Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теория определения конфликтов)

Содержание:

Введение

Конфликт является наиболее острым способом разрешения противоречий в интересах, целях, мнениях, возникающих в процессе социального взаимодействия, который заключается в противодействии участникам этого взаимодействия и обычно сопровождается негативными эмоциями, выходящими за рамки правил и норм. Различные обстоятельства могут вызвать конфликты, например, конфликт относительно материальных ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования над социальным статусом и т. д. Конфликты охватывают все сферы человеческой деятельности, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которых являются отдельные лица, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает конфронтацию между сторонами, то есть действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ конфликта, анализ конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в конфликтных ситуациях.

Курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

исследования конфликтов и их типов;
изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной моментах;
анализ психологической среды предприятия рекламы и полиграфии «Гамма» в г. Казань;
разработка рекомендаций по предотвращению конфликтных ситуаций на этом предприятии.

Предмет исследования – конфликтные ситуации и способы их предотвращения.

Объект исследования – рекламно-полиграфическое предприятие «Гамма»

В данной работе объектом исследования является поведение сотрудников в конфликтных ситуациях. Предметом изучении курсовой работы является методы и подходы к управлению конфликтной ситуацией. Выходить из положения и не допустить на предприятии конфликтов очень важна для руководителя и менеджера работы, особенно если можно управлять поведением вовремя конфликта. В ходе изучении темы конфликта, можно отметить, что конфликт имеет разные оттенки и причины, ведь в результате конфликта может быть не только негативные последствия, но и позитивные. Бывают случаи, что конфликт помогает решить ряд проблем, даже в негативных моментах конфликта можно делать соответствующие выводы и извлечь урок. Грамотный руководитель, при изучении возникновении конфликта, при спорных вопросах, может направить в правильные русла. Даже многие ученные высказывались по этому поводу, например Сократ «В споре рождается истина».

Курсовая состоит из введения, заключения, трех глав и списка литературы.

При написании курсовой работы использовались труды таких авторов: Аширов, Бухалков, Вершигора, Веснин, Галенко.

1. Теория определения конфликтов

1.1 Понятие конфликта

Первым делом нужно понять и понять это определение того, что такое конфликт.

«Конфликт - это столкновение двух или более разных сил с целью реализации их интересов перед лицом оппозиции. Конфликт не только вреден. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу».

«Конфликт понимается как столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных ассоциациях вследствие различий во взглядах, позициях, целях. В организации конфликт всегда выражается в определенном поведении, действиях, которые нарушают интересы других ».

Конфликт - это спонтанная конфронтация между различными сторонами, поведением человека, группы или организации, которая препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Анализ экономической литературы доказывает, что все разнообразные определения термина «конфликт» подчеркивают противоречие, возникающее между людьми. Конфликт может возникнуть, когда люди не совпадают с определенными точками зрения, интересами, мыслями, рассуждениями и т. Д. В результате все это приводит к тому, что начинается взаимное противостояние отдельных лиц, начинается разногласие, открытое столкновение сторон.

Анализ эффективности работы и преданность делу помогает обеспечить выполнение запланированных задач и обеспечить контроль качества; организовать ритмичную работу в течение месяца; повысить экономическую эффективность за счет систематического снижения себестоимости продукции; реализовать режим сохранения. Для успешной реализации этих задач необходимо более широко развивать и поддерживать творческую инициативу и активность работников, достигать максимально полной отдачи от производства, внедрять новые технологии, комплексную механизацию и автоматизацию строительства более широко и настойчиво, модернизировать оборудование, специализироваться и, на этой основе, постоянно повышать производительность труда.

В этих условиях необходимо систематически анализировать эффективность, вводить в эксплуатацию годовые объемы, прибыль, рентабельность, внедрять технический прогресс и модернизировать оборудование, повышать производительность труда, снижать затраты и ускорять оборот средств. Для правильной оценки эффективности производства вам необходимо иметь надежную базу для анализа. Обычно при анализе всей работы организации производства показатели отчетности сравниваются с плановыми. Поэтому, прежде всего, необходимо убедиться в том, что план обоснован, соответствует передовым технико-экономическим стандартам и согласован в определенных частях (строительство зданий с количеством рабочей силы, затратами на производство, коэффициентами оборотного капитала и другими финансовыми индикаторы). Конечно, реализация и перевыполнение заниженных планов не может считаться эффективной в работе строительных компаний. Организация должна стремиться к высокой производительности, качественным результатам. И это не всегда удается, когда меняются технологии производства, графики, планы; не всегда возможно выполнить все обязательства рабочих групп. Не всегда бригады работают слаженно и слаженно, из-за чего могут возникать конфликты и споры.

Понятие «конфликт» можно по-разному описать следующим образом: [1]

- спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

- боевые искусства - вооруженный конфликт;

- борьба - столкновение отдельных соперников;

- скандал - публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях, когда у людей схожий бизнес, общие деловые интересы, конечно, не могут постоянно согласовываться.

Во время конфликта часто результат не определяется, это связано с тем, что интересы участников не совпадают, психологически все люди разные, обстоятельства, которые могут возникнуть и повлиять на конфликт, очень важны. Тем не менее в некоторых случаях последствия конфликтов предсказуемы. И это зависит от высших, компетентных лидеров.

При анализе эффективности особое значение имеет изучение экономической эффективности технического прогресса, совершенствование форм и методов управления, организации и управления. При анализе эффективности определенные методы и приемы используются при изучении труда; все бизнес-операции и процессы рассматриваются в совокупности.

На основании данных анализа эффективности сделаны конкретные предложения по устранению выявленных недостатков и дальнейшему улучшению работы строительных компаний. Анализ эффективности деятельности строительной компании представляет собой полный анализ деловой практики, состоящий из нескольких тесно взаимосвязанных разделов: финансовый анализ, анализ управления производством, анализ технических аспектов. На каждом уровне управления ежедневно принимается множество важных решений, для обоснования которых используются различные виды анализа эффективности. Его доля в общем объеме управленческих решений возрастает по мере приближения непосредственно к производству, объединениям, предприятиям и их подразделениям. Человек обычно вступает в конфликт только тогда, когда он имеет для него какое-то особое значение, когда он не хочет меняться и влиять на ситуацию. Но обычно человек старается не усложнять все и старается пока сдерживаться.

