, это очень важный этап, обеспечивающий эффективное взаимодействие между сотрудниками, исполняющими те или иные задачи. Как правило, оно имеет статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.

На практике менеджмента, когда речь идет о проектировании деятельности компании, а именно позиционировании компании на рынке, услугах и продуктах компании, показателях и результатов деятельности, определении границ компании и т.п., принято говорить о бизнес-инжиниринге, разработке стратегии и постановке целей.

В современной экономике наблюдаемые тенденции создают необходимость непрерывной адаптации, перестройки деятельности организации компании к фактически изменившимся условиям, активного развития компетенций специалистов^[1].

Проектирование, в таком случае, как первичный этап разработки деятельности организации, выходит наиболее сложным и трудоемким процессом, который может потребовать большого количества времени и существенного ресурса.

Проектирование организации осуществляется в следующие этапы:

1. Определение результатов и целей деятельности – представление продукта труда, его объемов, ключевых этапов технологий и производства.
2. Определение связи с внешней средой – выделить перечень контактов, которые впоследствии будет осуществлять организация (в зависимости от ее технологии, исполнения законодательства, поддержания собственной способности работать и т.д.).
3. Распределение процессов – по стадии и уровню иерархии.
4. Группировка функций. Среди раздельных процессов устанавливается единое основание к объединению отдельных этапов в наиболее обобщенные цепочки. К тому же возможно придерживаться разным стратегиям: группировать работы вокруг ресурсов, либо вокруг результатов деятельности.
5. Выбор принципа стратегического функционирования, а именно, что будет важно для рассматриваемой организации: дифференциация – выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, либо интеграция – повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации^[2].

Нужно помнить, что процесс развития организации не может быть остановлен, и любая структура организации, созданная однажды, начинает «стареть» сразу же, а именно терять свой потенциал соответствия трем основным условиям:

• содержанию деятельности – при развитии деятельности, меняются технологии,
• особенностям персонала – приходят новые сотрудники, они обучаются, набирают опыт и т.д.,
• внешней среды – она тоже меняется, и особенно в кризисной ситуации изменения значительны – появляются новые нормы, законы, меняется рынок и т.д.^[3]

Исходя из этого, процесс проектирования организации остановлен не может быть, в эффективной организации он должен быть постоянным.

Проектирование деятельности организации всегда связано с принятием решений ее руководством, которые имеют отношение ко многим областям жизнедеятельности компании. Это касается следующих элементов:

1. Специализация и разделение труда. Разделение труда существует в каждой организации, и это наиболее эффективный способ ее функционирования. Вся деятельность компании может быть разделена на отдельные участки, и в рамках участков сотрудники начинают и завершают определенные циклы действий, что образует ту или иную работу. Работы могут специализироваться по функциям, и по конкретному применению этих функций к решению единичных задач.
2. Департаментализация. В организации рост специализации отдельных работ ограничивается возможностями по координации. Решить такую проблему возможно, и следует начинать группировать специалистов, выполняющих схожую деятельность, таким образом начать процесс организационного отделения – департаментализацию. С его помощью организация может расширяться фактически безгранично.

В организациях существует большое количество подходов в группировке специализированных работ. Основными двумя направлениями, по которым может осуществляться департаментализация, является группирование работ вокруг результата деятельности и группирование работ вокруг ресурсов. Соответствующий тип департаментализации осуществляется в зависимости от степени ориентации на то или иное направление.

1. Координация и связи в организации. В крупной организации, которая состоит из множества частей, определенным образом должна осуществляться координация их деятельности. Такая координация является основой структуры компании, которую часто определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связи отличаются тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи, а не тем, что делается в их рамках.

В компании выделяются разные типы связей. Зависит это от того, какой положен критерий в основе их классификации. Наиболее распространенные из них: горизонтальные и вертикальные; функциональные и линейные; неформальные и формальные.

Вертикальные связи соединяют уровни иерархии в организации, а так же ее части. Данные связи являются каналами передачи для распорядительной и отчетной информации, тем самым образуя в организации стабильность. Они играют ответственную роль в осуществлении продуктовой и функциональной департаментализации, и дополняются при этом горизонтальными связями.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более, в иерархии равными по положению, членами организации или частями. Главное их предназначение – способствовать более эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих проблем между ними. Они способствуют укреплению вертикальных связей и делают всю организацию наиболее устойчивей в различных внутренних и внешних изменениях. Горизонтальные связи, в отличие от вертикальных, в ходе проектирования организации не формализуемы, и это создает ряд важных преимуществ, конечно, за исключением матричной департаментализации.

