Управление поведением в конфликтных ситуациях ( АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ФИРМЕ «КВАДРАТ» И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы объясняется тем, что конфликтология является относительно молодой наукой, а в традиционной теории организации не уделялось достаточного внимания конфликтам и стрессам, несущим угрозу как экономической, так и психологической сфере любой организации.

Несмотря на то, что конфликтология на данный момент представляет собой огромное исследовательское и теоретическое пространство, необходимо учитывать постоянно меняющуюся естественную неизбежность и закономерность социальных противоречий, перерастающих в конфликт.

Современные ученые считают, что уже ближе к середине первого тысячелетия до нашей эры осуществлялись попытки проникнуть в глубинные причины социальных столкновений. Работы великих мыслителей Древнего Китая и Древней Греции послужили исходной основой современной конфликтологии. Конечно, сам термин «конфликт» появился много позже, и самостоятельной наукой конфликтология стала лишь к середине двадцатого века.

Основателями конфликтологии по праву считаются Карл Генрих Маркс (1818-1883), Георг Зиммель (1858-1918), Льюис Козер (1913-2003), Ральф Дарендорф (1929-2009).

Среди исследователей, внесших существенный вклад в формирование конфликтологии в качестве самостоятельной научной дисциплины, можно выделить американского ученого Кеннета Боулдинга (1910-1993), американских социологов Толкотта Парсонса (1902-1979) и Элтона Мэйо (1880-1949), американского психолога Эрика Берна (1902-1970) и других.

Конфликты присущи всем сферам общества и каждый человек, так или иначе, участвует в различных формах конфликтного взаимодействия. В повседневной жизни мы являемся не только свидетелями, но и участниками всевозможных разногласий, и их разрешение требует не только теоретических и практических знаний, но и желания самих людей к бесконфликтному решению вопросов. Конфликты неизбежны, в том числе и в случае, если отношения с другими людьми строятся на согласии и гармонии.

Организация – это сложный социальный организм, в котором принципиально конфликтны связи, коммуникации и другие важные ее объекты. Неустранимым источником всякого рода конфликтов и разногласий в организации являются стимулы и ограничения, жесткая дисциплина и свободолюбивое творчество, нормативные требования и неформальные инициативы.

Поэтому, для того, чтобы внутриорганизационная жизнедеятельность не рвалась из - за конфликтов, а напротив, крепла, каждый рассудительный человек должен обладать умением правильно определять момент генезиса конфликта, эффективно улаживать споры и разногласия. Конфликт можно и нужно использовать как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения. Такие знания помогут принять правильное решение в будущем и избежать разногласий.

На сегодняшний день конфликтология сосредоточена на решении следующих задач:

- выявление сущности конфликтов, их причин, этапов и участников;

- определения методов регулирования конфликтных ситуаций;

- установление основных форм конфликтов, разнообразие каждой из них.

Объектом работы является коллектив фирмы «Квадрат».

Предметом исследования - отношения между сотрудниками  организации, возникающие в процессе их трудовой деятельности.

Цель работы состоит в анализе видов и причин возникновения конфликтов, а так же разработке предложений по управлению и предупреждению трудовых конфликтов в фирме «Квадрат».

Указанная цель определила постановку следующих задач исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в организации;

- дать краткую характеристику фирмы «Квадрат» и проанализировать виды и причины конфликтов в фирме «Квадрат»;

- разработать предложения по управлению конфликтами, а так же их предупреждению в фирме «Квадрат».

Методологическую основу составили работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам конфликтологии и психологии, таких как: Ананченкова П.И, Самраилова Е.К., Котенко И.Ю., Райзберг Б.А., Тутунджян А.К., Семенов А.К., Набоков В.И., Шапиро С.А., Баландина О.В., Вешкурова А.Б., Шеллинг Т., В.Врум, Г.Саймон, а также работы в области социологии и философии конфликта.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты конфликтологии, в том числе понятие и сущность конфликта, его типология. Кроме того, проведен анализ методов устранения конфликтов и их причин, а также рассмотрены теоретические исследования в области управления конфликтами.

Во второй главе проанализировано состояние управления конфликтами на исследуемом предприятии. Проведено изучение кадрового состава фирмы «Квадрат», его особенностей. На основе анкетирования и анализа документов определен уровень конфликтности и стрессов, даны рекомендации по улучшению психологического климата на основе совершенствования управления конфликтами.

В заключении сделаны основные выводы и даны рекомендации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Природа и типы конфликтов в организации

Современная теория организации становится заинтересованной в исследовании конфликтов, так как одной из важных ее функций является процесс примирения и сплочения различных подразделений организации и установления единства между ними.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группой работников [27, с. 120].

Конфликт, возникающий в организации, называется организационным. На сегодняшний день принято считать, что, если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. От наличия конфликтов организация может становиться только лучше при условии наличия открытой, невраждебной, полной поддержки окружающей среды. В таких условиях разнообразие точек зрения даст дополнительную информацию, поможет выявить больше альтернатив и наличие проблем.

С одной стороны, конфликт признается разрушителем нормального функционирования организационной системы, а с другой – необходимым компонентом социальных отношений, так как он позволяет раскрыть все недостатки внутри коллектива, стимулируя тем самым его развитие [27, с. 121].

Из модели природы конфликта, представленной в Приложении А, видно, что любой конфликт базируется на конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация, в свою очередь перерастает в инцидент, из которого возникает возможность разрастания конфликта. В зависимости от реакции на конфликтную ситуацию, конфликт либо исчерпывает себя без последствий, либо приводит в зависимости от управления им к функциональным или дисфункциональным последствиям.

Конфликтная ситуация состоит из объекта и субъекта конфликта, или, другими словами, ситуация имеет объективное содержание и субъективное значение. В основе субъективного значения конфликта лежат потребности, мотивы, цели и интересы оппонентов.

Как известно, во всем мире ресурсы ограничены, но, в отличие от ресурсов, потребности человека неограниченны. Именно потребности представляют собой интересы личности, удовлетворить которые возможно путем направленности на объект конфликта, реализуя тем самым конфликтное поведение.

Объектом может стать конкретная причина, мотивация, либо движущая сила конфликта, субъектом – активная сторона, способная создать конфликтное столкновение и воздействовать на ход конфликта в зависимости от своей заинтересованности. Объект и субъект совместно образуют базу конфликта [27, с. 121].

Еще одной стороной конфликта могут быть «участники», самостоятельно включающиеся в конфликт, либо вовлеченные в него против своей воли.

Интересен тот факт, что по мере развития конфликта статусы субъекта и «участника» могут меняться местами.

Целью конфликта является достижение предвосхищаемого желаемого результата.

По целям, которые отстаивают стороны, конфликты можно поделить на преследующие личные цели, преследующие групповые и преследующие общественные цели.

Одной из задач данной главы является изучение типологии конфликтов, которая достаточно многообразна.

Если типы конфликтов классифицировать по субъектам, можно выделить:

- межличностные конфликты, возникающие по комплексу межличностных причин, к которым относятся конфликты по вертикали (руководитель-подчиненный) и конфликты по горизонтали (между субъектами одного уровня);

- межгрупповые конфликты, возникающие вследствие несправедливого распределения ресурсов, неудовлетворительных условий труда, нарушений трудового законодательства и т.д., к которым можно отнести в свою очередь конфликты:

а) между структурными подразделениями;

б) между группами сотрудников одного подразделения;

в) между руководством организации и персоналом;

г) между администрацией и профсоюзами.

- конфликты типа «личность – группа», которые возникают между руководителем и коллективом организации или подразделения, либо между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения [40, с. 521].

Рассматривая межличностные конфликты, нужно обратить внимание на конфликты типа моббинг. Обычно конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но случаются они и в отношениях руководства с подчиненными.

У моббинга может быть несколько причин, и проявляются они следующим образом:

- демонстративное игнорирование, бойкот;

- сотрудники мешают работнику, не передают, либо дают ложную информацию;

- игнорирование успехов коллеги;

- попытки подорвать личную и профессиональную репутацию.

Классифицируя типы конфликтов по источникам их возникновения, можно выделить следующие:

1) Структурные конфликты. Они возникают между структурными подразделениями из-за противоречий в задачах, по-своему решаемых сотрудниками каждого из этих подразделений.

2) Инновационные конфликты. Этот тип конфликтов возникает в связи с естественным развитием организации, сопутствующими развитию структурными изменениями вследствие нарушения привычных норм, привычных правил взаимоотношения, ошибок в распределении новых функций, изменений организационной структуры.

3) Позиционные конфликты. Это конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации. В их основе лежит различия в задачах и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.

4) Ресурсные конфликты. Этот тип конфликтов возникает вследствие ограниченных ресурсов, либо нарушении принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов.

