Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение конкурентоспособности предприятия является одной из основных задач. В современных рыночных условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую находится в зависимости от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных преимуществ.

Принципиально важную роль в информационно-аналитическом обеспечении любой конкурентной стратегии — будь то наступательной или оборонительной — играют, во-первых, улавливание сигналов об уязвимости конкурента или, напротив, о его подготовке к наступательным действиям; во-вторых, их всесторонний анализ; в-третьих, способствующих принятию обоснованных предпринимательских решений.

К важным конкурентным преимуществам относятся: высокий уровень рентабельности производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность и др.

Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.

В рыночной экономике конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности предприятия, т. е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других предприятии.

В современных условиях жесткой и повышенной конкуренции компаниям все сложнее завоевать внимание потребителей. Потребители получают большой объем информации относительно разнообразных товаров и услуг, что компаниям сложно как-то выделиться среди многообразия. Естественно сознание потребителей старается отфильтровать полученную информацию и выделить для себя наиболее важные характеристики, качества.

С целью упростить решение о приобретении товара или об обращение в ту или иную фирму потребители стараются распределить товары (услуги, компании) по определенным категориям, то есть они занимаются позиционированием. Позиция, которую занимает товар или компания является сложным набором восприятия, впечатления, ощущения, которые появляются у потребителя при сравнивании товара (компании) с товарами (компаниями) конкурентами. В современное время управление позиционированием компаний развивается полным ходом.

Объектом исследования является деятельность ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН».

Предметом исследования являются факторы и стратегия поддержания конкурентоспособности ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН».

Целью исследования является исследование системы стратегического развития ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН», а также разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность управление конкурентоспособностью предприятия в стратегическом менеджменте.

2. Раскрыть методы оценки конкурентоспособности предприятия.

3. Дать общую характеристику деятельности ООО "ЛедаЕвроклин"

4. Провести анализ внешней среды предприятия

5. Дать оценку конкурентоспособности предприятия ООО "ЛедаЕвроклин

6. Привести предложения по повышению конкурентоспособности предприятия ООО "ЛедаЕвроклин

6. Дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Теоретической основой данной работы являются научные труды ученых России и зарубежья в области конкуренции и формирования конкурентных преимуществ, менеджмента, экономики и маркетинга, такие как Акмаева, Р.И.,

Баронин С.А., Грант Р.М., Исаева Е., Фатхутдинов Р.П., и др.

В качестве методологической основы в исследовании применялись экспертный, сравнительный, статистический и графический методы анализа с элементами системного подхода.

Структура работы состоит из введения, тех основных глав, заключения и списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Управление конкурентоспособностью предприятия в стратегическом менеджменте

Существуютразличныеподходыкклассификациифакторов,влияющихнаконкурентоспособностьпредприятия.

Далеерассмотримпредставленныефакторы,которыевлияютнаконкурентоспособностьпредприятия.МайклПортернапрямуюсвязываетфакторыконкурентоспособностисфакторамипроизводства.

В70-егоды20векапрофессорГарвардскойшколыбизнесаМайклПортервносит~~огромный~~вкладвразвитиетеорииконкуренции.Онописалвсвоихработах5основныхконкретныхсил,которыесоставляютосновуметодикианализаконкурентоспособностифирмы.Данныйметодзаключаетсяванализеследующихсоставляющихрынка:

Интенсивностьконкурентнойборьбымеждусоперниками(наличиедоминантовнарынке,насколькосильнаконкуренциямеждусубъектами);
Угрозапоявленияновыхпредприятий-конкурентов(насколькосложноновымобъектамвступатьвконкурентнуюборьбу,какиесуществуютбарьеры);
Угрозапоявлениятоваров-заменителей(услуг-заменителей)втомчислепосниженнойцене;
Анализрынкапоставщиков(многолиих,какие);
Анализпокупателей(покупательскаяспособность,предпочтения).

Этометоданализапомогаетопределитьландшафтрынка,тоестьпонять,насколькорынокпривлекателендляпотенциальныхпотребителей.Послетакогоанализастоитприступатькопределениюконкурентнойстратегии.

Понятияконкуренциииконкурентоспособности—одниизосновныхпонятийвсовременнойтеорииипрактикестратегическогоуправления.

Конкурентоспособность—этосвойствообъекта,характеризующеесястепеньюудовлетворенияимконкретнойпотребностипосравнениюсаналогичнымиобъектами,представленныминаданномрынке.Конкурентоспособностьопределяетспособностьвыдерживатьконкуренциювсравнениисаналогичнымиобъектаминаданномрынке^[1].Особенноститогоилииногопроизводствамогутпредполагатьбарьерывходанарынок.Чемвышеэтибарьеры,темвышеконкурентоспособностьужесуществующихнаэтомрынкеорганизацийпоотношениюкновымигрокамрынка.Подходыкоценкеконкурентоспособностинемогутбытьоднимиитемижедлястадийтактическогоистратегическогомаркетинга.Настадиистратегическогомаркетинга,какпервойстадиижизненногоциклатоваровипервойфункцииуправления,разрабатываютсяфакторыконкурентоспособностинадлительныйпериодвремени.Тогдакак,настадиитактическогомаркетингавыполняютсяработыреализациинарынкестратегическихнормативовконкурентоспособности,атакжепокорректировкеэтихнормативов.

Поэтомуприизмеренииконкурентоспособностиорганизациинастадиистратегическогомаркетингаприоритетдолженотдаватьсядинамическомуподходу,прогнозированиюбудущихсостоянийвнастоящемнабазепрошлого.

Сейчасвсебольшекомпанийпроизводителейпонимаютиосознаютнеобходимостьиспользованиямаркетинговогоподходавборьбезаконкурентноепреимущество.

Делениефакторовнаосновныеиразвитыесчитаетсяусловным.Основныефакторысуществуютобъективнолибодляихсозданияпонадобятсянезначительныегосударственныеичастныеинвестиции.Какправило,создаваемоеимипревосходствонестойко,априбыльотиспользованиянизкая.Особоезначениеониимеютдлядобывающихотраслей,связанныхссельскимилеснымхозяйством,иотраслей,применяющих,вбольшинствеслучаев,стандартизированнуюималоквалифицированнуюрабочуюсилу.

Существеннобольшеезначениедляобеспеченияконкурентоспособностипредприятияимеютразвитыефакторыкакфакторынаиболеевысокогопорядка.Дляихстановлениянеобходимысущественные,нередкодлительныеповременивложениякапиталаичеловеческихресурсов.Крометого,важноеусловиесозданияразвитыхфакторов—использованиевысококвалифицированныхкадровивысокихтехнологий.Спецификойразвитыхфакторовбудетто,что,вбольшинствеслучаев,ихнелегкоприобрестинамировомрынке.Втожевремя,онисчитаютсянепременнымусловиеминновационнойработыкомпании.Успехипредприятиймногихстранмиранапрямуюсвязаныссолиднойнаучнойбазойиналичиемвысококвалифицированныхпрофессионалов.

Развитыефакторызачастуюстроятсянабазеосновныхфакторов,которые,неявляясьнадежнымисточникомконкурентногопреимуществапредприятия,вместисэтим,обязаныбытьдовольновысококачественными,чтобынаихбаземожнобылосоздатьродственныеразвитыефакторы.Другимпризнакомделенияфакторовявляетсястепеньихспециализации.Всоответствиисэтимвсефакторы,помнениюМ.Портераделятсянадвавида,аименно:общиеиспециализированные.

Микроэкономическиефакторывзависимостиотстадиижизненногоцикла,накоторойонипроявляются,можноразделитьнапроизводственные,рыночные,сбытовыеисервисныефакторы.

Рассмотримподробнееданныефакторы.

