Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любому из нас, хоть раз приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. И эта проблема актуальна, в основном, потому, что конфликты проявляются в деятельности всех социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют главнейшую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества, а так же оказывают прямое влияние на развитие организации и преуспевании предприятия в целом.

Все работающие в организации люди между собой различны. Собственно говоря, они по-всякому воспринимают ситуацию, в которой они оказываются, имея свои индивидуальные особенности. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это разногласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется именно тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Часто, многие из конфликтов возникают помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей, не имеет элементарного представления о конфликтах, либо же не придает им значения.

Руководитель организации сообразно своей роли находится обыкновенно в центре любого конфликта и должен разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших задач руководителя. Подсчитано, что в среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь, как конструктивные, так и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется.

Ужаснейшие последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то обычно он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, который достиг сильного состояния, сопровождается, обычно, развитием у его участников, стресса. А это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Уже решения принимаются в условиях сокрытия или же искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Следствие - организация может "распадаться на глазах".

Положительная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обыкновенно, в целях, объективно определенных характером выполняемой работы. Формирование такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В процессе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, формируется компромиссное решение. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

Целью курсовой работы является пути совершенствования процесса управления конфликтами ООО «Афина».

Задачи курсовой работы:

1) изучить теоретические основы конфликтных ситуаций;

2) провести анализ практики управления конфликтами;

3) разработать рекомендации усовершенствованию процесса управления конфликтами примере ООО «Афина».

Объектом исследования в курсовой работе выступает бухгалтерская компания ООО «Афина». Предметом исследования является управление конфликтами.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, наблюдение, а так же сопоставление полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

При написании курсовой работы применялись документы, которые характеризуют деятельность компании ООО «Афина» за 2008-2010 г., а именно : уставные документы, годовые отчеты по финансово-экономической деятельности, статистические и аналитические данные о результатах отбора персонала, положение «О кадровой политике предприятия», трудовые договора.

Практическая значимость исследования состоит в том, что в зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их, а так же прямым образом отразиться на развитии организации и его успешность.

Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

• 1. Понятие конфликта и его виды

Конфликт - это такое крайне сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

Чаще распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт обусловливается как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие "конфликт" и "противоречие" практически становятся сопоставимыми по объему. Другой же подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Тут предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо же люди и группы людей [1, c.99].

Сегодняшняя точка зрения заключается в том, что далее в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и нужны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в отдельных случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям показать свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более результативному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Следовательно, под конфликтом понимается наиболее актуальный способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и который сопровождается положительными и отрицательными эмоциями [6, c.251].

Если же субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом отрицательных эмоций (скажем, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Все противодействия субъектов конфликта могут разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.

В настоящее время необходимо связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математике, педагогике, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономике и других наук. Такая система не будет искусственным образованием. Ее создание возможно, так как в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.

Эти суждения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки - это конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом - это общая закономерность их возникновения, развития и завершения [25, c.457].

Конфликт бывает внутриличностным. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями [12, c.78].

Конфликт может быть межличностным. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Ведь люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии уживаться друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Как правило, этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя [12, c.83].

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Отталкиваясь от временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Вообще длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.

1.2 Причины возникновения конфликтов

Проблема обнаружения причин возникновения конфликтов занимает первостепенное место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное управляющее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано лишь тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и сможем ответить на вопрос, а почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. А это, позволяет определить причины возникновения конфликта, вскрыть движущие силы их развития [7, c. 78].

Вероятность и причины возникновения конфликтов в значительной степени зависит от ограниченности ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость ответственности и заданий, несогласованность целей различных групп работников, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Рисунок 1 - Межгрупповой конфликт

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы все время, ограничены. Они могут быть самыми разнообразными: материально-техническими, финансовыми, социально-экономическими и др. Ограниченность ресурсов может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, поскольку выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь - о премиях, о компьютерах, о новом оборудовании и т.д. Значит, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это определено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Вследствие этого, если какой-либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть работает неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации. Возникновению конфликта также способствует нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их как бы недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции [13, c. 45].

Несогласованность целей различных групп работников. Основание конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. К примеру, между отделом сбыта и производственным отделом. Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна [18, c.114].