Некоторые участники конфликта становятся активными инициаторами конфликта, другие морально, финансово или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, а другие, заинтересованные в завершении противостояния сторон, делают все возможное за это.
Конфликты являются психологическими, когда они разыгрываются внутри одной личности и социальных, когда они возникают между группами людей.
Социальные конфликты возникают между:
персонал (например, рабочие и менеджеры)
группы лиц (например, между руководителями различных отделов, работниками, администрацией, противоборствующими сторонами);
структуры (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой - банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями).

1.2 Процесс проведения конфликта

Конфликт - это процесс, состоящий из нескольких этапов и ситуаций. Рассмотрим пример нескольких из них:

На первом этапе возникает конфликтная ситуация, в которой воюющие стороны в основном находятся, где сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на любую из потребностей другой создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, которое еще не стало конфликтом, - это конфликтная ситуация. Это сочетание человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает основу для реальной конфронтации между различными социальными субъектами.

Фактическая прибыль строительной компании представляет собой сумму всех накоплений для всех источников за вычетом суммы потерь. Убытки включают в себя: перерасход средств, штрафы, пени, штрафы, списания дебиторской задолженности после срока исковой давности и другие негативные результаты практики строительной компании. Важнейшими условиями роста прибыли от продаж являются увеличение объемов, обеспечение ритма строительства строительных изделий и отгрузки готовой продукции, снижение ее себестоимости. Улучшение качества и ассортимента, согласованности, оптимизация запасов готовой продукции на складах, своевременная оплата покупателями заказанной ими продукции. Все это имеет большое значение при реализации плана, но оно также создает определенную нагрузку на рабочие моменты, организацию труда, ну, конечно, возникают спорные моменты.

Фактическая прибыль, полученная в процессе внедрения, может отличаться от прибыли за предыдущий период или планируемой в результате влияния ряда внешних и внутренних факторов. В связи с этим при анализе важно дать не только общую оценку динамики и реализации плана получения прибыли от продажи товаров и продукции, но и всесторонне изучить факторы, влияющие на нее, определить степень влияния каждого из них.

Конфликтная ситуация может развиваться объективно, в дополнение к воле и желанию воюющих сторон (сокращение численности трудового коллектива), или она может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется фактическими событиями, и ее субъективная ценность зависит от того, какое объяснение эти события дают этим сторонам, в соответствии с которым оно начинает действовать в ходе развития конфликта. Главной особенностью этой ситуации является возникновение предмета конфликта.
«Предметом конфликта является то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу».
Конфликтная ситуация может ухудшиться под влиянием инцидента, который является второй фазой конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит стимулом или поводом для столкновения сторон. Это может быть умышленно спровоцировано или происходить из-за сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.
Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных типах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать противнику реализовать свои интересы. Результатом является дальнейшее обострение конфликта.
Третий этап развития конфликта - кризис и разрыв отношений между противниками. Здесь происходит открытое противостояние, часто связанное с созданием вмешательства для противника и нанесением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:
отказ или уклонение от действий в интересах конкурентов, т.е. бойкотировать;
сознательно причинять вред другим, то есть саботировать;
компромисс с соперниками путем подавления, отрицания, принижения их роли и достоинств, то есть издевательства;
обвинения, оскорбления, непристойные оценки с целью дискредитации противников, то есть словесная агрессия;
Четвертый этап - это конец конфликта, последний этап. Здесь результатом конфликта может быть:
реструктуризация организации (изменение целей, структуры, системы управления, методов деятельности и т. д.);
крах или обновление команды;
кадровые перестановки;
искать «козла отпущения» (один или несколько человек, которых можно обвинить во всех проблемах и уволить, успокаивая или запугивая остальных).

1.3 Классификация конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, поскольку они могут включать в себя иррациональный компонент, а внешние проявления часто не дают представления об их истинной природе. Причины, лежащие в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты могут возникать из-за несоответствия формальных организационных принципов и реального поведения членов организации. Например, работник по какой-то причине не выполняет требования, предъявляемые к нему организацией (плохо выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т. д.).

Организационный конфликт может также возникнуть в результате некачественных должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей, плохого и грубого руководства и плохо представленных условий работы, целей и задач задания. [17]

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть устаревшее оборудование, плохое рабочее пространство, необоснованные производственные стандарты, недостаточная управленческая осведомленность по конкретному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация сотрудников и т. д.

Повышение эффективности процесса строительства будет также обеспечено за счет увеличения числа машин с унифицированным сменным оборудованием, выпуска новых непрерывных машин для выемки грунта, специальных машин для очистки ям и самоходных скребков большой вместимости. В строительстве вместо башенных кранов будут использоваться самоходные стреловые краны с большим удлинением стрелы, будут широко внедрены автоматизированные устройства управления машинами и механизмами, комплекты машин, инструментов и приспособлений для комплексной механизации оставшихся (после установки) конструкций на строительной площадке. [18]

Повышение эффективности процесса строительства во многом зависит от совершенствования методов строительства потока. Это должно осуществляться путем организации системы непрерывных потоков от отдельных объектов к строительным подразделениям и внедрения их на различных предприятиях, объединенных в промышленные объекты. Повышение эффективности процесса строительства зависит от правильного использования машин и механизмов на строительных площадках, сокращения количества ручного труда и сокращения потерь рабочего времени. Чтобы повысить эффективность строительного процесса, необходимо усовершенствовать методы реализации организационной и технологической надежности строительной системы. Организационные и технологические модели, используемые в системах управления, как показала практика, не дают надежных результатов.