–Производственныефакторы

Производственныефакторывключаютвсебяфакторыформирующиекачествопродукции;ценупродукции;управляющие.Всвязисприоритетностьюкачествакакслагаемогоконкурентоспособностиосновнымиследуетпризнатьфакторы,оказывающиебольшоевлияниенакачествопродукциинастадиипроизводства.Книмотносятсясырье,технология,конструкция.Кценообразующимфакторамследуетотнестистоимостьсырья,трудоемкостьтехнологическогоцикла,сложностьконструкции,объемпроизводства,прибыль,отчисленияидр.Управленческиефакторыпозволяютэффективноиспользоватькачествоицены^[2].

–РыночныефакторыОценкапохарактеристикам,лежащимвосноверыночныхфакторов,позволяетполучитьответнавопрос:какрыноквосприметконкретныйтовар?Частичныйответнаданныйвопроспроизводительобязандатьещенастадиипроектированияновоготовара.Потребностьвоценкерыночныхвозможностейвозникаетужеприосвоениипроизводствановойпродукции,созданнойдляконкретногорынкаиприпоискеновыхрынковсбыта.Крыночнымфакторамможноотнеститакиефакторы,как:остротаконкуренции,ускоренныйростемкостирынка,рыночнаяновизна,устойчивостьиперспективностьрынка,подготовленностьрынка,патентно-правовыепоказатели.

–Сбытовыефакторы.Сбытовыефакторынепосредственнооказываютбольшоевлияниенаконкурентоспособностьуслугииопосредствованно,черезсервисныефакторы,-наконкурентоспособностьтоваров.Вреализациисбытовыхфакторовважноезначениеимеет «подкреплениетовара» -материальныеинематериальныесредства,предназначенныедлястимулированиясбытатоварапутемпредоставленияи(или)разъясненияопределенныхвыгод.Взависимостиотприменяемыхсредствихарактеравыгодыраспознаютэкономическое,организационноеиинформационноеподкрепление.

Американскойкомпаниейбылопредложенотрисбытовыхфактора:увязкановойпродукциисассортиментомвыпускаемойпродукции;созданиеразветвленнойдилерскойсети;рекламноеобеспечение.

Представленныйпереченьдополняетсяещетремяфакторам,аименно:формойрасчетаспоставщиком;транспортабельностьютовара;надежностьюпоставки.Стоитотметить,чтосерьезнымсбытовымфактором,оказывающимзначительноевлияниенацену,являетсязвенностьдвижения,тоестьчислопосредническихорганизацийнапутиотизготовителя(илитаможни)домагазина.

–Сервисныефакторы.Сервисныефакторысрабатываютнастадииобращенияипредусматриваютсявдеятельностикакорганизаций-изготовителей,оказывающихсервисныеуслуги,такипредприятийсферыбытовыхуслуг.Вформированииконкурентоспособноститоваровбольшуюрольиграютуслугиорганизацийрозничнойторговли.Ониоказываютсянаэтапахпредпродажногоипослепродажногообслуживания.Кфакторам,действующимнастадиипредпродажногообслуживания,относятся:условияприобретениятовараиформаегооплаты;демонстрациясложно-техническоготоваравдействииипредоставлениепокупателювозможностипродегустироватьпродукт;подбортовараотталкиваясьотиндивидуальныхособенностейпокупателя.Настадиипослепродажногообслуживаниявкачествефакторовконкурентоспособностивыступаютналичиеикачествоследующихуслуг:упаковка,доставкаиустановкакупленныхтоваров;организациятехническогообслуживаниявгарантийныйипослегарантийныйпериоды.Следуетотметить,чтоналичиесамихфакторовнедостаточнодляобеспеченияконкурентоспособности.Получениеконкурентногопреимуществанаосновефакторовзависитоттого,насколькоэффективноонииспользуютсяигде,вкакойотраслиониприменяются.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

В настоящее время все более актуальной становится проблема оценки конкурентоспособности организаций, однако единого подхода здесь так и не сформировалось. Это порождает множество проблем, главной из которых является трудоемкость обоснования направлений повышения конкурентоспособности конкретного хозяйствующего субъекта отрасли.

На оценку конкурентоспособности организации, как нам представляется, будут оказывать влияние следующие особенности строительной продукции (услуг)^[3]:

- высокий уровень зависимости реализации продукции (услуг), попадающих в активную конкурентную среду на рынке сбыта, от их потребительских свойств, а также инвестиционной активности хозяйствующих субъектов и платежеспособности населения;

- возможность стать продуктом «отложенного» потребления из-за способности потребителя довольствоваться уже имеющейся у него продукцией (услугами);

- ориентированность на длительное применение, усиливающая интерес потребителя в большей мере к сохранению имеющегося (ремонту, модернизации, реконструкции), чем к приобретению нового продукта;

- локальность рынка подрядных работ в силу локальной закрепленности продукции и его зависимость от социально-экономического развития региона;

- особое значение фактора времени из-за значительной длительности производственно-коммерческого цикла;

- существенная роль проектных решений, сокращающих риск морального старения строительной продукции (услуг);

- завышенные требования к новизне строительной продукции (услугам) в условиях необходимости конкурентоспособности производства;

- необходимость вовлечения большого количества участников (застройщиков, инвесторов, подрядчиков, субподрядчиков, проектировщиков, надзорных органов) в создание каждой единицы продукции (услуги), создающая дополнительные источники риска в процессе построения деловых отношений с партнерами;

- достаточно узкий круг потребителей вследствие высокой стоимости конечной продукции (услуг) производства.

Проведение оценки конкурентоспособности организации позволяет:

- определить уровень её конкурентоспособности в данный момент;

- выявить тенденции изменения конкурентоспособности строительной организации за исследуемый период;

- определить «узкие» места, отрицательно влияющие на конкурентоспособность строительной организации;

- обнаружить резервы, которые могут быть использованы строительной организацией для повышения своей конкурентоспособности.

Если обратиться к российской экономической литературе, то можно увидеть различные классификации подходов к оценке конкурентоспособности организации.

Так, например, А.Н. Чиркова рассматривает здесь два принципиально разных подхода – количественный и качественный. В основе количественных методов оценки конкурентоспособности организаций лежит расчет индексов, как правило, интегральных, с целью оценивания состояния ряда выделенных и характеризующихся разнообразием ключевых показателей.

Каждый из таких показателей отражает отдельные аспекты конкурентоспособности, впоследствии объединяемые в агрегированный показатель.

Особенностью является применение различных коэффициентов для осуществления анализа производственной деятельности организации с точки зрения ее финансового положения, определения эффективности инвестиций и др.

Конкуренция—этопроцессборьбыпредприятийдругсдругомзапотребителейсвоихуслуг.Этотпроцессзависитвомногомотструктурырынка.Вслучае,когданарынкемногомелкихконкурентов,преградывыходанарынокнизкиеивсеигрокирынкаимеютравныйуровень—этосовершеннаяконкуренция.Еслижеимеетсялишьмаленькоечислоконкурентовнарынке,тоэтоолигополистическаяконкуренция.

Есливусловияхсовершеннойконкуренциивсеопределяетсяуровнемкачестваиэффективностивыпускапродукции,товусловияхолигополииосновнымиинструментамиконкуренциистановятсявыстраиваниебарьероввхода,снижениедоступаконкурентовкинформации.

Выделяютразличныеметодикипозволяющиеопределитьконкурентоспособностьорганизации.Методыоценкиконкурентоспособностиорганизацииможноразделитьнакачественныеиколичественные.

Качественныеметодынесвязанысрасчетами,ониоснованынаоценкипоказателей.Одинизкачественныханализов,позволяющийдатьоценкуконкурентнойсреды–анализпятиконкурентныхсилМайклаПортера.

КонкурентныйанализпоМайклуПортерупомогаетопределитьинтенсивностьивыраженностьконкурентныхсилвотрасли,выявитьнишу,вкоторойбудетминимальнаугрозасостороныконкурентныхсил.

Ещеодинанализ,использующийсядляоценкиконкурентоспособностиорганизации–SWOT-анализ.Этоодинизсамыхраспространенныханализоввмаркетинге.

