Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликтов и конфликтного поведения)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Современный период развития российского общества предоставляет большие масштабы для исследования проблем управления и регуляции поведения на индивидуальном и организационном уровнях в конфликтных ситуациях.

В настоящее время в России сосуществуют как успешные инновационные, так и испытывающие многолетние трудности перехода к инновационному развитию предприятия. Исследование конфликта как социального фактора сдерживания инновационных процессов открывает новые перспективы выявления социальных регуляторов поведения персонала и повышения эффективности управления. Проблема приобретает особую остроту и новые возможности исследования в период смены управленческих парадигм

Цель исследования: разработка управленческих решений по минимизации конфликтных ситуаций современной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо последовательное решений следующих задач:

• выявить сущность конфликтов и конфликтного поведения;
• охарактеризовать особенности организационных конфликтов на предприятиях разных типов;
• указать роль организационной культуры как контекста управления конфликтным поведением;
• охарактеризовать разногласия и противоречия персонала организации – объекта исследования.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Причальное».

Предмет исследования – система управления поведением в конфликтных ситуациях.

Теоретико-методологические основы темы исследования: теории социального действия Т.Парсонса; организационной культуры Э.Шейна, К.Камерона и Р.Куинна; теории социального конфликта Л.Козера и Р. Дарендорфа; типология поведения в условиях конфликтного взаимодействия К.Томаса и Р.Килмена; теория организационного поведения Дж.В.Ньюстрома и К.Дэвис.

Практическая значимость работы состоит в разработке и эмпирической апробации комплекса управленческих решений по минимизации конфликтных ситуаций современной организации, кроме того, в условиях доработки, итоги исследования могут составить основу совершенствования консультационной работы и корпоративного обучения менеджеров предприятий по управлению организационными конфликтами.

1 Теоретико-методологические основы поведения персонала организации в конфликтных ситуациях

1.1 Сущность конфликтов и конфликтного поведения

Современный период в развитии российского общества предоставляет широкие возможности исследования фундаментальных проблем управления в области регуляции индивидуального, коллективного и организационного поведения. Это связано с тем, что происходит смена социальных регуляторов, обусловленная рыночными изменениями в экономике, глобализационными процессами, осознанием необходимости инновационного развития. Конфликт как предмет социологического исследования интересен сам по себе как значимый социальный феномен, так и с точки зрения открывающихся возможностей расширения знания о нем через изучение закономерностей социального поведения. Практически все основные процессы социального взаимодействия и их детерминанты можно отчетливо увидеть и детально проанализировать при столкновении с такой реальностью, как социальные конфликты.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Т.е. конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Роль конфликта в современной организации

Существуют три подхода к оценке конфликта.

1. Конфликт – негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

2. Конфликт — это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Однако таким конфликтом надо уметь управлять.

3. Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

Характеристики конфликта

Конфликты могут принимать самую разную форму - от простой ссоры двух людей до крупного военного или политического столкновения с участием миллионов. Несмотря на столь многочисленные проявления конфликтных взаимодействий в социальной жизни, все они обладают рядом общих характеристик. Так, всем конфликтам присущи четыре основных параметра:

– причины (факторы, вызывающие конфликт);

– острота (интенсивность, определяющаяся степенью вовлеченности в конфликт, которая зависит от значимости исхода конфликта для участников);

– длительность (продолжительность);

– последствия.

Виды конфликтов

Существует несколько классификаций конфликтов (рис. 19). Можно выделить следующие категории конфликтов.

1. По количеству и уровню участников: внутриличностные,  межличностные, межгрупповые и организационные.

2.  По характеру влияния: рациональные и иррациональные.

3.  По характеру причин: объективные и субъективные.

4.  По содержанию: общественные и частные.

5.  По проявлению: формальные и неформальные.

6.  По ранговым различиям: горизонтальные и вертикальные.

7.  По количеству причин: однофакторные и многофакторные^[1].

Основные виды конфликта представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные виды конфликта.

Конфликт представляет собой динамический процесс, включающий ряд этапов:

-  Скрытая стадия: противоречия не осознаются участниками конфликта, существует явное или неявное недовольство ситуацией.  

-  Формирование конфликта: формируются противоречия, выдвигаются требования (формальные лидеры, конфликтная группа).  

-  Инцидент –  событие, активизирующее действия участников конфликта.  

-  Активные действия сторон.  

-  Завершение конфликта – процесс, результат которого зависит от усилий всех участников конфликта.

Возможными моделями завершения конфликта являются:

1)  выигрыш – проигрыш; 

2)  выигрыш – выигрыш;  

3)  проигрыш – проигрыш.

-  Влияние последствий.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.

К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим:

-  организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

-  постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

-  привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения службе и т.п.);

-  выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

-  административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);

-  изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

-  обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы: индивидуальные характеристики человека, ситуационные условия, структурные факторы.

Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, восприятиях и суждениях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Например, сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, по всей видимости, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жесткого контроля.

Реакция на конфликт также в значительной степени зависит от национальных особенностей и культуры поведения. Например, в Японии люди проявляют значительно меньшую склонность к явным, открытым конфликтам, чем, например, в США. В этих странах люди по-разному реагируют на конфликты и по-разному находят приемлемое решение: японцы стараются найти компромисс при возникновении конфликтной ситуации, в то время как американцы находят решение вопроса в результате противоборства сторон, участвующих в конфликте.

Ситуационные условия, такие как сложившаяся в организации система связей между сотрудниками, в определенных условиях могут способствовать развитию конфликта в случае, если они являются определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы:

-  слишком высокий уровень взаимодействия;

-  необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам;

-  различия в статусе;

-  неопределенность ответственности сторон.

Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д.