5) Динамические конфликты обусловлены социально-психологической динамикой организации, в их основе лежат социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации [8, с.228].

По типу функциональной системы, конфликты делятся следующим образом:

- организационно-технологические конфликты, возникающие из-за несбалансированности рабочих мест, нарушений технологических процессов;

- конфликты в социально-экономической системе организации, основанные на задержке или невыплате зарплаты, несовершенной системе стимулирования труда и т.п.;

- конфликты в административно-управленческой системе, которые возникают из-за невыполнения руководством своих обещаний, неполной или недостоверной информации о реальном состоянии дел в организации;

- конфликты, связанные с действиями неформальной организации, в основе которых лежат противоречия в отношениях, столкновения формальных и неформальных интересов, различных взглядов на методы решения задач;

- конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений, возникающие в случае борьбы за лидерство, столкновения групповых интересов [8, с.229].

С точки зрения содержания конфликтной ситуации конфликты подразделяются следующим образом:

1. Адаптационный конфликт, связанный в основном, с новым местом работы, который проявляется в результате изменения окружения, требований к организации работы.

2. Конфликт руководитель-подчиненный, связанный с личностными особенностями оппонентов.

3. Конфликт, связанный с ошибками (как с собственными, так и с ошибками других людей).

4. Конфликт-противостояние связан с противопоставлением мнения одного сотрудника групповому воздействию [8, с.230].

Любые конфликты в организации проявляются, в основном, в трех формах:

1) Несогласие выражается в виде столкновений взглядов и позиций по поводу норм и ценностей, общего понимания конкретной ситуации, скоординированности действий. Эта форма выражается в отказе конфликтующих от общепринятых стандартов, частичном неисполнении своих обязанностей, в результате чего подрывается доминирующее умонастроение и отсутствует единство отношений в организации.

2) Напряженность является формой более высокого уровня конфликта и выступает, как в позитивном, так и в негативном плане.

К факторам, повышающим напряжение конфликта можно отнести переход на личности, перебивание, принижение оппонента, поиск виноватых и обвинения в адрес коллеги.

3) Конфронтация членов организации возникает на высоком уровне развития конфликта и перерастает либо в дискуссии, либо в жесткую конкуренцию, либо в борьбу за определенные привилегии [14, с.57].

Следует подчеркнуть, что важнейшей особенностью управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на правовой базе, начиная с Конституции РФ и заканчивая отдельными приказами и распоряжениями руководства организации. Одним из основополагающих правовых документов, регулирующих отношения между работником и работодателем, является Трудовой кодекс Российской Федерации, а для отдельных организаций – коллективный договор, в котором оговариваются возможные варианты решения трудовых споров и конфликтов.

Для регламентирования и разрешения локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимоотношений между ними.

1.2 Причины и последствия конфликтов, методы разрешения конфликтных ситуаций

Причины, вызывающие конфликты настолько же разнообразны, как и сами конфликты.

Одну из основных ролей в возникновении конфликта играют конфликтогены – слова или действия (бездействие), которые могут привести к конфликту.

Большую часть конфликтогенов можно отнести к трем группам:

- стремление к превосходству;

- проявление агрессивности;

- проявление эгоизма.

Стремление к превосходству проявляется в снисходительном отношении, обмане, перекладывании ответственности и т.п.

Агрессия может проявляться как реакция на сложившиеся обстоятельства, как природная агрессивность и как ситуативная агрессивность. Агрессивность обычно характерна для лиц с повышенным уровнем тревожности, испытывающих бессознательную неуверенность в своем социальном или биологическом статусе [18, с.112].

Важно знать, как нейтрализовать агрессивное состояние оппонента. Для этого необходимо дать возможность собеседнику высказаться до конца, что бы он при этом ни говорил; проявлять искреннее внимание и уважение, отвечая на реплики и вопросы уверенно и спокойно; искренне внушать оппоненту сознание его значимости, при этом стараясь перевести разговор с эмоционального уровня к взаимному обсуждению проблемы конфликта.

Проявление эгоизма всегда является конфликтогеном, при этом воздействие на оппонента может быть манипулятивным и конструктивным.

Манипулирование может выражаться в использовании непонятных слов и терминов, недосказанностью, ссылкой на авторитеты, принижении личности оппонента, прерывании диалога с помощью демонстративной обиды, приписывании несуществующих качеств и др. [18, с.120].

Конструктивное воздействие предполагает четкость и определенность обсуждаемых положений, недопущение нападок на личность, поэтапное выдвижение аргументов, стимулирование оппонента с помощью уточняющих вопросов и т.п.

Среди множества причин возникновения конфликтов можно выделить несколько основных:

1) Ограниченность ресурсов, которые нужно распределять. Как было сказано выше, ресурсы всегда ограничены в отличие от потребностей человека. Вообще, проблема ограниченности ресурсов является одной из ключевых в экономической теории. Задачей руководства является наиболее правильное распределение финансов, материалов, человеческих ресурсов между разного рода группами организации, ведь каждый человек всегда хочет получить больше, а не меньше. Другими словами, обеспечение ресурсами одной группы организации должно происходить без существенного ущерба для другой. Одним из методов решения ограниченности ресурсов является распределение труда, когда каждый сотрудник или группа сотрудников сосредотачивается именно на том процессе, в котором им легче всего раскрыть свой потенциал. Еще одним важным методом является эффективное использование ресурсов, поступивших на баланс организации. Такой конфликт наиболее эффективно решается на уровне высшего руководства.

2) Взаимозависимость задач. В любой организации практически все задачи взаимосвязаны, так как для их решения почти всегда существует связь между звеньями подразделений. Как пример в данном случае можно привести конфликт между управленческим и линейным персоналом. Внедряя новшества, управленческий персонал напрямую зависит от восприятия и введения этих новшеств линейным персоналом. А линейный персонал зачастую нуждается в компетентных консультациях управленческого персонала.

3) Расхождения в целях. Данный вид конфликтов в организации возникает, когда сотрудник или группа сотрудников считает свои цели более приоритетными. Возможность такого растет пропорционально становлению организации более специализированной, что делит ее на подразделения. Каждое подразделение стремится уже не к общей цели организации, а к формированию и стремлению выполнения своих собственных, новых целей.

4) Различия в ценностях и представлениях. Это одна из наиболее распространенных причин конфликта, возникающая вследствие неадекватной оценки ситуации, опираясь только на личное о ней представление.

5) Разница в жизненном опыте и манере поведения так же является распространенной причиной организационного конфликта. В данном случае причиной конфликта могут послужить и определенные черты характера, чаще всего авторитарные, и различная степень образованности и опыта работы, и различный возраст сотрудников. Сюда же можно отнести и различные социальные характеристики и моральные ценности.

6) Плохие коммуникации. Неудовлетворительная передача информации, неспособность определения должностных обязанностей, функций сотрудников, противоречивые требования к работе могут возникать из-за неспособности руководителей разработать и донести информацию до подчиненных.

Для того чтобы справляться с конфликтными ситуациями, нужно уметь управлять ими, но при этом необходимо иметь в виду ряд психологических явлений, затрудняющих адекватное отражение конфликта. К ним относятся:

1. «Иллюзия собственного благородства» - в данном случае человеку, вовлеченному в конфликт, кажется, что истина и справедливость именно на его стороне. Уверенность в этой иллюзии определяет поведение человека в конфликте.

2. «Поиск соринки в глазу другого» - каждый участник конфликта видит только недостатки оппонента, не замечая при этом собственных.

3. Упрощение конфликтной ситуации – в этом случае подтверждается представление о правильности своих действий и неправильности – оппонента.

Управление конфликтами в организации происходит путем их урегулирования.

Урегулирование конфликтной ситуации – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или по коррекции поведения участников конфликта [28, с. 186].

Методы разрешения (урегулирования) конфликтов чаще всего делят на структурные, внутриличностные и межличностные.

К структурным методам относят:

а) метод четкой формулировки требований, который заключается в объяснении сотрудникам результатов, которые от них требуются. Каждому сотруднику или подразделению разъясняется, каких результатов от них ждут, и руководитель обязан донести до подчиненных не только уровень ожидаемых результатов, но и кто предоставляет и кто получает всякого рода информацию, систему полномочий и ответственности, а также чётко определить политику, процедуры и правила;

б) координационно-интеграционные методы включают в себя: установление иерархии полномочий, регламентирующей взаимоотношения сотрудников, принятие решений и коммуникации внутри организации. Этот метод облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый сотрудник знает, чьи распоряжения он должен исполнять. При возникновении противоречий между сотрудниками по какому-либо вопросу, он решается руководителем, и конфликт исчерпывает себя. Для урегулирования конфликтных ситуаций между подразделениями в некоторых организациях специальные интеграционные службы, увязывающие цели подразделений организации;

в) общеорганизационные комплексные цели – это направление усилий всех сотрудников на достижение общей цели, формированию общих ценностей организации. Совместное сотрудничество приводит к сплочению коллектива, предотвращает конфликты;

г) система поощрений – это метод влияния на сотрудников для уклонения дисфункциональных последствий. Сотрудники, стремящиеся подойти к решению задач ответственно, по праву должны вознаграждаться премией, признанием или еще одним шагом вверх по карьерной лестнице [28, с.187].