Любойанализначинаетсясизученияисследуемогорынкаиорганизациисовсехсторон,лучшевсегодляданнойзадачиподходитSWOT-анализ.Данныйанализпозволяетопределитьсильныеислабыестороныорганизации,атакжепомогаетвыявитьпотенциальныевозможностииугрозы.Дляэтогособираетсяполнаяинформацияовнутреннейсредеорганизации,внешнейсредеорганизацииееконкурентах,ситуациинаанализируемомрынкеиодругихфакторах,которыемогутоказатьвлияниенаработуорганизации^[4].

ПослепроведенияSWOT-анализаготовитьсяподробныйотчетосильныхислабыхсторонахорганизации,возможностяхиугрозах,скоторымиейпридетсястолкнуться.Затемвысшееруководстворешает,какиедействияпомогутукрепитьслабыестороны,какиедействиянеобходимопредпринять,днясниженияугрозиреализациивозможностей.

Такжедляанализаконкуренциииспользуютметодоснованныенапринципеанализаматрицырост/долярынка—матрицаБКГ.

Этотметод,которыйоцениваетположениеорганизациисточкизрениятемповростаихрынкаиотносительнойдолиэтихэлементовнарынке.

Стечениемвремениорганизацияменяетсвоеположениевматрицерост/долярынка.Укаждойсвойжизненныйцикл.Многиеначинаюткак «темныелошадки» иприблагоприятноскладывающихсяобстоятельствахпереходятвкатегорию «звезд».

Позже,померезамедленияростарынка,онистановятся «дойнымикоровами» и,наконец,назакатесвоегожизненногоциклаугасаютилипревращаютсяв «собак».Компаниинеобходимонепрерывновводитьновыетоварыивидыдеятельности,чтобычастьизнихстановилась «звездами»,азатеми «дойнымикоровами».

Приизученииработзарубежныхавторов,выловыявлено,чтодляопределенияоценкиконкурентоспособностиудобнеевоспользоватьсямодифицированнымкомплексоммаркетинга7P,припомощикоторогостановитсявозможнымконтролироватьограничителиразвитиявнешнейивнутреннейсреды.

Показательконкурентоспособности–этокачественнаяи(или)количественнаяхарактеристикапродукции(услуг),деятельностипредприятия,служащаяоснованиемдляоценкиееконкурентоспособности.

Следуетотметить,чтозачастуюфакторипоказательимеютодинаковоеназвание,нофакторнесетвсебезначениепричины,апоказательзначениепризнака,наоснованиикоторогоосуществляетсяоценка.Так,конкурентоспособностьуслуг–основнойфакторконкурентоспособностипредприятия,втожевремяиодинизпоказателей,наоснованиикоторогоможноосуществитьоценкууровняконкурентоспособностипредприятия.

Приоценкеконкурентоспособностиразличаютобъектыисубъектыоценки.Объектамиоценкиявляютсяпредприятия,оказывающиеуслуги.Субъектамиоценкиявляютсяпотребители,поставщикииэксперты.Вобщенаучномплане,метод– «способдостижениякакой-либоцели,решенияконкретнойзадачи;совокупностьприемовилиоперацийпрактическогоитеоретическогоосвоения(познания)действительности».

Всвоюочередь,методыконкретизируетсявисследовательскихметодиках.Методикаотвечаетконкретнымцелямизадачамисследования,содержитвсебеописаниеобъекта,способовобработкиполученныхданных.Методика–конкретизацияметода,доведениеегодоалгоритма,четкогоописанияспособасуществования.Наосновеопределенногометодаможетбытьсозданомножествометодик.Систематизированныйпереченьметодовдлявозможнойоценкиконкурентоспособностипредприятиявключаетвсебяобщенаучные(дифференциальный,комплексный,смешанные)испециализированныеметоды(аналитические,аналитико-прогностические,графические,социологические).

Существуетбольшоеразнообразиеметодикопределенияконкурентоспособностипредприятий,которыемогутбытьсгруппированыпоразличнымкритериям:посодержаниюпонятия,поподходукоценке,похарактеру,типупоказателей,поспособамопределениязначенийпоказателя.

Систематизацияметодикоценкиконкурентоспособностипредприятий,оказывающихуслуги,представленавтаблице1.

Таблица 1

Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий

Способ оценки	Автор	Сфера деятельности предприятия
Описание факторов конкурентоспособности	Н. Моисеева, Н. Пискунова, Г. Костина	Учебное заведение
Описание факторов конкурентоспособности	И.М. Лифиц	Предприятия торговли
Комплексный показатель на основе среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности	И. Андреев	Банк
	С.П. Бурланков, И.Е. Ильина, Д.И. Долгов, А.Е. Скворцов	Автосервис легковых автомобилей
	Е.А. Хакимова	Организации сферы жилищно-коммунального хозяйства
	С. Мамонтов	Учебное заведение
	Н.В. Пеньшин	Автотранспортное предприятие
Комплексный показатель на основе среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности	И.У. Зулькарнаев , Л.Р. Ильясова	Финансовые организации
Комплексный показатель на основе анализа факторов конкурентоспособности	С.С. Скобкин , А.С. Скобкин	Гостиницы

Анализрассмотренныхметодикопределениякомплексногопоказателяконкурентоспособностивыявил,чточащевсегорасчетыоснованынасуммированииединичныхпоказателейсиспользованиемихзначимости.Напрактике,какдляопределенияединичныхпоказателейконкурентоспособности,такидляустановленияихзначимости,частоиспользуютзнанияэкспертов.Методикиопределениякомплексныхпоказателейобъединяютединичныепоказателиконкурентоспособности,отражающиеотдельныесвойстваорганизации,водинкомплексныйпоказатель,представляющийсовокупностьсвойстворганизации.Анализрассмотренныхметодикоценкиуровняконкурентоспособностипредприятийпозволяетвыделитьследующее:

1.Некоторыеавторы,оцениваяконкурентоспособностьпредприятия,уделяютособоевниманиеконкурентоспособноститовара,чтоневсегдакорректно.Такойподходнельзяпризнатьнаучнообоснованным,таккакспомощьюодногопоказателяневозможноучестьвсемногообразиеконечныхрезультатовдеятельностипредприятия.

2.Достоверностьоценкивбольшинствеметодикзависитотквалификацииэкспертовиявляетсявомногомсубъективнымпроцессом.Широкоеиспользованиеэкспертныхоценоквызваноусложнениемзадачинедостаточнойинформацией,необходимойдлярешениязадачрасчетнымиметодами.Этиметодыпростыидоступны.

3.Впредставленныхметодикахотсутствуетединыйподходдлявыбораанализируемыхгрупппоказателей.Позначительномучислупоказателей,включаемыхванализируемыйперечень,невозможнополучитьдостоверныхчисловых оценок по предприятиям конкретной группы.

Таким образом, основываясь на результатах анализа научной литературы по исследуемым вопросам, можно сделать следующие выводы^[5]:

- авторы по-разному трактуют термин «стратегическое планирование», так как в настоящее время не существует единого определения;

- классически стратегическое планирование можно представить в виде последовательных, взаимосвязанных этапов (анализ среды, определение миссии и целей организации, формирование и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии);

- инструменты стратегического планирования могут использоваться на различных уровнях: федеральном, региональном, местном, а также организациями, предприятиями, учреждениями и т.д.;

- методические подходы к организации стратегического планирования в России и за рубежом характеризуются отличительными особенностями.

В настоящее время нет единой общепринятой методики количественной оценки конкурентоспособности предприятий. Анализлитературыпоказал,чтооценкаконкурентоспособностипредприятий–однаиздискуссионныхиактуальныхзадачуправленияконкурентоспособностью.

Подводяитогвышесказанному,можносделатьрядвыводов:

1.Конкурентоспособностьявляетсядинамическимпоказателем,изменениекоторогозависитотразличныхкаквнешних,такивнутреннихфакторов.