Функциональные и линейные связи являются еще одной парой связей, установленной в организации. Снизу вверх имеют в организационной иерархии направленность линейные связи, при такой связи начальник осуществляет прямое руководство подчиненными и реализует свои властные права, таким образом связи проявляются в форме распоряжения, приказа, альтернативного решения, рекомендации и др. Сущность функциональных связей – совещательная. С помощью данных связей реализуется информационное обеспечение координации.

Особое значение, при проектировании организации, приобретают связи формальные и неформальные. Формальные связи - это связи координации, регулируемые принятыми или установленными в организации целями, процедурами и политикой.

Когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации, появляются неформальные связи (отношения). В их основе лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными людьми. Неформальные связи часто служат основой появления неформальных лидеров и создания неформальных групп.

4. Иерархия в организации – это звено или структура власти. В организации уровнем управления считается та часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься решения  самостоятельно  без обязательного согласования с ниже- или вышерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех иных равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. Важно, при большом количестве уровней высокий риск значительного искажения информации, передаваемой в организации по вертикали в любом направлении, а так же ее потеря.

5. Распределение прав и ответственности. В организациях, как правило, применяются две системы распределения ответственности или полномочий и прав по уровням иерархии. Из них первая строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, только от одного начальника, относящееся к выполняемой работе. Исходя из этого, система, которая часто называется «елочка», так построена, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения (называемая «матрешка»). В отличие от «елочки», эта система так построена, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают ответственность и права всех нижестоящих руководителей по иерархии. В такой системе права и ответственность распылены между разными уровнями организации, и здесь практически невозможно найти ответственного за случившееся.

6. Централизация и децентрализация. Два понятия вовсе не исключают друг друга, и выступают они, лишь различными способами решения проблемы искажения информационного потока во время перемещения его на различные уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: степень контроля за выполнением принятого решения; важность решения для организации в целом; число решений, принятых на каждом из уровней управления.^[4]

1.2 Ключевые факторы проектирования организации

Как показывают многочисленные исследования, факторы, которые оказывают влияние на процесс проектирования, носят ситуационный характер.

Существуют четыре группы ситуационных факторов с компонентами, которые заключены в каждом из них:

1. внешняя среда – это все, что находится вокруг организации: динамика и сложность внешней среды;
2. технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения;
3. стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: типы рынков сбыта, идеология управления, типы потребителей и территориальное размещение производства;
4. поведение сотрудников: квалификация, мотивированность, потребности.^[5]

Данные факторы все вместе или в отдельности могут влиять на решения по проектированию организации.

Часто разница между организациями по большей части объясняется различием среды, где им необходимо функционировать.

Входящие в непосредственное соприкосновение с организацией институты внешней среды, являются группами индивидов, либо организациями. Со стороны их непосредственной значимости для организации, выделение и оценка таких институтов является ответственным этапом в проектировании организации, ведь это помощь в определении ключевых функциональных частей или подразделений организации, которые обычно осуществляют прямой контакт с какими-либо посредниками со внешней среды.

Динамизм и сложность характеризуют внешнюю среду. Сложное внешнее окружение определяется тем, на сколько много влияет факторов на проектирование организации, а так же как схожи между собой данные факторы, а динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, которые оказывают влияние на проектирование организации. А какими они остаются в основном, стабильными и неизменными или они нестабильны и изменяются?

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: группировка работ и разделение труда, а именно создание подразделений. Уровень знаний о действиях по изменению объекта деятельности и применение подходящей технологии сильно определяют эффективность организации.

В современном обществе, информационные технологии быстро развиваются и сильно меняют строение большего числа успешных организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Для начала это имеет отношение к связанной и последовательной взаимозависимости работ, которая требует большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии – это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.^[6]

Анализируя научную литературу, мы понимаем, что к основным факторам преуспевания функционирования организации необходимо отнести наличие стратегии, наличие необходимых ресурсов и целевого единства по реализации стратегии в управляющей команде. Как же сильно полезна действующая стратегия, можно судить по качественным и количественным результатам организационной деятельности.

Владельцы организации, сотрудники, потребители продукции или услуг, партнеры, местное общество и общество в целом, выступают ключевыми группами людей, целеполагание которых влияет на деятельность организации.

Выделенный из определения видения цели и миссии, процесс разработки стратегии, так же заключен в определении самих заданных характеристик в будущем организации; воображаемом переносе организатора в то положение организации, которое будет соответствовать данным характеристикам; воплощения в реальную среду воображаемого идеального состояния для того, чтобы выстроить правильные шаги, которые в последствии приведут к желаемому результату.