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - это крайне распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. И если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Также различия в манере поведения. Они могут также стать причиной конфликта, так как уменьшают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество. Это относится к людям, которые принадлежат к категории нелегких в общении. Ну например, такой тип, как “взрывной человек”. По своей природе этот человек не является злым. Он взрывается, как ребенок, у которого вдруг стало плохое настроение. Благодаря этому от него всегда можно ждать неприятностей. Большую опасность представляет и такой тип, как «самоуверенный», это такой грубый и бесцеремонный человек, думающий, что все вокруг должны уступать ему дорогу, и не считающийся с другими мнениями, будет постоянно вступать в конфликт с окружающими [17, c. 15].

1.3 Способы предупреждения конфликта

Всем известно, что предотвратить болезнь намного проще, чем вылечить ее. Вот и выходит, что наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Но, как обычно, в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделают такие типичные ошибки как:

- запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или же его истинных причинах);

- попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

- применение только лишь силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

- стереотипное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в многомерной классификации [1, с.445].

Профилактика конфликта играет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или расслаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Следственно, профилактика - это работа по созданию социальных условий, которые обеспечивают, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее к управленческой [5, c.6].

Вот поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль. Наиболее часто, по мнению психологов, встречаются следующие разновидности конфликтных личностей:

1. Конфликтная личность демонстративного типа. Стремится постоянно быть в центре внимания. Ее отношение к людям определяется тем, как к ней относятся другие. Преобладает эмоциональное поведение, рациональное начало выражено слабо. Не уходит от конфликтов, в ситуации спора чувствует себя неплохо. Частенько сам оказывается источником спора, но сам таковым себя не считает.

2. Конфликтная личность неуправляемого типа. Это такой импульсивный человек, его поведение трудно предсказуемо. Часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В азарте не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в коллективе. Постоянно требует подтверждения своей собственной значимости. И во многих своих неудачах может обвинять других.

3. Целенаправленно конфликтный тип личности. Рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей. Часто выступает активной стороной в развязывании конфликта, склонен к манипуляциям. Разумно действует в конфликтной ситуации, рассудительно оценивает сильные и слабые стороны в позициях оппонентов. И представляет собой наиболее опасный тип конфликтной личности [22, c. 421].

Решение проблемы конфликтных личностей является одной из самых сложных задач, возникающих перед руководителем. Наиболее терпимым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных личностей является формирование в организации устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям [5, c.12].

Также существуют стили поведения в конфликтной ситуации, которые связанны с основным источником конфликта - это различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов. Стиль поведения человека в конфликтной ситуации устанавливается: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения определена сетка Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения [1, c.448].

Рисунок 2 - Сетка Томаса – Килменна

Эти стили помогают ориентировать любого человека в случае попадания в конфликтную ситуацию.

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

- конфронтация (соревнование) как устремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим;

- приспособление, обозначающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

- уклонения (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению своих целей;

- конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

- компромисс как метод взаимных уступок;

- сотрудничество, когда принимаются решения, которые полностью удовлетворяют интересы обеих сторон [1, c.450].

Конечно, при вырабатывании свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также инициативно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм. Разработка этих правил и норм -- заслуга классиков современного менеджмента.

К середине 20 в. американский психолог Элтон Мейо, экспериментально доказал эффективность материального и непосредственного, психологического стимулирования работников и тем самым открыл начало так называемой доктрине человеческих отношений в науке управления.

Последовательно все, исследуя, во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Самый важный из этих принципов это принцип долговременных целей, который состоит в следующем.

Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10-15 лет. Они должны быть направлены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Как раз способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается на сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, и её возможность противостоять конфликтам [29, c.566].

Принцип готовности к риску делает ставку не на послушного работника, который больше всего боится совершить ошибку, а на людей, которые способны на обдуманный риск, несмотря на возрастающую при этом возможность ошибок. современный менеджер видит свою задачу в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, и вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, и её быстрый рост. Поддерживая сотрудников, которые умеют рисковать с умом, опытный руководитель, таким образом, создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует подобным путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов [17, c.56].

