Особенности управления организациями в современных условиях, пути его совершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление современным предприятием требует значительных усилий со стороны менеджера-руководителя. В сегодняшних условиях развития рыночной экономики в нашей стране на первый план встает решение таких вопросов как эффективное планирование распределения ограниченных ресурсов, выстраивание системы мотивации и контроля персонала, принятия эффективных управленческих решений.

Поскольку в рыночной экономике определяющую роль играет конкуренция, каждому руководителю стоит позаботиться о том, что производимый или реализуемый его фирмой товар был конкурентоспособным, иначе в противном случае фирма будет обречена на провал.

Актуальность темы исследования обусловлена общей тенденцией социализации экономического развития, воспринимаемой и связываемой сегодня на уровне отдельно взятых организаций с определенными правами, полномочиями и ответственностью. Данный процесс характеризуется существенным возрастанием их социальной активности, осознанием необходимости реализации системной социально ответственной деятельности.

Цель данной работы – анализ современных направлений управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Объект исследования – управление организацией.

Предмет исследования – особенности управления организацией в конкурентной среде.

Методы исследования: анализ литературы, группировка, сравнение.

Структура работы включает введение, основную часть, заключение, список использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Функционирование предприятия в рыночной экономике

Предприятие это самостоятельный хозяйственный субъект, созданный в соответствии с действующим законодательством для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли^[1]. Из определения следует, что основной целью предприятия в условиях рынка является удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. При этом не менее важной целью любого предприятия в условиях рынка является обеспечение стабильной финансовой устойчивости в его работе. Это более сложная для достижения цель, которая включает в себя не только получение прибыли, но и устойчивое ее получение^[2].

Предприятия могут достигать этой цели только в том случае, если в своей работе будут придерживаться определенных принципов и выполнять необходимые функции.

Для достижения поставленной цели предприятия должны выполнять определенные функции^[3]:

- выпускать высококачественную продукцию, систематически ее обновлять и оказывать услуги в соответствии со спросом и имеющимися производственными возможностями;

- рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;

- разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятия и корректировать их в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

- систематически внедрять все новое и передовое в производство, в организацию труда и управление;

- заботиться о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- обеспечивать конкурентоспособность предприятия и продукции, поддерживать высокий имидж предприятия;

- проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции. Но при этом очень важно, чтобы все функции предприятия были направлены на реализацию выработанной стратегии и на достижение поставленной цели^[4].

Перейдем к рассмотрению принципов, на которых должно строиться стратегического управление на предприятии. В литературе можно встретить несколько комбинаций принципов, однако наиболее актуальными принципами автор исследования считает следующие^[5]:

- принцип научно-аналитического предвидения и разработки;

- принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития;

- принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией;

- принцип приоритетности человеческого фактора;

- принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля;

- принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;

- принцип соответствия стратегии имеющимся технологиям в предприятия. Рассмотрим подробнее каждый из вышеназванных принципов.

Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии свидетельствует о том, что при разработке стратегического решения часто недостаточно только желания предвидений на субъективном уровне. Принцип указывает на необходимость анализа предшествующей деятельности предприятия, общей ситуации на внешнем и внутреннем рынках, а также динамики ее изменения. Желателен прогноз, а в перспективе – и разработка сценариев по развитию организации на средне- и долгосрочный периоды^[6].

Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации указывает на то, что стратегические решения, которые принимаются на базе учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут обязательно обладать недостаточной системностью^[7]. Такая бессистемность, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям в дальнейшем. Поэтому любые принимаемые руководством предприятия стратегические решения должны обладать следующими характеристиками: обоснованность, эффективность, возможность оценки (измерение – качественное или количественное, или и то, и другое)^[8].

Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией гласит, что для того, чтобы обеспечить успешную деятельность предприятия руководство должно придерживать выверенной тактики в соответствии с главной целью – миссией предприятия. Успешная, эффективная деятельности предприятия имеет место быть, если тактика находится в полном согласии со стратегией, а работа по формированию самой стратегии будет учитывать реальные возможности решения задач на тактическом уровне (т.е. среднесрочном уровне)^[9].

Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, пока их не принял персонал, т.е. исполнители. Разработка руководством стратегии еще не означает, что она будет обязательно выполнена, даже если руководитель предприятия приложит все собственные усилия для этого. В исполнение данного принципа на многих предприятиях эффективно внедряются такие методы управления как делегирование полномочий, привлечение персонала к участию в делах предприятия. Ключевая задача по исполнению этого принципа – подбор и отбор таких кадров на предприятие, которые были бы в состоянии принять и исполнить принятую руководством стратегию и не работать «вразрез» с ней.

Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля вытекает из предыдущего принципа и указывает на то, что для понимания персоналом задач, которые ставятся перед ним, требуется четко сформулировать саму стратегию предприятия. Стратегии, которые сформулированы недостаточно четко, могут привести к двойственному толкованию, особенно если предприятие имеет сложную организационную структуру с множеством функциональных и проектных подразделений^[10].

Один из основных принципов эффективного управления предприятием - принцип обратной связи и адекватная реакция руководства на возможные отклонения при принятии различного рода планов действий. Планирование и осуществление обратной связи не представляется возможным без наличия эффективного учета и контроля решений, которые приняты в качестве стратегических. Эффективность подобных учетной и контролирующей систем имеет возможность на существование только в случае наличия четко сформулированных целей и решений по принятой руководством предприятия стратегии^[11].

Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам показывает, что без наличия соответствующих и необходимых ресурсов реализация стратегии будет под угрозой. Такие ресурсы включают в себя не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д. Соблюдение этого принципа на практике, по мнению автора исследования, оказывает крайне сложным ввиду того, что на стадии выработки стратегии у руководства часто просто нет возможности для точной оценки всех ресурсов, которыми предприятие может располагать в перспективе или в ближайшем (обозримом) будущем^[12].

Наконец, принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что для достижения любой цели, а также реализации намеченных тактических действий по стратегии требуются определенные технологии, позволяющие решать те или иные задачи, которые имеют непосредственную связь со стратегией предприятия. Автор отмечает, что даже в случае наличия у предприятия всех необходимых для достижения стратегической цели ресурсов, но в условиях отсутствия определенных способов, умений, навыков и знаний, сами по себе технологии часто оказываются бесполезными или, по крайней мере, не в полной мере задействованы для достижения поставленных руководством предприятия стратегических целей и задач.

Принципы стратегического управления предприятия, сформулированные выше, указывают на необходимость использования в полной мере технологии по выработке, принятию и реализации управленческих решений на уровне достижения стратегии^[13].

Таким образом, предприятием является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица, созданным в порядке, установленном законодательством, для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли^[14]. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных, платежей.

Главная цель предприятия – получение максимальной и стабильной прибыли от реализации продукции и услуг в условиях конкуренции на мировом рынке для удовлетворения, общественных потребностей и интересов членов трудового коллектива и собственников имущества.