При выборе стратегии можно полагаться на единую стратегию или на целый перечень альтернативных решений. Необходимо помнить, ведь как правило не существует твердо установленного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. При выборе стратегий решение сильно зависит от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Обычно нет установленного разделения среди верной и неверной стратегией, по причине того, что нельзя исключать риски полностью, которые связанны с какой-либо иной стратегией. В конечном итоге, выбор стратегии всегда является предметом взвешенного умозаключения конкретных лиц, и может быть менее рациональным, так как руководители организации делают выбор, основанный из своей системы ценностей и личных убеждений.

Как вид деятельности, разработка стратегии, может осуществляться сотрудниками, наделенными опытом и знаниями в области стратегического менеджмента, но обретение подобных навыков имеет связь с изменением их ценностных ориентаций, что случается на протяжении долгого времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

Значит, ключевое противоречие основывается на том, что организация должна развиваться и оставаться при этом стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

1. индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
2. индивидуальные ценности – общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;
3. специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
4. особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
5. феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.^[7]

1.3 Виды структур организации

Еще одним из важных элементов, без которого не может существовать ни одна организация – это ее структура. Под структурой организации подразумевается ее архитектоника, то есть наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости и гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

1. линейная;
2. функциональная;
3. адаптивная.^[8]

Линейная структура предполагает, когда во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и исполняющий все функции управления. Его решения передаются сверху вниз по цепочке, и обязательны для выполнения всем нижестоящим звеньям. Линейная структура хорошо эффективна в маленьких организациях.

Основные преимущества такой структуры в четкости и единстве распоряжений, сравнительно простым контроле, высокой ответственности руководителя за результат деятельности возглавляемого подразделения. Но имеются и недостатки, и среди них сложные коммуникации между исполнителями, высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации.

Функциональная структура построена по принципу создания сквозных подструктур по управлению функциями и распределения функций внутри организации.

Не редко линейная организация существует одновременно вместе с функциональной, и это создает двойное подчинение для исполнителей. Право отдавать распоряжения в рамках своих компетенций получают функциональные подразделения, как нижестоящему, так и подразделениям равным по статусу, но включенным в реализацию одних функций.

Преимущества организационных функциональных структур заключается в более глубокой проработке решений по функциональным направлениям, высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождении линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К ключевым проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инноваций и гибкости при изменении ситуации как внутри организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура – это гибкая структура, которая способна изменяться в зависимости от требований среды. Большая часть организаций, исходя из объективных условий деятельности, используют на практике организации смешанные типы структур.

Сочетая эффективные аспекты линейных и функциональных структур, адаптивные организационные структуры способны отлично функционировать в непрерывно развивающемся мире. Организация будет приобретать такую форму, которая подходит для текущей конкретной ситуации лучше всех.

Выделим два основных типа адаптивной структуры:

1. проектная – это временная структура, которая создается для решения конкретных задач. Смысл такой структуры состоит в том, чтобы для решения задач собрать всех специалистов в одну команду, в короткий срок и качественно осуществить проект, и далее проектная структура распускается;
2. матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующего длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.^[9]

Преимущества адаптивной структуры в целом заключаются в активизации деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями, а так же гибком использовании кадрового потенциала организации. В структуре такого типа недостатки заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией.

Глава 2. Проектирование деятельности на примере организации ООО «Сфера»

2.1 Структура организации, миссия и цели.

Компания ООО «Сфера» является коммерческой организацией по доставке малогабаритных, среднегабаритных и крупногабаритных грузов на территории Российской Федерации. Вклады учредителей, которые являются непосредственным управлением компании, образовывают уставной капитал общества. Компания образована в 2012 году. Изначально развитие компании ООО «Сфера», как и во многих других подобных коммерческих образованиях, подвергалось многим препятствиям и трудностям. В данное время расширялись международные связи, которые способствовали росту конкуренции в данной рыночной нише услуг.

Как и всегда, при выходе новой компании специализирующейся на предоставлении услуг, необходимо не запятнать репутацию и показать высокое качество их предоставления среди клиентов и партнеров. ООО «Сфера» удалось предоставить высококачественные услуги и внедрить правильную стратегию развития организации. Прибыльность компании стала стабильной.