Межличностные методы можно разбить на:

- уклонение – метод реагирования на конфликт, проявляющийся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Разновидностью метода уклонения является метод бездействия, который оправдан в условиях неопределенности и просчитать варианты событий невозможно;

- сглаживание используется в организациях, ориентированных на коллективные методы воздействия, основан на подчеркивании общих интересов, когда различия между сотрудниками приуменьшаются;

- компромисс является классическим методом разрешения конфликтной ситуации в демократических странах. Его суть состоит в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе переговоров для выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают результатов.

- сотрудничество – способ урегулирования конфликта, при котором удовлетворение интересов сторон конфликта наиболее важно, чем решение самого вопроса. Данный метод используется в случае длительного дружеского сотрудничества, при наличии времени для исследования вопроса и др.

Как было сказано выше, моббинг является одним из видов межличностных конфликтов в организации.

В нейтрализации моббинга основная роль отводится руководителю, который должен использовать следующие методы:

а) разработка политики рабочего процесса в коллективе;

б) создание условий на рабочих местах, гарантирующих положительный климат;

в) введение правил, обеспечивающих взаимоуважение между сотрудниками;

г) своевременное снижение негативного влияния сотрудников друг на друга.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое поведение, высказать свою точку зрения без угрозы возникновения защитной реакции со стороны оппонента. Наиболее эффективной формой внутриличностного воздействия является беседа с авторитетным руководителем. Другими словами, необходимо уметь вести диалог в миролюбивой форме, даже высказывая претензии, что практически всегда обречено на успех.

Имеется несколько универсальных, общеприменимых методов в успешном разрешении конфликтов, которые так же называют стратегическими. Они отталкиваются от потребности учета в каждой конфликтной ситуации некоторых общих свойств психики, которые, так или иначе, присущи каждому человеку. К ним относятся:

- стремление к свободе и творчеству,

- чувство собственного достоинства,

- вера в добро и справедливость и др.

Стоит отметить, что эти методы относятся к сфере и способу поведения, а не к сфере сознания и не к образу мыслей.

Если сфера поведения достаточно легко обнаруживается, то обнаружить и изменить образ мыслей практически невозможно.

Универсальные методы регулирования конфликта в большинстве случаев подразделяют на негативные и позитивные.

Если участники конфликта хотят его конструктивного разрешения, то им следует избегать негативных методов, к числу которых относятся: перебивание партнера по ходу беседы, создание препонов к беспрепятственному выражению им своей позиции; проявление антипатии к оппоненту; малосущественные придирки, не связанные с существом дела; умаление качеств собеседника, нелестная оценка его личности; стремление запугать собеседника, угрозы; отрицание справедливости слов оппонента; подчеркивание разницы между собой и партнером; преуменьшение заслуг коллеги и преувеличение своих; систематические отказы в ответ на конструктивные предложения партнера; демонстрирование неискренности, лицемерия.

Иное направление несут позитивные методы разрешения конфликта, играющие профилактическую роль и предупреждающие деструктивные конфликты. К ним можно отнести:

1) рекомендации общего характера, относящиеся к любому виду общения людей, а не только к конфликтному взаимодействию.

К их числу относятся такие правила, как искреннее внимание к собеседнику, умение терпеливо выслушивать его; доброжелательное, внимательное, уважительное отношение к нему; постоянное поддержание обратной связи с собеседником, соответствующее реагирование на его поведение; сдерживание темпа беседы в том случае, если обнаруживается, что собеседник чересчур обеспокоен; желание сопереживать партнеру, испытывать те же самые чувства, которые характерны для человека, находящегося рядом с вами, т. е. способность к эмпатии;

2) система невербальных методов, которая используется с целью дать возможность собеседнику выговориться и показать ему свою заинтересованность и понимание;

3) следующие советы сводятся к переключению внимания собеседника с предмета конфликта, признанию своих ошибок и правоты оппонента в тех моментах, когда он прав; рекомендуется завершить вызвавший конфликт вопрос в кратчайшие сроки.

4) рекомендации универсального характера, предполагающие учет незащищенных мест в позиции собеседника, а также определенных болевых точек его как личности. Иногда бывает необходимо продемонстрировать собеседнику более сильную враждебность, чем та, которую продемонстрировал он; можно сказать собеседнику о тех негативных последствиях конфликтной ситуации, которые могут последовать для него лично. В конечном итоге, порой следует продемонстрировать, что удовлетворение его требований может привести к неблагоприятным последствиям для людей, чье мнение он уважает.

1.3 Компетентное управление как фактор предупреждения конфликта

В России конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой, одной из причин этой ситуации является то, что наших руководителей редко учат основам искусства общения и методам разрешения конфликтов. Не получив соответствующей подготовки, руководитель вынужден действовать методом проб и ошибок.

Конфликты в силу своей природы чрезвычайно трудно поддаются управлению, поэтому саморазрешение конфликтных ситуаций наблюдается столь же часто, а то и более часто, чем их разрешение, подавление путем внешнего воздействия на ситуации и лиц, вовлеченных в конфликт[18, с. 232].

Наличие объективно обусловленных противоречий и порождаемых ими конфликтов превращает задачу управления конфликтами в вечную проблему, разрешать которую приходится непрерывно.

Цель управления конфликтами сводится не только к их предотвращению и подавлению, а к необходимости урегулирования конфликтов, их ограничения разумными, целесообразными рамками, приданию конфликтам цивилизованной формы.

Эффективное управление конфликтами в организации предполагает, прежде всего, анализ складывающейся или сложившейся конфликтной ситуации [25, с. 102].

Какой бы ни была природа конфликта в организации, руководство должно уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Нередко организационные конфликты возникают по причине неправильных действий руководителя, среди которых можно выделить три основных направления:

а) нарушение трудового законодательства – происходит от правового нигилизма руководителей, в попытках действовать самовластно, не считаясь с законами;

б) нарушение служебной этики – выражается в проявлении грубости, невыполнении обещаний, ущемлении прав подчиненных, сознательное провоцирование конфликта между подчиненными и т.п.;

в) несправедливая оценка подчиненных – ошибки в применении поощрений и наказаний, болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненных, психологическая несовместимость и т.д.

Руководителю следует помнить, что подобные неправильные действия являются главной причиной снижения эффективности труда.

Для решения конфликтной ситуации руководителю организации необходимо предпринять ряд шагов:

1. Упорядочить собственные эмоции, обрести хладнокровие и не позволять эмоциям влиять на здравое мышление. Только с холодной головой руководитель не станет марионеткой в руках сотрудников, которые невольно подталкивают его к участию в конфликте.

2. Проанализировать конфликт, выявив участников конфликта, предмет разногласий, цели и мотивы оппонентов.

3. Выбрать стратегию разрешения конфликта и следовать ей.

4. Достичь разрешения конфликта.

Для управления конфликтом руководителю необходимо умение вести беседу с сотрудниками. При подготовке беседы важно выбрать место и время для ее проведения. Умение правильно вести беседу предполагает на начальном этапе формирование доверительной обстановки.

Как руководителю, так и любому сотруднику, следует помнить основные правила, позволяющие понять позицию другого человека.

Во-первых, обсуждать позицию оппонентов просто и ясно.

Во-вторых, действовать противоположно, если позиция оппонента негативна.

В-третьих, что особенно важно для успешного руководителя, всегда давать возможность оппоненту «сохранять лицо», допускать возможность его промахов и недостатков, которые есть в каждом человеке. Такая позиция обязательно повысит авторитет руководителя среди подчиненных.

В-четвертых, никогда не обвинять оппонента в ошибках, даже если обвинение справедливо.

В-пятых, не делать выводов о намерениях оппонентов, ведь негативная подозрительность часто подразумевает собственные скрытые помыслы.

Управление конфликтом – это вид управленческой деятельности по обеспечению развития конфликтного взаимодействия [28, с. 185].

Управление конфликтом включает в себя следующие виды деятельности: диагностику, симптоматику, профилактику, прогнозирование, пре­дупреждение, урегулирование, ослабление, разрешение. Можно так же выделить следующие управля­ющие воздействия: пресечение, преодоление, гашение, устранение конфликта.

Диагностика конфликта – это совокупность принципов, приемов и методов для определения сущности и особенности конфликта. К диагностике конфликта в организации приступают с фиксирования факта конфликта, определения его типичности или исключительности, масштабов распространения и причин. Причины конфликта указываются его участниками в письменной или устной форме.