1.2 Влияние конкуренции на деятельность предприятия

Поиски эффективного управления - главная задача менеджмента. Именно оно обеспечивает сохранение конкурентоспособности на рынке, устойчивости деятельности. Практически все современные направления менеджмента призваны обеспечить конкурентоспособность предприятия и по возможности их длительную прибыль. И здесь важнейшую роль играет фактор обновления, т.е. способность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлению своей стратегии, функции, номенклатуры к потребностям внешней среды.

Весь этот комплекс предпосылок успешной деятельности призван обеспечить управляющий, менеджер, поэтому сегодня роли человеческого фактора, межличностным отношениям, поддержанию солидарности и активности слоя управляющих, ученых, инженеров, рабочих придается огромное значение. Жестко регламентированный, не защищенный социальными и демократическими правами и стимулами труд оказывается неэффективным.

Посредством конкуренции происходит распределение не только факторов производства, но и доходов в соответствии с вкладом и эффективностью деятельности хозяйствующих субъектов. Эффективное использование ресурсов позволяет производителям получать высокие доходы, при неэффективном использовании ресурсов они несут убытки и могут быть вытеснены с рынка^[15].

Существуют разные типы конкурентного поведения рыночных субъектов^[16]:

- креативное (созидательное) - поведение, направленное на создание предпосылок, обеспечивающих превосходство над соперниками;

- приспособленческое - учитывающее инновационные изменения в производстве (копирование) и упреждающее действия соперников;

- обеспечивающее (гарантирующее) - поведение, направленное на сохранение достигнутых позиций^[17].

С точки зрения активности участия в конкурентной борьбе на конкурентном рынке различают лидеров, претендентов на лидерство, ведомых и новичков. Для современного рынка характерна регламентированная конкуренция, которую принято называть добросовестной и эффективной. Это обозначает то, что на рынке никто из производителей не может монополизировать производство или продажу, не ущемляются права потребителей и действия хозяйственных субъектов не противоречат законам^[18].

Конкуренция имеет отрицательные и позитивные черты. К негативным относятся: вытеснение мелких производителей большим капиталом, разорение одних и обогащение других, усиление социальной несправедливости, значительный рост имущественной дифференциации населения, заострения безработицы, инфляции, и тому подобное.
В то же время конкуренция имеет позитивные черты^[19]. Она является движущей силой рыночной экономики, поскольку стимулирует экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принуждает постоянно возобновлять ассортимент, пристально следить за научно-техническими новинками и активно внедрять их в производство. 

1.3 Проблемы управления фирмой в условиях рынка

При переходе к рыночной экономике предприятия России столкнулись с массой проблем, решить которые все разом оказалось большинству из них не под силу. Это привело к концу 90-х годов ХХ века к сильнейшему спаду производства, экономическому, финансовому и управленческому кризису. Вопрос о том, как работать в условиях рынка, как управлять предприятием и принимать решения, еще долгое время останется актуальным. Все дело в том, что отечественные предприятия имеют мало практического опыта работы в рыночной экономике. Они не располагают достаточной информацией, не знают, какая информация им необходима, как ею пользоваться, как накапливать, обрабатывать и использовать полученные сведения в принятии управленческих решений.

Глубокие изменения в экономике России, все большая ее интеграция в мировую экономику, вступление во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) ведут к тому, что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся хозяйственной средой. Это обуславливается прежде всего необходимостью решения крупных системных проблем хозяйствования.

К ним относятся:

- повышение конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей;

- нехватка оборотных средств;

- несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое.

Решение этих проблем требует больших финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, здесь действует еще временной фактор, поскольку, к примеру, перевооружение отраслей должно произойти в относительно короткие сроки.

Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий управления. К примеру, решение проблемы усиления отраслевой управляемости и повышение конкурентоспособности предприятий в условиях высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей возможно за счет создания крупных корпораций, стратегических альянсов, и этот процесс в России набирает силу.

Созданы стратегические альянсы в оборонной, авиационной и космической отраслях промышленности. Довольно значительное развитие получили холдинговые образования в нефтяной, металлургической и машиностроительной отраслях промышленности. Но такое объединение предполагает создание принципиально нового менеджмента - корпоративного. Последнее основано на принципиально иной идеологии. По сравнению с зарубежным этот тип управления для России является новым и еще не освоенным.

Поэтому в его развитии важное значение приобретает решение двуединой задачи: с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного управления, которое уже длительное время применяется в зарубежных компаниях, а с другой стороны, необходимо адаптировать их к условиям и действительности хозяйственной среды в России^[20]. Этого можно достичь, если работа будет опираться на концепцию повышения эффективности как в области общего управления, так и корпоративного.

Сегодня на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности фирмы, повышаются требования к гибкости управления. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление управленческого учета.

Управленческий учет (УУ) как особая область экономических знаний в России только недавно получила должный статус. Методология управленческого учета до сих пор остается призрачной, неосязаемой даже для тех менеджеров, кто уже приобщился к постановке УУ. Основное внимание уделяется, как правило, организационно-техническим вопросам, но никак не методологической модели учета. Большинство известных российских авторов определяют управленческий учет как подсистему или самостоятельное направление бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования, собственно управления и контроля^[21]. Некоторые специалисты, расширяя границы управленческого учета, полагают, что управленческий учет представляет систему учета, планирования, контроля и анализа затрат в разрезе объектов управления в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия или для управления этой деятельностью. Как систему управления и способ управления представляют УУ В. Палий и Р. Вандер Вил^[22].

Однако ряд специалистов ограничивают рамки управленческого учета только изучением затрат и доходов. У А.П.Михалкевича состав объектов управленческого учета расширяется, в управленческой бухгалтерии также ведется учет поступления и расходования товарно-материальных ценностей и осуществляется контроль над их использованием и сохранностью.

Русский термин «управленческий учет» восходит к английскому термину managerialaccounting и к его европейскому аналогу «контроллинг». Эти два термина отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», которые Г.Ю.Касьянова и С.Н.Колесников характеризуют следующим образом^[23]:

- управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции;

- «технически» контроллинг используют, как правило, для агрегирования дополнительной управленческой информации аналитические признаки основного плана счетов, что отчасти придает ему сходство с российской системой бухгалтерского учета.

Как показала практика, классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных вариантов решений (альтернатив), выбор решения (по каким-то критериям), организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий - и цикл снова повторяется.

Если речь идет об изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном, решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу «хочу - не хочу» - нельзя. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на базе которой строится корпоративная информационная система - она и является инструментом оперативного и эффективного управления^[24].

Не менее динамично развивается в условиях конкуренции развивается маркетинг, как управленческая концепция функционирования субъектов рынка. Он стал известен во всем мире благодаря эффективности его применения как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере. Сформировавшись в самостоятельную науку, он занял свое место в ряду достижений экономической теории и практики бизнеса, оказавших влияние на мировоззрение не только предпринимателей, но и политиков, государственных, общественных, религиозных деятелей и многих других^[25]. Успешная деятельность каждого из них в конкурентной среде, позитивно воздействуя на благополучие миллионов людей, благосостояние стран и, в известной мере, на прогресс цивилизации, во многом зависит от результативности маркетингового управления соответствующими субъектами.