Например, причиной конфликта в отдельно взятом подразделении компании могут явиться цели. Например, цель производственного отдела по увеличению производительности не всегда согласуется с требованиями технической эксплуатации и безопасности: увеличение скорости работы станка с нарушением правил техники безопасности приведет к росту вероятности несчастных случаев на производстве и ускорению изнашивания оборудования.

В случае возникновения конфликтной ситуации люди реагируют на нее по-разному. Основные стратегии поведения в конфликте представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель индивидуальной реакции на конфликт

Соревнование предполагает, что одна из сторон хочет удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.

Сотрудничество имеет место в том случае, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.

Уход от взаимодействия. Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.

Сглаживание конфликта — стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных.

Компромисс имеет место в том случае, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечисленных стратегий.

К настоящему времени детально исследованы классовые и политические конфликты, а также этнические, трудовые и семейные. Конфликты в организациях имеют значительно менее продолжительную историю исследования по сравнению с конфликтами как более крупных социальных общностей, так и конфликтов внутри малых социальных групп. Поэтому представляется необходимым рассмотреть те научные представления о конфликте, которые сложились в научной социологии и выявить возможности их перенесения на организационные конфликты.

Конфликты привлекали и привлекают внимание исследователей и практиков социологии, психологии и менеджмента, поскольку именно эта форма отношений нередко содержит в себе очень большой разрушительный потенциал, угрожающий как отдельному человеку, семье, предприятию, так и целым народам, странам. Конфликты как социальная проблема упоминаются еще в древнекитайской и античной философии.

Представления о конфликтах существенно обогащаются вместе с развитием научной социологии. Первые социологические модели конфликта закономерно строились на идее универсальности законов живой природы, и конфликт рассматривался как одна из форм борьбы между людьми.

К этой категории работ относятся конфликтологические теории Т. Мальтуса, Г. Спенсера, Л. Гумпловича, У. Самнера, часто называемые социал-дарвинизмом поскольку эти исследователи и их последователи утверждали необходимость и неотвратимость конфликтов. Они рассматривали конфликт по аналогии с борьбой за существование в природе. Взгляды представителей этого направления не были однородными. Так, например, Л. Гумплович, считал, что конфликты не являются единственно важным социальным процессом. Не менее значим процесс социального единения, на основе которого возникают более широкие социальные общности и государства. Но и в этих процессах конфликт играет решающую роль, так как социальные группы объединяются именно в результате конфликта.

Вторая половина XIX века ознаменовалась в конфликтологии разработкой К. Марксом классового подхода. Этот подход ориентирует на поиск источника конфликта в порочности социальной системы. Критики К. Маркса отмечают, что он придает классовой борьбе исключительное значение, и хотя история всех прежних обществ тоже есть история конфликтов, она не является – по крайней мере не обязательно является – историей классовой борьбы^[2]. Р. Дарендорф утверждает, что любое общество принизано рассогласованием, социальные конфликты присущи любому обществу, и каждое общество основано на том, что одни его члены осуществляют принуждение к другим. Таким образом, Р. Дарендорф рассматривает конфликт шире, чем К. Маркс.

Но если Р. Дарендорф – поздний критик теории К. Маркса, то Г. Зиммель, считающийся основателем конфликтологии, уже в начале ХХ века отмечал, что историю культуры можно рассматривать как историю конфликтов и примирений, сходств и различий между людьми и социальными группами. Он возвращается в какой-то мере к античным представлениям о природе человека и показывает, что конфликты многообразны и в основе их лежит природа человека. В своей работе «Человек как враг» он пишет о враждебности как основе человеческих отношений наряду с другой – симпатией между людьми^[3]. Автор показывает, что социальный конфликт неизбежен, социальный антогонизм присутствует не только между группами, но и между отдельными людьми. Он раскрывает смысл социологической трагедии: социализация в обществе создает угрозу индивидуальности человека, единству его личности. Исследователь выявляет закономерности, определяющие силу враждебности и тенденций к объединению в социальные группы. В то же время Г. Зиммель один из первых отметил позитивные для социальной общности функции конфликта – сохранение и укрепление социальной системы как целостности, сплочение и унификация социального организма. Традиционно взгляды Г. Зиммеля на конфликт относят к функционализму. Г. Зиммель рассматривает конфликтные проявления враждебности как функции «защитного клапана». Конфликт дает выход чувству враждебности, чтобы отношения между антагонистами не взорвались.

К настоящему времени разработано немало моделей конфликтов и их социальной детерминации. Большая их часть может быть отнесена либо к развитию диалектической теории, либо к направлению конфликтного функционализма.

К диалектической модели относится концепция социально-классового конфликта К. Маркса, фиксирующая противоречия между уровнем развития производительных сил и характером производственных отношений как источник социального конфликта, теория М. Вебера^[4], а также диалектическая концепция конфликта Р. Дарендорфа.

Анализ социологического знания о конфликте, его функциях и значении для развития социальных структур, а также выявленные тенденции его изучения позволяют сформулировать основные положения, которые можно использовать для определения общего и специфического в таком феномене, как организационные конфликты.

Любой человек, а также та или иная социальная группа постоянно реализуют те или иные социальные действия. По М. Веберу, введшим это понятие в научный оборот, под социальными действиями понимаются такие, которые соотносятся с действиями других людей или ориентируются на них.

Социальное действие осуществляется субъектом, включенным в социальную систему, который занимает в ней определенную позицию и выполняет определенные социальные роли, имеет потребности разного типа и обладает волей. Этот субъект часто является членом группы, если это членство облегчает удовлетворение его потребностей^[5]. Действие направлено на объект, обладание которым прямо или косвенно связано с удовлетворением потребности. Субъект в своем движении применяет те или иные средства или методы, использование которых регулируется ценностями, нормами, ролевыми ожиданиями социума. Достигнутый результат обусловливает новое состояние социальной системы, в которую субъект включен.