Для характеристики эффективности строительного процесса рассчитывается показатель рентабельности, который является одним из важнейших обобщающих показателей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной практики строительных компаний. Основная экономическая ценность показателя рентабельности заключается в том, что он отражает уровень использования всех строительных ресурсов и представляет собой критерий эффективности процесса строительства. Рентабельность в строительных организациях зависит от уровня стоимости строительно-монтажных работ и прибыли. Для повышения эффективности строительного процесса, роста производительности труда и качества строительства необходимы квалифицированные кадры. [10]

Система показателей повышения эффективности строительного процесса предназначена для анализа фактической эффективности строительства и планирования на будущее. Поиск конкретных способов повышения эффективности строительного процесса основан на правильном сочетании централизованного планового управления с комплексным расширением деловой инициативы и независимости строительных и монтажных компаний, а также использованием экономических рычагов влияния на их Работа, является одной из основных задач строительной экономики как науки. Повышение профессиональных навыков работников также имеет большое значение для повышения эффективности процесса строительства, повышения производительности труда и качества строительства. [16]

Передача проектных компаний застройщикам повышает эффективность строительного процесса. Подчеркивается роль цены в повышении эффективности строительного процесса. Рассмотрены особенности формирования себестоимости строительных изделий в Западной Сибири. Приведен метод экспедиционной смены строительства, показано влияние развития социальной инфраструктуры на уровень сметных расходов на строительные изделия. Одним из основных направлений повышения эффективности строительного процесса является повышение надежности строительных машин, в том числе экскаваторов. [15]

«Межличностные конфликты происходят главным образом из-за несоответствия ценностей, норм поведения, отношений, личной неприязни друг к другу и т. Д. Эти конфликты могут возникать как при наличии и отсутствии объективных организационных или внутренних производственных причин, так и быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе превращаются во взаимную личную неприязнь. "

Этот тип конфликта может также проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными личностными качествами, взглядами и ценностями не могут ладить друг с другом. Такие люди плохо работают вместе, проводят много времени, развивая этот конфликт и побеждая врага.

Организационные и производственные конфликты часто носят конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, протекает более жестко и носит более затяжной характер.

В теории управления существуют также следующие типы конфликтов:

- «Внутриличностный конфликт - это вид конфликта, который, кажется, не соответствует определению конфликта, данному выше. Но если сотрудник получает конфликтующие или взаимоисключающие задачи, то возникает внутренний конфликт. Существуют и другие формы внутриличностных конфликтов. Например, это может возникнуть в ситуации, когда цель или методы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными моральными принципами личности, и в этом случае достижение цели сопровождается удовлетворением значительной потребности. отрицательными чувствами, угрызениями совести. Обычно в межличностном конфликте человек характеризуется психическим стрессом, эмоциональной неудовлетворенностью, раздвоением личности (борьбой мотивов) и т. д. Опытное болезненное эмоциональное состояние, раздражительность составляют основу эмоционального взрыва, что может быть причиной любой мелочи. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

- Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его причины разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба менеджеров за ограниченные ресурсы, труд, рабочее время, утверждение проектов и т. Д. «Конфликт между человеком и группой включает конфликты между лидером и группой, членом группы и группой. При анализе При таком конфликте необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте». Примеры ситуаций, в которых возникает конфликт такого типа, могут быть следующими: лидер приходит в подразделение со стороны или берет на себя руководство уже созданной командой. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если команда достигла высокого уровня развития, и снова назначенный менеджер не соответствует этому уровню;

б) если в команде есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть официальным лидером, и «сверху», вопреки мнению команды, они назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового лидера резко отличаются от методов работы предыдущего лидера.

Конфликт может возникнуть между человеком и группой, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Как вы знаете, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют от них соблюдения правил и правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

«Межгрупповой конфликт может оказать очень пагубное влияние на деятельность организации, нанеся огромный ущерб компании, так как в этом конфликте участвуют представители структурных подразделений, отделов, менеджеры различных уровней, творческие группы и т. Д. Эти враждующие группы могут иметь значительное количество людей, а деятельность организаций может быть парализована в результате конфликта. «Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, главными из которых являются ограниченные ресурсы, которые необходимо разделить, различия в целях, ценностях, восприятии, различия в уровне образования, поведение участников в организации и т. Д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из наиболее важных и сложных, поскольку зачастую вторичен, вторичен и накладывается на основную причину конфликта, трудно понять. Нужно всегда искать подлинные, первопричины и не путать их с внешней причиной конфликта. Положительное разрешение конфликта предполагает выяснение того, что ищут участники конфликта.

Основные типы внутриличностных конфликтов: мотивационный, моральный, конфликт нереализованных желаний, роль, адаптация и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенной формой ролевого конфликта является ситуация, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования о том, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не соответствуют личным потребностям и ценностям.

2. Теория поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Определение ролевых конфликтов

Некоторую затруднительность вызывает обнаружение и контроль за ролевым конфликтом, проявляющимся в ситуациях, в которых личность в коллективе принимает взаимоисключающие нормативному поведению распоряжения.

"Роль – это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации."

Организация создает функциональные обязанности, которые формулируют деятельность ее члена, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как у формальных (административных и оперативных), так и у неформальных (по интересам и на основе дружбы) групп есть возможность не фиксировать на бумаге правила, при этом они обязательны к исполнению всеми членами группы. В итоге, существуют установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Все люди занимают множественные роли, т.е. исполняемые в одно время, за счет того, что каждый индивид имеет четкое место в разных организациях и группах. Любая роль имеет очертание, т.е. индивидуальные ожидания конкретного поведения от человека в той или другой определенной роли, так как для большей части таких сообществ характерно предъявлять каждой роли свои требования.

Индивид, который занимает большое количество ролей, для любой из которых присуща многогранная структура, обладает замысловатым индивидуальным поведением. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Концепции считаются значительными в зависимости от сложности их специфической роли, в том числе, в организационных очертаниях. Подобная оценка способствует развитию разногласий в роли индивида.

Для индивидов характерно различное восприятие поведения своей роли. В коллективе возможно некоторое воздействие понимания роли на её исполнение. При этом также возможно наличие до трех разных видов понимания одинаковых ролей. Эти виды могут противоречить друг другу и повысить шанс разногласия в ролях.

Восприятие организаций – позиция, захваченная индивидом в коллективе, имеет ввиду сумму организационно определенных ролей личности, которая содержит служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности.

Восприятие группы – понимание роли прогрессирует, и это объединяет индивидов с разными как формальными, так и неформальными группами, в которых они состоят, при этом впоследствии потребности трансформируются и, соответственно, трансформируется их совмещение с пониманием роли коллективом.