Принцип действенности сосредоточивает внимание руководителей на том, что целью бизнеса является производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Высокую ценность групповому решению придает и то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Единоличные указания часто ведут к непониманию, а, следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению [27, c.58].

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и других социальных структур. Исполнение этого принципа, обычно, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой как упростить свою работу, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обыкновенно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя добавочных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации [24, c.117].

Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Его реализация предполагает, главным образом, подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу. Также руководитель обязан заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного понимания и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Итогом реализации этого принципа является вырабатывание в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются: редкое отсутствие на работе, способность работать без внешнего давления, качественное и своевременное выполнение работы, готовность оказать фирме дополнительные услуги, хорошая работа при отсутствии шефа, совершенствование своей работы, стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления.

Особенное значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это можно обеспечить при помощи следующих организационных мероприятий: многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, которая рассчитана на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других; созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников; специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь [19, c.56].

Собственно благодаря вот таким методам, можно избежать возникновения конфликта, или смягчить его процесс.

Глава 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «Афина»

2.1 Общая характеристика

Под предприятием понимается - обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В июне 2006 г. было открыто Общество с ограниченной ответственностью «Афина». Десять лет понадобилось для формирования данной системы, которая и по настоящее время развивается. Данное предприятие сначала арендовало небольшое помещение в гаражах, в начальной стадии развития было 4 сотрудника и 3 учредителя.

С течением времени, расширялся коллектив, требовалось новое помещение, так как было тесно сотрудникам.

2009г. ООО «Афина» выкупил несколько офисов.

Был произведен ремонт, установка нового оборудования, а также расширение коллектива. На данный момент работают 29 сотрудников, в том числе и руководитель.

ООО «Афина» оказывает юридические и бухгалтерские услуги в Орле с 2006 года. Накопленный за эти годы опыт работы помогает нам решать задачи разного уровня сложности. В нашей профессиональной копилке оказание консалтинговых и юридических услуг организациям всех форм собственности, работа с налоговыми инспекциями и банками, а также фондом социального страхования и ПФР. Оказываемые нами юридические услуги в Орле помогли сотням ИП и организаций на этапе их регистрации. Кроме того, десятки клиентов обращаются в ООО «Афина» за бухгалтерскими услугами («аутсорсинг»). Благодарные клиенты и надежные партнеры – это тот актив работы нашей компании, к пополнению которого мы постоянно стремимся. По количественным параметрам ООО «Афина» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

ООО «Афина» имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

ООО «Афина» является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объем и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.

В состав данного предприятия входят несколько основных подразделений, которые все подчинены главному руководителю нашей организации:

1). Главный бухгалтер - заместитель по финансовым вопросам -1 чел.

2). Заместитель по общим вопросам - 1 чел.

3). Главный юрист-заместитель по юридическим вопросам - 1 чел.

4). Водители- 2 чел.

5). Системный администратор- 1 чел.

6). Помощник руководителя - секретарь- 1 чел.

7). Основной коллектив (Бухгалтера) - 21 чел.

На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Так, например, в октябре 2007 года уволилось 6 человек по собственному желанию и в начале февраля 2008 года уволилось 5 человек. Что указывает на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в год уволилось 18 человек.

Высокий уровень текучести кадров ограничивает возможности предприятия, так как набор новых кадров требует дополнительных затрат ресурсов, например: обучение, время и др., что приводит к снижению эффективности деятельности предприятия. Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Афина» за период 2008-2010 г.

Так как ООО «Афина» является малым бизнесом, то осуществление организационных функций закреплено за отдельными лицами.

Управленческую функцию предприятия выполняет сам руководитель. Музалевская Алла Ивановна директор компании “Афина”. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Директор руководит деятельностью всего персонала, но особое внимание уделяет заместителю директора, главному бухгалтеру.

Решение планово-экономических и финансовых вопросов исполняет главный бухгалтер. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а так же, руководит деятельностью бухгалтерии. Выполняет руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения, организацию работ по хозяйственному обслуживанию.

Программист естественно разрабатывает программы и вводит их в различные организации, занимается автоматизацией торговой деятельности и услуг, а так же Web- услугами, т.е. разработка сайтов и интернет-магазинов, Web -дизайн и др.