2.Конкурентоспособностьпредприятияявляетсяотносительнойкатегорией,базойдлясравнениявыступаетосновнойконкурентилиэталон.Спецификаэкономическойкатегории «конкурентоспособностьпредприятия» требуетособогоуправленческогоподхода,которыйзаключается,впервуюочередь,вадаптированнойметодикеоценкиконкурентоспособностипредприятия,котораядаствозможностьпредусматриватьспецификудеятельностифирмыиполучатьдостоверныерезультаты.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ЛедаЕвроклин»

Компания «ЛЕДА Евроклин». Это сравнительно молодое подразделение, образованное в составе группы компаний «ЛЕДА». Компания основана в 2001году как бригада выездного обслуживания. С первых шагов мы не боялись браться за сложные задачи, и основным критерием было ответственное отношение к работе.

Химчистка мебели на дому

Химчистка ковров

Уборка домов и квартир

Мойка окон

Мытье витрин

Xимчистка салонов автомобилей

Уборка после ремонта

Химчистка одежды

Химчистка мягкой мебели

Химчистка штор и жалюзи.

Сегодня «ЛЕДА Евроклин» - одна из малых предприятий, которое уже зарекомендовало себя на рынке.

Директор-

Общее руководство, внешние связи, представительство, разработка планов и стратегии предприятия, поиск путей развития.

Бухгалтер

Менеджер по клинингу

(отдел заказов)

Прием заказов, поддержание коммерческих связей с клиентами, выезд на место, оценка работ, подготовка работ, приемка и сдача работ, контроль хода выполнения работ.

Уборщицы профессиональные

Работа на постоянной основе.

Уборщицы временные

Работа на условиях подработки.

Менеджер по продажам

Прием заказов, поддержание коммерческих связей с клиентами, выезд на место, подбор и предложение оборудования и химии для уборки.

Оператор химчистки.

Химчистка ковров, ковровых покрытий и мягкой мебели

Водитель

Продавец, заведующая складом –

Оптово- розничная продажа

Рисунок 1. Организационная структура управления»ЛЕДАЕвроклин»

На рынке представлено 58 клининговыхкомпаний оказывающихклининговые услуги. Наиболее развитая область - это офисный клининг, наиболее рентабельная область - бытовой клининг, а наиболее перспективный - промышленный клининг.

Офисный

70%

Промышленный

10%

Бытовой

20%

Рисунок 2. Анализ рынка клининговых услуг

В общем, на рынке клининговых услуг действует 3 группы конкурентов:

1. Компании, предоставляющие услуги клининга не в режиме аутсорсинга.

2. Предприниматели, которые не размещают информацию о себе в справочниках и Интернете и предлагают свои услуги клиентам напрямую.

3. Профессиональные клининговые компании.

Вторая категория – это в основном частные незарегистрированные бригады, которые заняты на сезонных работах (мойка окон, например). Как правило, выполняют разовые заказы для частных лиц, маленьких магазинов и офисов. Свои услуги частным лицам они могут предлагать, например, непосредственно в коттеджных поселках. Этот сектор рынка очень нестабилен: постоянно появляются новые предприниматели, бригады и уходят старые. Оценка их количества весьма затруднительна и не представляет интереса, поскольку доля рынка, которая на них приходится, очень незначительна.

Что касается другой категории – компаний, работающих не на принципах аутсорсинга, то к ним относятся юридические лица, созданные специально для обслуживания конкретных клиентов. Они не предлагают свои услуги на рынке, но профессиональным клининговым компаниям составляют конкуренцию, потому что у материнской компании отпадает необходимость искать подрядчика на стороне. Среди компаний, осуществляющих клининг, имеется значительное число таких юридических лиц. На сегодняшний день в Челябинске действует до двадцати«карманных»клининговых фирм. По сути дела, это внутренние подразделениям компаний, имеющих собственный штат уборщиков.

Потенциально эти «карманные» фирмы по уборке могут начать работу на открытом рынке и расширить круг своих клиентов. Но в последнее время чаще случается обратное – клиенты отказываться от услуг созданных ими компаний и выбирают подрядчика среди «рыночных» операторов (как это сделал Сбербанк). Главное преимущество найма подрядчика со стороны заключается в том, что его всегда можно заменить на другого, если качество работ не устраивает.

С точки зрения такого фактора как «размер компании» можно разделить всех действующих на рынке операторов на 4 группы:

1) крупнейшие операторы (численность персонала более 500 человек)

2) крупные операторы (численность персонала от 200 до 500 человек)

3) средние операторы (численность персонала от 50 до 200 человек)

4) мелкие (численность персонала менее 50 человек)

Под численностью персонала в данном случае подразумевается количество сотрудников компании, занятых непосредственно в сфере клининга. Количественно на рынке преобладает 4-я группа компаний, таких в Челябинске более 20. Причем значительная ее часть – это фирмы, в которых работает 5-20 сотрудников. Крупных клиентов имеют не более 6-7 компаний.

На компании с численностью персонала 50- 200 человек приходится более 80% рынка.

Сегодня на рынке действует до 50 компаний (число их может достигать и 100). Трудно сосчитать, так как много однодневок, купивших одну уборочную машину, которых нет в справочниках, без сайтов и рекламы. Они в основном убирают квартиры. Компаний более серьезных –около 30. Из них тех, у кого стабильная клиентура, кто активно участвует в тендерах, - не более десятка.

Таким образом, несколько достаточно больших клининговых компаний обслуживает значительную долю рынка. Рынок клининговых услуг достаточно концентрирован.

Барьер входа на рынок невелик. Это и объясняет постоянное появление мелких и даже не зарегистрированных компаний. Общая сумма, необходимая для открытия фирмы в сфере клининга, составляет $25 тыс. В эту сумму входят расходы на закупку оборудования, рекламу, транспорт. При подобных вложениях фирма сможет обслуживать помещения общей площадью не более 5 тыс. кв. м. В среднем, вложения в $25 тыс. окупаются за двенадцать месяцев, что не может не привлекать потенциальных конкурентов. При этом отрасль является достаточно затратной, т.к. одним из определяющих факторов роста для фирмы является техника и технологии. Небольшая компания, имеющая малый спектр услуг, полупрофессиональную технику, плохо обученный персонал может достаточно быстро выйти из борьбы: барьер для перехода в другой стратегический сегмент конкурентов в отрасли достаточно велик.

Клининговая отрасль во многом зависит от поставщиков профессиональной уборочной техники, химии и услуг по обучению персонала. Челябинскиеклининговые компании пользуются в основном импортными химическими средствами и оборудованием. У отечественных производителей закупается лишь техника для уборки территории и транспорт, а также некоторые моющие средства. Обороты на рынке уборочной техники и химических средств России составляют порядка 100 млн. долларов в год.

Многие клининговые компании, как лучше всех знающие этот рынок, открывают собственные подразделения по продаже оборудования и химических средств. Компания занимающаяся как поставкой уборочной техники и химических средств, так и обучением персонала всех уровней для отрасли клининга, отдает предпочтение таким маркам, как:

1. Chemspec;

2. Numaticinternational;

3. TecnoTrolleySystem.

Продукция этих фирм хорошо зарекомендовала себя в российских условиях и имеет оптимальное соотношение цена/качество.

На российском рынке также представлены следующие уважаемые производители:

1. Johnson Diversey;

2. Kercher;

3. Krenzle;

4. Nilfisk;

5. Portotecnica;

6. WAPALTO;

7. Wetrok;

8. идругие.

Покупка данной техники является, конечно же, затратной, что не может не влиять на динамику развития отрасли. Рынок техники и химии для профессиональной уборки является динамично развивающимся, неконцентрированным, что способствует развитию клининговой индустрии.

2.2 Оценка конкурентоспособности

Компания «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»функционирует на рынке услуг аутсорсинга административного обеспечения крупных корпоративных клиентов.

В контексте данного исследования рассмотрим основные тенденции развития аутсорсинговыхуслу в рамках города.