Восприятие индивида – какой угодно индивид, принимающий какую-либо позицию в организационной структуре или коллективе, внятно понимает свою роль, восприятие зависит от биографии, социального уровня и их воздействие на главные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, а так же на понимание своей роли. В следствии существования многочисленных ролей и очертания ролей индивид может встретиться с неразрешимым положением, когда он не может согласовать обязанности двух ролей. При этом коллектив причиняет прессинг на такого индивида, в результате чего он может принять решение пожертвовать своей индивидуальностью в пользу внутри-групповой лояльности. В такой ситуации происходит ролевой конфликт.

Главные затруднения вызывают отношения множественных ролей и сложности их связи при выполнении, это и дает начало ролевым конфликтам. Из-за этого существует необходимость разбора классификации ролевых конфликтов по типам, соединенными с ролями индивидуума в коллективе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он ведет свое начало из разногласий между реализацией роли и потребностями индивидуума и его основным ценностями. Например: ситуация, в которой организованный и правильный рабочий должен преступить дисциплинарные нормы или правила безопасности."

Внутриролевой конфликт. Роль, занимаемая отдельным человеком, часто изображена в виде нелогичной системы как в реальности, так и в понимании индивида. В первом случае мотивом внутриролевого конфликта служат нечетко сформулированные и некачественно проанализированные коллективные потребности, в другом – плохая мотивация и нежелание работника исполнять свою роль.

Так как существуют осложнения в обособлении ролей и потребностей организации, актуальный тип роли касается типа, определенного ниже.

Межролевой конфликт. При выполнении обязанностей тех или иных ролей человек стремится к выполнению потребностей некоторых участников коллектива, пренебрегая потребностями остальных. Иными словами, индивид в любом случае не оправдывает ожидания абсолютно всех участников коллектива. Подобное состояние «между молотом и наковальней» характерно для недружных коллективов и людей, пытающиеся занять несколько различных положений внутри группы.

Ролевые конфликты оказывают сильное воздействие на образ жизни индивидуума и его потенциал, могут способствовать появлению лишнего напряжения. Менеджер обязан знать о подобных ситуациях и своевременно устранять поводы к их образованию.

2.2 Тактика поведения в конфликтах

В современном мире существуют сложности с определением первоисточников тех или иных конфликтов и поисками путей к его устранению.

Глава коллектива имеет мотивацию к ликвидации конфликтов на стадии зарождения или в кратчайшие сроки от его образование. Это связано с желанием минимизации рисков и затрат.

Конфликт может ликвидироваться либо стараниями сторон конфликта (односторонними, скоординированными или совместными), либо вмешательством извне (самого руководителя или посредника).

В классификации конфликтов выделяют три модели поведения:

деструктивная, направленная на приобретение индивидуальных успехов;
конформная, тесно объединенная с компромиссом с одной или двух сторон (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивная, предусматривающая коллективный поиск решения, удовлетворяющего потребности каждого.
Важно рассмотреть связанные с этой темой исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Чаще всего распространен стиль конкуренции, т.е. склонность к одностороннему выигрышу, достижению раньше всего личных целей. На основе этого появляется потребность к доминированию над компаньоном, с помощью давления авторитетом.

Подобный стиль характерен в организациях, где глава имеет абсолютную власть, позволяющую принимать решения, которые могут вызвать осуждение среди коллектива, при этом у него достаточно власти для воплощения этого шага; работники в этом случае отдают преимущество авторитарному стилю. Но просвещенный коллектив не отдает предпочтение этому стилю. Подобная тактика не часто способствует появлению полезных эффектов из-за того, что работники потерпевшие поражение не мотивированы оказывать содействие решениям, не удовлетворяющим их потребностям, или даже всячески противостоят им.

2. Смысл стиля компромисса содержится в попытках конфликтующих решить спор своими силами при помощи уступок. Восприимчивость к такому способу решения конфликтов хорошо оценивается в организациях, из-за минимизации неприязни, из-за чего конфликт в кратчайшие сроки спадает на нет и обе стороны частично достигают своих целей.

При этом стоит учитывать, что применение этого стиля при зарождении конфликта, появившегося из-за необходимости решения значительного затруднения, может привести к уменьшению способов решения задачи, и это принесет организации ещё больше проблем. Минусом стиля компромисса также может быть и попытка получить больше выгоды для конфликтующего за счет уступок в предыдущем споре.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и

разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию.

Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Характеристика объекта исследования

В качестве объекта исследования данной работы была выбрана рекламно-полиграфическая компания «Гамма», г. Казань. Необходимо охарактеризовать структуру, цели и задачи ее деятельности, состав работников, их личностные характеристики, взаимоотношения и психологическую атмосферу в организации. Следуя примеру этой организации, возникновение, развитие и разрешение конфликтов необходимо систематически, руководствуясь теоретической частью курсовой работы.

Частное предприятие «Гамма» было основано в 2008 году его учредителями, главным директором и редактором. Структура и бизнес-план организации разрабатывались исходя из финансовых возможностей учредителей. Основным направлением деятельности было издание печатного периодического издания социального характера с рекламными блоками.

Функции менеджера, бухгалтера и секретаря изначально выполнял директор издания. И редактор отвечал за корректуру и журналистскую часть.

Бизнес-план и бизнес-планирование были успешными. В течение 2009-2013 гг. Полученные доходы позволили учредителям частного предприятия увеличить объем публикаций и расширить штат сотрудников. Коммерческий аспект публикации был обрисован в общих чертах. Ранее объявления от частных лиц, которые увеличили популярность газет, стали платными. Стоимость рекламных блоков для юридических лиц увеличилась.

В его состав входили мастер компьютерного кодирования, секретарь, рекламный агент и два журналиста.

Директор «Гамма», ориентированный исключительно на разработку экономического планирования деятельности, занялся разработкой системы управления, то есть практически стал менеджером организации.