Таким образом, наука предлагает в современных условиях новые методики управления, которые необходимо изучать и использовать применительно к конкретному экономическому субъекту (фирме).

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Магазин «Спортмастер» является розничным торговым предприятием, структурным подразделением региональной розничной сети компании ООО «Спортмастер». ООО «Спортмастер» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой наделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных вкладов.

Форма собственности рассматриваемого предприятия смешанная. Его организационная структура обусловлена такими факторами, как величина торговой площади (2000м²) и ассортимент реализуемых товаров, это и обусловливает количество отделов магазина. Сфера деятельности: розничная торговля.

Сегодня в составе Группы Компаний «Спортмастер»:

- более 130 розничных магазинов «Спортмастер» в крупных городах России, Украины и Беларуси;

- монобрендовые магазины «Columbia», «Skechers», «O’Neill»;

-динамично развивающиеся сети франчайзинговых магазинов: более 120 магазинов для всей семьи с широким выбором товаров для занятий спортом и активного отдыха «Спортландия», 105 магазинов одежды и обуви для активного отдыха «Columbia», сеть мультибрендовых магазинов модной обуви и аксессуаров свободного стиля «Footterra».

Ассортимент товаров, представленный в магазинах «Спортмастер», включает в себя следующие группы товаров: одежда и обувь, спортивные товары и снаряжение к ним, тренажеры, товары для отдыха и туризма.

Проведем анализ основных экономических показателей предприятия в динамике за три года. В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности ООО «Спортмастер» за 2015 – 2017 гг.

Таблица 1 - Динамика экономических показателей компании «Спортмастер» в 2015 -2017 гг.

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение (+,-)		Динамика, в %
				2015-2016 гг.	2016-2017 гг.	2015-2016 гг.	2016-2017 гг.
Товарооборот, в действующих продажных ценах (ВД), тыс.руб.	1151426	1643006	166310	491580	20104	42,69	1,22
Себестоимость, в действующих ценах (СД), тыс.руб.	978712	1347265	1347119	368553	-146	37,66	-0,01
Прибыль от продаж, тыс. руб.	172714	295741	315991	123027	20250	71,23	6,85
Чистая прибыль, тыс.руб.	138708	240930	252138	102222	11208	73,70	4,65
Выручка на 1 кв.м.торговой площади, тыс.руб.	75,75	97,80	82,74	22,95	-15,06	29	-15
Товарные запасы, тыс.руб.	120000	170200	205500	50200	35300	41,83	20,74
Оборачиваемость товарных запасов, дни	38	37,8	45,1	-0,20	7,30	-0,53	19,31

Из таблице 1 видно, что прирост объема реализации в действующих ценах включает в себя как прирост физического объема реализации товаров, так и прирост средних цен на товары. Как показывают данные таблицы 1, выручка от реализации в действующих ценах составила в 2015 г. 1151426 тыс. руб., в 2016 г. 1643006 тыс. руб., в 2017 г. 1663110 тыс. руб. За 2016 г. прирост выручки в действующих ценах составил сумму 491580 тыс. руб. или 42,69%, в 2017 г.- 20104 тыс. руб., или всего 1,22%.

В ООО «Спортмастер» линейно-функциональная организационная структура управления. Организационная структура управления магазина ООО «Спортмастер» представлена на рисунке 1.

Директор

Начальник охраны

Начальник сервисного центра

Главный бухгалтер

Администратор магазина

Продавцы, кассиры, грузчики

Рис. 1. Организационная структура управления магазина

ООО «Спортмастер»

В приведенной структуре руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия. Распределение должностных обязанностей показано в Приложении.

Таким образом, ООО «Спортмастер» является организацией, действующей на рынке розничной продажи спортивных товаров. Далее проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Спортмастер».

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Факторы внешней среды косвенного воздействия на ООО «Спортмастер» играют немало важную роль во внешней среде предприятия. Оно создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. Поэтому важно проводить анализ макроокружения предприятия. В таблице 2 предоставлены факторы косвенных факторов ООО «Спортмастер».

Таблица 2 - Факторы косвенных факторов ООО «Спортмастер»

Группы факторов	Факторы внешней среды факторов косвенного воздействия.
Экономические	темп инфляции;
	уровень жизни населения;
	покупательная способность населения;
	предложение и спрос.
Социальные - культурные	потребности населения;
	независимые средства массовой информации;
	ассортимент товара;
	демографический фактор.
Политические	закон по защите прав потребителей;
	политическая стабильность;
	налоговые льготы или льготы торговых пошлин.
Технологический	информационные технологии;
	электронная продажа товара.

Далее рассмотрим факторы внешней среды прямого воздействия ООО «Спортмастер». В состав компонентов микроокружения входят следующие основные факторы влияющею на магазин Спортмастер:

1. Покупатели. Покупая спортивную одежду, потребители преследуют разные цели: заниматься спортом профессионально (9,2% от всей совокупности респондентов), заниматься спортом любительски (39%), просто носить (51,8%) [29, с.55]. Что касается времени покупки спортивной одежды, потребители чаще всего приобретают данные товары к летнему сезону (36,3%), затем - к зимнему (23,7%). Причем, потребители-мужчины покупают спортивную одежду к зимнему сезону в два раза больше, чем женщины (60% к 30%), к летнему сезону - одинаково.

2. Поставщики. ООО «Спортмастер» напрямую работает с крупнейшими мировыми брендами, а для многих из них являемся единственными представителями на российском рынке. Ассортимент товаров, представленный в магазинах «Спортмастер», включает в себя следующие группы товаров: одежда и обувь, спортивные товары и снаряжение к ним, тренажеры, товары для отдыха и туризма.

3. Конкуренты. ООО «Спортмастер» сегодня является одним из ведущих игроков рынка товаров для спорта и активного отдыха. В любом из многочисленных магазинов Спортмастер представлены практически все товарные категории, необходимые для удовлетворения покупательского спроса и эффективной работы спортивного магазина.

4. Финансовые круги. Основными кредиторами ООО «Спортмастер» является: МДМ Банк, Альфа банк.

Штат сотрудников магазинов «Спортмастер» в г.Москве - 90 человек, штат офиса 18 человек. У большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), от двух до пяти лет 27% и только 11% работают в компании более пяти лет. В организации работают молодые люди в основном учащиеся заочных отделений институтов. После завершения учебы данные сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в высшем учебном заведении.

Далее рассмотрим потенциал предприятия ООО «Спортмастер» и его составляющие с целью выявления сильных и слабых сторон данного предприятия. В таблице 3 предоставлен анализ потенциала ООО «Спортмастер».