ООО «Сфера» предоставляет следующие услуги:

1. Доставка, прием груза
2. Хранение товаров
3. Организация самовывоза
4. Комплектация заказа
5. Отправление высоко габаритных товаров, более крупными транспортными компаниями

Имидж очень важная составляющая для организации. Данная составляющая является существенным отличием среди транспортных компаний, которые работают на территории Российской Федерации.

Миссия закладывает осознание субъектам внешней среды общего представления о компании. Именно миссия создает корпоративные ценности, дух, помогает удовлетворить интересы партнеров, руководителей, потребителей и сотрудников.

В нашем случае, миссия организации заключается в оказании ряда услуг для клиентов и партнеров, а так же быстрой и гарантированной доставки груза, при этом сохраняя высокое качество обслуживания.

Большое значение имеет правильная постановка задач и целей.

Постановка цели является исходной точкой в проектировании всей организации, а именно её деятельности, коммуникаций внутри коллектива и отделов, системы мотивации.

Осуществлять контроль и оценку результатов деятельности сотрудников или подразделений организации, и конечно всей компании в целом, возможно только при достижении задач.

Мы можем разделить цели организации ООО «Сфера» на несколько ключевых направлений:

1. Предоставление услуг:

• уменьшение расходов;
• выделение среди конкурентов при увеличении качества предоставляемых услуг;
• поиск и внедрение инноваций.

1. Трудовые ресурсы:

• оптимизация кадров;
• система мотивирования;
• увеличение производительности труда.

1. Развитие компании:

• продвижение на рынке;
• расширение продуктовой линейки предоставляемых услуг;
• формирование положительной репутации.

1. Финансы:

• эффективное управление финансами;
• повышение прибыльности и накопление резервного капитала;
• сохранение финансовой стабильности.

Мы можем охарактеризовать организационную структуру управления в рассматриваемой компании, как структуру смешанного, линейно-функционального типа.

Во время использования линейно-функциональной структуры, заместители генерального директора отвечают за выполнение функций, ответственного блока, таких как производство, сотрудники, капитал и др. В ООО «Сфера» - данная роль закреплена за руководителями подразделений. Сегодня в подчинении у генерального директора находятся следующие направления деятельности (отделы):

1. Учет и логистика
2. Отдел продаж (блок развития бизнеса)
3. Обслуживание юридических лиц

2.2 Внутренняя среда организации

Учредитель организации является руководителем и собственником бизнеса. Порядок его деятельности и принятия решений определен и закреплен в уставе организации и внутренних документах.

Уровень управления, в соответствии со структурой управления, представлен Генеральным директором, осуществляющим функции руководителя отдела по обслуживанию юридических лиц, руководителя отдела учета и логистики и руководителя отдела продаж.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в экономических, организационных и технических отношениях взаимосвязанное единство всей компании, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Генеральный директор несет полную ответственность за состояние и деятельность компании, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Руководитель отдела учета и логистики осуществляет контроль и координацию предоставления услуг, осуществляет учет средств и операций с материальными и финансовыми ресурсами и несет материальную ответственность за качество выполняемой работы.

Руководитель отдела продаж несет ответственность за формирование положительного имиджа компании на рынке услуг и стратегию развития компании.

Для нормальной работы данной организации арендуется помещение, содержащее три отдельных кабинета для каждого структурного подразделения. Общая площадь помещения составляет 50 м2, включая коридоры и санузлы. Помещение находится в здании офисного типа.

Работа с юридическими лицами осуществляется в рамках договора о предоставлении услуг доставки – систематизированной процедуры последовательного решения поставленных задач с использованием существующих приемов и методов ведения данного вида бизнеса.

Для выполнения функций компании необходимы следующие трудовые ресурсы:

1. генеральный директор, руководитель отдела по работе с юридическими лицами квалификация - юрист, экономист, менеджер (1);
2. руководитель отдела логистики и учета: квалификация – логист, менеджер (1);
3. руководитель отдела развития и привлечения клиентов: квалификация – маркетолог, менеджер (1);
4. бухгалтер: квалификация – бухгалтер, экономист (1);
5. логист: квалификация – логист, кладовщик (1);
6. операторы: среднее образование (2);
7. курьеры: среднее образование (10).

Для привлечения трудовых ресурсов данная компания размещает объявления на рекрутинговых сайтах в сети Интернет.

На сегодняшний день общая численность работников компании составляет 17 человек, из которых 3 человека - управленческий персонал.

Сферы отношений работников данной организации можно разделить на профессиональную и межличностную.

В профессиональной сфере отношений существует четкая иерархия, т.е., прямое подчинение непосредственному начальнику. Взаимоотношения сотрудников, находящихся на одном уровне служебной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении.