Редактор углубил и расширил тему издания. Именно он выбрал персонал. Как педантичный человек, он подошел с преувеличенными требованиями к кандидатам. Подбор сотрудников проводился в течение длительного времени и изначально создавал атмосферу неловкости и напряжения, страха и неуверенности в себе. Кроме того, отсутствие достаточного выбора вакансий на рынке труда заставило кандидатов согласиться с установленными условиями.

Молодая девушка, выпускница специализированного университета, стала мастером верстки. Ее ценностные ориентации были на достаточно высоком уровне, что поразило редактора и режиссера. Она достигла своих целей настойчиво и легко. Она стремилась к нормальным, бесконфликтным отношениям, имела спокойный сбалансированный характер, была экстравертом, без акцентуаций характера. Я подошел к работе творчески. По мотивам ее деятельности можно проследить основные интересы - закрепиться на хорошей, хорошо оплачиваемой работе, чтобы содержать свою семью.

Ее ровесница со средним образованием была утверждена на должность секретаря. Девушка со средними ценностными ориентациями. Владелец смешанного сангвино-холерического темперамента. Общительный и общительный экстраверт, требующий внимания и поддержки. Эмоционально относительно устойчив с демонстративным акцентуацией характера. Она относилась к своей работе добросовестно, трудолюбиво, несмотря на ее естественную легкомыслие.

На место рекламного агента ушёл молодой человек с техническим образованием. Выходец из богатой и интеллигентной семьи, он также привлекал внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Он проявил себя как трудолюбивый, но неторопливый, а иногда и недовольный флегматик.

Через некоторое время рекламный агент адаптировался к своим обязанностям и стал выполнять их быстрее и лучше, как человек психического типа. В его обязанности входило активное общение с людьми, что иногда становилось препятствием для замкнутого типа его личности. Но мотивация, которая заключалась в стремлении начать самостоятельную жизнь, одолела это явление.

Первый журналист ушел почти сразу через две недели, не справившись с графиком работы.

Второй журналист установил тесный контакт с редактором и основательно закрепился в команде. Окончив специализированный университет и имея опыт работы корреспондентом, он легко справился со своими обязанностями. Обладали флегматичным характером, средним уровнем ценностных устремлений. Его основным интересом оставалось профессиональное развитие. На фоне экстравертного художественного типа и эмоциональной устойчивости личности акцентуаций не наблюдалось.

Что касается организации ЧП «Гамма» состав и численность ее сотрудников изменились.

Через несколько лет освободили место секретаря, который ушел в декретный отпуск. Должность менеджера появилась. Компания была реорганизована в две части: отдел рекламы и отдел компьютерной верстки. В отдел компьютерной верстки были наняты новые специалисты: второй мастер по компьютерной верстке, графический дизайнер и начальник отдела. В то же время менеджер всей организации и начальник отдела выполняли практически одинаковые обязанности и часто пересекались, демонстрируя недовольство вмешательством в их деятельность и процесс принятия решений.

Психологическая среда, созданная за последние четыре года, начала разрушаться и становиться все более сложной.

Бывшего секретаря сменила молодая девушка со средним техническим образованием, без опыта работы. Ее моральные ценности и требования были очень высокими, как и проявление поведенческих норм. Но требования к нему, а также к другим членам организации, редактору и директору, возросли по мере расширения области распространения публикации и увеличения ее объема. Менеджер попытался нейтрализовать это влияние, рационально распределив обязанности в отделе рекламы. Тем не менее, новый секретарь, обладающий меланхоличным характером, слабым типом нервной системы, 10 замкнутым, дисстаховым (медленным) типом, изо всех сил пытался справиться со своими обязанностями. Но природное усердие и мотивация (финансовая поддержка матери-одиночки) стимулировали преодоление этих барьеров.

Менеджер - женщина средних лет с несколькими высшими образованиями, значительным опытом работы и навыками, сразу же начала устанавливать разрыв связи между редактором, директором «Гаммы» и сотрудниками рекламного отдела: секретарем и рекламным агентом. Кроме того, она разработала стратегию сотрудничества с руководителем компьютерного отдела и его членами: двумя мастерами по компьютерной верстке и графическим дизайнером. Это дало свои результаты, поскольку менеджер обладал флегматичным характером, высокой эмоциональной устойчивостью, высокими моральными качествами, настойчивостью, уравновешенностью. Ее потребности и интересы, помимо личных, финансовых, включали карьерную мотивацию, профессиональные интересы, необходимость самореализации.

Второй мастер по компьютерной компоновке - молодой человек с высшим специальным образованием. Застенчивый, тихий, с высокими этическими ценностями, флегматичным характером, нервной стабильностью, артистичным, интровертным, тревожным типом, умело справлялся со своими обязанностями, но не сразу вступал в контакт с другими. Наиболее успешными из его отношений были менеджер отдела рекламы и секретарь. Редактор также поощрял его за творческий подход к работе.

Графический дизайнер - женщина средних лет с художественным образованием. Высокие моральные ценности, возросшая религиозность и преувеличенные требования к другим. Первоначально редактор и директор были обеспокоены этим, но, учитывая огромный опыт этого сотрудника в области дизайна и компьютерных технологий, они, тем не менее, предоставили эту вакансию.

Характер графического дизайнера внешне флегматичен, с некоторыми холерическими уклонами, экстравертированными. Иногда появляются эмоциональная нестабильность, педантизм и зацикливание на определенных идеях, таких как акцентуация характера.

Вакансию начальника компьютерного отдела заняла молодая девушка с высшим специальным образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли разногласия между редактором и директором издания. Директор настоял на назначении этого конкретного заявителя. Отличаясь флегматичным характером, среднеценностными ориентациями, но высоким кругом интересов, руководитель отдела быстро освоил обязанности и установил контакты с коллегами. Но гипертиреоз (активность, жажда активности) имел не только положительные последствия. Результатом стали напряженные отношения между ней и руководителем, а также между ней и ее подчиненными из компьютерного отдела, которые не могли справиться с темпами работы, изложенными в ее планах и проектах.

В 2016 году Гамма вышла на региональный уровень активности. К числу сотрудников был добавлен ряд специалистов: второй рекламный агент, региональный представитель издания, корректор, два водителя и технический работник.

Директор и редактор организации пришли к выводу, что лучше принимать молодых девушек на предлагаемые вакансии, тем самым закладывая основы дискриминации на предприятии по полу и возрасту.