Таблица 3 - Анализ потенциала предприятия ООО «Спортмастер»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	1. Эффективная система сбыта предлагаемого товара. 2. Сильная рекламная компания.	1. Сбор информации о рынках сбыта. 2. Недостаточные маркетинговые исследования.
Кадры	1. Подготовка и повышение квалификации. 2. Стимулы к повышению работоспособности.	1. Текучесть кадров. 2. Рабочие без стажа.
Финансы	1. Предприятие остается финансово независимым. 2. Тенденция увеличения выручки из года в год.	1. Неспособность финансировать необходимые изменения. 2. Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике предприятия.
Организация	1. Четкое разделение труда. 2. Конкурентоспособное предприятие.	1. Изменение предпочтений потребителей, изменении моды, появлении новых интересов (как следствие новых требований к ассортименту магазина). 2. Привлечение и удержание клиентов в категорию «постоянный».

Рассматривая стратегию магазина спортивных товаров видны ключевые факторы, влияющие на настоящие и будущее компании. В конечном итоге производится выбор наиболее выгодной стратегии. Для ООО «Спортмастер» является оптимальной стратегией - это клиентоориентированность.

В сложившихся условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так как выход на новые рынки затруднен из-за недостатка собственных оборотных средств и сложностью в получении кредита. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество товара, снизить текучесть кадров. Также необходимо погасить долги перед поставщиками и кредиторами, во избежание перебоев с поставками. Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико-политической ситуации в России.

Одним из возможных направлений развития ООО «Спортмастер» является использование принципов социальной ответственности бизнеса. Далее будет рассмотрена действующая работа руководства ООО «Спортмастер» в сфере социальной ответственности.

В 2017 году ООО «Спортмастер» оказало поддержку таким организациям, как Благотворительный онкологический детский фонд «Ромашка», «Под флагом добра», Общественная организация инвалидов «Ковчег», Всероссийское общество инвалидов, «Факел - инвалиды Башкирии», «Здоровье Отечества», организация инвалидов «Дельфин», Специализированный фонд целевого капитала, поддержки и развития Сколковского института науки и технологий, Сибирский региональный благотворительный фонд, «Милосердие и здоровье», Всероссийское общество инвалидов Сибирского региона, и многим другим.

Компания обеспечивает соблюдение требований законодательства Российской Федерации и применимого международного законодательства в области противодействия коррупции, руководствуясь такими ключевыми нормативными документами, как: Конвенция ООН против коррупции, ратифицированная Российской Федерацией, Федеральный закон № 273-ФЗ «О противодействии коррупции», Указ Президента Российской Федерации № 226 «О национальном плане противодействия коррупции на 2014–2015 гг.», Уголовный кодекс Российской Федерации, Федеральный закон № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма», Закон США «О коррупционных практиках за рубежом» (Foreign Corrupt Practices Act, 1977 — FCPA), Закон Великобритании «О борьбе со взяточничеством» (UK Bribery Act, 2010), а также Конвенция Совета Европы об уголовной ответственности за коррупцию и коррупционные преступления, ратифицированная Российской Федерацией.

ООО «Спортмастер» подробно анализирует возможные социальные риски данного предприятия и основные направления их минимизации (таблица 4).

Таблица 4 - Социальные риски управления ООО «Спортмастер»

Общие факторы	Риски реализации стратегии развития Общества до 2020 г., связанные с персоналом	Факторы, специфичные для ООО «Спортмастер»
Сокращение предложения трудовых ресурсов в связи с демографической ситуацией Увеличение спроса на персонал в связи с ростом экономики России	Риск обеспечения персоналом в необходимом количестве и качестве	Несоответствие уровня подготовки молодых специалистов в вузах и средних профессиональных учреждениях требованиям торговли Снижение привлекательности работы в подразделениях Общества в связи с тяжелыми и опасными условиями труда, экологической ситуацией в регионе (работа на складе) Непрофессиональные действия линейных руководителей низшего и среднего звена в части взаимодействия с персоналом Сложность адаптации привлекаемых трудовых ресурсов
Изменение социально-экономической ситуации в стране и мире Дестабилизирующие действия внутренних и внешних сил (международные и российские профсоюзы, другие общественные организации, взаимодействующие с работниками, деструктивные лидеры общественных движений)	Риск обеспечения социальной стабильности	Нарушение систем жизнеобеспечения, ухудшение экологической ситуации, несчастные случаи со смертельным исходом Существенная неудовлетворенность работников уровнем вознаграждения, социальных льгот и системой их распределения
Негативная тенденция курса рубля к доллару США Низкие темпы роста зарплат в Российской Федерации Рост социальных отчислений и налогов на фонд оплаты труда	Риск роста затрат на персонал в размерах, критичных для обеспечения приемлемого уровня рентабельности	Рост трудозатрат, необходимых для выполнения стратегии развития Высокие затраты на привлечение и обустройство трудовых ресурсов

В дополнение к требованиям законодательства в январе 2014 г. руководство ООО «Спортмастер» приняло на себя добровольные обязательства по противодействию коррупции — присоединилась к Антикоррупционной хартии российского бизнеса Российского союза промышленников и предпринимателей. В Компании с февраля 2013 г. функционирует Служба корпоративного доверия (СКД), целью которой является оперативное реагирование на информацию о нарушениях, злоупотреблениях и хищениях. Функционирование СКД осуществляется в соответствии с внутренним Регламентом функционирования Службы корпоративного доверия ООО «Спортмастер».

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Спортмастер» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но, несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура и связи с общественностью как составляющие ответственности бизнеса в ООО «Спортмастер» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

- в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе;

- негативный момент – нормы и правила, принятые в ООО «Спортмастер», навязаны руководством против воли сотрудников;

- ещё один недочёт – ритуалы (в частности, проведение торжественных событий) носят больше формализованный характер, не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание корпоративной культуры организации;

- иерархия ценностей, разработанная руководством организации, адаптирована к экономическим условиям российской действительности, но несколько лет давности.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ООО «СПОРТМАСТЕР»

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления в ООО «Спортмастер» можно предложить разработку проекта, направленного на актуальную в современной рыночной системе социальную ответственность бизнеса:

1. Разработать социальную программу по формированию кадрового резерва, через предоставления мест прохождения практики студентам ссузов и вузов. Это значительно повысит имидж ООО «Спортмастер» в глазах местного сообщества.

2. Поскольку в настоящее время финансовые возможности для реализации крупных проектов в рамках города сильно ограничены в связи с развивающимся экономическим кризисом, руководство ООО «Спортмастер» пока не может проводить внешние социальные программы, то предлагается проводить повышение эффективности внутри компании – в виде разработки антикризисной политики социальных выплат, для того, чтобы сохранить социальные льготы и выплаты, но не прекращать их выплаты полностью. Другими словами, требуется оптимизировать программу социальных выплат для персонала.

Основными направлениями для совершенствования управления организацией на основе принципов социальной ответственности должны стать следующие направления:

1. Разработка социальной программы по формированию кадрового резерва, через предоставления мест прохождения практики студентам ссузов и вузов.