В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» компания придерживается стратегии «команда». Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению делового и индивидуального подхода на всех уровнях отношений.

Штат компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным, т. к. совместная работа лиц разного пола и возраста повышает самодисциплину и требовательность к себе.

Рассматривая меры формирования организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно, и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники вносят свой вклад в развитие, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.

Культура рассматриваемой нами организации открыта влиянию как внутренних, так и внешних факторов, что позволяет осуществлять свободный обмен мнениями не только среди сотрудников организации, но и с компаниями-партнерами, что позволяет с большей эффективностью улучшать качество предоставления услуг.

2.3 Внешнее окружение организации

Внешнее окружение организации может быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение – это влияние на работу организации таких факторов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.

Ближайшее внешнее окружение организации ООО «Сфера» может быть представлено следующими категориями:

1. Потребители услуг: юридические лица, работающие с данной организацией на регламентируемой договорной основе о предоставлении услуг доставки малогабаритных товаров в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.
2. Организации-партнеры: крупные транспортные компании, такие как Почта России, ПЭК, Байкал-Сервис и другие, осуществляющие доставку крупногабаритных грузов в пределах Российской Федерации.
3. Конкуренты: небольшие курьерские службы доставки малогабаритных грузов.
4. Сторонние организации: компании, осуществляющие дистанционную куплю-продажу своего товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «Сфера».
5. Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и способствующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

Глава 3. Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «Сфера»

3.1. Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «Сфера»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды. Выделяются такие параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;

ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;

анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО «Сфера», можно сказать, что в данном случае роль дальнего внешнего окружения не так значительна, поскольку специфика предоставляемых услуг делает организацию практически неуязвимой от влияния данных факторов. Более того, в условиях глобализации и интеграции, влекущих повышение спроса на услуги доставки малогабаритных товаров народного потребления, эти факторы оказывают положительное воздействие на устойчивое положение компании на рынке.

Что касается ближней среды окружения компании, то здесь можно выделить ряд преимуществ по сравнению с более крупными компаниями, предоставляющими услуги доставки: это гибкость и более высокая клиентоориентированность компании, значительно более высокий уровень контроля качества предоставления услуг за счет небольшой величины компании.

Однако, следует серьезно оценивать конкурентоспособность компании с крупными службами доставки, имеющими более широкий спектр предоставления данной услуги (перевозки крупногабаритных грузов на автомобилях, аренда и аутсорс курьера и пр.), а также более технологичную систему взаимоотношений с клиентами. Хотя последний фактор, выступая в противовес гибкости работы с клиентами, может рассматриваться и как преимущество для ООО «Сфера».

Среди параметров оценки внутренней среды организации стоит выделить проблему ресурсов. Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся трудовые ресурсы, персонал. По мере расширения клиентской базы и привлечения всё новых клиентов, прямо пропорционально возрастает потребность в новых кадрах, и в первую очередь, в курьерах. Основная проблема заключается в текучести кадров за счет низкой рентабельности самого вида работы и отсутствия должной системы мотивации со стороны руководства. С высокой зависимостью от этого фактора связаны основные риски организации, как финансовые, так и показатели общей результативности компании.

Вместе с тем, небольшой размер штата компании играет положительную роль в отношении быстрой адаптации к внутренним процессам в экстренных условиях за счет гибкости и «малоэтажности» организационной структуры управления, возможности взаимозаменяемости сотрудников и простоте делегирования полномочий.

Еще одним немаловажным преимуществом внутренней среды рассматриваемой компании является простота урегулирования конфликтов на всех уровнях и простота взаимодействия между отделами. Однако при этом, практически нулевой уровень участия сотрудников в принимаемых решениях руководства и низкая информированность о целях и задачах компании могут оказаться крайне неблагоприятным фактором в условиях нестабильности в вопросе трудовых ресурсов, а следовательно, и резким снижением общей эффективности функционирования компании.

Оценка организационной структуры управления

Рассмотрим организационную структуру с точки зрения норм управляемости.

Качественные показатели эффективности структуры организации могут быть определены такими признаками как полная или частичная парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника, долгий процесс делегирования ответственности, наличие конфликтов между отделами, проблемы с качеством предоставляемых услуг, низкое соответствие услуг требованиям и ожиданиям клиентов и др.

В данном случае, основными признаками, присущими рассматриваемой организации являются:

1. парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника;
2. проблемы с качеством предоставляемых услуг;
3. низкий уровень участия сотрудников организации в принятии решений.