Аутсорсинг (использование внешнего источника/ресурса) - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Рынок услуг, из которого «вырос» аутсорсинг, в мире существует уже многие десятилетия, а в России – немногим более 10-15 лет. Отсюда и несопоставимая разница в цифрах, и принципиально иной порядок развития аутсорсинга. Если там все началось с аутсорсинга бизнес-процессов (BPO) и лишь затем стал активно развиваться ИТ-аутсорсинг (объем этого сегмента в США, по прогнозам ForresterResearch, в нынешнем году должен составить 254 млрд. долл.), то в России все как раз наоборот: более динамичная и активная ИТ-отрасль задает тон.

За последние 10 лет аутсорсерам в различных сферах удалось доказать, что их услуги незаменимы в нелегком деле оптимизации разного рода процессов в стенах заказчика. Под этим подразумевается сокращение размера фирмы до приемлемого уровня, а также возможность сосредоточить внимание на основных, характерных для заказчика видах деятельности.

Уборка, приготовление пищи для персонала, обеспечение безопасности — их в руки аутсорсеров отдавали в первую очередь. Чуть позднее компании, убедившись в эффективности передачи «всего лишнего» под контроль провайдера, стали отдавать на аутсорсинг (полностью или частично) информационные системы, логистику, кадровый учет, бухгалтерию. В общем, все то, что отвлекает их от сути самого бизнеса. Компании понимают, что аутсорсинг бизнес-процессов становится одним из самых удобных инструментов оптимизации.

Удобный инструмент — значит, гибкий. Бизнес клиента (за редкими исключениями) уникален. Требуется индивидуальный подход при переводе функций на аутсорсинг и четкое соблюдение процедур взаимодействия, форм и сроков, стандартов и отчетности. Для того чтобы достичь требуемого результата, выстраивается оптимальный алгоритм. Важная роль в этой цепочке взаимоотношений отдается единой информационной системе. И в небольшой фирме, и в холдинге с разветвленной сетью филиалов по всей стране производить расчет заработной платы, вести кадровый учет и управлять персоналом проще в одной КИС. Есть возможность настроить учетную систему таким образом, чтобы организовать совместную работу в системе уполномоченных представителей провайдера и клиента. Крупные компании, где бухгалтерия встроена в систему управления производством и ресурсами предприятия, чаще используют аутсорсинг расчета заработной платы.

Аутсорсинг бизнес-процессов (BusinessProcessOutsourcing, BPO) остается наиболее глубокой формой аутсорсинга, которая предполагает самое тесное взаимодействие между заказчиком и поставщиком услуг. В отличие от традиционного аутсорсинга отдельных задач, BPO может не иметь временных ограничений и фиксированного бюджета. В его рамках клиент передает не просто отдельные задачи, а замкнутую функциональную область внутри своего бизнеса.

Термином BPO редко пользуются, когда говорят об обслуживающих процессах (клининге, обеспечении питанием). В большинстве случаев аббревиатура подразумевает аутсорсинг высокоуровневых процессов, которые, как правило, связаны с управлением финансами, персоналом, маркетингом или юридическим обеспечением организаций. Очень часто под аутсорсингом бизнес-процессов, к примеру, понимается передача функций управления ИТ-технологиями.

По оценкам российской Ассоциации стратегического аутсорсинга (АСТРА), в 2016 г. коммерческий рынок ИТ-аутсорсинга в России преодолел планку в 1 млрд. долл., а в 2019 году достиг 1,3 млрд. долл. (динамика годового роста — от 25 до 27%).

Сегмент же BPO фактически еще не оценен в полной мере. Представленные на Russia BPO Summit 2011 результаты исследования, проведенного журналом «Эксперт», охватывают только аутсорсинг учетных функций (включая бухгалтерский и налоговый учет, расчет зарплаты, подготовку финансовой отчетности, кадровое делопроизводство и т. д.). По итогам 2019 г. «Эксперт» оценил этот рынок в 3,8 млрд. руб. (немногим более 130 млн. долл.). В BPO-аутсорсинге сегмент учетных функций - преобладающий, но и его объем, и сам факт, что подобными исследованиями занимается журнал, а не специализированное агентство (теперь, правда, данное направление взяла под свое крыло АСТРА), уже говорят о многом: этот сегмент у нас еще в зачаточном состоянии. Рынок BPO в России не насыщен, недостаточно информации о его игроках, нет реальной конкуренции, отсутствует культура договорных отношений, отсутствуют управленческие компетенции, которые позволяли бы заказчикам грамотно встраивать в свои бизнес-процессы аутсорсинговые элементы.

По общим меркам темпы роста рынка аутсорсинговых услуг в России и сейчас довольно высоки, но все эксперты сходятся в том, что потенциал этого рынка на порядок (а то и более) выше. Эксперты смотрят на это по-разному.

По мнению одних специалистов, считать, взрывного роста не будет: ожидается плавное развитие, но более быстрыми темпами, чем в других странах. В соответствии с другой точкой зрения, именно сейчас в России складываются очень благоприятные условия для активного развития аутсорсинга.

Так, по мнению экспертов, сегодня всем нужны деньги в виде IPO, в виде инвестиций на дальнейшее развитие. Это подталкивает крупнейшие российские компании, выделившие непрофильные функции в аффилированные структуры (их владельцами часто являются топ-менеджеры основной компании), к их продаже. Кроме того, предстоит новая волна приватизации. Это очень хороший аргумент для аутсорсинга. В России уже есть игроки, которые готовы, в том числе в сотрудничестве с российскими аутсорсинговыми компаниями, реализовывать крупные проекты.

Так, компания Accenture выделила 4,7 млрд. долл. на приобретение других фирм в разных странах, причем Россия включена в число шести, имеющих для бизнеса Accenture стратегическое значение. Более того, в настоящее время проводится анализ, «как покупать в России». Очевидно, речь идет, в частности, о выставленных на продажу аффилированных аутсорсинговых структурах (таковых уже насчитывается как минимум четыре, включая принадлежащую ТНК-BP «ТБинформ»).

Готовность к выполнению проектов в России в своем интервью PC Week/RE выразил и Фил Хасси, вице-президент IBM по работе со стратегическими заказчиками в Центральной и Восточной Европе, посетивший Москву специально для участия в форуме «Стратегия аутсорсинг 2011».

Компания «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» оказывает услуги по передаче на аутсорсинг бизнес-процессов. «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» оказывает услуги, являющиеся для Клиента непрофильными, и поэтому передача этой деятельности на аутсорсинг имеет для Клиента ряд преимуществ.

Таблица 2

Сравнение вариантов организации непрофильной деятельности:

Собственная служба /Дочернее подразделение	Профессиональный провайдер
Финансы
Невозможно рассчитать полные затраты на процесс	Сокращение издержек за счет оптимизации процесса. Снижение себестоимости услуги благодаря эффекту масштаба. Повышение прозрачности расходов.
Постоянные затраты	Переменные затраты
Необходимость инвестиций	Инвестиции осуществляет провайдер
Оплата в процессе выполнения работ	Предоставление отсрочки платежа

Отсутствие возмещения НДС по некоторым расходам	Оплата услуг провайдера относится на расходы Клиента и включает НДС к возмещению
Несоблюдение бюджета, дополнительные расходы	Фиксированная цена, конечный и постоянный бюджет
Нерациональные закупки и расходы	Исключена возможность нерациональных действий, работа по принципу open-book
Сложности учета и контроля большого числа мелких закупок	Подписание одного договора и оплата одного счета
Персонал
Необходимость вести кадровый учет, постоянно подбирать и обучать персонал	Решением этих задач занимается провайдер
Отсутствие или риск ухода профессионального руководителя	Гарантированное предоставление профессиональных руководителей
Сложности сокращения персонала при снижении объема работ	Сокращение стоимости услуги в случае уменьшения объема работ
Социальная ответственность	Всю ответственность несет провайдер
Качество
Зависимость от человеческого фактора, необходимость входить в положение	Фиксированные стандарты качества и объем работ, штрафы за неисполнение
Профессиональные знания не совершенствуются	Соблюдение современных стандартов, постоянное повышение квалификации
Управление
Отвлечение менеджеров и ресурсов на непрофильную деятельность	Концентрация Клиента на основном бизнесе
Сложности в управлении изменениями	При необходимости изменения условий работы для Клиента меняется только цена услуги
Сложность применения штрафных санкций и мотивации	Можно сменить подрядчика в любой момент, системы штрафов

Дивизион Эксплуатация создан на базе вошедших в «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» крупнейших российских компаний специализирующихся на оказании услуги по технической эксплуатации объектов недвижимости - УК Фрагра. На рынке Дивизион представлен под брендом MD FacilityManagement.