Заработная плата в ООО «Афина» фиксированная, ее размер определяется в зависимости от уровня квалификации сотрудника, а также степенью ответственности и сложности работы. Имеются также методы поощрения сотрудников в виде премий, благодарственных грамот и др.

2.2 Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Афина»

В процессе исследования, которые проводились в коллективе при помощи анкетирования, одной из причин возникновения конфликтных ситуаций является это невнимательность руководства к персоналу (Приложение).

Другая же причина образована на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть это противоречия, которые заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - это чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится привычка настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. К примеру: заместитель директора при общении со своими подчиненными применяет строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль, высказывает безосновательные нарекания в проделанной работе каждого сотрудника. Надо обозначить, что сотрудники всех отделов, которые, знают свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, при всем притом, заместитель директора не учитывает это.

В данном случае наложение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это носит отрицательный характер: нервирует работников, вселяет отрицательный климат в подразделения, что, бесспорно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Также причиной возникновения конфликта является не регулирование отношений между бухгалтерами и клиентами, находящимися на обслуживании в ООО «Афина». Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

В процессе исследования в ООО «Афина» был обнаружен скрытый конфликт между сотрудниками предприятия из-за разной принадлежности к национальным культурам. Еще одной из причин разногласий это отсутствия материального стимулирования у сотрудников, то есть руководитель дает распоряжение, но никак не стимулирует за сверхурочную работу, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнять порученное задание, в худшем случае перекладывание на кого-нибудь другого, что приводит к конфликту между сотрудниками.

Значительным недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в ООО «Афина» является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт управляется самими сотрудниками и руководителем иногда не объективно. В первую очередь организовываются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого из сотрудников и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его тут же увольняют.

Директор не наказывает не виновных, и вначале чтобы, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда так получается, иногда сгоряча или же не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Коллектив создает свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. А готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ООО «Афина» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но к сожалению это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов как:

1) готовностью идти на сближение позиций;

2) положительная оценка некоторых действий другой стороны;

3) критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

В итоге исследования видов, причин и управления конфликтной ситуацией в ООО «Афина» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они так и остаются не завершенными, не хватает:

- адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, это когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «Афина»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами

В процессе исследования в ООО «Афина», было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное разделение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, вследствие чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в ООО «Афина» необходимо предпринять ряд мер:

1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого нужно иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести регистрацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если же на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то тогда необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут обнаружены и устранены или же сглажены конфликтные ситуации.

При привлечении психолога можно сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов, и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Так как для организационного климата значимым являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особенное внимание необходимо уделять:

- интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

- демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

- равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

- взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

- открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

- признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

- проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

- обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

- чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя нужным и важным.

Для уменьшения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса нужно уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как мало мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему такой нематериальной мотивации сотрудников, которая ориентирована на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. К примеру, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

Нужно грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников всевозможных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ООО «Афина» улучшение процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в следующем:

1. умение отличать главное от второстепенного. И как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно таки сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;

2. умение подходить к проблеме с различных точек зрения, это обусловлено тем, что одно и то же событие можно оценить по-иному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;

3. готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

4. наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;

5. дальновидностью, которая поможет руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

6. умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;

7. формирование, правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;

8. нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;

9. умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и, принесли некий положительный результат, в деятельность предприятия;

10. создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отталкиваясь от проведенного анализа научной литературы по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и вследствие этого необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Точное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь то хорошее, которое заключено в самой природе конфликта.

Было выявлено, что причинами конфликта на предприятиях являются это невнимательность руководства к персоналу, взаимозависимость заданий, нечеткое формулирование заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К вероятным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, к примеру, более углубленная работа над поиском решений, многообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем, а также повышает сплоченность коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей.

Управление конфликтом это целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Как было определено, управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предупреждение, профилактику, а также регулирование и разрешение конфликтов.

Проведенный анализ по видам и управлениям конфликтных ситуаций обнаружил, что в ООО «Афина» возникают различные виды конфликта такие как: между подчиненными и зам. директором, клиентами и бухгалтерами, а так же между сотрудниками предприятия.

А в ходе исследования было установлено, что неправильное управление конфликтными ситуациями в ООО «Афина» и недостаточное внимание в этой области, приводит к частому возникновению конфликтов.