Нетрудно заметить, насколько может быть насыщено противоречиями как основой для конфликта социальное действие. Субъект может быть в противоречии с группой, в которую включен, будучи вынужден действовать в противоречии с целом рядом своих потребностей. Он может быть вынужден применять средства, которые противоречат его индивидуальным ценностям, он может быть ограничен в доступе к объекту в силу своих статусных или ролевых характеристик и пр.

Обобщая результаты многочисленных исследований конфликта и предлагаемых схем его анализа, выделим основные его составляющие. Представляется очень продуктивным подход К. Боулдинга, обосновавшего выделение статического и динамического аспектов конфликта^[6].

Статические составляющие конфликта:

- субъекты конфликта (кто является сторонами конфликта);

- сфера жизнедеятельности, в которой назревает или реализуется конфликтное взаимодействие;

- Объект или ресурс, из-за которого разворачивается конфликт:

- цель. Л. Козер, различая объект и цель, писал, что объектами могут быть ценности, статус, власть, ресурсы, а целью – нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение противника;

- условия, в которых возникает и развивается конфликт. По А. Гидденсу, это социальная система, социальные практики, в которые включено конфликтное взаимодействие^[7].

Динамические составляющие конфликта:

• вид конфликта. Выделено очень много видов конфликтов по самым разным основаниям: по наличию и отлаженности каналов урегулирования, по степени вовлеченности, по месту протекания, по статусу и типу участников, по значимости последствий и пр.;
• движущие силы. А.Г. Здравомыслов имеет в виду те потребности, интересы и (или) ценности, которые побуждают участников войти в конфликтное противостояние и борьбу^[8]. А. Гидденс полагает, что следует выявлять, какой тип противоречия (экзистенциальный или структурный лежит) в основе конфликта^[9].
• сила сторон;
• отношения между сторонами;
• осознанность сторонами своего участия в конфликте и его основных характеристик;
• методы, которые используют стороны, особенно важно различать насильственные и ненасильственные методы;
• динамика конфликта как совокупности реакций сторон на возникающие стимулы;
• этап конфликта: возникновение, эскалация, ослабление и трансформация конфликта, завершение.
• функциональность-дисфункциональность конфликта.

1.2 Особенности организационных конфликтов

Сложность конфликтов в организации состоит и в том, что там могут иметь место множество конфликтов самого разного типа. Практически все исследователи организационных конфликтов признают, что в организации конфликты могут разгораться самые разные. Например, внутриличностные, носителями которых могут быть сотрудники, находящиеся в конфликте с самими собой по причинам, не связанным с организационными процессами. Точно так же могут иметь место межличностные конфликты на основе личной неприязни, могут конфликтовать между собой рабочие разной политической ориентации и т. д. Любой конфликт является индикатором какого-либо неблагополучия, столкновения потребностей, интересов и ценностей. Но перечисленные конфликты не являются организационными по своей природе, хотя могут самым неблагоприятным образом сказываться на положении дел в организации и прямо влиять на ее эффективность. Н.И. Шило называет конфликты в организации конфликтным полем^[10].

Это вполне объяснимо, поскольку в конфликтном поле организации существуют не только различные по типу конфликты, но на фоне одного большого конфликта «можно фиксировать несколько проходящих параллельно и последовательно «меньших» конфликтов, от успеха которых зависит победе в «большом» конфликте. Конфликты в организации встроены в каждодневное взаимодействие членов организации, часто протекают в скрытой, незавершенной форме^[11]. Нужно отметить и то, что речь здесь, безусловно, идет не только о прямом взаимодействии, но и опосредованном.

Для описания основных стратегий поведения в конфликтной ситуации чаще всего используется типология К.Томаса –Р.Килменна, в основе которой лежат варианты приоритетов в учете субъектом своих интересов и интересов второй стороны^[12].

Соперничество характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но без учета интересов второй стороны. Стратегия соперничества обычно используется сторонниками быстрых решений, людьми, уверенными в своей правоте или своих правах, считающих, что у них достаточно ресурсов (материальных или/и психологических) для подавления сопротивления. Используются силовые приемы и психологическое давление для достижения цели, не учитываются интересы второй стороны, проявляется авторитарность.

Сотрудничество характеризуется высокой степенью личной вовлеченности и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения противоречия. Эту стратегию используют приверженцы партнерского стиля, обладающие умениями вырабатывать совместно с другими оптимальные решения, полностью удовлетворяющие обе стороны, а также способные находить единомышленников.

Стратегия компромисса заключается в таком поведении, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Люди, способные к компромиссам, игнорируют разногласия в позициях, умеют идти на уступки в целях принятия хоть какого-нибудь, пусть частично удовлетворяющего обе стороны, решения.

Избегание конфликта связано с отсутствием существенной личной заинтересованности, проявляется в уклонении от принятия любого решения в конфликте. Нередко к нему прибегают люди, боящиеся напряжения, неприятностей, а также те, кто может себе это позволить.

Стратегия приспособления проявляется в стремлении кооперироваться с другими, но без выраженного личного интереса. Субъект склонен войти в положение второй стороны, его поведение носит альтруистический характер.

1.3 Организационная культура как контекст управления конфликтным поведением

В литературе, посвященной исследованиям организационных изменений, широко представлена позиция о том, что организационные изменения должны в обязательном порядке сопровождаться изменением организационной культуры (ОК) предприятия^[13].

Модель AGIL (адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность) американского социолога Т. Парсонса также следует данному подходу. Суть ее в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями^[14]. Данная модель исходит из того, что ценности ОК являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет способствовать успеху организации.

