Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современной фирме

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день культура организации считается основным фактором ее конкурентоспособности и престижности. Она является не только потенциалом организации, но и фактором эффективного управления, которое напрямую зависит от взаимоотношений сотрудников, от принятых норм и принципов деятельности организации. Именно организационная культура определяет успех и выживание организации.

Актуальность исследования заключается в том, что нынешний век принёс в общество новые социально-экономические отношения, обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях.

Еще в 90-х гг. ХХ в. в области социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, такие как: инновации, менеджмент, бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, организационная культура и т. д., но для их разъяснения недостаточно изданных словарей и энциклопедий.

Практически любая я организация, развивающаяся в условиях рынка и имеющая собственную структуру управления, в процессе своей деятельности сталкивается с необходимостью развития своей организационной культуры, и поэтому требуется четкое понимание этого понятия.

Количество организаций с развитой организационной культурой постоянно растет, это объясняется потребностями современного бизнеса,

Сформированная ранее культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема организационной культуры является очень актуальной на сегодняшний день.

Деятельность современной организации осуществляется в изменяющихся условиях внешней среды, которые характеризуются высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств.

Для сохранения достигнутого уровня и успешного планирования деятельности организации необходимо совершенствовать организационную культуру в соответствии с возникающими требованиями.

Руководству организации необходимо осуществлять поиск более рациональных решений управления, проводить анализ и систематизацию опыта, выявлять общие закономерности и принципы эффективной организационной культуры.

Также в последнее время возрос интерес к процессам формирования организационной культуры в российских организациях которые рассматриваются, прежде всего, как важные компоненты достижения успеха в бизнесе.

Руководители организаций через развитие организационной культуры стремятся к достижению заинтересованности сотрудников в трудовой деятельности, на формирование стратегии управления персоналом и на эффективность работников в организации.

Развитие организационной культуры любой организации тесно связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень организационной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом.

Недостаточно высокий культурный уровень сотрудников влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в «управляемости» предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых факторов организационной культуры может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности.

Проблема заключается в том, что предприятие нацелено на продажи, на экономическое развитие, но руководители не берут во внимание человеческие отношения, потребности работников, и климат в коллективе.

Целью исследования является определение направлений реализации и развития организационной культуры как инструмента формирования эффективного кадрового менеджмента современной организации.

Для достижения цели были решены следующие задачи:

изучены теоретические подходы к формированию организационной культуры, раскрыты ее сущность, виды и структура;
разработаны рекомендации по управлению развитием организационной культуры и повышению на этой основе эффективности кадрового менеджмента производственного предприятия.

Объект исследования – персонал современной организации. Предмет исследования – организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом в организации.

Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области организационной культуры: М. Богатырева [3], С. Бочарова, А. Карпова [9], Е. Корчагиной, А. Семенова [20], Э. Шейна [27].

1. Сущность организационной культуры в организации

1.1. Определение организационной культуры и ее основных элементов

В современном менеджменте организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и сотрудников на общие цели компании [6, c. 131].

К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры можно разделить на три группы:

1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.

Как считает О. Тихомирова, организационная культура – это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации [25].

Э. Шейн пишет, что организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура – предмет изучения социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин. Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом [28].

Т. Соломанидина считает, что организационную культуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху [21, c. 10].

Существует множество определений понятия организационной культуры. Рассмотрим некоторые из них [21]:

Это применяемые и усвоенные сотрудниками предприятия ценности и нормы, определяющие их поведение.
Это определенная атмосфера или социальный климат на предприятии.
Это доминирующая на предприятии система стилей поведения и ценностей.

Из вышеуказанных определений можно сделать вывод, что под организационной культурой следует понимать нормы и ценности, которые разделяют большинство членов предприятия, а также их внешние проявления, то есть организационное поведение.