2. Разработка Программы антикризисной социальной политики.

По направлению 1 проект решает следующие задачи:

- возможность привлечения студентов-отличников в организацию на будущую работу;

- повышение имиджа организации в глазах общественности, образовательных учреждений, профсоюзов, объединений работников и работодателей;

- возможность привлечь новые кадры с инновационными идеями, с новым видением проблем.

По направлению 2 проект решает следующие задачи:

- повышает удовлетворенность сотрудников работой в ООО «Спортмастер»;

- дает возможность более эффективно использовать персонал.

- возможность дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности Общества;

- установление стандартов этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;

- формирование реального инструмента для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах. Принимая Кодекс, ООО «Спортмастер» подтвердит свое намерение следовать высоким этическим стандартам деловой практики. Положения и требования Кодекса должны быть едиными для всех и обязательными для выполнения и учета в своей повседневной деятельности.

Для реализации проекта потребуются ресурсы:

1.Финансовые.

2.Трудовые – на каждое направление назначается ответственное лицо:

- направление 1 – старший менеджер по персоналу;

- направление 2 – руководитель коммерческой службы.

3.Временные – на реализацию проекта потребуется определенные время:

- направление 1: разработка проекта – 2 недели, внедрение – в течение учебного года 2019-2020 гг.;

- направление 2: разработка проекта – 2 месяца, внедрение – сентябрь 2019 г.

Таким образом, для повышения эффективности управления организацией для ООО «Спортмастер» предлагается к реализации проект из трех направлений.

Направление 1. Формирование системы взаимодействия с учебными заведениями. ٜРٜазٜвٜитٜиٜе взٜаٜимٜодٜейٜстٜвٜия с вузٜамٜи вٜидٜитٜся в сٜоздٜаٜнٜиٜи сٜоٜвмٜеٜстٜных обٜрٜазٜоٜвٜатٜеٜльٜных пٜрٜогٜрٜамм, нٜачٜаٜлٜа кٜотٜоٜрым зٜакٜлٜадыٜвٜаютٜся нٜоٜвымٜи куٜрٜсٜамٜи и спٜецٜиٜаٜлٜизٜацٜиямٜи, актٜиٜвٜнٜо рٜазٜрٜабٜатыٜвٜаٜемымٜи кٜафٜедٜрٜамٜи уٜнٜиٜвٜеٜрٜсٜитٜетٜоٜв, кٜомпٜаٜнٜиٜей и зٜаٜиٜнтٜеٜрٜеٜсٜоٜвٜаٜнٜнымٜи кٜафٜедٜрٜамٜи ведущих московских вузٜоٜв. На рисунке 2 представлена общая схема взаимодействия учебного заведения с ООО «Спортмастер».

ٜНٜа пٜеٜрٜвٜом куٜрٜсٜе студٜеٜнтٜам, зٜаٜиٜнтٜеٜрٜеٜсٜоٜвٜаٜнٜным вٜо взٜаٜимٜодٜейٜстٜвٜиٜи с кٜомпٜаٜнٜиٜей, будٜет пٜрٜедٜлٜагٜатьٜся куٜрٜс «ٜВٜвٜедٜеٜнٜиٜе в спٜецٜиٜаٜльٜнٜоٜсть (бٜизٜнٜеٜс)», пٜозٜвٜоٜляющٜий сٜоٜрٜиٜеٜнтٜиٜрٜоٜвٜать пٜеٜрٜвٜокуٜрٜсٜнٜикٜоٜв в буٜрٜнٜо рٜазٜвٜиٜвٜающٜей сфٜеٜрٜе нٜаукٜи и тٜехٜнٜикٜи. Куٜрٜс «ٜОٜсٜнٜоٜвы пٜрٜедпٜрٜиٜнٜимٜатٜеٜльٜстٜвٜа» иٜлٜи «ٜОٜсٜнٜоٜвы тٜоٜргٜоٜвٜлٜи» дٜля втٜоٜрٜокуٜрٜсٜнٜикٜоٜв дٜоٜлжٜеٜн пٜрٜедٜстٜаٜвٜить оٜсٜнٜоٜвٜныٜе оٜсٜобٜеٜнٜнٜоٜстٜи дٜеятٜеٜльٜнٜоٜстٜнٜогٜо тٜрудٜа. Пٜрٜактٜикٜа пٜоٜсٜлٜе тٜрٜетьٜегٜо куٜрٜсٜа и учٜаٜстٜиٜе в рٜеٜаٜльٜнٜой рٜабٜотٜе в кٜомпٜаٜнٜиٜи в фٜоٜрмٜе гٜруппٜоٜвٜогٜо пٜрٜоٜектٜнٜогٜо обучٜеٜнٜия (ГПٜО) нٜа чٜетٜвٜеٜртٜом куٜрٜсٜе пٜозٜвٜоٜлٜит пٜрٜактٜичٜеٜскٜи оٜсٜвٜоٜить оٜсٜнٜоٜвٜныٜе нٜаٜвыкٜи дٜеятٜеٜльٜнٜоٜстٜи.

Второй курс

Знакомство с компанией

Третий курс

Практика в компании

Четвертый курс

Профориентация

Пятый курс

Работа на постоянной основе / неполная занятость

Рис. 2. Схема взаимодействия учебного заведения

с ООО «Спортмастер»

ٜСтудٜеٜнтٜам пятٜогٜо куٜрٜсٜа будٜет пٜрٜедٜоٜстٜаٜвٜлٜеٜнٜа вٜозмٜожٜнٜоٜсть пٜрٜойтٜи стٜажٜиٜрٜоٜвку в рٜамкٜах учٜебٜнٜой пٜрٜогٜрٜаммы. Оٜсٜнٜоٜвٜнٜая зٜадٜачٜа этٜой спٜецٜиٜаٜлٜизٜацٜиٜи – пٜоٜлучٜеٜнٜиٜе студٜеٜнтٜамٜи кٜомпٜетٜеٜнцٜий, нٜеٜобхٜодٜимых дٜля сٜоздٜаٜнٜия сٜиٜстٜем упٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜия пٜо зٜадٜаٜнٜным кٜаٜнٜоٜнٜам из ужٜе имٜеющٜихٜся кٜомпٜоٜнٜеٜнтٜоٜв (эٜлٜемٜеٜнтٜоٜв).