В соответствии с основными тенденциями мирового социально-экономического развития и требованиями стратегии развития России до 2020 года менеджмент предприятий и организаций формирует стратегии организационного развития, предполагающие глубокую модернизацию производств и перехода в инновационный формат работы. Как отметил президент РФ, ежегодное повышение производительности труда в России должно составлять 5–6%^[15]. Это означает, что перед персоналом предприятий и организаций ставятся конкретные цели инновационного характера.

Гнев, раздражительность, враждебность являются классическими проявлениями конфликтности. В организации, чувствуя хроническую усталость, зависимость от руководства, испытывая проблемы при выполнении работы, сотрудники, возможно, далеко не всегда будут демонстрировать открытую конфронтацию. В этом случае симптомы стресса могут служить косвенными индикаторами конфликтности отношений.

В условиях организационной культуры (далее – ОК) с выраженным адхократическим компонентом сотрудники, приверженные ценностям творчества, рассматривают новые задачи как интересные вызовы, и стресс развивается в форме эустресса. Они испытывают повышение жизненных сил и творческих возможностей. Но насколько долго и без негативных последствий общего адаптационного синдрома это будет продолжаться, зависит от профессионализма менеджеров и самоуправления стрессом в форме эустресса в организации.

Наиболее противоречивой может быть ситуация на предприятии с преобладанием рыночного компонента в ОК. С одной стороны, новые вызовы не являются неожиданными для персонала, ориентированного на борьбу за конкурентоспособность. С другой стороны, для таких предприятий характерны высокие нагрузки, ситуативное превышение которых может вызвать негативные стрессовые реакции. Поэтому можно предполагать колебания в выраженности стресса не только по интенсивности, но и по направленности развития. В соответствии с дистрессовой или эустрессовой направленностью будут колебаться и работоспособность, и конфликтность персонала.

Таким образом, наиболее сильное конфликтогенное влияние организменного уровня в детерминации поведения при изменении парадигмы управления в направлении адхократически-рыночного развития предприятий^[16].

2 Анализ и разработка управленческих решений по минимизации конфликтных ситуаций ООО «Причальное»

2.1 Организационная характеристика объекта исследования

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Причальное».

ИНН 510 500 16 67.

Юридический адрес: 184355, Мурманская область, Кольский район, п. Мурмаши, ул. Молодежная, д. 7.

ООО «Причальное» образовано 7 июля 1995 года, регистратор Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Кольскому району Мурманской области.

Предприятие представляет собой комплекс, включающий в себя рыбоперерабатывающий завод (холодильные камеры, коптильные цеха, рыбоперерабатывающие цеха), автотранспортное хозяйство, оптовую и розничную торговую сеть. Предприятие имеет свои суда, для вылова рыбы и морепродуктов, что выгодно выделяет среди других производителей.

Доставка товара покупателям осуществляется бесплатно. Это существенный «плюс» компании для покупателей, находящихся за пределами п. Мурмаши.

Целью деятельности Общества является привлечение прибыли, увеличение объемов продаж и завоевание большой доли рынка.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• добыча, промысел и вылов рыбы и морепродуктов;
• обработка, заморозка и иная переработка рыбы и морепродуктов на борту судна и на берегу, складирование и транспортировка;
• организация оптовой, розничной торговли и комиссионной торговли рыбопродукции и морепродуктами, а также продуктами питания, вином, ликеро-водочными и табачными изделиями, пивом, безалкогольными напитками, промышленными товарами и товарами народного потребления;
• создание и эксплуатация цехов по переработке рыбопродукции и морепродуктов, а также изготовлении на их основе различных полуфабрикатов и готовой продукции;
• транспортировка, перевозка грузов автомобильным, железнодорожным, морским и авиационным транспортом, погрузочно-разгрузочные работы, хранение и обработка грузов, экспедирования грузов;
• создание и эксплуатация складов временного хранения открытого типа (таможенных складов);
• организация общественного питания (кафе, ресторанов, баров и др.).

Миссия компании: полное удовлетворение потребностей покупателей, посредством высокого качества продукции и сервиса.

Основным направлением деятельности ООО «Причальное» является организация переработки и производства рыбной продукции.

ООО «Причальное» оборудовано новейшим импортным энергосберегающим оборудованием и холодильными камерами. Кроме того, используется водосберегающая технология обработки рыбы, что является немаловажным для нашего города.

Ассортимент продукции составляют более 150 наименований:

- рыба мороженая;

- мороженое филе в мелкой расфасовке, в том числе готовое к термической обработке и последующему употреблению в пищу без дополнительного внесения пищевых ингредиентов;

- рыба соленая, вяленая и копченая весовая;

- рыба соленая, вяленая и копченая в вакуумной упаковке;

- рыбные деликатесы;

- рыба горячего копчения;

- рыба холодного копчения;

- рыбная нарезка в вакуумной упаковке;

- пивные наборы в вакуумной упаковке;

- стейки;

- рыбные пресервы;

- рыбные консервы;

- рыбный фарш.

Отличительная черта предприятия – экологически чистая, высококачественная продукция. Благодаря сочетанию высокого качества и оптимальных цен продукция данного предприятия пользуется заслуженным спросом как на Мурманском продовольственном рынке так и в области.

Численность персонала компании составляет 158 человек.

Площадь складских и производственных помещений составляет 1350 м².

Объём разовой засолки рыбы - 30 тонн

Объём разового копчения – 6 тонн

Объём разового вяления-копчения - 3 тонны

Объём холодильных камер (10 шт.) - до 80 тонн.

Так как предприятие добывает собственное сырье для рыбоперерабатывающего завода, это значительно сокращает себестоимость продукции. Незначительные партии сырой рыбы все же приходится закупать у поставщиков на Мурманском рыбопромысловом рынке.

Основными источниками дохода компании является прибыль от реализации собственной рыбной продукции из широкого ассортимента через розничную и оптовую торговую сеть, которая направляется на пополнение бизнеса, модернизацию производства, строительство и др.