Обобщенное определение организационной культуры звучит следующим образом: организационная культура определяется как совокупность процедур, норм и правил, а также предписаний поведения и деятельности, которая основана на системе ценностей и традициях, принятых в организации его персоналом, включая руководителей и подчиненных.

Предназначением организационной культуры является именно согласование интересов всех категорий персонала на предприятии, а также достижение консенсуса, в определении экономической стратегии и в принятии каких-либо управленческих решений. Организационная культура также предполагает и выработку особой линии поведения предприятия во внешней среде [11, c. 171].

Основным показателем хорошо развитой организационной культуры является убежденность всех работников в том, что их компания самая лучшая. Когда разные по содержанию и характеру работники объединяются для достижения общей цели и задач, при этом, отождествляя себя с предприятием – здесь уже можно говорить и о корпоративном духе.

Организационная культура выполняет определенные функции. Назовем их [11, c. 176]:

Функция внутренней интеграции, то есть она осуществляет внутреннюю интеграцию сотрудников компании таким образом, что они знают, как им нужно взаимодействовать друг с другом.
Функция внешней адаптации, то есть она помогает предприятию адаптироваться во внешней среде.

Организационная культура предприятия может рассматриваться как специфическая форма существования определенной системы, которая включает в себя: иерархию ценностей, которая доминирует среди работников компании; совокупность способов их реализации, которые преобладают на предприятии на определенном этапе его развития [17].

Существуют также определенные принципы, на которые можно опираться при исследовании и оценке состояния организационной культуры предприятия. Их можно определить следующим образом [22]:

научность, то есть это использование достижений научных дисциплин, которые имеют своим объектом человека на предприятии и его труд;
системность в восприятии объектов управления и исследования, а также факторов, которые влияют на поведение объектов и элементы их культуры; гуманизм, который основывается на признании личности высшей ценностью, а духовности – средством и целью развития личности и предприятия;
представление предприятия именно как части общества и как коллективного члена сообщества;
профессионализм, который предполагает у управленца и исследователя наличие адекватного образования, а также опыта и навыков, позволяющих ему эффективно управлять организационной культурой предприятия.

Сам термин «организационная культура охватывает огромную часть явлений материальной и духовной жизни коллектива. То есть это доминирующие там материальные ценности, а также моральные нормы и принятый кодекс поведения, определенные ритуалы, манеры персонала и прочее.

Существует немало споров о том, как разграничить понятия «организационная культура» и «корпоративная культура». Некоторые авторы, такие, как Э. Шейн, К. Камерон, Р. Куинн, Р. Харрисон, В. Спивак, О. Виханский, А. Наумов, С. Липатов и ряд других, в зависимости от своих предпочтений употребляют тот или другой термин (например, в книге К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» и в книге В. Спивака «Корпоративная культура» описана схожая организационная феноменология [8, с. 36]). Следовательно, с этой позиции – а она свойственна скорее теоретикам и практикам организационного управления – оба термина синонимичны.

Другие авторы считают, что корпоративная и организационная культуры – самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах. Т. Базаров считает, что организационная культура – это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования». Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации. При этом корпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальной смесью типов организационных культур». По мнению А. Максименко, основой различия корпоративной и организационной культур является размер организации. «Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный или статусно-ролевой контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомство на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре». По нашему мнению, такое разделение не вполне обосновано: в крупной компании тоже может присутствовать неформальная внутренняя структура, а в небольшой фирме отношения могут носить формализованный характер. Не ясно, какое количество сотрудников будет «пороговым» между организацией и корпорацией. И. Грошев полагает, что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» к многопрофильной международной корпорации [6].

Также существует мнение, что корпоративная культура – часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю. Красовский, Б. Мильнер, Е. Молл, В. Перекрестов, Э. Смирнов, Т. Соломанидина, В. Щербина). По мнению Т. Соломанидиной, более адекватным для целей управления представляется термин «организационная культура», так как не каждое предприятие, фирма или организация представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура» [21].