Симптоматика конфликта – вид управленческой деятельности по своевременному выявлению и определению симптомов зарождающегося конфликта с целью его предотвращения.

Профилактика конфликта – это управленческая деятельность, заключающаяся в создании таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые позволяют минимизировать вероятность возникновения и развития противоречий между ними.

Прогнозирование конфликта – это обоснованное предположение о возможности возникновения и развития конфликтов.

Чем раньше начинает осуществляться деятельность по управлению конфликтами, тем она более эффективна. Раннее обнаружение проблемы требует меньших усилий для ее конструктивного решения. Прогнозирование помогает заблаговременно обнаружить социальные противоречия, приводящие к конфликтам.

Прогнозирование конфликтов основывается на научных экспериментах и практической деятельности по распознаванию и симптоматике противоречий.

Чем точнее сценарий развития конфликтной ситуации, тем более эффективно возможно ее решить. В данном случае переоценка возможных негативных тенденций является своеобразной страховкой, которая может смягчить в дальнейшем последствия конфликта.

Предупреждение конфликта – это система приемов воздействия и знаний, способствующих сведению к минимуму или исключению возникновения конфликта, которая является наиболее эффективным способом управления конфликтами.

Урегулирование конфликта – это меры, направленные на поиск путей выхода из конфликта, либо полное его предотвращение.

Ослабление конфликта – это управляющее воздействие, состоящее в переходе от обострения к поиску различных вариантов разрешения конфликта.

Разрешение конфликта – это достижение соглашения по спорному вопросу, одна из форм завершения конфликта.

Представленная выше классификация позволяет определить область распространения реального конфликта, структуры, ответственные за его возникновение и помогает выбрать подходящие для данного конфликта методы разрешения.

Обоснованность принимаемых руководством решений является одной из важнейших характеристик неконфликтного управления. Нужно проделать определенную работу, прежде чем принять решение по поводу действий в той или иной ситуации, и эта работа имеет установленную последовательность, конкретные этапы.

В основном подготовка неконфликтогенного управленческого решения состоит в поэтапном создании пяти моделей.

1.  Описательная модель. С ее помощью дается информационное описание текущего состояния, в котором находится объект управления. Данная модель позволяет дать ответ на вопрос «Что есть?»

2. Эволюционно-динамическая модель, позволяющая ответить на вопрос «Каковы тенденции?» и влияющая на качество и эффективность принятого управленческого решения.

3. Объяснительная модель помогает ответить на вопрос «Почему так?», путем определения, в силу каких обстоятельств объект управления оказался в текущем состоянии. Чем точнее будет определена система факторов и причин, на которые можно будет воздействовать, тем меньше шансов на возникновение конфликтных ситуаций.

4. Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?», путем обоснования управленческого решения. Этот этап можно осуществить, оценив возможные альтернативы развития объекта управления в будущем, с учетом невмешательства в развитие и тенденции объекта управления.

5. Модель целей дает возможность ответить на вопрос «Чего хотим?», и на этом этапе необходимо четко определить состояние объекта управления в будущем.

Само принятие неконфликтогенного управленческого решения так же из нескольких этапов.

- Первый этап должен дать ответ на вопрос «Что делать?», включает в себя систему мероприятий, составление плана действий для обеспечения содержательной части решения.

- При осуществлении следующего этапа важно дать ответ на вопрос «Как делать?», блокировав возможное сопротивление противодействующих сторон и принять технологическое управленческое решение.

- Третьим этапом принятия неконфликтогенного управленческого решения должно стать пробное выполнение решения, позволяющее оценить положительные и отрицательные влияния действий руководителя до внесения радикальных изменений.

- Оценка результатов пробного выполнения решения является четвертым этапом, помогающим благодаря полученной информации понять соответствие подготовки организации целевым установкам.

- Оптимизация решения, как пятый этап, позволяет принять заключительные меры по обеспечению максимальной эффективности руководства перед переходом к реальным действиям.

После принятия управленческого решения деятельность руководителя переходит к стадии выполнения, состоящей из следующих этапов:

а) претворение в жизнь оптимизированного решения;

б) текущая оценка результатов;

в) оперативная коррекция решений и действий;

г) итоговая оценка результатов;

д) принятие решения о завершении деятельности;

е) обобщение материального опыта деятельности;

ж) обобщение опыта работы персонала [17, с.60].

Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности. 

Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по формуле :

К= х₁+х₂+…+х_n / Р, (1)

где  К – коэффициент социальной напряженности; 

х₁+х₂+…+х_n - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д.); 

Р – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности:

- К < 20 % – удовлетворительное состояние отношений;

- 20 % ≤ К < 40 % – неустойчивое состояние отношений;

- 40 % < К ≤ 70 % – предкризисное состояние отношений;

- К > 70 % – кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются: стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек); увеличение числа неявок на работу; снижение производительности труда; увеличение числа локальных конфликтов; массовые увольнения по собственному желанию; распространение слухов; коллективное невыполнение указаний руководства; стихийные митинги и забастовки.

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависит от руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел и наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов. Важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, ее анализ, проверку достоверности и оценку).

Делая выводы по данной главе, можно отметить, что огромное количество управленческих решений, принимаемых руководителями, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов.

Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой – недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствием навыков организации своего поведения в них [25, с. 101].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ФИРМЕ «КВАДРАТ» И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

2.1 Характеристика фирмы «Квадрат»

Фирма «Квадрат» является самостоятельной организацией, занимающейся сборкой, установкой и продажей конструкций из пластмассы, а также кровельных материалов.

Организация была создана в 2014 году на базе ИП «Пугачева Я.Г.», головной офис компании находится по адресу: Чувашская Республика, г. Канаш, пр. Ленина, 93а, ТРЦ «Империал».

Организация достаточно молодая и находится в стадии развития и расширения. Кроме головного офиса имеется также несколько точек продаж, расположенных в разных районах города. За время существования сотрудники организации сумели достичь значительных успехов по улучшению качества обслуживания клиентов, расширению ассортимента реализуемой продукции. Кроме того значительно расширен список услуг, предоставляемых клиентам.

В офисах организации можно заказать высококачественную продукцию отечественных и зарубежных товаропроизводителей на любой вкус. Фирма «Квадрат» активно сотрудничает с такими товаропроизводителями как корпорация «Технониколь», фирма «Ruflex», группа компаний «Керамопласт» и многими другими. Специалисты компании всегда рады помочь подобрать недорогие и удобные товары, учитывая пожелания и возможности клиентов. Оказание услуг на высоком уровне - это специальность компании.

Пять причин, почему множество клиентов выбирают исследуемую организацию:

1.Удобство:

Несколько точек продаж в разных районах города в шаговой доступности и возможностью связаться по телефону и заказать товар.

2. Широкий спектр товаров: изделия из пластика и пластмассы бытового и строительного назначения; тепло- и гидроизоляционные материалы; скатные кровли; рулонная звукоизоляция; подкладочные материалы; строительная химия и сопутствующие товары.

3. Выгодные и доступные цены на товары: сотрудничая с ведущими производителями пластиковых и кровельных материалов, такими как Технониколь, Ruflex, Керамопласт, BRAAS, Onduline и другими, организация может предложить клиентам высококачественную продукцию по самым выгодным ценам.

4. Набор дополнительных услуг:

- доставка товара со склада по принципу «отворот до ворот»;

- возможность заказа товара по телефону или интернету;

- консультации специалистов по установке, монтаж конструкций.

5. Качественное обслуживание: в торговых точках работают квалифицированные торговые специалисты, готовые ответить на любой вопрос и оказать клиентам необходимую помощь. Но решение о том, когда и какая помощь нужна, всегда остается за клиентом. В итоге покупатели получают то, что им действительно нужно, без лишней траты времени и денег.

Фирма «Квадрат» имеет линейно-функциональную структуру управления. Она представлена на рис.1.

Организация управляется единоличным руководителем, которому подчиняются непосредственно старшие менеджеры, как официальные органы управления в точках продаж и головном офисе фирмы.

Функцией старших менеджеров является эффективное руководство деятельностью компании. Кроме того, старшие менеджеры фирмы управляют процессами, связанными с управлением персоналом, в том числе ведут кадровую работу, работу по подбору, отбору и найму персонала, занимаются вопросами направления сотрудников на курсы повышения квалификации, переобучение. Старшие менеджеры на основании отчетов менеджеров по продажам и менеджера по закупкам проводят анализ сбыта продукции и определяют объемы закупок. По итогам месяца формируют для руководителя списки отличившихся сотрудников для поощрения.

Руководителю фирмы непосредственно подчиняется главный бухгалтер, в функции которого входит руководство бухгалтерией фирмы.

В подчинении старших менеджеров находятся менеджеры головного офиса и точек продаж.