Комплексные решения, предлагаемые компанией «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»в сфере кейтеринга, позволяют организовать услугу соответствующую пожеланиям любого Клиента. И сегодня «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»оказывает услуги в бизнес-центрах класса «А» в формате «a lacarte», в столовых расположенных в вахтовых поселках и воинских частях.

В сентябре 2019 г. в компании создан Дивизион Транспорт. Он создан на основе вошедшей в «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»компании Сервис-Интегратор, одной из крупнейших компаний в России, специализирующейся на управлении автопарком корпоративных клиентов.

В сфере услуг клининга«ЛЕДА ЕВРОКЛИН»предлагает не просто услугу по уборке, а комплексные решения по наведению и поддержанию чистоты. «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»предоставляет решения для любых объектов: от бизнес-центров класса «А» до цехов на промышленных предприятиях, от магазинов до фармацевтических производств.

Компания «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»предлагает комплексное решение по снабжению товарами. Ассортимент товаров, предлагаемых «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»,состоит более чем из 4000 позиций, в том числе: канцтоваров, бумажной продукции, компьютеров, оргтехники, мебели для офиса, сувенирной продукции, спецодежды.

Так же, для более полного определения степени конкурентоспособности предприятия, необходимо провести SWOT-анализ.

Таблица 3

SWOT-анализОАО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»

Сильные стороны предприятия

Ориентация на значительное количество рыночных сегментов (техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг) облегчает поиск клиентов и делает предприятие универсальным в сфере улуг аутсорсинга
Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса на рынке позволяет получать прибыль выше номы прибыли, при методе ценообразования ориентированном на издержки
Внедрение платежных систем и возможность оплаты пластиковыми картами
Высокое качество оказываемых услуг

Слабые стороны предприятия

Ориентация на значительное количество рыночных сегментов (техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг) не позволяет максимально учесть требования каждого из них.
Отсутствие отдела маркетинга и исследований рынка.
Невысокие финансовые показатели
Высокий уровень цен на услуги в данном сегменте

Внешние возможности

Ориентация на значительное количество рыночных сегментов (техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг) позволяет выходить на региональные и международные рынки
Возможности привлечь покупателей ценами ниже рыночных, т.к. уровень издержек позволяет это сделать.
Возможность привлечь новых клиентов и сохранить постоянных за счет программы стимулирования (скидки и т.д.)

Внешние угрозы

Нестабильность российского законодательства
Конкуренция со стороны узкоспециализированных организаций, которые смогут оказывать более целенаправленный комплекс услуг в сфере аутсорсинга
Сокращение доходов населения, что приведет к сокращению платежеспособного спроса со стороны населения до таких объемов, которые будут невыгодны предприятию с точки зрения издержек
Глобальный кризис экономики и связанная с ним «заморозка» объектов (открытие новых направлений бизнеса и т.д.)

Предприятие может устранить свои слабые стороны и компенсировать влияния существующих угроз путем проведения следующих мероприятий:

более узкая специализация позволит более полно учитывать интересы заказчиков услуг аутсорсинга и применять узкоспециализированные технологии;
разработка рекламной политики в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами предприятия;
применение финансового менеджмента для оптимизации финансовых показателей;
постоянный маркетинг и мониторинг существующих и потенциальных конкурентов с точки зрения оказываемых ими услуг и цен;
заключение договоров с банками для кредитования заказчиков;
своевременно проводить модернизацию и наращивать производственные мощности в соответствие с требованиями рынка.

Использование сильных сторон предприятия:

работа в большом количестве сегментов позволяет проводить широкомасштабную рекламную политику, повышает известность предприятия на рынке;
низкий уровень издержек увеличивает конкурентоспособность предприятия по цене, позволяет разрабатывать системы скидок для стимулирования сбыта.

Таким образом, анализ формирования конкурентных преимуществ ООО«ЛЕДА ЕВРОКЛИН» показал следующие результаты.

Компания «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» - международный оператор услуг аутсорсинга административного обеспечения крупных корпоративных клиентов. Основные услуги компании: техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН»

Важнейшим принципом деятельности ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» является создание для клиентов максимально выгодных и удобных условий потребления услуг. Цель коммерческой деятельности ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» – формирование оптимального ассортимента услуг аутсорсинга таким образом, чтобы максимально удовлетворить требования и предпочтения клиентов.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» на современном этапе:

1) совершенствование качества оказываемых услуг, исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг аутсорсинга административного обеспечения;

2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

3) увеличение объемов реализации услуг;

4) разработка и реализация новых направлений сбыта с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Новая цель ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» - это удержание лидирующих позиций на рынке аутсорсинга, а только благодаря реализации стратегии постоянных улучшений можно достигнуть этого результата.При выборе данной стратегии ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга на существующих рынках:

провести изучение целевого рынка предприятия,
разработать мероприятия по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся услуг на существующих рынках при помощи ценовой политики и политики продвижения. ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» укрепит свои позиции на этапе роста, и будет стремиться к этапу зрелости за счёт внедрения стратегии постоянных улучшений.

Одним из недостатков функционирования предприятия является слабая сбытовая и рекламная деятельность. Реклама является составной частью коммерческой деятельности ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН», а, следовательно, она должна осуществляться планомерно, на основе его единой политики.

Важную роль в формировании конкурентных преимуществООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» играет участие в специализированных выставках и ярмарках, организуемых как в России, так и за рубежом. Мировой опыт свидетельствует: выставки - один из важнейших секторов экономики, ключевое средство маркетинга и продвижения продукции и услуг на мировой рынок и воздействия на потребителей, обеспечивают формирование имиджа компании. Выставки занимают второе место по значимости среди инструментов маркетинга.

Так как компания «ЛЕДА Евроклин» работает в разных направлениях: техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг, рассмотрим рекомендацию для одного из основных направлений деятельности, а именно - техническая эксплуатация.

Сегодня услуги клининга — не новинка. Давно существующим компаниям тоже необходимо периодически обновлять базу потенциальных потребителей.

Целевую аудиторию данной сферы можно разделить так:

офисы, которые будут заключать договор постоянного сотрудничества с фирмой;
торговые центры (по тому же принципу);
владельцы коттеджей (они также могут заключить договор периодической уборки дома, территории);
разовые заказчики, обращающиеся к услугам клининговых предприятий после ремонта, при покупке квартиры, других подобных мероприятиях.

Сравнения стратегий повышения конкурентоспособности между собой приведены в таблице 4.

Таблица 4

Сравнение конкурентных стратегий для компании

Критерии выбора	Стратегия постоянных улучшений	Стратегия географической экспансии	Стратегия продуктовых инноваций
Соответствие миссии и целям компании	Защита и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих услуг.	Предполагает поиск новых рынков для увеличения сбыта уже существующих услуг	Предполагает совершенствование качества существующих услуг
Соответствие условиям внутренней среды	Соответствует полностью условиям внутренней среды	Соответствует полностью условиям внутренней среды	Соответствует полностью условиям внутренней среды
Требуются финансовые ресурсы	Не значительные расходы	Значительные расходы (освоение нового рынка очень затратно)	Значительные расходы (производство новых услуг затратно)
Соответствие условиям внешней среды	Удовлетворяет условиям внешней среды	Не удовлетворяет условиям внешней среды (т.к. региональные представители ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» уже представлены в самых крупных городах России и Украины – 24 )	Удовлетворяет условиям внешней среды
Уровень риска	Средний	Высокий	Высокий
Применение сильных сторон организации	Делается акцент и на качество существующих услуг	Делается акцент, что услуги многопрофильные	Делается акцент на высокое качество существующих услуг
Устранение слабых сторон организации	Эффективная работа отдела маркетинга	Отсутствует устранение сильных сторон	Отсутствует устранение сильных сторон
Результат от реализации стратегии	Удержание лидирующий позиций на рынке	Выход на новые рынки	Создание новых услуг (направлений деятельности)
Фактор Времени	Реализовать за 1 года	Реализовать за 3 года	Реализовать за 3 года

В качестве мероприятий по продвижению услуг и расширению рынка сбыта продукции предлагается:

1. Участие в выставках.