Существует и противоположное мнение, что организационная культура является составляющей корпоративной культуры. Если понятие «корпоративная» представлять как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие «корпоративная культура» охватывает организационные культуры

Следует отметить, что на данный момент преобладает третья точка зрения, по которой термины «организационная культура» и «корпоративная культура» используются в качестве синонимов [30].

На основе сочетания параметров организационной культуры компании появляется реальная возможность установить такие характеристики, как потенциальные возможности возникновения конфликтов, стиль управления на предприятии и прочее.

В само понятие «культура» входят объективные и субъективные элементы. К субъективным элементам можно отнести ценности, верования, ритуалы, образы и мифы, которые связаны с историей предприятия и жизнью ее сотрудников, а также принятые нормы общения. Именно они и являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, а также методами решения проблем и поведением руководителей.

В качестве основных элементов культуры рассматриваются принятые на предприятии нормы, а также стиль поведения ее членов, их взаимоотношения и прочее. Образ мышления сотрудников предприятия, который определяется ценностями, традициями и сознанием членов предприятия определяют как менталитет. Он имеет большое влияние на их отношение к своим служебным обязанностям и повседневное поведение [24, c. 105].

Культура предприятия является многоаспектной. Она состоит из локальных субкультур функциональных подразделений или социальных групп, которые существующих вместе с общей культурой. Также организационная культура включает субкультуры определенных направлений и форм деятельности. Также, можно сказать о культуре предпринимательства, культуре делового общения или культуре управления [26].

Сотрудники предприятия, как и нации, также имеют свою культуру. В целом, организационную культуру можно определить как специфическую, характерную для данной компании систему связей, отношений и взаимодействий, которые осуществляются в рамках конкретной предпринимательской деятельности, а также способа постановки и ведения дела.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что организационная культура – это очень сложный комплекс установок, которые бездоказательно принимаются всеми членами конкретного предприятия, и задающий общие рамки их поведения и принимаемые большей частью предприятия.

1.2. Виды организационной культуры

Ученые и исследователи выделяют разнообразные виды организационных культур. В типологии К. Камерона и Р. Куинна выделяют 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая; Было выявлено 39 индикаторов, составивших исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности.

Важно отметить, что любая компания и индивид имеют части каждого из типов культуры в некоторой пропорции. [8, c. 113].

Для диагностики организационной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна применяют методику OCAI (опросник OCAI).

В типологии Р. Рютеннгера (Дила-Кеннеди) выделено два критерия, оказывающих по мнению авторов значительное влияние на организационную культуру [19, c. 160]: «риск» – насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и действия, связанные с функционированием рынка); «обратная связь» – насколько быстро выясняется, правильным ли было принято решение и эффективным ли было то или иное действие, а также сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающих быстро или, по определенным причинам, медленно).

Различные сочетания этих двух параметров между собой соответствуют четырем различным типам организационной культуры. Каждый тип организационной культуры имеет свои специфические характеристики, которые приведены ниже.

Культура торговли. Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Характерна для торговых организаций, предприятий по сыту, розничной торговли, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда дух сотрудничества и товарищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вместе с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития [14, c. 28].

Административная культура. Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь – процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений.

Инновационная культура. Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения. Предполагается, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными [17, c. 262].

Спекулятивная культура. Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность».

Кроме того, данная типология, также как и предыдущая легка и удобна тем, что каждому типу организационной культуры соответствует определенная сфера экономики или человеческой деятельности, что позволяет предположить какой тип культуры используется в компании еще на начальной стадии её изучения.

Типология американского социолога Ч. Хэнди так же пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании проявления данных параметров и их сочетания автор выделяет 4 типа культуры. Ниже приведены характеристики каждого типа [21].

Культура власти. Организация при такой культуре описывается как команда заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в компании. Ей присуща жесткая иерархия власти. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность. Компании с таким типом культуры ставят основной целью рост и развитие, в них искусственно создаётся ощущение присутствия власти, различных уровней иерархии и управляемость.