Принимая во внимание все предложенные рекомендации, предприятие сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд других продолжительных плюсов, таких как:

1. возникновение атмосферы доверия;

2. повышение мотивации работников;

3. развитие корпоративной культуры на предприятии;

4. улучшение условий труда;

5. повысит устойчивость имиджа организации;

6. повысит эффективность распределения ресурсов.

Так как по своей природе конфликты различны и разнокачественные, а разным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, следует помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональным и грамотным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Библиография

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 445 с.

2. Афанасьев В.Г. Научно - техническая революция, управление. - М., 2008. - 390 с.

3. Бауэрс С., Леймдорфер Т. Творческий подход в урегулировании конфликтов. - М., 2007. - 23 с.

4. Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 2004. № 3.

5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2006. - 6 с.

6. Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. - Киев: Внешторгиздат, 2005. - 356 c.

7. Ворожейкин И.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.,2000.

8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. - М., 2009.

9. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М., 2005.

10. Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры. Ростов н/Д., 2005.

11. Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2000. № 2.

12. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Дис… д-ра психол. Наук. - СПб. 2007.

13. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000. - 296 с.

14. Гукаленко О.В.; Руденко Н.Н., Руденко В.Н. и др. Введение в конфликтологию. - Бендеры, 2002. - 23с.

15. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. - М.: Гардарики, 2006.

16. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Издательство «Питер», 2008.

17. Ершов А.А. Социально-психологические аспекты конфликтов // социальная психология и социальное планирование. - Л., 2009.

18. Зазыкин В., Чернышов А., Менеджер: психологические секреты профессии. - М., 2008. -203 с.

19. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004. - 259 с.

20. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2006.

21. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студ. высш. уч. зав. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000.

22. Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности. - М.: Издательство «Институт психологии», 2003. - 59 с.

23. Кон И.С. В поисках себя: личность и её самосознание. М.: Политиздат, 2007. - 225 с.

24. Конфликтология: Учебник для вузов В.П. Ратников, В.Ф. Голюбь, Г.С. Лушакова и др.; Под ред. Проф. В.П. Ратников, - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. 213 c.

25. Котлер Ф. Основы маркетинга. - Санкт - Петербург., 2004.

26. Коузер Л. Основы конфликтологии. - СПб.: Светлячок, 2007.

27. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… М., «Дело», 2005.

28. Крогиус Н. В. Личность в конфликте. - Саратов: Издательство Саратского университета, 2007.

29. Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И. Руководство коллективом. - М., 2004.

30. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. М., «Экономика»,2006.

31. Омаров А.М. Управление и человек. - М., 2009.

Приложение

Результаты анкетирования психологического климата в коллективе ООО «Афина»

Вопрос:	Кол-во раб., %	Ответ
Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?	70%	Неопределенные чувства
	25%	Нежелание идти на работу
	5%	Удовлетворенность
Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу вашей компании?	81%	5 баллов
	19%	8 баллов
Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании?	28,0%	Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства
	25,0%	Заработная плата
	16,0%	Условия работы в компании
	7,5%	Интересный и содержательный труд
	7,0%	Стиль управления, принятый в компании
	6,4%	Льготы и поощрения, принятые в компании
	5,1%	Отношения между сотрудниками
	3,1%	Корпоративные праздники
	1,5%	Стабильность компании
	0,4%	Известность компании
Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании?	65,0%	Напряженные отношения между сотрудниками
	10,0%	Плохие условия труда
	9,1%	Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников
	8,6%	Повышенная текучесть кадров
	7,3%	Неудовлетворительный стиль руководства
Какие причины, на Ваш взгляд, лежат в основе большинства конфликтов в Вашей компании?	25%	Невнимательность руководства к персоналу
	21%	Низкая заработная плата
	20%	Нечеткая формулировка заданий
	19%	Неправильный стиль управления
	15%	Отсутствие материального стимулирования
Как обычно протекает конфликт в вашем подразделении?	31%	Сотрудники активно спорят между собой, кто прав, а кто -- виноват
	28%	Сотрудники активно критикуют начальство
	14%	Сотрудники отказываются выполнять работу
	14%	Сотрудники жалуются начальству.
	11%	Сотрудники занимаются интригами