2. Продвижение с помощью интернет ресурсов.

Предполагается, что ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» будет участвовать в выставке «CityBuild. Строительство городов - 2018». 6-я Международная выставка архитектуры, проектирования, строительства, городских технологий и развития инфраструктуры городов. Дата проведения: 16.10.2018-18.10.2018.

Проведение данных выставок привлекает большое количество посетителей, как из России, так и из-за рубежа. Участие в данной выставке дает компании «ОМС» как экспоненту возможность не только продемонстрировать свои услуги, но и ознакомиться с продукцией и услугами конкурентов, а также получить сведения о нуждах клиентов различных сегментов рынка, разработать новые эффективные направления деятельности и, соответственно, получить новые конкурентные преимущества.

Сегодня Глобальная Сеть является главным источником информации для миллионов россиян.

Несколько методов:

создание собственного ресурса, его продвижение;
контекстная реклама;
социальные сети;
общение на тематических форумах, местных порталах (ведь заказчиков нужно искать исключительно там, где располагается офис фирмы).

Качественное продвижение всегда осуществляется комплексно. Например, запуская сайт, можно развивать собственную группу в социальной сети и связать эти два канала.

Что бы создать качественный ресурс, можно воспользоваться - сервисом LPgenerator.

Онлайн-генератор целевых страниц адресован специально для тех, кто не хочет платить большие деньги сторонним интернет-маркетинговых агентствам, но мало разбирается в процессе создания, раскрутки ресурса. Для этого уже существуют готовые, а главное, эффективные решения.

Информация, размещенная на веб-сайте, должна убеждать пользователя — именно вы решите его проблему. Позиционировать бренд нужно так, чтобы посетитель остался на странице, заинтересовался, выполнил конверсионное действие. Поэтому выделяется несколько обязательных элементов веб-ресурса:

привлекательный, желательно нестандартный оффер, отражающий УТП (уникальное торговое предложение);
наличие бонусов, акций;
описание услуги;
тарифная страница с ценами (для клининга актуально наличие данного блока);
описание преимуществ услуги, самого бренда (последнее лучше сделать предельно емко);
наличие отзывов, других социальных доказательств;
присутствие форм обратной связи (лид-формы, CTA-кнопки).

Помимо всего указанного, ресурс нужно обязательно сделать по нормам юзабилити, разработать удобную навигацию. Лендинг должен быть привлекательным, «приятным», если можно так выразиться.

Относительно продвижения портала. С LPgenerator заботиться об этом не стоит, но при самостоятельной работе придется потрудиться. SEO — сложный, долгоиграющий процесс, требующий постоянного внимания. Завоевать первые страницы выдачи трудно за месяц или два, для этого необходимо затратить немало времени и сил. Залогом успеха послужат качественный контент, высокая конверсия, стабильный трафик, низкий показатель отказов, уверенная ссылочная масса, многое другое.

Контекстная реклама для «молодых» сайтов очень привлекательна. С ее помощью можно сразу привлечь целевую аудиторию, заняв первые строчки специального блока по определенных ключевым запросам, однако тарифы поисковых систем достаточно высоки, и эффект этот временный.

Поиск клиентов в социальных сетях — правильное и эффективное решение. Какую социальную сеть выбирать, решать вам. Мы рекомендуем присутствовать в нескольких. Здесь можно не столько найти новых заказчиков, сколько наладить контакт с уже найденными пользователями, удержать их внимание, заслужить расположение к себе.

Важно следовать индивидуальной стратегии. Для клининга вполне допустимо создавать свое сообщество, приглашая людей, живущих в определенном городе. Эти люди должны соответствовать портрету потенциального заказчика, сформированному на первых этапах. Понятно, что 100%-го попадания добиться тяжело, но «точки соприкосновения» пользователя соцсети и образа целевого потребителя должны быть обязательно.

Общение на форумах схоже с принципом продвижения в социальных сетях. Регистрируйтесь, проявляйте себя активным пользователем, ведите тематические чаты, главное — никакого спама, модераторы этого не простят.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дляуспешногофункционированиянарынкекаждомупредприятиюпростонеобходимопериодическипроводитьанализиоценкуконкурентоспособностипредприятия.

ВданнойвыпускнойквалификационнойработебылапроведенаоценкаконкурентоспособностипредприятияООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН».

БлагодаряпроведеннойвданномдипломномпроектеоценкеконкурентоспособностипредприятияООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» можносделатьрядвыводов:

Конкурентоспособностьявляетсядостаточнодинамическимпоказателем,изменениекоторогозависитотразличныхкаквнешних,такивнутреннихфакторов.Также,конкурентоспособностьпредприятияявляетсяотносительнойкатегорией,базойдлясравнениявыступаетосновнойконкурентилиэталон.Насегодняшнийденьуниверсальнойметодикикомплекснойоценкиконкурентоспособностипредприятиянесуществует.

Необходимоприменятьразличныеметодыоценкиконкурентоспособностипредприятия,ведьэтопозволитполучитьнеобходимуюбазовуюинформациюдляразработкипутейповышенияконкурентоспособностипредприятия.Каждомупредприятиюнеобходимопридерживатьсяопределеннойконкурентнойстратегиидлядостиженияуспеханарынке,победывконкурентнойборьбе.

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Есть три основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Компании могут обладать двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование.

Анализ основных технико-экономических показателей ООО«ЛЕДА ЕВРОКЛИН» показал, что предприятие не обладает необходимым уровнем ликвидности ни в краткосрочном ни в долгосрочном периоде.

В целом необходимо отметить низкий уровень эффективности функционирования предприятия. Для поступательного развития компании общий уровень рентабельности должен достигать минимум 15-20%.

Основными конкурентами ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН» на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на рынке аутсорсинговых услуг: пАО«Аутсорсинг Менеджмент Интернэшнл»; группа компаний «Проф&Стафф Сервис»; АО«Consaltex»; АО«Софт Маркет».

Анализ конкурентоспособности показал, что компания«ОМС» набрала 5,9 баллов и оказалась на третьем месте в рейтинге конкурентоспособности. Так, компания«ЛЕДА ЕВРОКЛИН» получила самую низкую оценку за позицию «маркетинг и реклама» - 2 балла, также за «финансовую устойчивость» - 3 балла, так как предприятие не обладает достаточным уровнем финансовой устойчивости.