Культура роли. Ее ключевое отличие состоит в том, что у всех сотрудников организации имеются ясные роли, составляющие которых могут входить в должностные инструкции. К силе личности относятся с неодобрением. При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением должностных инструкций.

Культура задачи. Тип организационной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. [6, c. 155].

Культура личности. Компания с этим типом культуры – небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти – сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют.

Сам Ч. Хэнди отмечает, что можно наблюдать все четыре типа культуры в одной организации на каждом этапе ее жизни.

Кроме описанных типологий существуют и другие типологии. Например, можно также выделить такие типы организационных культур, как [4, c. 195]:

1. «Друзья». Данный тип наиболее характерен именно для предприятий нашей страны, которые создавались в годы перестройки, когда открывались новые возможности для создания структур, а также для смены сферы деятельности. Однако пробиться в данных сферах в одиночку было сложно, и люди привлекали в свои предприятия близких и друзей.

2. «Семья». При данном типе компания построена как семья, в ней жесткая иерархия. Здесь существуют роли отца, а иногда и матери, а также старших и младших братьев и сестер. Основным, что отличает такую организационную культуру, является полное отсутствие официальных правил. Отношения между сотрудниками здесь основаны именно на чувствах. Руководитель в такой компании абсолютно уверен, что его подчиненные должны понимают его с полуслова, а подчиненные, не получая определенных указаний, пытаются сами догадаться, что же хочет от них руководитель.

3. «Начальник». Вообще считается, что в нашей стране существует страх перед руководством. Но, в то же время, все беды предприятия, а особенно исполнителей связываются именно с ошибками вышестоящих руководителей. У нас их принято считать некомпетентными, если не просто глупыми.

В типологии Р. Акоффа выделяют четыре типа организационной культуры в зависимости от выраженности того или иного параметра и его соотношения с другим [17, c. 109]:

1. Корпоративный тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).

2. Консультативный тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).

3. «Партизанский» тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).

4. Предпринимательский тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).

Таким образом, в настоящее время современными учеными проложены различные типологии организационной культуры. Универсальной типологии еще не выработано.

1.3. Место и роль организационной культуры в системе управления персоналом

На сегодняшний день система управления персоналом активно стремится стать неотъемлемой сферой организации, значительно влияющей на эффективность всего хозяйствующего субъекта. А сам термин «управление персоналом» носит очень широкий характер и в определённых ситуациях может рассматриваться как экономико-статистический, так и философско-психологический процесс [223, с. 65]. В любом случае, очевидно, что наличие грамотных специалистов является условием успешности развития компании.

С развитием рыночной экономики и свободного рынка, многие предприятия с целью сохранения конкурентоспособности вынуждены организовать работу компании вокруг конкретного потребителя и конкретной продукции, что требует усложнения управленческого процесса и задач, предстающих перед современными менеджерами, а также всеобщей жесткой самоорганизации. Такие требования привели к тому, что особое место в системе менеджмента организации в целом и в управлении персоналом в частности, стала занимать организационная культура.

Так, одним из важных элементов в современной концепции управления является выявление роли социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед своими сотрудниками в частности. Действия такого плана становятся частью организационной культуры, формирующей положительный внешний имидж организации, который способствует улучшению отношений с партнёрами, поставщиками и потребителями.

Выделяется три основных аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом [7, с. 75-76]:

подбор в организацию высококвалифицированных кадров. У зрелых профессионалов и по совместительству потенциальных будущих сотрудников зачастую при выборе места работы может срабатывать принцип «свой-чужой». Важным фактором, который может сыграть роль в пользу выбора работодателя в этом случае, может служить общность личных и организационных ценностей и убеждений. В случае, если декларируемые ценности подкрепляются мероприятиями, выражающими главную сущность организационной культуры компании, у таких сотрудников формируется лояльность и приверженность организации;
формирование настроя работников на высокую производительность труда и высокое качество работы. Формирование и развитие организационной культуры осуществляется не только с целью повышения обратной отдачи от персонала, но и также для достижения эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Этот аспект должен восприниматься руководством как стратегический. При наличии соответствия действий и мероприятий, проводимых организацией, ценностным ориентациям сотрудников последние чаще отвечают готовностью к работе;
формирование приверженности работника предприятию, обеспечивающей снижение уровня текучести профессиональных кадров.