Руководитель фирмы

Главный бухгалтер

Старший менеджер

Старший менеджер

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по закупкам

Кассир

Бухгалтер

Установщики

Водители

Продавцы

Рисунок 1 - Организационная структура фирмы «Квадрат»

В ведении менеджеров по продажам находится розничный сбыт продукции. Основной функцией менеджера по продажам является бесперебойная работа торговых точек. Менеджер по продажам проводит работу с клиентами, обрабатывает заказы, анализирует динамику продаж, подготавливает договоры. В подчинении менеджера по продажам находятся продавцы, водители, сборщики-установщики конструкций, а также техперсонал торговых точек.

Менеджер по закупкам организует работу с поставщиками продукции, подготавливает к подписанию договоры поставки, определяет объемы поставляемой продукции по заказам, поступившим от менеджеров по продажам. К ведению менеджера по закупкам относится также поиск новых поставщиков продукции. Менеджер по закупкам также несет ответственность за продвижение товаров, занимается маркетингом фирмы, в частности, рекламой.

В ведении главного бухгалтера находится бухгалтерия. Основной функцией руководителя отдела является контроль финансовой деятельности компании. К функциональным обязанностям главного бухгалтера относится планирование финансовой деятельности фирмы, контроль за составлением и предоставлением статистической, бухгалтерской и налоговой отчетности, расчет финансовой стороны заключаемых с поставщиками и потребителями сделок. Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер и кассир.

Соотношение мужчин и женщин в организации практически равномерно.

Большинство работников (60%), в связи со спецификой, находятся в возрасте от 20 до 30 лет, чуть меньше (26%) – в возрасте от 30 до 35 лет, сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет - 10%, от 45 лет и выше – всего 4%.

Соотношение сотрудников по возрасту показано на рисунке 2.

На основании диаграммы делаем вывод, что на предприятии преобладает молодой, перспективный персонал.

Рисунок 2 - Соотношение возраста сотрудников фирмы «Квадрат»

Набор сотрудников в компанию производится по определенным критериям, одним из которых является обязательное наличие образования на уровне не ниже среднего профессионального.

В связи с этим, 58% сотрудников имеют среднее профессиональное образование, 33% сотрудников – высшее образование, 9% - несколько высших. Это отражено на рис.3

Рисунок 3 - Соотношение сотрудников фирмы «Квадрат» по уровню образования

Данная диаграмма отображает преобладание среднего профессионального образования.

Соотношение численности сотрудников, работающих на торговых точках и сотрудников, работающих в офисе, показано на рис.4.

Рисунок 4 - Соотношение сотрудников офиса и сотрудников торговых точек

Из данных приведенных на рисунке, делаем вывод, что количество сотрудников торговых точек превышает количество сотрудников офиса более чем в 5 раз.

Фирма «Квадрат» придерживается экономических методов мотивации сотрудников, основываясь на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Поэтому уже с первого дня стажировки идет фиксированная оплата сотрудников в размере 500 руб./день.

Оплата труда сотрудникам организации складывается из:

1) должностного оклада для руководителей;

2) должностного оклада для сотрудников;

3) единовременного вознаграждения при уходе в очередной отпуск;

4) премии за выполнение и перевыполнения планов;

5) денежное вознаграждение за победу в конкурсах, проводимых организацией и ее партнерами.

Премия за выполнение и перевыполнение планов составляет от 3000 до 10000 рублей.

Дополнительно сотрудникам выплачиваются компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения затрат, связанных с проездом до места проживания и обратно.

2.2 Анализ видов и причин конфликтов в фирме «Квадрат»

Конфликты регулярно происходят в организациях, и «Квадрат» не является исключением в данном вопросе. Кроме того, учитывая количество сотрудников, конфликты в организации неизбежны. Специфика возникновения конфликтов в исследуемой организации заключается в том, что «Квадрат» представляет собой фирму, состоящую, как уже было отмечено в первом параграфе этой главы, из головного офиса и нескольких точек продаж. Поэтому присутствуют как межличностные конфликты, так и структурные. Очень частое явление – дистанционное зарождение конфликта, особенно на уровне «руководитель – подчиненный» и между отдельными структурными подразделениями.

Для определения конфликтности сотрудников и уровня их стресса, для анализа типов и причин конфликтов и стрессов в фирме «Квадрат» было проведено исследование, в котором приняло участие 25 человек, из них – 20 сотрудников торговых точек и 5 сотрудников офиса.

В число респондентов вошли 10 мужчин и 15 женщин в возрасте от 22 до 36 лет.

При анализе межличностных конфликтов, сложилась следующая ситуация: 85% респондентов ответили, что основная сфера конфликтов происходит по вертикали, т.е. в отношениях между руководителями и подчиненными, и лишь 15% - между работниками одного уровня. Причем сотрудники офиса считают, что в 70% случаев в конфликте виноваты обе стороны, а сотрудники торговых точек в 55 % случаев вертикальных конфликтов считают виноватыми руководителей, т.е. сотрудников офиса.

Анализируя межгрупповые конфликты, выяснилось, что 63% конфликтов данного типа происходит между сотрудниками разных подразделений, 29% конфликтов – между сотрудниками одного подразделения, и 8% - между группами сотрудников одного подразделения.

Большая часть межгрупповых конфликтов происходит из-за пуловой зависимости. Она возникает из-за недостаточно проработанной системы взаимодействия между сотрудниками разных подразделений и составляет 48%.

Можно привести следующий пример: сотрудники точки продажи по просьбе клиентов делают заявку головной офис на приобретение определенного количества пользующихся спросом недорогих кровельных материалов. Через определенное время на торговую точку привозят товар, но на порядок дороже и в меньшем количестве, что вызывает недовольство и сотрудников точки продажи, и клиентов, надеющихся на приобретение недорогого товара. В итоге недовольные клиенты уходят, ненужный товар остается в течение неопределенного времени лежать на складе, а у сотрудников точки не выполняются планы продаж. Соответственно, эта ситуация вызывает конфликт.

Как было сказано выше, любой человек хочет получить больше, а не меньше, поэтому 33% межгрупповых конфликтов в «Квадрате» возникает по причине неустойчивой системы вознаграждения. Обязанность по распределению премий возложена на руководителей подразделений, которые распоряжаются ею на свое усмотрение, часто вызывая недовольство сотрудников.

14% межгрупповых конфликтов возникают по причине ограниченности ресурсов и 5% из-за несоответствия статуса.

Рисунок 5 – Процентное соотношение типов межгрупповых конфликтов в фирме «Квадрат»

На основании рисунка можно сделать вывод, что в межгрупповых конфликтах преобладают конфликты из-за пуловой зависимости.

Для определения конфликтности личности сотрудников в «Квадрате» респондентам было предложено пройти тест, содержащий 8 вопросов с тремя вариантами ответов.

Результаты исследования личности сотрудников помогают старшему менеджеру, ответственному за персонал, объективно оценить распространенную проблему современного человека, и лучше познать сущность конфликта. Сотрудникам же дается возможность увидеть собственное поведение под призмой конфликтологии, и более осознанно оценивать конфликтные ситуации в жизни.

На первый вопрос: «Критикуете ли Вы начальство за допущенные ошибки?», 35% опрошенных ответили «Да, в зависимости от личного отношения к руководству»; 55% респондентов ответили «Никогда», и 10% дали ответ «Всегда».

На вопрос «Любите ли Вы спорить с коллегами?», 7% ответили «Да, всегда», 26% дали ответ «Если споры не портят отношений», и большинство, 67%, ответили «Только по принципиально важным вопросам».

Результаты ответов на вопрос «Возмущает ли вас, если кто-то недостаточно хорошо выполняет свои обязанности?», были следующими: 2% ответили «Вам все равно», 44% дали ответ «Иногда», 54% ответили: «Да, всегда».

Обработка результатов теста «Конфликтный ли Вы человек?» представлена на рис.6.

На основании рисунка можно сделать вывод, что большую часть респондентов составили сотрудники, которые ведут себя сдержанно в конфликтной ситуации, предпочитающие находиться в стороне от конфликта.

Рисунок 6 - Процентное соотношение сотрудников по уровню конфликтности в фирме «Квадрат»

Самая малая часть сотрудников, которая составила 3% респондентов, состояла из сотрудников, которые по результатам теста, оказались крайне конфликтными. Все они были записаны в группу тренинга для прохождения дополнительного обучения по специальной программе.

Так же менеджер предлагает конфликтным сотрудникам памятку с простыми правилами поведения для конфликтных людей:

1. Не стремитесь доминировать, во что бы то ни стало.

2. Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа.

3. Помните, прямолинейность хороша, но не всегда.

4. Критикуйте, но не критиканствуйте!

5. Чаще улыбайтесь! Улыбка дешево стоит, но дорого ценится.

6. Традиции бывают хорошие и не очень.