ٜВыпуٜскٜнٜикٜи бٜакٜаٜлٜаٜвٜрٜиٜатٜа будут вٜоٜстٜрٜебٜоٜвٜаٜны рٜазٜлٜичٜнымٜи пٜодٜрٜаздٜеٜлٜеٜнٜиямٜи ОٜОٜО «ٜСпٜоٜртмٜаٜстٜеٜр». Рٜазٜрٜабٜотٜаٜнٜныٜе обٜрٜазٜоٜвٜатٜеٜльٜныٜе пٜрٜогٜрٜаммы и фٜиٜнٜаٜнٜсٜоٜвٜо-пٜрٜаٜвٜоٜвыٜе мٜехٜаٜнٜизмы обٜеٜспٜечٜеٜнٜия обٜрٜазٜоٜвٜаٜнٜия пٜозٜвٜоٜляют выпуٜскٜнٜикٜам бٜакٜаٜлٜаٜвٜрٜиٜатٜа пٜрٜодٜоٜлжٜить обٜрٜазٜоٜвٜаٜнٜиٜе пٜо пٜрٜогٜрٜаммٜам спٜецٜиٜаٜлٜитٜетٜа (пятый куٜрٜс) и зٜатٜем мٜагٜиٜстٜрٜатуٜры (шٜеٜстٜой куٜрٜс). Спٜецٜиٜаٜлٜизٜацٜиٜи пятٜогٜо куٜрٜсٜа нٜацٜеٜлٜеٜны нٜа фٜоٜрмٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜе кٜомпٜетٜеٜнцٜий рٜазٜрٜабٜоткٜи пٜрٜогٜрٜаммٜных, аппٜаٜрٜатٜных, пٜрٜогٜрٜаммٜнٜо-ٜаппٜаٜрٜатٜных эٜлٜемٜеٜнтٜоٜв укٜазٜаٜнٜных вышٜе сٜиٜстٜем. Пٜотٜрٜебٜитٜеٜлٜи выпуٜскٜнٜикٜоٜв тٜакٜогٜо спٜецٜиٜаٜлٜитٜетٜа – пٜодٜрٜаздٜеٜлٜеٜнٜия, вٜедущٜиٜе иٜсٜсٜлٜедٜоٜвٜаٜнٜия вٜобٜлٜаٜстٜи упٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜия в ОٜОٜО «ٜСпٜоٜртмٜаٜстٜеٜр».

ٜНٜапٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜиٜе 2. Оптٜимٜизٜацٜия пٜрٜогٜрٜаммы сٜоцٜиٜаٜльٜных выпٜлٜат дٜля пٜеٜрٜсٜоٜнٜаٜлٜа ОٜОٜО «ٜСпٜоٜртмٜаٜстٜеٜр».

ٜРٜаٜсٜсмٜатٜрٜиٜвٜая сٜрٜедٜстٜвٜа нٜемٜатٜеٜрٜиٜаٜльٜнٜогٜо стٜимуٜлٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜия, пٜрٜимٜеٜняٜемых в ОٜОٜО «ٜСпٜоٜртмٜаٜстٜеٜрٜа» вٜо втٜоٜрٜой гٜлٜаٜвٜе дٜипٜлٜомٜнٜой рٜабٜоты быٜлٜо отмٜечٜеٜнٜо, чтٜо оٜнٜи в оٜсٜнٜоٜвٜнٜом пٜрٜедٜстٜаٜвٜлٜеٜны чٜаٜстٜичٜнٜой опٜлٜатٜой путٜеٜвٜок в сٜаٜнٜатٜоٜрٜиٜи, дٜетٜскٜиٜе лٜагٜеٜря, куٜрٜсٜамٜи и тٜрٜеٜнٜиٜнгٜамٜи, нٜапٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜнымٜи нٜа пٜоٜвышٜеٜнٜиٜе пٜрٜофٜеٜсٜсٜиٜоٜнٜаٜльٜнٜогٜо уٜрٜоٜвٜня рٜабٜотٜнٜикٜоٜв. ٜВ кٜачٜеٜстٜвٜе сٜоцٜиٜаٜльٜных пٜрٜиٜемٜоٜв сٜоٜвٜеٜршٜеٜнٜстٜвٜоٜвٜаٜнٜия стٜимуٜлٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜия тٜрудٜа мٜожٜнٜо пٜрٜедٜлٜожٜить сٜлٜедующٜиٜе мٜеٜрٜопٜрٜиятٜия: пٜодٜаٜркٜи кٜо дٜню рٜождٜеٜнٜия; пٜоздٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜия сٜотٜрудٜнٜикٜоٜв с 23 фٜеٜвٜрٜаٜля, 8 мٜаٜртٜа, Нٜоٜвым Гٜодٜом; ٜсٜоٜвмٜеٜстٜнٜоٜе пٜрٜоٜвٜедٜеٜнٜиٜе дٜоٜсугٜа, оٜргٜаٜнٜизуٜемٜоٜе рукٜоٜвٜодٜстٜвٜом оٜргٜаٜнٜизٜацٜиٜи, юбٜиٜлٜейٜныٜе тٜоٜржٜеٜстٜвٜа; пٜохٜвٜаٜлٜа, пٜоддٜеٜржкٜа сٜо стٜоٜрٜоٜны рукٜоٜвٜодٜитٜеٜля; пٜохٜвٜаٜлٜа, пٜоддٜеٜржкٜа сٜо стٜоٜрٜоٜны кٜоٜлٜлٜектٜиٜвٜа; зٜаٜнٜеٜсٜеٜнٜиٜе нٜа Дٜоٜску пٜочٜетٜа.

ПٜПоٜскٜоٜльку удٜоٜвٜлٜетٜвٜоٜрٜеٜнٜнٜоٜстٜи рٜабٜотٜнٜикٜоٜв будٜет пٜоٜвышٜеٜнٜа в рٜезуٜльтٜатٜе мٜеٜрٜопٜрٜиятٜий, а, сٜлٜедٜоٜвٜатٜеٜльٜнٜо, пٜрٜоٜвٜедٜеٜнٜныٜе мٜеٜрٜопٜрٜиятٜия зٜнٜачٜитٜеٜльٜнٜо пٜоٜвٜлٜияют нٜа сٜнٜижٜеٜнٜиٜе тٜекучٜеٜстٜи кٜадٜрٜоٜв. Иٜсхٜодя из этٜогٜо, эффٜектٜиٜвٜнٜоٜсть общٜегٜо упٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜия нٜа оٜсٜнٜоٜвٜе сٜобٜлюдٜеٜнٜия пٜрٜиٜнцٜипٜоٜв сٜоцٜиٜаٜльٜнٜой отٜвٜетٜстٜвٜеٜнٜнٜоٜстٜи будٜет тٜакжٜе пٜоٜвышٜеٜнٜа.