Механизмы влияния организационной культуры на работников заключаются также и в том, что они прогнозируют развитие ситуации и относительно этого оценивают и выстраивают модели своего поведения. В системе управления персоналом эффективная организационная культура:

поддерживает инициативу сотрудников;
обеспечивает целостность коллектива, является эффективным средством привлечения и мотивации сотрудников;
уменьшает степень коллективной напряженности и конфликтности;
повышает уровень управляемости компанией;
усиливает сплоченность команд;
обеспечивает для работников достойные условия трудовой деятельности;
выявляет потенциальные возможности;
повышает удовлетворенность работой и самооценку персонала [29, с. 44].

Показанная выше функциональная специфика организационной культуры позволила установить существенную роль специалистов по человеческим ресурсам в процессе формирования и развития культуры компании.

Организационная культура оказывает влияние единовременно как на человеческие отношения, так и на определение работ и задач. Так, с такой превалирующей организационной ценностью, как командная работа, вместо конкуренции будет доминировать сотрудничество и кооперация. Это также может привести к замене жесткого контроля на методы самоорганизации и самоконтроля. Но главный положительный результат заключается в том, что оценка результата будет зависеть от результатов всей команды. Делая акцент на развитии сотрудников, руководство добьётся улучшения качества выполнения сложных задач, а также стимулирования к самосовершенствованию и саморазвитию персонала [13].

Таким образом, организационная культура занимает ключевое место в системе управления персоналом. При современных масштабах сложности управления в условиях рыночной экономики, взаимосвязь организационной культуры и системы управления персоналом становится все более актуальной, и грамотный подход к персоналу, разработка систематических мероприятий, качественный подбор сотрудников – это и есть эффективное управление организационной культурой, оказывающее существенную помощь в достижении успеха.

2. Рекомендации и мероприятия по управлению развитием организационной культуры в организации

2.1. Источники формирования организационной культуры

Как правило, организационная культура сознательно создается ее руководителями – формальными лидерами. Высший менеджмент формирует организационную культуру, и тем самым развивается культура социально-трудовых отношений, что формирует стиль организационного поведения работников, определяющий их отношение к трудовым обязанностям, управляющим, трудовой деятельности [5, с. 146]. Кроме того, она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Из этого следует, что организационная культура существует в организации независимо от того, занимается ли кто-то специально ею. Но чтобы организационная культура была положительной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высококвалифицированные кадры, была мотивирующим механизмом для всех сотрудников, ее формированием необходимо заниматься целенаправленно и планомерно [15].

Источниками формирования организационной культуры выступают [16]:

система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

2.2. Механизм формирования организационной культуры

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.

Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

К формированию организационной культуры необходимо подходить индивидуально, учитывая общую специфику организации, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

Основные задачи формирования (развития) организационной культуры представлены на рисунке 2.1, из которого видно, что задачи формирования (развития) организационной культуры организации должны быть решены по трем основным направлениям: создание условий для эффективного труда работников; создание условий для социального партнерства; соблюдение интересов общества и государства.

Рис. 2.1. Задачи формирования (развития) организационной культуры

Реализация задач первого направления сопряжена с необходимостью грамотной организации труда персонала: чтобы у работников не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации работников, чтобы были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе.

Реализация задач второго направления связана с тем, что основные субъекты трудовых отношений – работодатели и наемные работники не могут реализовать свои интересы друг без друга, без взаимодействия. Главное при этом – учет и сбалансированность интересов сторон, т.е. социальное партнерство.