7. Сказать правду тоже надо уметь!

8. Будьте независимы, но не самоуверенны!

9. Не превращайте настойчивость в назойливость!

10. Не ждите справедливости по отношению к себе, если вы несправедливы к другим.

11. Не переоценивайте свои способности и возможности.

12. Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.

13. Проявляйте доброжелательность!

14. Проявляйте выдержку в любой ситуации.

15. Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах!

Воздействие обстоятельств, в числе которых и конфликтные ситуации, приводит к возникновению у человека определенных эмоций, влекущих к изменению в его нервной системе, предвзятой реакции на воздействие тех или иных раздражителей.

2.3 Предложения по совершенствованию управления конфликтами и их предупреждению в фирме «Квадрат»

Если следовать общим рекомендациям психологов, нужно знать, как развивается конфликт, уметь определять скрытые и явные причины конфликта, выявлять, что действительно является предметом разногласий и претензий, уметь анализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы. Необходимо делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами, справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, не расширять предмет конфликта, стараться сократить число претензий. И, конечно, осознавать и контролировать свои чувства, учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта.

Иногда достаточно переговорить по отдельности с основными участниками и теми, кого конфликт затронул, и на основании этого получить ясную картину происходящего. Возможно, окажется, что все участники конфликта действовали из лучших побуждений, но недостаток общения не дал участникам понять друг друга и миновать проблему.

Менеджеру нужно точно понимать последовательность событий. Ведь для разных людей конфликт может начаться в разное время, и у его участников может быть разная реакция на одни и те же события. Зная основных оппонентов, время назревания конфликта и тех, кто должен участвовать в поиске решений, тренинг-менеджер должен уметь оценить результаты своих наблюдений за рабочей обстановкой. Что-то из замеченного может сразу не попасть в поле зрения.

Предложения по управлению конфликтами и последующими стрессами и их предупреждению в «Квадрате» основаны на анализе их видов и причин.

Работа с конфликтами в «Квадрате» должна начинаться с набора группы сотрудников, на которых в течение предыдущего отчетного периода поступили жалобы.

Для работы с такими сотрудниками предполагается специальный тренинг, на который приглашается тренинг-менеджер. Тренинг-менеджер по конфликтам знакомится с анкетами сотрудников и назначает день для прохождения тренинга по конфликтологии.

Для группы разрабатывается программа тренинга, включающая в себя правила аргументации, обучение поведению при работе с конфликтными клиентами, выбор стратегии поведения в конфликте и другое.

По факту набора группы составляется протокол участия в обучающем мероприятии с указанием инициалов участников, контактного телефона, занимаемой должности и места работы. Присутствующие на тренинге сотрудники ставят в протокол подпись.

Целью тренинг-менеджера на курсах конфликтологии является обучение сотрудников выбору оптимального поведения в конфликтной ситуации, помощь в освоении методов «препарирования» конфликта, анализа произошедшего, поиска причины конфликта и определения способа выхода из него.

Курс тренинга рассматривает конфликты от внутриличностного уровня до организационного уровня, разбираются методы решения конкретных конфликтных ситуаций. Курс позволяет повысить эффективность работы специалистов за счет осознанного использования психологических методов влияния и поведенческих моделей в конфликтных ситуациях.

По окончании курса участники смогут избегать возникновения конфликтных ситуаций, эффективно управлять эмоциональным состоянием в конфликтной ситуации, эффективно и быстро диагностировать конфликтные ситуации и разрешать конфликты.

В курсе использованы разработки крупных западных и российских компаний, материалы ведущих учебных центров, издания известных психологов.

На курсе тренинга используются такие методы работы, как, ролевые игры, работа с учебными ситуациями, выполнение типовых индивидуальных заданий, тестирование, дискуссии, лекционные вставки. Излагаемый теоретический материал дает основу для дискуссий со слушателями.

Продолжительность курса – два дня. Время проведения занятия - с 10 до 17.30 часов.

Программа тренинга включает в себя:

1. Введение в конфликты. Определение конфликта. Терминология, используемая при рассмотрении конфликтов.

2. Варианты развития конфликтов. Стадии конфликта. Последовательность развития конфликтов различных видов. Общие закономерности. Точки оптимального воздействия и возможные тактики разрешения на различных стадиях конфликта. Конфликтогены.

3. Причины и предупреждение появления конфликтов. Определение причин возникновения конфликтов. Конструктивные и деструктивные конфликты. Методы снижения конфликтности в коллективе.

4. Уровни конфликтов. Внутриличностные, межличностные, групповые, организационные конфликты. Взаимосвязь уровней. Особенности поведения на различных уровнях.

5. Внутриличностные конфликты. Причины внутриличностных конфликтов. Способы их разрешения. Влияние внутриличностных конфликтов на конфликты других уровней.

6. Межличностные и групповые конфликты. Особенности конфликтов данного типа

7. Анализ взаимодействия субъектов с применением транзактного анализа. Анализ личности посредством транзактного анализа. Оптимальная форма взаимодействия. Как стать «взрослым» и общаться на равных.

8. Поведение в конфликте. Наш предпочитаемый стиль поведения в конфликтной ситуации. Ситуационный подход к выбору стиля поведения. Взаимодействие с агрессивными (сложными) собеседниками. Основы саморегуляции и управления эмоциями.

При проведении тренинга участники несколько раз проходят тестирование, выполняют практические задания и заполняют опросные листы для более полного понимания причин возникновения конфликтов.

Каждый сотрудник после прохождения тренинга составляет анкету с описанием полученного опыта и указанием того, какие знания и навыки он хотел бы еще получить для своего профессионального совершенствования.

Анализ конфликтов в фирме «Квадрат» показал, что большая часть межличностных конфликтов относится к категории «руководитель-подчиненный». Соответственно, именно от руководителя, от стиля его руководства и умения вести себя в конфликтных ситуациях зависит разрешение этой категории конфликтов.

Это значит, что тренинг-менеджеру по конфликтам нужно обратить особое внимание на работу с руководящим звеном фирмы «Квадрат». Для этого необходимо составить программу тренингов, которая поможет выявить причины вертикальных конфликтов, проблемы, которые, возможно, связаны с неверным стилем руководства; а так же на основании практических заданий правильно использовать власть, систему поощрений и наказаний, научиться повышать уровень межличностной и межгрупповой сплоченности и поддерживать уровень конфликтности, не выходящий за разумные пределы.

Возможно, нужно напомнить руководителям, что основной способ обеспечить продолжение эффективной работы - мотивация коллектива. При ее сохранении нужно обязательно напоминать людям о важности их работы, чтобы они вспомнили, зачем они на нее ходят. Вероятно, руководителю следует объяснить коллективу его вклад в достижение целей предприятия и личных целей работников, а также его ценность для клиентов.
Если конфликт уничтожил или заметно снизил мотивацию персонала, руководитель обязан помочь своим сотрудникам найти другую цель в работе. В сложной ситуации это может быть непросто, но стоит подойти к проблеме творчески, используя имеющиеся в распоряжении средства. Нужно лишь задать несколько вопросов для начала мозгового штурма:

1) Что побуждало сотрудников к работе до настоящего времени?

2) К кому следует обратиться за инновационными идеями?

3) Есть ли возможность изменить ситуацию или создать новые стимулы к работе?

Например, если доплата за работу в выходные была основным стимулом ряда сотрудников, и ее требование вызвало отрицательную реакцию, необходимо найти новые способы их мотивации. Если денег на всех не хватает, можно организовать соревнование с ежемесячным подведением результатов и выбором 1 - 2 победителей. Для большей сплоченности коллектива можно запустить свободный обмен идеями среди сотрудников, но для его начала подсказать несколько своих соображений.

Бороться с еще одной причиной конфликтов в фирме «Квадрат» – нарушением распределения обязанностей – тоже непростая работа именно для руководителей подразделений.

В таких ситуациях можно посоветовать руководителю обеспечить наивысший уровень организации  работ, ясно определять цели и задачи, даже если это и приходится делать ежедневно. Например, можно выделить проекты, требующие внимания, которые нужно завершить вне зависимости от исхода конфликта.

Руководитель должен попробовать разбить работу на небольшие этапы, чтобы был понятен вклад каждого сотрудника, и, в таком случае, у людей обязательно появится ощущение успеха. Нужно ставить конкретные задачи и цели с подробным планом порядка и сроков выполнения этих этапов. План поможет сохранить целенаправленность у сотрудников, и они смогут меньше думать о сложной ситуации. Ведь работник может оказаться неспособен влиять на свою загрузку, но он всегда может определить, сколько своих сил он готов отдать на решение проблем.

Для минимизации конфликтных ситуаций руководителю фирмы и старшим менеджерам необходимо провести организационную работу по составлению и внедрению должностных обязанностей и инструкций для персонала, где будут четко разграничены их права и обязанности. Руководителям подразделений, особенно на местах рекомендуется проводить ежедневные планерки с определением целей и задач для каждого подразделения и каждого сотрудника фирмы.