Количественные показатели организационной структуры могут быть представлены следующим образом:

Количество структурных подразделений - 3. Численность руководителей составляет 3. Общее число сотрудников - 17, число не руководящих кадров - 14 (17-3), число уволившихся работников за год - 5.

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя: 14/3 = 5; величина ниже нормы, процесс управления происходит просто.
2. Коэффициент структурной напряженности: 5/(3/14)/100 = 0,25; структурная напряженность незначительна.
3. Текучесть кадров: 5/14*100% = 35,7%; текучесть кадров значительно выше нормы, что говорит о больших экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ООО «Сфера» имеет ряд преимуществ по сравнению с более крупными конкурентами, но и достаточно много проблем за счет специфики работы и достаточно узкого спектра предоставляемых услуг.

Заключение.

В данной работе были выявлены элементы и факторы, определяющие процесс проектирования, рассмотрен процесс проектирования организации на примере ООО «Сфера», дана краткая оценка организации с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.

Итак, подводя итоги, можно сказать, что:

1.Проектирование деятельности организации - трудоемкий, многоэтапный и непрерывный процесс, затрагивающий все стороны и функции организации.

2.Руководству необходимо принять множество решений относительно основных элементов проектирования организации, таких как разделение труда, установление и координация различных по своему типу связей, распределение ответственности и многое другое.

3.В процессе проектирования организации следует также учитывать все факторы, которые могут оказать значительное воздействие на работу и конкурентоспособность организации, и, в первую очередь, это внешняя и внутренняя среда организации, каждая из которых может заключать в себе самые разные возможности и угрозы для организации.

4. Также необходимо четкое представление структуры компании с самого начала, выстраивая ту или иную модель иерархии, нужно принимать во внимание размер и направленность компании, нюансы специфики производства товара или предоставления услуги и т.д., поскольку именно структура компании играет большую роль в показателях управляемости и эффективности работы организации.

5. Рассматриваемая компания ООО «Сфера», предоставляющая услуги доставки малогабаритных товаров, может быть охарактеризована как небольшое коммерческое предприятие с линейно-функциональной структурой организации, имеющее как ряд преимуществ, так и потенциальных угроз на рынке услуг.

6. Анализ внешней и внутренней среды компании показал, что она больше подвержена влиянию факторов внутренней среды, и наиболее остро стоит вопрос обеспечения трудовыми ресурсами, что сказывается на общей производительности, и в конечном итоге на прибыли и развитии компании. Для факторов воздействия извне компания остается практически неуязвимой, имея высокий спрос на предоставляемые услуги в условиях бурного развития предприятий, реализующих сбыт товара дистанционно.

7. Оценка организационной структуры неоднозначна, поскольку, рассчитав средние показатели структурной напряженности, текучести кадров, среднее число работников у одного руководителя, можно сказать, что организация довольно стабильна и способна к планомерному развитию и расширению с пропорциональным увеличением прибыли и улучшением качества предоставляемых услуг, однако учитывая отсутствие должной мотивации сотрудников и низкая информированность и вовлеченность их в принятие решений, сказывается крайне негативно в условиях текучести трудовых ресурсов.

Список литературы

1.Афанасьев В.Я. ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата, страниц: 665, М.: Юрайт, 2019;

2.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, страниц: 560, М.: Юнити, 2002;

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., страниц: 556 - М.: Гардарики, 2003;

4.Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, страниц: 528, М.: Вильямс, 2004;

5.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Божук С.Г. страниц: 466, - СПб.: Питер, 2006;

6.Лапыгин Ю.Н. Менеджмент (конспект лекций). страниц: 120, - Владимир: ВФ МУПК, ВГПУ, 2001;

7.Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, страниц: 221, 2011;

8.Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / страниц: 664, Киев: Кондор, 2008;

9.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.: страниц: 560, Дашков и Ко, 2010;

1. ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата, стр. 45, М.: Юрайт, 2019 ↑

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, стр. 364, М.: Юнити, 2002 ↑

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, стр. 109, 2008 ↑

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, стр. 321, 2003 ↑

5. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, М.: Вильямс, стр. 357, 2006 ↑

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Божук С.Г. - СПб.: Питер, стр. 142, 2006 ↑

7. Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / Киев: Кондор, стр. 241, 2006 ↑

8. Лапыгин Ю.Н. Менеджмент (конспект лекций). - Владимир: ВФ МУПК, ВГПУ, стр, 45, 2001 ↑

9. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, стр. 201, 2011 ↑