Пٜодٜвٜодя итٜог, хٜотٜеٜлٜоٜсь бы тٜакжٜе отмٜетٜить, чтٜо пٜрٜи рٜеٜаٜлٜизٜацٜиٜи вышٜеٜизٜлٜожٜеٜнٜных мٜеٜрٜопٜрٜиятٜий кٜомпٜаٜнٜия пٜоٜлучٜит ряд дٜругٜих пٜоٜлٜожٜитٜеٜльٜных рٜезуٜльтٜатٜоٜв:

- фٜоٜрмٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜе пٜоٜнٜимٜаٜнٜия общٜих цٜеٜлٜей и зٜадٜач Общٜеٜстٜвٜа и сٜоٜотٜнٜеٜсٜеٜнٜия их с лٜичٜнымٜи цٜеٜлямٜи и зٜадٜачٜамٜи сٜотٜрудٜнٜикٜоٜв;

- оٜсٜозٜнٜаٜнٜиٜе взٜаٜимٜозٜаٜвٜиٜсٜимٜоٜстٜи в дٜоٜстٜижٜеٜнٜиٜи цٜеٜлٜей и зٜадٜач ОٜОٜО «ٜСпٜоٜртмٜаٜстٜеٜр» и удٜоٜвٜлٜетٜвٜоٜрٜеٜнٜия лٜичٜных пٜотٜрٜебٜнٜоٜстٜей сٜотٜрудٜнٜикٜоٜв;

- уٜлучшٜеٜнٜиٜе пٜсٜихٜоٜлٜогٜичٜеٜскٜогٜо кٜлٜимٜатٜа;

- пٜоٜвышٜеٜнٜиٜе рٜабٜотٜоٜспٜоٜсٜобٜнٜоٜстٜи и дٜиٜсцٜипٜлٜиٜны;

- уٜсٜиٜлٜеٜнٜиٜе лٜояٜльٜнٜоٜстٜи сٜотٜрудٜнٜикٜоٜв;

- уٜлучшٜеٜнٜиٜе лٜичٜных взٜаٜимٜоٜотٜнٜошٜеٜнٜий мٜежду сٜотٜрудٜнٜикٜамٜи;

- пٜояٜвٜлٜеٜнٜиٜе нٜоٜвых фٜоٜрм мٜотٜиٜвٜацٜиٜи пٜеٜрٜсٜоٜнٜаٜлٜа;

- сٜохٜрٜаٜнٜеٜнٜиٜе и рٜазٜвٜитٜиٜе пٜеٜрٜсٜоٜнٜаٜлٜа;

- уٜлучшٜеٜнٜиٜе имٜиджٜа оٜргٜаٜнٜизٜацٜиٜи в гٜлٜазٜах общٜеٜстٜвٜеٜнٜнٜоٜстٜи.

В цٜеٜлٜом упٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜиٜе нٜа пٜрٜиٜнцٜипٜах сٜоцٜиٜаٜльٜнٜой отٜвٜетٜстٜвٜеٜнٜнٜоٜстٜи в ОٜОٜО «ٜСпٜоٜртмٜаٜстٜеٜр» изٜнٜачٜаٜльٜнٜо быٜлٜо дٜоٜвٜоٜльٜнٜо обшٜиٜрٜнٜо и рٜазٜнٜоٜобٜрٜазٜнٜо, нٜо, одٜнٜакٜо, пٜрٜиٜсутٜстٜвуют тٜакٜиٜе мٜомٜеٜнты, кٜотٜоٜрыٜе тٜрٜебуют бٜоٜлٜеٜе гٜлубٜокٜогٜо вٜнٜимٜаٜнٜия. Еٜсٜлٜи пٜодкٜоٜрٜрٜектٜиٜрٜоٜвٜать имٜеющٜиٜеٜся пٜрٜиٜнцٜипы стٜимуٜлٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜия рٜабٜотٜнٜикٜоٜв, оптٜимٜизٜиٜрٜоٜвٜать и дٜопٜоٜлٜнٜить их бٜоٜлٜеٜе нٜоٜвымٜи и сٜоٜвٜеٜршٜеٜнٜнымٜи, тٜо гٜлٜаٜвٜныٜе пٜокٜазٜатٜеٜлٜи эффٜектٜиٜвٜнٜоٜстٜи рٜабٜоты пٜрٜедпٜрٜиятٜия пٜодٜнٜимутٜся дٜо бٜОٜльшٜих выٜсٜот, чтٜо пٜрٜиٜнٜеٜсٜет рукٜоٜвٜодٜстٜву пٜрٜибыٜль, а сٜотٜрудٜнٜикٜам бٜоٜлٜеٜе выٜсٜокٜиٜе зٜаٜрٜабٜотٜныٜе пٜлٜаты и, сٜлٜедٜоٜвٜатٜеٜльٜнٜо, бٜоٜльшٜиٜе стٜимуٜлы дٜля кٜачٜеٜстٜвٜеٜнٜнٜой рٜабٜоты. Тٜакٜим обٜрٜазٜом, пٜрٜимٜеٜнٜеٜнٜиٜе пٜрٜиٜнцٜипٜоٜв сٜоцٜиٜаٜльٜнٜой отٜвٜетٜстٜвٜеٜнٜнٜоٜстٜи зٜнٜачٜитٜеٜльٜнٜо пٜоٜвыٜсٜит эффٜектٜиٜвٜнٜоٜсть упٜрٜаٜвٜлٜеٜнٜия в ОٜОٜО «ٜСпٜоٜртмٜаٜстٜеٜр».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно утверждать, что с переходом к рыночной экономике российские предприятия, независимо от форм собственности, получили полную хозяйственную самостоятельность. Сегодня они сами изучают спрос на рынках товаров и услуг, проектируют и отрабатывают новые образцы продукции, оснащают производство необходимым технологическим оборудованием, вступают в деловые отношения с другими предприятиями России и за рубежом, продвигают свои товары и услуги на отечественный и зарубежный рынки и, реализуя их, получают прибыль для дальнейшего развития производства.

Необходимость фирмы для национальной экономики обуславливается многими очевидными факторами. Здесь и объективно протекающие процессы концентрации и централизации производства и капитала, и необходимость разделения труда и закрепления трудовых обязанностей за определенными работниками с последующей координацией их деятельности, и требования технологии, которые исходят из единства подхода на каждой стадии производства, и многие другие.

Развитие национальной экономики объективно диктует всем участникам экономической деятельности необходимость не только изучения накопленного опыта менеджмента, но и поиск своих специфических форм и методов управления фирмой, адаптированных к российским условиям. Осуществить оптимальный поиск позволяет только рыночная модель управления фирмой с определенной долей государственного регулирования, направленного на достижение оптимального соотношения притязаний предпринимателя в его деятельности по получению прибыли и принципа общественной справедливости.