Второй рекламный агент - девушка с техническим образованием. Ее моральная ориентация оказалась средней под наблюдением, ее мотивы совпали с интересами первого рекламного агента - начать самостоятельную жизнь (которую на практике он удовлетворил). Холерический характер в сочетании с эктровертивностью, эмоциональной нестабильностью, возвышенным акцентуацией характера и нестабильными поведенческими нормами привел к долгосрочному вхождению второго рекламного агента в команду. Но также способствовал хорошему профессиональному успеху, как результат общительности, разговорчивости, эмоциональной мобильности и гибкости личности.

Обязанности краевого представителя здания возлагались на молодую женщину. Ее роль в команде на момент поступления и позже оставалась не слишком значимой, поскольку она почти не находилась в главном офисе Гамма.

Она выполняла свою работу усердно и добросовестно. Директор и редактор издания, которому она подчиняется напрямую, довольны этим.

Водители, а также технический работник, также мало влияют на отношения в команде.

Первый водитель - мужчина средних лет, с большим опытом, стабильным характером и высокими этическими требованиями, часто в офисе. Он общительный и спокойный, в той степени, в которой он легко установил контакты со всеми членами организации. Иногда это может разрядить ситуацию, но также может отвлечь специалистов в рабочее время посторонними разговорами и вопросами.

Если проследить развитие рекламно-полиграфической компании с момента ее появления до дня обучения, мы можем заметить очевидные изменения не только в составе, структуре, целях, результатах бизнеса, но и в атмосфере, психологическом среда организации, смена спекуляций, тенденций и настроений, динамика взаимных контактов.

Изначально компания планировалась как партнерская организация директора и редактора. В то же время директор профинансировал мероприятие и разработал бизнес-план, то есть он рассмотрел экономическую сторону общего бизнеса, а редактор создал имидж издания на основе своего филологического и журналистского опыта. Взаимовыгодное сотрудничество оказалось многообещающим благодаря напряженной работе и психологической совместимости обоих партнеров.

Директора отличал флегматичный, волевой характер. Он стойко переносил многие часы нерегулярной работы, осваивал области, незнакомые ему ранее. Естественная педантичность и экстраверсия способствовали тщательному ведению финансовых дел, а значит и экономической эффективности предприятия, установлению стабильных деловых отношений с редактором, клиентами и поставщиками услуг. Его целью было расширить публикацию, его доходность, которой он достиг. Более того, он старался максимально придерживаться своих моральных ценностей, чтобы не противоречить им.

Редактор, обладая схожими чертами характера, а также большим творческим потенциалом и творческим подходом к обязанностям, гармонично дополнял его. Ему удалось создать имидж газеты, сделать ее читабельной и популярной в городе и области.

Конечно, в их отношениях были некоторые разногласия, но они не обострились до такой степени, чтобы привести к конфликту.

Спустя четыре года встал вопрос о расширении штата. Партнеры единодушно пришли к выводу, что требования к кандидату должны быть высокими, и их любимому делу не следует доверять людей с улицы.

Кандидаты должны иметь как минимум среднее специальное образование, высокие моральные ценности, адекватные поведенческие нормы, отсутствие вредных привычек, коммуникабельность, трудолюбие и покладистость.

Их выбор пал в первую очередь на молодых людей, мужчин и женщин, которые на первый взгляд проявили все эти качества. Участники были проверены на профессиональные знания и навыки. Первоначально он мобилизовал кандидатов, но заставил их чувствовать себя неловко и напряженно.

Некоторые из них, как первый рекламный агент или отставной журналист, не смогли преодолеть это в будущем. В то время, будучи первым мастером компьютерного макета, второй журналист и первый секретарь быстро привыкли, адаптировались к требованиям администрации и плодотворно работали.

Администрация, в свою очередь, постаралась создать хорошие условия труда, обеспечить материально-техническую базу, достойную заработную плату и социальные гарантии для своих работников.

Но в то же время они постепенно переоценивали требования к ним, заставляли их выполнять сверхурочную работу. Директор и редактор единодушно полагали, что их мотивация и интересы должны совпадать с мотивами и интересами других сотрудников. Забыв, несмотря на то, что они не могут совпадать.

Даже между этими подчиненными и администрацией периодически возникали предконфликтные ситуации. Но они были быстро истощены, так как директор предусмотрительно нашел мирное решение возникающих проблем. Он чутко следил за сотрудниками, их потребностями и желаниями, стараясь максимально их удовлетворить, но иногда и намеренно игнорировал их, считая их неуместными или нереальными.

В 2016 году относительно установленные отношения снова деформировались.

Директор передал большую часть обязанностей менеджеру «Гаммы». Сам он начал проявлять больше нетерпимости к старым и новым сотрудникам. Временные финансовые и юридические осложнения и прибытие еще шести новых сотрудников только усугубили этот процесс. Была дискриминация по признаку пола и возраста.

Существовала тенденция обсуждать закулисные проблемы между директором и редактором без привлечения менеджера и руководителя отдела компьютерных задач. И были противоречия в потребностях сотрудников издания, разногласия и скрытое недовольство многих работников усилились. В конце 2017 года вспыхнул конфликт.

3. Практические рекомендации по устранению конфликтов на предприятии

3.1 Начало конфликта

В начале 2018 года в организации «Гамма» была намечена конфликтная ситуация, точнее, несколько.

Предконфликтный период состоялся в конце 2018 года.

Секретарь, который вступил в должность в 2014 году, стал совершать больше ошибок и не концентрироваться на работе, чаще занимать отпуск по болезни. Рекламные агенты должны были вмешиваться в это, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы не были доставлены вовремя и показали недовольство сделанными ошибками. Издание стало нести убытки.

В компьютерном отделе из-за нестабильной работы амбициозного руководителя отдела и его подчиненных, в частности, графического дизайнера, также были неполадки. Начальник отдела упрекнул графического дизайнера за отсутствие сборки, медлительность. Кроме того, она не была удовлетворена чрезмерной религиозностью дизайнера и ее религией.