Реализация задач третьего направления нацелена на внешнее окружение организации – клиентов, партнеров, конкурентов и, в целом, общество, т.е. при формировании (развитии) культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за его пределами.

В каждой организации задача формирования и развития организационной культуры решается разными средствами. В частности, если организация находится в стадии формирования, организационная культура создается естественно, без каких-либо специальных усилий. В таких условиях инициатором культуры становится владелец или управляющий организации. С переходом организации на более высокий уровень развития, во время усложнения ее организационной структуры участки ответственности делятся между гораздо большим количеством сотрудников. Кроме того, в ходе увеличения численности персонала происходит создание различных субкультур, которые оказывают воздействие на организационную культуру в целом. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников компании измеряется тысячами, а география – регионами и странами, вопрос развития организационной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование организации не только затруднено, но часто и вообще невозможно [2, с. 15]. В основу разработанной модели формирования и развития организационной культуры (рис. 2.2) лег принцип взаимовлияния.

Рис. 2.2. Модель формирования и развития организационной культуры

В частности, в условиях конкуренции рынок активно воздействует на структуру организационной культуры компании, которая, в свою очередь, обуславливает качественные изменения и в самом обществе в целом.

Таким образом, различные организационные культуры являются одними из основных субкультур для общества, прямо влияют на формирование новых ценностей, норм и правил поведения в нем.

2.3. Этапы формирования и развития организационной культуры

Далее необходимо остановить внимание на технологии и обозначить этапы формирования и развития организационной культуры: определение стратегии, основных долгосрочных целей, стоящих перед организацией; определение ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения), которые поддерживали бы миссию организации и ее стратегию; изучение уже существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей; определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выбранной руководством стратегии развития организации; проектирование новой организационной культуры (ценности, управленческие установки, правила, обыкновения, нормы); разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения; целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

В таблице 2.1 представлены три основных этапа формирования сильной организационной культуры. Сильный тип организационной культуры подразумевает восприятие ее ценностей большинством членов организации и максимальное соответствие ценностей организационной культуры системе ценностей отдельного человека в организации.

Таблица 2.1 – Основные этапы формирования сильной организационной культуры [1, с. 9]

Этапы	Содержание и значимость этапа
1. Выявление ценностей организационной культуры, максимально соответствующих особенностям организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета	Относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации. К мерам по реализации задач первого этапа относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; выявление особенностей организационной технологии; анализ возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации (по типу SWOT-анализа)
2. Закрепление ценностей сильной организационной культуры на уровне персонала организации	Реализация второго этапа относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению выявленных на первом этапе ценностей. Второй этап реализуется посредством выделения ключевых фигур и творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры. Основными факторами формирования организационной культуры в менеджменте являются следующие: философия основателей организации; процедура отбора; деятельность менеджеров высшего звена; методы социализации
3. Поддержание определенной доли персонала, являющегося устойчивым носителем данной организационной культуры	Относится к сфере стратегического планирования развития кадрового потенциала компании на основании сбалансированной кадровой политики

Из таблицы 2.1 ясно следует тот факт, что формирование (развитие) организационной культуры должно осуществляться в соответствии с долговременными целями, стратегией организации, т.е. акцент должен быть смещен с вопроса о том, что может позволить организационная культура на вопрос о том, какой она должна быть, чтобы выполнить задачи компании (рис. 2.3), а в матрице переменных организационной культуры это значит планирование не только поддерживающих переменных, но и определяющих.

Формирование организационной культуры пройдет эффективнее, если исходить от реальных бизнес-процессов именно своей организации, строить индивидуальную модель. Для этого полезно ответить на вопросы: «Что есть?», «Чего не хватает?» и «Что хотели бы иметь в результате?».