В целом, ООО «ЛЕДА ЕВРОКЛИН», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами (высокое качество и характеристики услуг, обслуживание клиентов, высокий технологический уровень), и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами. Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать ряд мер для повышения конкурентоспособности и увеличению доли рынка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Китайгородский П.Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Сыктывкар: СЛИ, 2013. - 87 c.
Абушик А.Б. К вопросу об определение миссии организации // Организация в современных социально-экономических условиях: психологическая теория и практика: материалы Регион. науч.-практич. конф. с междунар. участием, г. Тольятти, 11-12 фев. 2016 г. – Тольятти, 2016. - С. 12-15.
Агафонова М.С., Филичкина А.Ю. Теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия // Международный студенческий научный вестник. – 2014. - № 1. – Режим доступа: WWW. URL: https://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=11830.
Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент /Р.И. Акмаева. М., 2014. - 208 с.
Алейникова А.И., Гелета И.В. Пути повышения конкурентоспособности предприятия // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 11. – Режим доступа: WWW. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/11/74284. - Дата обращения 25.03.2018.
Андреева Т.А. Тенденции развития стратегического управления // Вопросы современной науки и практики. Университет им. И.В. Вернадского. - 2012. - № 3. – С. 146-153.
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Д.В. Арутюнова. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
Барданосова А.А., Козел И.В. Недостатки применения стратегического планирования в деятельности организаций // Kant: экономика и управление. – 2018. - № 1. – С. 66-69.
Баронин С.А. Методология формирования иразвитиятерриториальных рынков доступного жилья. Дис. на соискание ученой степени доктора экономических наук, 08.06.15 - Москва, 2016.
Баронин С.А., Янков А.Г. Особенности регулирования стоимости комплексного жилищного строительства в контрактах жизненных циклов недвижимости Текст. Вестник Государственный университет управления - М., 2016. – № 23. – 70 с.
Бачурин К.Л. Управление в условиях кризиса / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. 256 с.
Блинов А. О., Угрюмова Н. В., Управление изменениями: учебник, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 304 с.
Бондарь А.Р., Касабова К.И., Кодуа Л.К. Роль стратегического планирования в деятельности организации // Сборник научных трудов по материалам 7-й междун. научн.-практич. конф. «Современные тенденции развития науки и технологий». Часть 9. – Белгород: ИП Ткачева Е. П., 2018. – С. 19-21.
Брыкалов С.М. Основные подходы к анализу внутренней и внешней среды при актуализации стратегии развития предприятия атомной отрасли // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. – № 42. – С. 53-58.
Бушина Н.С., Зюкин Д.А. Методический подход к оценке конкурентоспособности подразделений аптечной сети // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2018. № 12-6. С. 1091-1095.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е. П. Голубков. - М.: «Финпресс», 2011. - 656 с.
Грант Р.М. Современный стратегический анализ. -СПб.: Питер, 2018. -560 с.
Григорьев К.В. Стратегическое управление школой // Наука и инновации в современных условиях: материалы 7-й Всерос. науч. конф. студентов и молодых ученых с междунар. участием, посвящ. междун. научн.-практич. конф., г. Екатеринбург, 18 дек. 2016 г. – Екатеринбург, 2016. - Часть 2. – С. 57-60.
Григорян Н.Л. К вопросу о возможности применения PEST-анализа в стратегическом менеджменте // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2018. - № 4. – С. 74-76.
Диваева Л.П. Влияние внешнего окружения организации на её развитие // Сборник научных трудов по материалам 15-й Всерос. научн.-практич. конф. «Социальные процессы в современной Западной Сибири». Вып. 15. – Горно-Алтайск, РИО ГАГУ, 2014. – С. 34-36.
Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов/М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, С.А. Широковских. -2-е изд., стер. -М.: КНОРУС, 2018. -256 с
Заева Е.Д., Фирсова Е.В. Сетевое планирование как метод принятия управленческих решений // Техника и технологии, политика и экономика: проблемы и перспективы: материалы 3-й междунар. научн.-практич. конф., г. Коломна, 30 апр., 2016. – Коломна, 2016. – С. 244-249.
Иванишина В.А. Анализ модели пяти сил Портера и её применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы 5-й междунар. научн. конф., г. Самара, 20-23 авг., 2016 г. – Самара: Асгард, 2016. – С. 9-12.
Иванов Д.А., Смагина М.В., Ягунова Н. А. Оценка конкурентного окружения предприятия с использованием модели пяти сил Майкла Портера // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2014. - № 4. – С. 70-73.
Исаева Е. Формирование партнерских отношений с конкурентами // Пробл. теории и практики управл. 2014. N 9. С.93-99
Козюбро Т.И., Ли О.М. Терминологическое уточнение и детерминация понятия стратегического планирования развития бизнеса // Аспирант. – 2014. - № 4. – С. 132-134.
Милюченко М.В. Этапы и методы стратегического планирования / М.В. Милюченко // Реструктуризация экономики России и промышленная политика: материалы научн.-практич. конф. с зарубежным участием, г. Санкт-Петербург, 2018 г. – СПб.: Политехн. ун.-т, 2018. – С.354-358.
Муллабаев, Р. Ю. Анализ пяти сил конкуренции Портера / Р.Ю. Муллабаев // Гуманитарные научные исследования. – 2018. - № 4. - Режим доступа: WWW. URL: http://human.snauka.ru/2018/04/11010. - Дата обращения 25.03.2018.
Ниценко К.В. Применение метода «SWOT-анализ» как основы для разработки управленческих решений на российских предприятиях // Экономика и управление в ХХI веке: тенденции развития: материалы 19-й междун. научн.-практич. конф., г. Новосибирск, 19 дек. 2014 г. – Новосибирск, 2014. – Часть 1. – С. 65-68.
Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В.,
Корпоративный менеджмент: учебное пособие, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 440 с.
Скотт, А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - SP-A3-RU, 2013 - 80 с.
Соколова, Е. В. Конкуренция на инновационных рынках: особенности определения и анализа [[Текст]] / Е. В. Соколова // Вопросы экономики. - 2012. - № 9. - С. 126-138.
Старикова М.С. Оценка конкурентоспособности продукта в условиях отсутствия прямых аналогов // Успехи современной науки. 2016. №1. – 255 с.
Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Практический маркетинг. – 2013. - №10. – с.10-16
Таланов А.Я, Тимиргалева Р.Р. Использование системного подхода при разработке стратегии предприятия // Актуальные проблемы экономики современной России. – 2018. - № 2. – С. 365-370.
Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2013. – №2. - с.17-25
Толстяков Р.Р., Гутчель Р.Г. Системный подход к результативности стратегического управления предприятием // Социально-экономические процессы и явления. – 2014. - № 5. – С. 69-74.
Толстяков Р.Р., Гутчель Р.Г. Системный подход к результативности стратегического управления предприятием // Социально-экономические процессы и явления. – 2014. - № 5. – С. 69-74.
Трифонов Ю.В. Инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм // Современные научные исследования и инновации. – 2014. - № 4. – Режим доступа: WWW.URL: http://web.snauka.ru /issues. - Дата обращения 24.03.2018.
Устинов А.Э., Баскаков-Будайли Э.Н. К вопросу применения системного подхода к управлению развитием предприятия // Вестник экономики, права и социологии. – 2018. - № 1. – С. 60-64.
Уткин Эдуард Андреевич , Кочеткова. Деловые отношения с покупателями. Учеб. Ассоц. Авт. И изд. « Тандем « - М.: Э К М О С , 2008 - 272 с.
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. - №4, с.53-68
Фатхутдинов Р.П. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 562с.:ил.
Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизмы её оценки / Вестник Московского университета. Серия 6 // Экономика. – 2018. - №2. – с.57-67
Цыгичко А. Высокая цена конкурентоспособности // Экономист. – 2018. - №1. - с.31-36
Чемберлин, Э. Теория монополистической конкуренции (Реориентация теории стоимости)/ Э.Чемберлин.- М.: Экономика, 2016. - 320 с.
Чкалова О.В. Торговое дело: Учеб.пособие / О.В. Чкалова. – М.: Эксмо, 2018. – 320 с.
Шамрай, Ю. Конкуренция и социальное развитие / Ю. Шамрай // Общество и экономика. - 2010. - N 5. - С. 36-47.
Шихова П.Э. Достижение конкурентных преимуществ во внешней среде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. - №4. – с.101-112.
вежиШкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. - №1. – с.44-54
Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - №5. – с.92 – 103

Шихова П.Э. Достижение конкурентных преимуществ во внешней среде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. - №4. – с.101-112. ↑
Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов/М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, С.А. Широковских. -2-е изд., стер. -М.: КНОРУС, 2018. – с. 56. ↑
Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2013. – №2. - с.17-25 ↑
Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизмы её оценки / Вестник Московского университета. Серия 6 // Экономика. – 2018. - №2. – с.57-67 ↑
Чемберлин, Э. Теория монополистической конкуренции (Реориентация теории стоимости)/ Э.Чемберлин.- М.: Экономика, 2016. - с. 85. ↑