Дизайнер, в свою очередь, выступал с пропагандистскими речами среди других работников, что раздражало и отвлекало их от выполнения возложенных на них обязанностей.

Менеджер и руководитель отдела компьютерной верстки постоянно обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственность.

Был ряд неудач, финансовых и юридических по своему характеру. Директор часто отсутствовал в командировках. Редактор попытался заменить его, освоив незнакомую работу, установив заново уже налаженные контакты.

У второго рекламного агента, как и у секретаря, были нервные срывы, иногда переходящие в плач или неуместное нервное поведение. Оставшиеся сотрудники старались сохранять спокойствие и рабочее время.

Причиной начала конфликта в организации «Гамма» стал следующий инцидент: секретарь допустил ошибку при получении рекламного текста от клиента. Он, в свою очередь, после того, как газета пришла в редакцию и в ультимативной форме потребовал возмещения ущерба, при этом сильно переоценив сумму возмещения. В противном случае он пригрозил обратиться в суд. Директор грубо передал все претензии секретарю. Она, в свою очередь, была возмущена нерегулярной продолжительностью дня и трудными условиями труда (работа на старом компьютерном оборудовании сказалась на здоровье).

Таким образом, мы видим возникновение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантагонистических противоречий, важных для конкретного сотрудника, ведущих к реальному конфликту.

Объективными элементами конфликта являются злоупотребление администрацией свободным временем, а субъективными элементами являются слабость его нервной системы, стресс, усталость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками были директор организации, его подчиненный - секретарь (инициатор) и заказчик, выступавший в роли организатора. Остальные специалисты, которые присутствовали на этом инциденте, стали сторонними участниками, третьей стороной.

Этот конфликт может иметь как конструктивные, так и разрушительные последствия в будущем.

Первым разрушительным последствием стало расширение конфликта и формирование новой - межгрупповой.

Рекламные агенты и менеджер (сторонние сообщники) встали на сторону требований секретаря, поддержав ее в столкновении. Со стороны администрации встали начальник компьютерного отдела и редактор (сообщники из вторых рук). Мастера компьютерной верстки, такие как графический дизайнер, журналист и другие сотрудники, предпочитают сохранять нейтралитет (посредники). В этом случае соперники не совсем соответствуют рангу.

Причинами эскалации конфликтов были объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации в отношении распределения обязанностей в системе управления и личных качеств участников.

Цель первой стороны - улучшить условия труда и распределение обязанностей, а цель второй стороны - поддерживать установленный порядок и подавлять оппозицию, поддерживать нормальное функционирование и существование организации.

Динамика конфликта быстрая. Его обострение быстрое и не предсказуемое. В то же время его деструктивные функции раскрываются в большей степени на межгрупповом и личностном уровне.

Директор и редактор угрожают несогласным сотрудникам штрафами вплоть до увольнения. Тем не менее, они не готовы сделать такой решительный шаг, нежелание терять компетентных сотрудников и поставить под угрозу все предприятие еще больше усиливает эмоциональный стресс. Секретарь обращается к адвокату, разглашает конфликт.

Между двумя группами структурных подразделений разворачивается «война» от открытых скандалов до скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются установить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. У самых незащищенных, подобно секретарю, второму мастеру компьютерного набора текста и второму рекламному агенту, развивается беспокойство, пессимизм, неуверенность в себе и мысли об увольнении по собственной воле.

Но необходимо отметить позитивную функцию конфликта - информацию. Теперь администрация заметила проблемы.

3.2 Рекомендации к разрешению конфликта

Прежде всего, обязанность расследовать конфликт лежит на менеджере и администрации. На систематической основе, сочетая различные методы, он должен определить причины, функции, динамику конфликта, а затем разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуационному подходу, путем мониторинга, опроса и анализа результатов деятельности организации за период конфликта, менеджер выбирает классификацию конфликта и делает приблизительный прогноз.

В случае с предприятием «Гамма» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и, действуя на них, устранить причины конфликта. Вынуждают администрацию идти на уступки, а подчиненные соглашаются на компромисс и пересматривают свои отношения.

Менеджер в первую очередь обязан отбросить все свои эмоции и составить диаграмму личностных качеств, описанных ранее, вывести условный тип сотрудников и составить план действий по разрешению конфликта.

Так что директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет для вас роли, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйди с дороги или отдайся этому сотруднику во что-то, чтобы его успокоить. Сторонник другого подхода должен начать с того, чтобы позволить такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться к нормальному настроению.

К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») - принадлежит редактор и начальник компьютерного отдела. Они пытаются причинить другим неприятности, навязать чувство дискомфорта, прибегая к закулисному мошенничеству, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

Если принято решение не уклоняться и не терпеть такого человека, то наиболее подходящим вариантом является выявление конкретного факта причинения ущерба, а затем скрытых причин. Затем проясните агрессору, что вы, как лидер, выше этого, используя фразу вроде: «Что вы делаете с этим?». Если он начинает отрицать факты, следует представить доказательства.

Секретарь, как и первый рекламный агент, относится к типу «злой ребенок» («взрывной человек»). Этот тип поведения характерен для беспомощного, эмоционального, нестабильного и незащищенного работника. А агрессия - это просто способ держать ситуацию под контролем.

Главный принцип, которого следует придерживаться, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение вообще не уклоняться от него), дать человеку возможность кричать, уступать его эмоциям. Тогда вам следует убедить его, что вы внимательно его слушаете. Также необходимо дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым успокоить работника.

Сам менеджер относится к типу «супер-жалобный». Работник. Очень прибыльный тип сотрудников, но даже они иногда способны спровоцировать существенный конфликт в организации.

Директор обязан знать истинное мнение менеджера и его реальные способности, его силу и потенциал. Следует сообщить, что больше всего он недоволен невыполнением работы из-за конфликта, а несогласованностью и ложной информацией, отсутствием доверия.

Графического дизайнера можно отнести к категории «жалобщиков» - человек часто одержим идеей и обвиняет остальных (кого-то конкретно или весь мир) во всех неприятностях.