Наиболее важным этапом является подключение к разработке модели организационной культуры всех сотрудников компании: от руководящих до рядовых. Дело в том, что процесс разработки и внедрения всегда идет в двух направлениях: «сверху вниз» и «снизу вверх». С одной стороны, тон компании задает руководитель. С другой – носителем культуры является каждый сотрудник.

И, как правило, «сверху» идут изменения, а «снизу» сопротивление – естественная человеческая реакция на все новое. Ее нужно не бояться, а учитывать. Именно поэтому необходимо спланировать участие топ-менеджмента в разработке, а сотрудников – в обсуждении проекта модели организационной культуры (табл. 2.2). Это может дать гарантию того, что модель организационной культуры будет принята и станет работать как сегодня, так и на перспективу.

Важно, чтобы мероприятия, представленные в таблице 2.2, носили публичный характер. Коллективная деятельность, причастность к созданию будущего своей компании, созидание сплачивают команду, работают на лояльность сотрудников, являются основой для формирования самой организационной культуры.

Рис. 2.3. Технология формирования (развития) организационной культуры

Таблица 2.2 – Рекомендованные формы участия сотрудников в разработке модели организационной культуры организации

Для топ-менеджмента	Для сотрудников
Обсуждение целей и базовых ценностей	Анкетирование персонала и обсуждение полученных результатов в коллективе
Совместная разработка миссии компании	Обсуждение проектов разработанных документов
Разработка проекта документа (Кодекса компании, Положения о корпоративной культуре, Кодекса корпоративной этики и т.п.)	«Открытые часы» руководителя – возможность для любого сотрудника высказать мнение по обсуждаемому вопросу
«Мозговые штурмы» по поиску новых идей (создание символики компании, внедрение проектов, идей по разработке новых направлений)	Колонки «Свобода слова» в корпоративной прессе
Презентация «фантастических проектов»	Тренинги изменений

Основными показателями сформированности организационной культуры организации являются [10]: понимание персоналом организационных целей; вовлеченность персонала в принятие решений; степень информированности работников о текущем положении дел и о стратегии развития организации; степень соответствия ценностных ориентации работников целям организации, уровень интеграции ценностей и норм поведения; наличие в организации корпоративных праздников, традиций; идентификация персонала со своей организацией.

Таким образом, организационная культура требует грамотных подходов к своему формированию и развитию. И в идеале она представляет собой тот фундамент, который позволяет коллективу двигаться к единой цели. Создать целостную систему корпоративной культуры с завтрашнего дня или сразу перейти на другой уровень невозможно. Изменять надо постепенно, планомерно, вовлекая в процесс как можно больше сотрудников.

При изменении культуры предприятия очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию предприятия.

Управление организационной культурой не является простым делом.

Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху.

На рисунке 2.4 представлены рекомендуемые менеджерам шаги по управлению организационной культурой.

Основными инструментами целенаправленного формирования и развития организационной культуры предприятия являются: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования организационной культуры.

Рис. 2.4. Рекомендуемые менеджерам шаги по управлению корпоративной культурой

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания организационной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Управление культурой является достаточно длительным процессом.

Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что они верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации [18, с. 354]:

обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура – это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье»;
скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;
старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);
прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;
периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;
проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Таким образом, понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать и развивать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений и эффективного кадрового менеджмента на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это очень сложный комплекс установок, которые бездоказательно принимаются всеми членами конкретного предприятия, и задающий общие рамки их поведения и принимаемые большей частью предприятия.

Организационная культура занимает ключевое место в системе управления персоналом. При современных масштабах сложности управления в условиях рыночной экономики, взаимосвязь организационной культуры и системы управления персоналом становится все более актуальной, и грамотный подход к персоналу, разработка систематических мероприятий, качественный подбор сотрудников – это и есть эффективное управление организационной культурой, оказывающее существенную помощь в достижении успеха.