Придерживаясь общего ценового уровня отрасли, предприятие может выгодно выделяться от конкурентов, используя современные технологии, стремясь презентабельно выделить свою продукцию с помощью упаковки, разнообразия ассортимента, качества и удовлетворения вкусовых предпочтений потребителей.

Правое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются ГК РФ и Законом об обществах с ограниченной ответственностью, действуют на основании Устава.

Руководство предприятием осуществляется генеральным директором –Бойко И.И. Основной руководящий состав: коммерческий директор, финансовый директор, юрист, начальник производства, начальник транспортного отдела.

Основное производство сосредоточено в п. Причальное, а офис находится в п. Мурмаши Мурманской области. Предприятие достаточно велико по размеру, поэтому выгодное расположение его было за пределами города Мурманска, так как рента земли более приемлема. Что существенно снижает общие издержки производства.

Ведущее место в аппарате управления занимает коммерческий директор. На него и его отделы продаж и планирования закупок возлагается изучение спроса населения, организация закупки сырья и товара, снабжение розничной сети и другие функции с организацией торгово-оперативного процесса.

Отдел продаж состоит из розничной и оптовой торговли. Отдел оптовой торговли занимается распределением продукции среди независимых торговых посредников и ее продвижением. Отдел розничной торговли занимается снабжением собственной сети розничных магазинов. Торговые агенты взаимодействуют с независимы покупателями, заключая договора поставки как в г. Мурманске, так и в области. Кладовщики осуществляют приемку товаров по количеству и качеству, контроль за соблюдением условий хранения и отпуск товаров со склада. Грузчики - занимаются погрузо-разгрузочными работами.

В ведении юридического отдела находятся вопросы правового регулирования при заключении договоров и защита интересов предприятия в суде при возникновении конфликтных ситуаций.

Финансовый директор и бухгалтерия является одним из основных функциональных отделов. Основная задача заключается в планировании и ведении всей хозяйственной деятельности компании, разработке бизнес-планов, анализе результатов деятельности. Бухгалтерия занимается ведением текущей бухгалтерской документации, регулированием вопросов, связанных с ветеринарной и санитарно-эпидемиологической службами, вопросами кадровой политики и финансовой отчетности.

Начальник транспортного отдела совместно логистом организуют перевозку, доставку грузов по городу и области. Задачи этого отдела: разработка наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров, при необходимости организация сопровождения транспортируемых грузов экспедиторами. Обслуживают автомобили водители и слесаря, поддерживая в исправном состоянии.

На заводе, под руководством начальника производства, осуществляется основной процесс изготовления разнообразного вида рыбной продукции: от стадии приемки сырой рыбы, ее дальнейшей переработки до придания ей товарного вида.

В лаборатории качества разрабатываются и проверяются вкусовые, качественные, соответствующие стандартам параметры выпускаемой продукции. Технологи следят за соблюдением качества всего технологического процесса в цехах переработки рыбы, соблюдением санитарных условий. Мастера возглавляют цех вяления и копчения, цех высоких технологий (семужный), где производится упаковывание нарезной продукции в вакуумную упаковку.

Главный инженер возглавляет техническую службу завода, проводит мероприятия по реконструкции и модернизации производства. Техническая служба осуществляет эксплуатацию производственного, энергетического и холодильного оборудования, а также текущий ремонт оборудования и поддержание непрерывности всего процесса производства.

Такая организационная структура во многом определяет производительность предприятия, что немаловажно в ведении конкурентной борьбы.

2.2 Характеристика разногласий и противоречий персонала организации

1) В качестве начальника транспортного отдела генеральный директор ООО «Причальное» назначил нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше, средний возраст персонала – 40 лет.

Первоначальные установки начальника транспортного отдела сотрудники не воспринимают, это связано, что по их мнению руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение.

В данной ситуации видна проблема, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль, руководителю нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом, демонстрируя свою профессиональную «зрелость».

2) Второй немаловажной проблемой и недостатком ООО «Причальное» является уравнительность в оплате труда внутри структурных подразделений, поддерживаемая сознательно их руководством, но избыточная дифференциация в оплате между структурными подразделениями. При этом рост заработной платы происходит неравномерно относительно численности по категориям работников.

На исследуемом предприятии также можно констатировать неоптимальность структуры применяемых систем заработной платы. При этом не исключается, что отдельные элементы работают нормально (обеспечивают интерес к работе). Но в то же время отсутствуют сильные побудительные мотивы к ее совершенствованию.

В большинстве случаев не прослеживается тесной связи между величиной заработной платы работников и конечным результатом, а также фондом оплаты труда структурных подразделений и итоговым результатом, что свидетельствует о невыполнении заработной платой своей стимулирующей функции.

Система стимулирования персонала в ООО «Причальное» имеет ряд недостатков:

- начисление премиального вознаграждения работнику производится на основе не индивидуальных, а коллективных результатов деятельности;

- большое количество показателей и условий премирования, приводящих к значительному дроблению средств, предназначенных для поощрения, излишнему усложнению системы стимулирования персонала, что делает ее противоречивой и непонятной для работников;

- социальные выплаты и дополнительное материальное вознаграждение осуществляются на основе принципа уравнительности, т.е. без учета индивидуальных результатов, достигнутых работником;

- отсутствие мотивов и стимулов к творческой и инновационной деятельности;

- узость используемых социально-психологических и моральных стимулов и отсутствие должного внимания социально-психологическому климату и удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Причальное» нуждается в создании эффективной воспроизводственно-стимулирующей системы.

Первым шагом к ее формированию является создание механизма формирования и распределения премиальной части зарплаты, отвечающей следующим условиям:

1. Зависимость премиальной части заработной платы от финансового результата.