Анализ межгрупповых конфликтов в фирме «Квадрат» показал, что большая часть данных конфликтов возникает из-за пуловой зависимости между подразделениями. Следует помнить, что межгрупповые конфликты сопровождаются проявлениями деиндивидуализации, то есть сотрудники одного подразделения воспринимают других людей не как личность, а как членов другого подразделения, которому приписывается негативное поведение. В это же время происходит межгрупповое сравнение, где более высоко и положительно оценивают свою группу, при этом принижая и обесценивая группу оппонентов.

Одним из решений подобных конфликтов могут стать регулярные совещания с участниками наиболее часто конфликтующих отделов. В зависимости от ситуации их можно проводить как ежедневно, так и один - два раза в неделю, чтобы все двигались вперед. Если кто-то начнет возмущаться такой частотой - руководителю необходимо будет объяснить важность этого, и недовольство исчезнет.

Частые непродолжительные совещания смогут поддерживать целенаправленность обсуждения и внимание персонала к проектам и срокам выполнения общих задач. Если кто-то не сможет принять такой ритм, нужно дать таким работникам немного поговорить друг с другом по рабочим вопросам - это покажет, что они могут общаться на определенном уровне, и подготовит их к обсуждению сложных проблем.

Наиболее эффективным решением в этой ситуации стало бы формирование менеджером по конфликтам мотивации в сотрудниках к конструктивным отношениям. Для этого менеджеру необходимо донести до сотрудников подразделений путем совместного анализа понимание потерь и выгод от продолжения конфликта. Прояснить аналогичную ситуацию в большинстве случаев помогают следующие вопросы:

- что каждый сотрудник в отдельности и его подразделение получит в случае победы?

- что приобретет оппонент в случае вашей победы и в случае вашего поражения?

- какие потери и приобретения поставлены на чашу весов?

При этом следует подсказать сотрудникам, что мотивы со временем меняются и то, что важно сегодня, завтра будет ненужным.

Деэскалации конфликтов и улучшению психологического климата в коллективе также могут помочь мероприятия по внедрению корпоративного духа предприятия. Из анализа кадрового состава фирмы видно, что коллектив сложился достаточно молодой и динамичный. Именно поэтому внедрение элементов корпоративного духа, солидарности может помочь сплочению коллектива. К числу предложений такого плана можно отнести формирование списка мероприятий и их периодическое проведение. Единым для всей команды работников может стать День фирмы, который отмечается в день ее основания. Небольшие знаки внимания от руководителей подчиненным и от сотрудников фирмы по отношению к коллегам в значимые для них дни: день рождения, день бракосочетания, рождение ребенка и другие события в личной жизни сотрудников.

Такие мероприятия, как правило, сближают сотрудников и снижают количество конфликтов и способствуют улучшению психологического климата в коллективе.

Еще одно направление работы по снижению уровня конфликтности в фирме «Квадрат» - повышение профессионализма сотрудников. Уровень профессионализма зависит от многих факторов, самыми важными из которых является профессиональная подготовка персонала и опыт работы. Опытный сотрудник – гарантия снижения кофликтности на таком направлении работы, как работа с клиентами. Не секрет, что это огромный участок психологической нагрузки, способствующий накоплению стрессов у сотрудников и развитию внутреннего конфликта. Именно опыт и профессионализм позволяют уменьшить влияние данного фактора. К тому же зачастую именно непрофессионализм руководителя, менеджера приводит к неумению распределять обязанности между подчиненными, неумению поставить четкую цель, определить миссию предприятия. Как следствие непрофессионализма – проявление личных негативных качеств и их внешнее проявление: злоба, зависть, обида, резкое и некорректное обращение с подчиненными в присутствии других сотрудников и прочие подобные элементы психологической неустойчивости личности.

Для этого необходимо повышать уровень профессиональной подготовки сотрудников фирмы. Здесь можно предусмотреть самые различные варианты. Во-первых, профессиональное обучение в образовательных организациях, то есть получение среднего профессионального или высшего образования, а также различные курсы повышения квалификации и профессиональная переподготовка. Для сотрудника это будет дополнительной мотивацией, поскольку будет означать возможность карьерного роста. Одной из разновидностей повышения профессионализма является также стажировка.

Одна из основных обязанностей менеджера, обладающего умением управления конфликтной ситуацией, - найти в конфликте положительное «зерно». Необходимо «развернуть» конфликт в нужную руководителю сторону. Для этого нужно четко осознавать источник возникновения конфликтной ситуации: это может быть спорная ситуация с ресурсами, различные подходы к системе ценностей, просто психологическая несовместимость. Дальнейшая задача руководителя – свести до минимума число участников конфликтной ситуации для того, чтобы уменьшить степень своей психологической нагрузки при разрешении конфликтной ситуации. При невозможности самостоятельного разрешения конфликта необходимо прибегнуть к помощи вышестоящего руководители, либо к помощи профессионалов.

Менеджер должен знать, что существует два основных пути управления конфликтом: межличностный и структурный.

Второй нами уже был рассмотрен выше. Структурным считается метод, который использует координационные и интеграционные механизмы, устанавливает общие цели, использует мотивационную составляющую. Следует лишь добавить, что использование мотивационной составляющей может привести к тому, что причина конфликта становится положительным толчком к возникновению духа соревновательности в коллективе.

Управление межличностными конфликтами – более сложный процесс, требующий от руководителя выработки определенной стратегии поведения. Здесь менеджер должен проявить два качества или умения: настойчивость и кооперативность. Из различной степени сочетания этих параметров складываются линии разрешения конфликтных ситуаций.

1. Избегание – низкая кооперативность сочетается со слабой настойчивостью.

2. Противоборство (принуждение) – низкая кооперативность плюс высокая настойчивость.

3. Уступчивость (сглаживание) – высокая кооперативность со слабой настойчивостью.

4. Сотрудничество или компромисс – высокая степень настойчивости и кооперативности.

5. Решение проблемы.

Основная задача руководителя – своевременное обнаружение конфликтной ситуации в ее зародыше. Психологами доказано, что управление конфликтом в самом его начале приводит к его разрешению в 92% случаев, вмешательство на фазе подъема приводит к разрешению 46% конфликтов, в «пиковой» стадии – конфликт почти неразрешим.

Возвращаясь к опыту и умению руководителя, менеджера в области разрешения конфликтной ситуации. Умелое управление конфликтом заключается в возможности его предвидения и предупреждения. Задача менеджера – не ожидание возникновения конфликта, а активное вмешательство в ситуацию. Эффективный менеджер способен не только к мирному разрешению любой конфликтной ситуации, но и извлечению из нее определенной пользы для компании.

Таким образом, исследуя компанию «Квадрат», мы пришли к выводу, что это молодая, динамично развивающаяся фирма с опытом работы на рынке специальных строительных материалов чуть более 5 лет.

Коллектив фирмы достаточно молодой, основная масса сотрудников – люди до 30 лет, имеющие среднее профессиональное образование. Соотношение мужчин и женщин – среднестатистическое для предприятий такого профиля.

Внутренняя психологическая обстановка в фирме в целом спокойная, однако руководству фирмы следует обратить внимание на наличие внутренних конфликтов. Основная масса конфликтов – межличностные, вертикальные, однако есть и структурные конфликты, затрагивающие различные подразделения фирмы. Для анализа конфликтности использовался метод анкетирования сотрудников, на основании которого были разработаны пути совершенствования управления конфликтами и мероприятия по улучшению психологического климата в фирме «Квадрат».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вся история существования человечества – история конфликтов. Социальная, политическая и экономическая эволюция человеческого общества показала, что конфликты – это часть человеческой жизни, их невозможно избежать в ходе построения взаимодействий между людьми.

Спорные ситуации, столкновение различных интересов, разные точки зрения на одну проблему, противоположные позиции – всё это довольно частые явления разных сторон жизни, в том числе и производственной деятельности. В той или иной ситуации бывает необходимо выбрать определенную позицию в возникающих конфликтах. Однако, чтобы позиция оказалась верной, нужно четко осознавать природу конфликта и методы его разрешения.

В современной динамичной социальной структуре руководителям разного ранга нужно знать и владеть не только базисными понятиями конфликтологии. Зачастую руководитель решает конфликт единственным – силовым – путем. Он даже не предполагает, что есть множество мирных путей разрешения конфликтной ситуации. Именно поэтому руководителям нужно развивать и совершенствовать свои знания и умения в управлении конфликтами для того, чтобы создавать на своих предприятиях благоприятный психологический климат.