Об управлении процессом формирования и развития организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Другим субъектом управления процессом формирования и развития организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена. Третьим субъектом формирования и развития организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алиханов А. А. Управление издержками на развитие организационной культуры компании : автореферат дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / А. А. Алиханов. – М., 2012. – 26 с.
Басиев А. О. Организационная культура как фактор стабилизации социально-психологического климата коллектива предприятия : автореферат дис. … канд. социол. наук: 22.00.03 / А. О. Басиев. – СПб., 2011. – 22 с.
Богатырев М. Организационная культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 1. – С. 104-111.
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : МАГИСТР, 2014. – 656 с.
Гринько Т. В., Смирнов С. А. Организационная культура как современный инструмент управления предприятием / Т. В. Гриньков, С. А. Смирнов // Проблемы экономики (Харьков). – 2016. – № 1. – С. 146-153
Грошев И. В. Организационная культура : учеб. пособие / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014 – 288 с.
Кадерова О. В. Взаимосвязь организационной культуры и системы управления персоналом телекомпании (на примере ООО телекомпания «4 канал») / О. В. Кадерова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2016. – № 39. – C. 73-90.
Камерон К. Диагностика и измерение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб. : Питер, 2011. – 310 с.
Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента / А. В. Карпов // Журнал практического психолога. – 2007. – № 4. – С. 28-36.
Культура и поведение в организации: российский опыт : сборник научных трудов / Под ред. д.с.н. С. П. Дырина, д.пс.н. А. Л. Журавлева, д.э.н. Т. О. Соломанидиной. – М. ; Набережные Челны : ИП РАН: Изд-во Института управления: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2012. – 150 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент : учеб. пособие : курс лекций / В. Д. Маркова. – М. : ИНФРА-М.2013. – 288 с.
Мильнер Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 480 с.
Молодой исследователь: вызовы и перспективы : сб. ст. по материалам LXXVII междунар. науч.-практ. конф. – № 24 (77). – М. : Изд. «Интернаука», 2018. – 198 с.
Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность / Е. Моргунов // Управление персоналом. – 2016. – №6. – С. 26-30.
Никитин А. А. Формирование корпоративной культуры – эффективное средство мотивации сотрудников / А. А. Никитин [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.psdev.psu.ru/files/0011/Nikitin_04.doc
О понятии «корпоративная культура [Электронный ресурс]. – Режим доступ : http://www.c-culture.ru/news/stati/377/
Организационная культура : учебник / Под ред. Н. И. Шаталовой. – М. : Экзамен, 2016. – 653 с.
Резник С. Д. Организационное поведение : учебник / С. Д. Резник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 464 с.
Семенов Ю. Г. Организационная культура / Ю. Г. Семенов. – М. : Логос, 2016. – 256 с.
Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: методология, организация и организационный мониторинг / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург : Ин-т экономики, 2004. – 254 с.
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах / Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 225 с.
Спивак В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. – СПб. : Нева, 2014. – 224 c.
Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. – М. : Эксмо, 2010. – 226 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура : учебно-методический комплекс / О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2015. – 132 с.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка : учеб. пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 151 с.
Шаповалова И. С. Организационная культура : практикум / И. С. Шаповалова. – Белгород : ИПК НИУ «БелГУ», 2016. – 108 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / Э. Шейн. – СПб. : Питер, 2002. – 328 с.
Шихвердиев А. П. Организационная культура предприятия: теоретические аспекты / А. П. Шихвердиев, А. О. Блинов, Б. С. Выпряжкин // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. – 2013. – №2. – С. 95-105.
Юсина Д. И. Исследование влияния организационной культуры на формирование и развитие персонала / Д. И. Юсина // Вестник Пензенского государственного университета. – 2015. – Т. 46. – № 2 (10). – C. 43-47.
Якимова З. В. Организационная и корпоративная культура: точки пересечения и специфические особенности / З. В. Якимова, В. И. Николаева // Экономика и современный менеджмент: теория и практика : сб. ст. по матер. VI международной научно-практической конференции. – Новосибирск, 2011 [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://sibac.info/conf/econom/vi/35072