Сначала вам нужно выслушать истца. Независимо от его невиновности. Основной целью таких жалоб является желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает чувство ущемления собственных прав и постоянное недовольство такого работника. Возможно, претензии являются результатом чувства вины, разочарования или неуверенности. Выслушать «подателя жалобы» означает вернуть ему значение и вес в глазах других. Теперь он может выражать свои эмоции. Формулировку и утверждения этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразируя и давая понять, что вы вникли в суть проблемы. После поощрения сотрудника лучше всего перенести его внимание на другую тему.

А второй рекламный агент «тихий». Основным подходом к этому типу специалистов по разрешению конфликтов является борьба с изоляцией людей. Причинами такой изоляции могут быть плохое настроение по личным причинам и многие другие. В любом случае нельзя исходить из заявленных причин, поскольку это может только усугубить ситуацию.

Самый оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению - это задать несколько вопросов, которые будут подразумевать не односложный ответ, а широко распространенные данные. Но не задавайте откровенных вопросов, а тем более поинтересуйтесь причинами изоляции. Вы можете только поделиться своими предположениями, отправив собеседника в правильном направлении.

Вот основные рекомендации подхода к различным типам работников, основанные на характеристиках личностных качеств. Конечно, этот список далеко не исчерпывающий; Есть и другие типы, которые также требуют особого подхода к управлению. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил общения, содержащих трудности:

- имея дело с трудным человеком, нужно сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти особый подход; охарактеризовать его как личность;

- будьте твердыми в своем решении, не попадите под влияние этого человека, сохраняйте спокойствие, непредвзятость и умиротворенное настроение, не поддавайтесь эмоциям;

- по возможности, они не будут уклоняться от общения, устанавливать контакты, разговаривать, тем самым выявляя причины конфликтов и недовольство человека; попытаться найти способ удовлетворить его скрытые интересы и потребности:

- использовать системный базис при разрешении конфликта (об этом позже), начиная создавать его сразу после классификации работника по определенному типу, определения его характеристик.

Несоответствие этических ценностей работников также может привести к конфликту. Это происходит, если моральные нормы некоторых лиц или групп противоречат нормам других.

Найдя подход к каждому из сотрудников по этой схеме, менеджер способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить изогнутые неадекватные личные идеи.

Конфликт может быть решен следующим образом. Благодаря индивидуальному подходу и с помощью посредников - мастеров набора текста и первого водителя, менеджер успокаивает директора и секретаря, приводит к пониманию причин конфликта. Между администрацией и менеджером создается атмосфера доверия. Руководитель компьютерного отдела получает четко определенный список обязанностей.

Секретарь либо заканчивает рабочий день раньше, либо получает денежную компенсацию за обработку. Напряженность снижается, производительность труда возрастает, закупается новое оборудование для высвобождаемых средств, в постконфликтный период проводится психотренинг с целью устранения последствий конфликта.

Конфликт снова анализируется как уже завершенный и завершенный процесс. Его отрицательные и положительные функции оцениваются. К первым относятся личный опыт участников, экономический кризис организации и падение имиджа в глазах читателей и клиентов.

С положительной стороны, окончательная интеграция команды, объединение сил, накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

В целом, следуя вышеуказанным методам и действиям, предприятие «Гамма» имеет благоприятный прогноз.

Заключение

Подытожив курсовую работу можно сказать, что во время работы, общении с людьми, могут возникнуть конфликт из за непонимания истинных мотивов поведения человека. Конфликт может проявлять скрыто или явно. Во время контакта с людьми, нужно проявлять сдержанность и терпимость. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Под амплуа заносчивости и наглости может скрываться уязвимость и робость. А под страхом и беспокойством может скрываться злость и гнев. Плохое настроение может быть у всех, это можно объяснить усталостью. Если уж так получилось, что в организации все-таки возник конфликт, то делать вид что ни сего не произошло не нужно. Ведь все-таки суметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт это очень важно, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если конфликтная ситуация все же переросла в конфликт, то очень важно и нужно рассмотреть эмоциональный настрой участников конфликта. Уметь решать конфликт зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение руководителя разрядить обстановку во время конфликтной ситуации может привести к постоянной напряженности. Следует отметь, что умение руководителя управлять конфликтом до того, как он не стал очень сильным приобретет деструктивные свойства. Причина конфликта обычно в том, что люди в организации зависят все- таки друг от друга, им тоже нужны понимания, сопереживания и поддержка другого. Человеку нужно, чтобы его убеждения разделяли. Конфликт это сигнал, что что-то неладное происходит в организации, что между работниками произошли разногласия.

Большинство людей не имеют специальных навыков в управлении конфликтами. Людям нужны рекомендации и практика.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

уметь отличать главное от второстепенного. Кажется, что это проще простого и всем это известно, что легче этого ни чего не может быть, но время показывает, что это самое сложное. Ведь кроме интуиции человеку ни чего не может помочь. Необходимо контролировать конфликтную ситуацию, подумать про свои мотивы поведения что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственное эго, и научиться отбрасывать ненужное;
внутреннее спокойствие. Это такой принцип к жизни, который не исключает активность человека. Он наоборот позволяет быть более деятельным, реагировать на оттенки событий и проблемных моментов. В то же время человек не теряет самообладание даже тогда, когда кажется что происходят критические моменты. Внутренний баланс, спокойствие – это защита от жизненных ситуаций которые человеку неприятны, он позволяет ему выбрать соответствующую форму поведения;
эмоциональная устойчивость и зрелость - готовность и возможность в любых жизненных ситуациях к достойным поступкам – - знание меры воздействия на события, означающее способность; остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить поразному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других – правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач – помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не следует расширять зону конфликта; Нужно предлагать позитивные решения; Не нужно использовать категоричных форм; Нужно сокращать число претензий; Нужно жертвовать второстепенным; Нужно избегать оскорблений.

Список литературы

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2016. – 360 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. – 320 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 364 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2017. - 512 с.
Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 229 с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 608 с.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2014. – 416 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346с.
Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 378 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРАМ, 2015. - 638 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИДАНА, 2014. – 511 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2016. – 512 с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. – 637 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2018 – 368 с.
http://www.ngpedia.ru/pg5266080BzusjYR0003624501/
https://studbooks.net/1388153/menedzhment/osnovnye_tipy_konfliktov