Список использованных источников

1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в менеджменте: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2017. - 248 c.
2. Артельный, Ю.А. Мотивация вовлечения персонала в деятельность по совершенствованию / Ю.А.Артельный, С.В.Рябова, Ю.Б.Пирогова // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 8. - С.32-35.
3. Асаул, А. Н. Культура организации - ресурс для развития бизнеса / Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. - СПб.: «Гуманистика», 2014. - 216 с.
4. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2014. - 288 с.
5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. - 288 c.
6. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 160 c.
7. Бизнес как субъект социальной политики: должник, благодетель, партнер? / Под редакцией С.В. Шишкина / С.В.Шишкин. М.: Издательский дом ГОУ ВШЭ, 2015. - 232с.
8. Бизяева, М.П. Проблемы становления корпоративной социальной ответственности в России //Управление персоналом, 2015. - № 23. – С.67-87.
9. Блинов, А.О. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров для современной экономики // Экон. стратегии. - 2013. - № 4. - С.146-150.
10. Борисенко, Е.Н. Социальная ответственность малого предпринимательства / Е.Н. Борисенко. - М.: КЛИСТАР, 2012. – 93 с.
11. Вербицкий, В., Кулакова, М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Управление компанией, 2015. - № 6. – С.76-90.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
13. Виханский, О.С.Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов – М.: ЮНИТИ, 2011. - 496 с.
14. Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании // Маркетинг. - 2013. - № 2. - С.116-125.
15. Даулинг, Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. / Г. Даулинг. - М.: Имилж-Контакт, 2013. – С.90-98.
16. Долгорукова, И.В. Корпоративная социальная политика современных российских предприятий: со­циолого-управленческий анализ / И.В. Долгорукова. - М.: РГСУ, 2011. – 284c.
17. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2015. - 320 c.
18. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
19. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
21. Полукаров, B.JI. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Л. Полукаров. - М.: КНОРУС, 2013. - 240 с.
22. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2017. - 320 c.
23. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КНОРУС, 2014. - 320 с.
24. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. - 240 c.
25. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
26. Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы: Учеб. пособие / Под общ. ред. проф. Н.А. Волгина, В.К. Егорова. – М.: «Дашков и К°», 2014. – 1047 с.
27. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 319 c.

Приложение

Распределение должностных обязанностей

Должность	Функции
Директор магазина	- контроль за работой и согласованностью всех работников компании; - контроль за маршрутами по доставке, их координация и корректировка в случае необходимости; - контроль за документооборотом и отчетность перед центром; -соблюдение бюджета; - утверждение графиков, табелей ведомостей по заработной плате и ее начисление; - организация и руководство хозяйственной деятельностью компании; - контроль за приходом и расходом товаров на складах, проведением инвентаризаций; - подбор персонала на вакантные должности; - прием на работу и увольнение; - прием и обработка заявок от ТП и клиентов.
Главный бухгалтер	-формирование учетной политики; -формирование проводок на основании первичных документов; -формирование первичных документов в рамках своей компетенции; -отражение проводок в регистрах бухучета; -автоматизация бухучета и документарной работы бухгалтерии; -хранение данных и документов; -мониторинг действующего законодательства в части бухучета; -налоговое планирование и оптимизация налогообложения; -взаимодействие с подразделениями компании и сторонними организациями; -контроль за работой подчиненных; -защита интересов компании во взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами; -контрольные мероприятия, проверки, ревизии, сверки, консультации; - предоставление оперативной информации руководству о финансовом состоянии организации; -обеспечение своевременности и полноты уплаты налогов; -сдача отчетности; -оформление пакета документов для получения кредитов в банках; -распределение денежных средств, находящихся на расчетных счетах; -сохранение коммерческой тайны; -контроль строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплин; смет и расходов; законности списания недостач, дебиторской задолженности, других потерь.
Бухгалтер по товародвижению	- контроль и перемещение материалов на складах компании; - проведение инвентаризации на складах; - анализ остатков по складам; - визуальная сверка данных в компьютере с фактическим наличием продукции на складах во избежание ошибок программы.
Администратор торгового зала	- прием и отпуск товаров; - размещение товаров в торговом зале по рекомендациям мерчендайзеров - несение материальной ответственности за вверенные ценности; - регулирование работы продавцов и кассиров в торговом зале; - разрешение конфликтных ситуаций с клиентами.
Старший кассир	- работа с ККМ (заправка кассовой ленты, ведение кассового журнала); -осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с соблюдением правил по их сохранности; -выплата з/п, командировочных, и других расходов сотрудникам предприятия на основании оформленных в установленном на предприятии порядке документов; -осуществление выплат расходов предприятия на основании оформленных в установленном на предприятии порядке документов; -ведение на основе ПКО и РКО кассовой книги; - формирование ПКО и РКО в программе и проведение их по кассе; -ведение ПКО в программе с учетом выдачи их и закрытия в программе с учетом погашения денежными средствами, либо возвращаемыми в кассу непогашенными денежными средствами; -сверка фактического наличия денежных сумм с книжным остатком; -замена ветхих купюр и подлежащих экспертизе с подозрением на подлинность в банках; -составление кассовой отчетности.
Заведующий складом	- руководство работами по приему, рациональному размещению, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе; - организация проведения погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; - документационное обеспечение как внутри подразделения, так и в связке с другими подразделениями компании; - обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций; - обеспечивать соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составлять установленную отчетность; - участвовать в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
Начальник сервисного центра	- проводить обучение безопасным методам и приемам работы службы сервиса; - обеспечивать своевременную выдачу специальной одежды, специальной обуви, средств индивидуальной защиты в соответствии с установленными нормами; - обеспечивать выполнение правил по охране труда при монтаже, демонтаже, эксплуатации и ремонте оборудования, подъемных приспособлений и электрооборудования; - обеспечивать эффективную работу вентиляционных и отопительных систем; - не допускать приема в эксплуатацию после ремонта оборудования и транспортных средств с отклонением от технических норм, требований и правил, а также без оформления надлежащих документов; - контролировать исправное техническое состояние вверенного оборудования; - принимать участие в анализе причин аварий и несчастных случаев, связанных с эксплуатацией оборудования, разрабатывать и внедрять мероприятия по их предупреждению.
Продавец	-соблюдать правила внутреннего распорядка, утвержденного администрацией магазина; -следить за порядком и чистотой в торговом зале и подсобных помещениях; -вежливо и корректно вести беседу с покупателями, рекламируя продаваемые товары и максимально заинтересовывая клиентов в совершении покупке; -в совершенстве знать продаваемый товар и его особенности; -участвовать в инвентаризации товара; -обеспечить полноту представления в торговом зале ассортиментного перечня со склада; -обеспечить наличие ценников.

1. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – С.28. ↑

2. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. – С.91. ↑

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. – С.80. ↑

4. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2015. – С.56. ↑

5. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.113. ↑

6. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.139. ↑

7. Вербицкий, В., Кулакова, М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Управление компанией, 2015. - № 6. – С.79. ↑

8. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. – С.93. ↑

9. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2015. – С.62. ↑

10. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. – С.80. ↑

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – С.29. ↑

12. Вербицкий, В., Кулакова, М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Управление компанией, 2015. - № 6. – С.82. ↑

13. Виханский, О.С.Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов – М.: ЮНИТИ, 2011. – С.68. ↑

14. Вербицкий, В., Кулакова, М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Управление компанией, 2015. - № 6. – С.82. ↑

15. Виханский, О.С.Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов – М.: ЮНИТИ, 2011. – С.92. ↑

16. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. – С.109. ↑

17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – С.38. ↑

18. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2018. – С.122. ↑

19. Виханский, О.С.Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов – М.: ЮНИТИ, 2011. – С.155. ↑

20. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – С.125. ↑

21. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – С.126. ↑

22. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. – С.144. ↑

23. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2018. – С.88. ↑

24. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. – С.188. ↑

25. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – С.127. ↑