2. Придание размеру заработной платы планового характера с возможностью корректировки на относительные показатели эффективности труда.

3. Дифференциация размера премии в зависимости от степени нагрузки за отчетный период (своеобразный вклад в результаты деятельности предприятия).

С позиции экономической эффективности для предприятия особую актуальность приобретает решение вопроса об источниках премий, которые напрямую влияют на налоговые выплаты со стороны предприятия. Таких источников с точки зрения учета при исчислении налогов может быть два.

Расходы по основным видам деятельности (себестоимость, или расходы, учитываемые при исчислении налога на прибыль) – производственные премии. К этой группе относятся, например, премии за перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение рационализаторских предложений и т.д.

Собственные средства предприятия (расходы, не учитываемые при исчислении налога на прибыль) – непроизводственные премии (стимулирующие выплаты, поощрения). К данной группе относятся, например, премии к праздничным и памятным датам компании и работников.

Кроме того, одним из основных механизмов управления расходами на оплату труда и управления трудовыми ресурсами является оптимальное планирование ФОТ. К сожалению, на исследуемом предприятии применяется укрупненный метод планирования, при котором плановая численность работников умножается на плановую среднюю заработную плату. Данный метод не позволяет учитывать влияние факторов рыночной среды и адекватно и своевременно реагировать в соответствующей ситуации.

2.3 Разработка управленческих решений по минимизации конфликтных ситуаций ООО «Причальное»

Основываясь на результатах проведенного анализа, исследуемому предприятию можно предложить следующий подход к процессу формирования современной системы стимулирования персонала (рис. 3). Его реализация представлена в виде четырехэтапного процесса.

На первом этапе производится изучение динамично изменяющихся макро- и микросреды предприятий отрасли и внутриорганизационных факторов. Вся совокупность факторов внешней среды системы стимулирования персонала разделена на четыре группы: федеральные, отраслевые, региональные и внутриорганизационные.

На втором этапе процесса формирования системы стимулирования персонала определяются ее стратегические составляющие с учетом содержания каждого из уровней стратегической пирамиды предприятия: от корпоративной и деловой стратегии к функциональным и операционным. Это позволяет интегрировать систему стимулирования персонала в систему стратегического управления.

На третьем этапе обеспечивается формирование взаимосвязей и взаимодействия системы стимулирования персонала с подсистемами общего менеджмента организации и подсистемами системы управления персоналом. Определение роли и места системы стимулирования персонала в системе менеджмента организации основывается на двух основополагающих принципах: целостности и иерархичности. На заключительном этапе система стимулирования персонала рассматривается как целостность, обладающая особыми свойствами.

Рисунок3. Процесс формирования системы стимулирования персонала

Предлагаемый методический подход позволяет повысить обоснованность принятия управленческих решений при формировании системы стимулирования персонала.

Выявленные в процессе исследования проблемные области в организации стимулирования персонала ООО «Причальное» предопределили необходимость разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Предложенная система стимулирования персонала предусматривает 25-процентную дифференциацию должностных окладов/тарифных ставок персонала посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

Таблица 1

Модель гибкого регулирования тарифной части заработной платы различных категорий работников

Компенсируемые факторы	Персонал управления и специалисты.		Оперативный персонал		Вспомогательный персонал
	Макс. балл	в % от базового оклада	Макс. балл	в % от базового оклада	Макс. балл	в % от базового оклада
Стаж работы по профессии	60	6	60	6	70	7
Стаж работы в торговле	40	4	40	4	50	5
Образование	70	7	60	6	60	6
Экспертная оценка непосредственным руководителем	80	8	90	9	70	7
ИТОГО	250	25	250	25	250	25

Отличительными особенностями данного подхода по сравнению с отраслевыми рекомендациями являются дифференциация баллов для различных категорий персонала, а также минимизация числа факторов, подверженных субъективной оценке.

Кроме того, в рамках системы стимулирования персонала предложено трехуровневое распределение премиального вознаграждения (рис. 4).

Оценка эффективности на всех уровнях управления производится, исходя из степени достижения ключевых показателей эффективности, последовательно взаимоувязанной для всех уровней организационной иерархии.

Рисунок 4. Трехуровневая схема распределения премиального вознаграждения персонала предприятия

Производимые социальные выплаты на предприятии предложено подразделять на компенсационные (связаны с условиями производственной деятельности, поддержанием работоспособности, выполнением обязанностей), поддерживающие (для наименее социально защищенных групп работников) и поощрительные. Первые две группы выплат предоставляются всем работникам предприятия в равной мере. Производство поощрительных выплат (путевки, питание, единовременные выплаты и др.) должно основываться на учете результатов труда работника, при условии достижения определенных установленных показателей. Также должны учитываться особенности категорий работников, на которых они направлены: молодые специалисты, специалисты остродефицитных профессий.

Аналогичный порядок распределения, в основе которого должен лежать учет результативности труда, либо принадлежности сотрудника к определенной группе, предусматривается и при поощрении персонала в виде дополнительных материальных выплат (медицинское страхование работников, негосударственное пенсионное обеспечение, улучшение жилищных условий работников), а также в системе признания заслуг.

В таблице 2 проведено сравнение характеристик действующей и предлагаемой системы стимулирования персонала.

Таблица 2

Сравнительный анализ сложившейся и предлагаемой системы стимулирования персонала ООО «Причальное», как этапа минимизации конфликтных ситуаций

Характеристики системы	Сложившаяся система стимулирования персонала	Предлагаемая система стимулирования персонала
Цели:	Ориентация системы стимулирования персонала на достижение целей только организационного уровня	1. Повышение результативности на всех уровнях управления. 2.Рост удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни. 3. Активизация инновационной деятельности.
Принципы:	Соблюдаются принципы: комплексности; дифференцированности. Не соблюдаются: простоты и понятности; участия;  справедливости; целенаправленности.	Соблюдаются принципы: - справедливости; - комплексности; - информированности; - дифференцированности и др.
Степень включенности руководителей подразделений	Незначительная. Участие руководителей ограничивается установлением тарифной части заработной платы, предложениями по награждению персонала.	Высокая.  Включенность в процесс стимулирования руководителей всех уровней на основе поддержки специализированными кадровыми службами.