Конфликт проявляет себя, как сложный динамический процесс, которым можно и нужно управлять. Современные исследователи конфликта считают, что организационные конфликты имеют плюсы и минусы, и зачастую являются желательными, так как помогают увидеть скрытые взаимоотношения, вскрыть слабые звенья, выплеснуть отрицательные эмоции и пересмотреть взгляды на привычные вещи. Кроме того, конфликтные ситуации, как ни странно, способствуют сплочению коллектива и обуславливают развитие организации.

Но существуют и отрицательные стороны конфликта, проявляющиеся в нарушениях отношений между людьми, ухудшении качества работы, в потере времени, и даже приводящие к заболеваниям. Именно такие конфликты нужно уметь предупреждать, блокировать слабые места и причины, которые могут к ним привести.

В результате проведенного исследования, объектом которого стала фирма «Квадрат», можно сделать следующие выводы:

1) Фирма «Квадрат» - это динамично развивающаяся компания по продаже пластмассовых и пластиковых конструкций, кровельных материалов, активный участник рынка специализированных строительных материалов, в которой работают более двадцати мужчин и женщин.

2) Конфликты в «Квадрате» базируются в основном на противоположных позициях подразделений фирмы по различным вопросам, а так же на несовпадающих средствах для достижения одной конкретной цели. Среди межличностных преобладают вертикальные конфликты, среди межгрупповых – конфликты из-за пуловой зависимости.

3) Для устранения выявленных проблем необходима помощь тренинг-менеджера. Тренинг-менеджеру по конфликтам в первую очередь стоит уделить внимание программе обучения руководящего звена «Квадрата», которая включает в себя алгоритм поведения руководителя в конфликтной ситуации. Руководителям «Квадрата» предложено пересмотреть рабочее время сотрудников торговых точек и систему вознаграждения.

Огромное значение для предупреждения конфликтных ситуаций имеет четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей сотрудников, установление иерархии полномочий, разработка и реализация общих комплексных целей, повышение уровня сплоченности в коллективе.

В каждой организации имеются все условия для создания здорового психологического климата, исключающего конфликты с негативной направленностью.

Решающую роль в сплочении сотрудников, несомненно, играет руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

а) поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

б) использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

в) индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

г) плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

д) обеспечение благоприятных межличностных отношений между отдельными сотрудниками;

е) внимательное отношение к условиям жизни всех категорий работников.

В высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждают с работниками свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вид, что их не существует. Они совместно ищут пути решения, пока не находят их.

Не нужно забывать и про то, что Российское законодательство так же регулирует конфликтные ситуации в организациях.

Например, для разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности, существует понятие социального партнерства.

Социальное партнерство в сфере труда (далее - социальное партнерство) - система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

К основным принципам социального партнерства, направленным на решение конфликтных ситуаций, относятся: равноправие сторон, уважение и учет интересов сторон, заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях, обязательность выполнения коллективных договоров и соглашений, ответственность сторон за их невыполнение.

Отношения социального партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда, но с социальной точки зрения разрешение конфликтных ситуаций в организациях методами социального партнерства достаточно эффективно.

Тема конфликтов важна для каждого сотрудника организации, поэтому, со своей стороны, работникам так же следует искать пути решения конфликтных ситуаций для конструктивного сотрудничества и удовлетворения взаимных интересов. Ведь способность улаживать конфликты жизненно необходима и относится к числу базовых навыков выживания во многих жизненных ситуациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев, В.Г. Теория организации / В.Г. Алиев. – М.: Народное хозяйство, 2014. – 432 с.
2. Анцупов, А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И.Шипилов. – СПБ.: Питер, 2017. – 528 с.
3. Ахметжанова И.Р. Управление конфликтами в организациях /И.Р. Ахметжанова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 1 (14). - С. 27-28.
4. Баранников, А.Ф. Теория организации / А.Ф. Баранников. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 453 с.
5. Блинов, А.О. Теория менеджмента / А.О. Блинов. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 304 с.
6. Буянова, М.О., Смирнов, О.В. Трудовое право / М.О. Буянова, О.В. Смирнов. – М.: РГ-Пресс, 2015. – 496 с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 511 с.
8. Денисова, А.Ю. Управление стрессами и конфликтами в процессе управления / А.Ю.Денисова. // Инновационные стратегии развития управления в строительстве и городском хозяйстве.- Самара, 2018. - С. 228-235.
9. Двинин, А.П. Психодиагностика: образование и кадровый менеджмент / А.П. Двинин, И.А. Романченко. – СПБ.: Люмьер, 2015. – 148 с.
10. Земедлина, И.А. Конфликтология / И.А. Замедлина. – М.: Инфра-М, 2018. – 141 с.
11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2015. – 375 с.
12. Зуб, А.Т. Психология управления / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2017. – 372 с.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика Управление деловой карьерой служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2017. – 160 с.
14. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты / Т.Н. Кильмашкина. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 287 с.
15. Коновалова В.Г. Анализ зарубежной практики по управлению трудовыми конфликтами с помощью мотивации персонала / В.Г. Коновалова // Вестник евразийской науки. - 2018. - № 5. - С. 28.
16. Макграт, Х. Трудные люди / Х. Макграт, Х. Эдвардс. – М.: Поппури, 2014. – 219 с.
17. Малахова, Н.С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии / Н.С.Малахова. // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России. - 2017. - С. 56-62.
18. Райзберг, Б.А. Психологические основы управления / Б.А.Райзберг, А.К. Тутунджян. – М.: Юнити-Дана, 2015 – 239 с.
19. Родлер, К. Управление в организациях. Психология труда и организационная психология / К. Родлер, Э. Кирхлер. – Х.: Гуман. Центр, 2014. – 124 с.
20. Светлов, В.А. Введение в конфликтологию / В.А. Светлов. – М.: Флинта, МПСУ, 2015 – 528 с.
21. Семенов, А.К. Организационное поведение / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2015 – 272с.
22. Cергеев, А.А., Авдонина, Е.В. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации / А.А.Cергеев, Е.В.Авдонина //Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. - 2017. - № 1. - С. 83-86.
23. Терешина, Е.А. История конфликтологии / Е.А. Терешина. – М.: Проспект, 2015. – 240 с.
24. Фридман, Г. Вызов конфликту. Понимающий подход в медиации. / Г. Фридман, Д. Химмельстайн. – М.: МЦУПК, 2014. – 352 с.
25. Цветков, В.Л. Психология конфликта: от теории к практике / В.Л. Цветков. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 183 с.
26. Шапиро, С.А. Концепции управления человеческими ресурсами/ С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, О.В. Баландина, А.Б. Вешкурова. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 340 с.
27. Шапиро, С.А. Поведение в организации / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2014. – 307 с.
28. Шапиро, С.А. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества / С.А. Шапиро, И.Ю. Котенко. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 325с.
29. Шапиро, С.А. Управление персоналом. / С.А. Шапиро. – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 288 с.
30. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 238 с.
31. Шеллинг, Т., Стратегия конфликта / Т.Шеллинг. – М.: ИРИСЭН, 2015. – 366 с.
32. Ячменева А.В., Шилина С.А. Современные технологии управления при регулировании межличностных конфликтов в системе муниципального управления / А.В.Ячменева, С.А.Шилина // Управление социально-экономическими системами и правовые исследования: теория, методология и практика. Материалы международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 527-532.
33. Богомолова, Т.П. Управление человеческими ресурсами / Т.П. Богомолова, Э.А. Понуждаев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2019. - 418 с. [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=498460 (дата обращения 15.06.2019).
34. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: «Дашков и К°», 2018. - 389 с. [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=496066 (дата обращения 15.06.2019).
35. Зеленков, М.Ю. Конфликтология / М.Ю. Зеленков. – М.: «Дашков и К°», 2015. - 324 с. [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452906 (дата обращения 15.06.2019).
36. Конфликтология: учебник / под ред. В.П. Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 543 с. [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115393 (дата обращения 15.06.2019).
37. Левушкина, С.В. Управление человеческими ресурсами / С.В. Левушкина. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. - 88 с. [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=484972 (дата обращения 15.06.2019).
38. Леонтьев М.Г. Роль коммуникативных действий в управлении конфликтом в организациях / М.Г.Леонтьев // Актуальные научные исследования в современном мире. - 2017. - № 7-3 (27). - С. 137-140. [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30037358 (дата обращения 15.06.2019).
39. Никонорова М.А. Управление конфликтами как одно из направлений деятельности менеджеров в организациях /М.А. Никонорова //Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2015. -№ 4 (7). - С. 200-202. [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=25080596 (дата обращения 15.06.2019).
40. Сашко, О.М. Типовые методы разрешения конфликтов в стратегическом управлении организацией / О.М.Сашко //Аллея науки. - 2017. - Т. 2. - № 8. - С. 521-524. [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29220676 (дата обращения 15.06.2019)

приложение

Приложение А

Природа конфликта

Приложение Б

Модель стресса