Продолжение таблицы 2

Степень управляемости	Средняя. Единые принципы организации системы стимулирования во всех филиалах. Управление средствами, направляемыми на стимулирование персонала, обеспечивается «владельцем процесса».	Высокая. Формализация системы стимулирования персонала на основе моделирования обеспечивает высокий уровень управляемости.
Оценка эффективности деятельности	Оценка эффективности осуществляется преимущественно на организационном уровне.	Присутствует встроенный в систему стимулирования персонала механизм оценки эффективности на всех уровнях (организационном, групповом, индивидуальном).

Таблица 2 показывает, что предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала связаны не только с внесением изменений в применяемые на предприятии методы стимулирования, а охватывают все ее компоненты.

В основе оценки эффективности работы лежит использование метода управления по целям, что позволяет обеспечить взаимосвязь результатов труда каждого работника с результатами деятельности подразделения и предприятия в целом. Такой подход позволит установить важнейшую связь между индивидуальными действиями и общими целями, определить приоритетные направления деятельности каждого структурного подразделения и сконцентрировать усилия всех работников организации на решении наиболее важных задач организации.

Приведем анализ расходов на оплату труда после рекомендуемых изменений (таблица 3).

Таким образом, в результате предложенных мероприятий экономия расходов на оплату труда с учетом инфляционных факторов и при неизменной численности работников составит 151,4 тыс. руб. (около 5,5%).

В курсовой работе был предложен следующий подход к процессу формирования современной системы стимулирования персонала.

На первом этапе производится изучение динамично изменяющихся макро− и микросреды предприятий отрасли и внутриорганизационных факторов. На втором этапе процесса формирования системы стимулирования персонала определяются ее стратегические составляющие с учетом содержания каждого из уровней стратегической пирамиды предприятия: от корпоративной и деловой стратегии к функциональным и операционным. На третьем этапе обеспечивается формирование взаимосвязей и взаимодействия системы стимулирования персонала с подсистемами общего менеджмента организации и подсистемами системы управления персоналом. На заключительном этапе система стимулирования персонала рассматривается как целостность, обладающая особыми свойствами.

В результате введения предложенной системы стимулирования персонала, премии за производственные результаты также несколько сократятся, что побудит работников предприятия повысить эффективность своего труда. В результате предложенных мероприятий экономия расходов на оплату труда с учетом инфляционных факторов и при неизменной численности работников составит 151,4 тыс. руб. (около 5,5%).

Таблица 3

Анализ расходов на оплату труда ООО «Причальное» до и после введения рекомендаций, тыс. руб.

Вид оплат	2015 (до введения)	2016 план (после введения)	Абс. изм. +/-	Темп роста, %
1. Фонд оплаты труда	2586,4	2435	-151,4	-5,9
1.1.По сдельным расценкам	931	925	-6	-0,6
1.2. По  должностным окладам	672	604	-68	-10,1
1.3.Премии за производственные результаты	576,4	550	-26,4	-4,6
1.4.Доплата за профессиональное мастерство	88	72	-16	-18,2
1.5.Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	254	254	0	0
1.6. Доплата за работу в выходные и праздничные дни	65	30	-35	-53,8
2. Выплаты за счёт чистой прибыли	74	74	0	0
2.1.Материальная помощь	39	39	0	0
2.2. Дополнительный отпуск	35	35	0	0
3. Выплаты социального характера	115	115	0	0
3.1.Пособия по временной нетрудоспособности	115	115	0	0
Итого расходов на оплату труда	2775,4	2624	-151,4	-5,5

Заключение

Анализ истории и современного состояния изучения конфликтного поведения показал, что с античности и до настоящего времени проблема конфликта как социального феномена и социального действия, закономерностей поведения социальных групп и отдельного человека в условиях конфликта не только не теряет своей актуальности, но и обретает новые ракурсы изучения. В результате анализа литературных источников установлено, что исследование конфликта шло от взаимодействия сначала больших, затем малых социальных групп к уровню отдельных людей и даже к внутриличностному конфликту отдельного человека (причем рассматривались конфликты как осознанные, так и несознаваемые), от видения деструктивных факторов к нахождению конструктивных аспектов, от подходов, направленных на разрешение конфликтов до управления ими. Одним из наиболее поздних типов конфликта является организационный конфликт, порождаемый организационными отношениями. Практически все выделенные ранее закономерности конфликтного взаимодействия распространяются на организационный конфликт, но он как более сложный по своей детерминации, структуре, манифестации, развитию, формам проявления изучен далеко не в полной мере. Особенности современного экономического развития России, в том числе необходимость перехода предприятий на инновационный путь развития, обусловили исследование конфликта в ситуации изменения управленческих парадигм, что практически невозможно сделать в условиях устоявшихся экономических отношений стран с традиционной рыночной экономикой, восприимчивой к инновациям.

Кроме того, процесс управления человеческими ресурсами с целью минимизации конфликтных ситуаций на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Повышение эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях является важным условием повышения эффективности управления предпринимательской структурой в целом.

Список использованных источников

1. Бородкин, Ф. М. Внимание: конфликт! : учеб. пособие / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк ; отв. ред. В. А. Заргаров ; Сиб. отд-ние. – Новосибирск : Наука : Сиб. отд-ние, 2013. – 186 с. : ил. – (Научно-популярная литература).
2. Боулдинг, К. Общая теория систем – скелет науки / К. Боулдинг // Исследования по общей теории систем : сб. пер. с пол. и англ. – Москва, 1969. – С. 106-124
3. Вебер, М. Политические работы, 1895-1919 / М. Вебер ; пер. с нем. Б. М. Скуратова ; послесл. Т. А. Дмитриева. – Москва : Праксис, 2003. – 423 с. – (Образ общества)
4. Гидденс, Э. Устроение общества. Очерк теории структурации / Э. Гидденс ; пер. : И. Тюрина. – 2-е изд. – Москва : Академ. проект, 2005. – 525 с. : ил. – (Концепции)
5. Дарендорф, Р. Современный социальный конфликт. Очерк политики свободы / Р. Дарендорф ; пер. с нем. Л. Ю. Пантиной. – Москва : РОССПЭН, 2012. – 284 с. – (Университетская библиотека. Политология)
6. Здравомыслов, Л. Г. Социология конфликта : учеб. пособие для вузов / А. Г. Здравомыслов ; Ин-т "Открытое о-во". – 3-изд., доп. и перераб. – Москва : Аспект-пресс, 1996. – 317 с. – (Открытая книга-открытое сознание-открытое общество). – С. 102
7. Зиммель, Г. Избранное. В 2 т. Т. 2 / Г. Зиммель. – Москва : Юристъ, 1996. – 608 с. – с. 501
8. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн ; пер. с англ. А. Токарева ; под науч. ред. И. В. Андреевой. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2001. – 310 с. : ил Парсонс, Т. О социальных системах / Т. Парсонс. – Москва : Академ. проект, 2002. – 832 c.
9. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу ; пер. с англ. А. М. Татлыбаева. – Санкт-Петербург : Евразия, 1999. – 479 c
10. Подопригора М.Г. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
11. Путин, В. В. О наших экономических задачах / В. В. Путин // Ведомости. – 30 янв. – 2012. – С. 1-2
12. Россия : курс на инновации. Открытый экспертно-аналитический отчет о ходе реализации «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года» [Электронный ресурс]. – 2013. – Вып. 1. – 125 с. – Режим доступа : http://www.rusventure.ru/ ru/programm /analytics /docs/Report_2_RU.pdf
13. Шило, И. Н. Конфликт как предмет социологии организаций / И. Н. Шило // Социологические исследования. – 2000. – № 10. – С. 27-30

1. Подопригора М.Г. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с. ↑

2. Дарендорф, Р. Современный социальный конфликт. Очерк политики свободы / Р. Дарендорф ; пер. с нем. Л. Ю. Пантиной. – Москва : РОССПЭН, 2012. – 284 с. – (Университетская библиотека. Политология). ↑

3. Зиммель, Г. Избранное. В 2 т. Т. 2 / Г. Зиммель. – Москва : Юристъ, 1996. – 608 с. – с. 501. ↑

4. Вебер, М. Политические работы, 1895-1919 / М. Вебер ; пер. с нем. Б. М. Скуратова ; послесл. Т. А. Дмитриева. – Москва : Праксис, 2003. – 423 с. – (Образ общества). ↑

5. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу ; пер. с англ. А. М. Татлыбаева. – Санкт-Петербург : Евразия, 1999. – 479 c. ↑

6. Боулдинг, К. Общая теория систем – скелет науки / К. Боулдинг // Исследования по общей теории систем : сб. пер. с пол. и англ. – Москва, 1969. – С. 106-124 ↑

7. Гидденс, Э. Устроение общества. Очерк теории структурации / Э. Гидденс ; пер. : И. Тюрина. – 2-е изд. – Москва : Академ. проект, 2005. – 525 с. : ил. – (Концепции) ↑

8. Здравомыслов, Л. Г. Социология конфликта : учеб. пособие для вузов / А. Г. Здравомыслов ; Ин-т "Открытое о-во". – 3-изд., доп. и перераб. – Москва : Аспект-пресс, 1996. – 317 с. – (Открытая книга-открытое сознание-открытое общество). – С. 102. ↑

9. Гидденс, Э. Устроение общества. Очерк теории структурации / Э. Гидденс ; пер. : И. Тюрина. – 2-е изд. – Москва : Академ. проект, 2015. – 525 с. : ил. – (Концепции). – С. 277. ↑

10. Шило, И. Н. Конфликт как предмет социологии организаций / И. Н. Шило // Социологические исследования. – 2000. – № 10. – С. 27-30. ↑

11. Бородкин, Ф. М. Внимание: конфликт! : учеб. пособие / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк ; отв. ред. В. А. Заргаров ; Сиб. отд-ние. – Новосибирск : Наука : Сиб. отд-ние, 2013. – 186 с. : ил. – (Научно-популярная литература). ↑

12. Россия : курс на инновации. Открытый экспертно-аналитический отчет о ходе реализации «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года» [Электронный ресурс]. – 2013. – Вып. 1. – 125 с. – Режим доступа : http://www.rusventure.ru/ ru/programm /analytics /docs/Report_2_RU.pdf ↑

13. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн ; пер. с англ. А. Токарева ; под науч. ред. И. В. Андреевой. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2001. – 310 с. : ил. ↑

14. Парсонс, Т. О социальных системах / Т. Парсонс. – Москва : Академ. проект, 2002. – 832 c. ↑

15. Россия : курс на инновации. Открытый экспертно-аналитический отчет о ходе реализации «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года» [Электронный ресурс]. – 2013. – Вып. 1. – 125 с. – Режим доступа : http://www.rusventure.ru/ ru/programm /analytics /docs/Report_2_RU.pdf ↑

16. Путин, В. В. О наших экономических задачах / В. В. Путин // Ведомости. – 30 янв. – 2012. – С. 1-2 ↑