Менеджмент как организационно-целевое управление (Сущность понятия «менеджмент», задачи, функции)

Содержание:

Введение

Российская Федерация, на сегодняшний день, переживает трудный и противоречивый этап перехода к новейшей системе экономических отношений. Объективные условия изменений и формирования всех форм собственности, в появление наемного труда, увеличение и усложнение внешнеэкономической связи потребовали других, чем прежде методов управленческой работы.

Практика показывает, что новое с трудом пробивает себе дорогу через укоренившиеся привычки, традиции, обычаи и препятствия старой административно-командной системы управления. Но многие люди понимают необходимость преодоления старых директивных способов руководства и перехода к широкому использованию предприимчивости, инициативы, разумным сочетаниям частного и государственного интересов. Возможность этого в новой системе рыночных отношений, конечно же, есть.

Мешают превратить безусловность в действительность не только прошлые, но и нынешние просчеты и повалы в экономике. Всем организациям необходимо четко ставить задачи и решать их. Поэтому очень актуально изучить все основные задачи менеджмента, так как их выполнение влияет на общую эффективность работы любой компании.

Менеджмент - это система принципов, методов, форм управления организацией, которая призвана увеличить результативность производства и повысить доход компании. Менеджмент применим к управлению хозяйственной работой любых предприятий или фирм области производства товаров и услуг.

Чаще всего менеджмент изучают как дисциплину, которая должна формулировать главные принципы управления. Но менеджмент – это также и сфера профессиональной деятельности, и даже сфера научного исследования. Из-за этого и различают цели и функции менеджмента, различные его виды и конкретные задачи.

В задачи менеджмента входит конкретный временной промежуток на выполнение или достижение определённой цели. Задача – это определённая последовательность заданий, выполнение которых приведёт к достижению целей.

Конечно же, для любой отдельной компании понятие успех ассоциируется с различными целями и задачами. Поэтому цели и задачи менеджмента различных компаний могут и обязаны отличаться. Успешная компания – не обязательно огромная корпорация.

Вероятно, достижение «крупных» размеров не стоит в приоритетных задачах компании, а вот исполнений поставленной цели вполне свидетельствует об эффективности даже небольших компаний.

Существуют даже такие компании, которые после исполнения всех задач прекращают своё существование. Но чаще, конечно, для организаций значимо продержаться на рынке как можно дольше. Задача менеджмента – это формирование и апробирование научных подходов, которые должны обеспечить стабильную и эффективную работу компании, на практике.

Цель исследования – изучить менеджмент, как организационно целевое управление.

Задачи исследования:

ВВЕДЕНИЕ 3

-изучить, менеджмент как организационно-целевое управление;

-проанализировать организацию ПАО «Лукойл»;

-предложить мероприятия по введению изменений в организационную структуру;

-рассчитать эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – ПАО «Лукойл.

Предмет исследования – организационно - целевой менеджмент.

В процессе выполнения курсовой работы были использованы учебные пособия, монографии и статьи ведущих отечественных зарубежных ученых-экономистов по проблемам менеджмента Котлера Ф., Мескон М.Х., Егоршиной А.П., Милнера Б.З.

При выполнении курсовой работы применялись различные метода, такие как: статистические методы, метод наблюдения, сравнительный метод, аналитический метод.

1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.2. Сущность понятия «менеджмент», задачи, функции

Менеджмент - это умение достигать определенные цели, с помощью труда, интеллекта, мотивов поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» -функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, которое помогает исполнить эту функцию. В конце концов, менеджмент как собирательное от слова «менеджер» - это обусловленная категория людей, социальный слой тех, кто исполняет работу по управлению [2, с. 53].

За границей важность менеджмента была особенно ясно понята в 30-е годы. Уже тогда было ясно, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в крайне важную общественную силу. Повышающаяся роль этой общественной силы вынудила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, которые обладают громадными экономическими, производственными, научно-техническими потенциалами, сопоставимыми по силе с целыми странами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы больших наций [13, с. 44]. От них зависят правительства, многие из них обладают транснациональным характером, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А следовательно, решения менеджеров, сходно решениям гос. деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов [15, с.31].

Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием только в больших многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее значителен и малый бизнес. По численности это больше 95% всех компаний, по смыслу это максимальная приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и сфере нововведений. Для большего количества населения это еще и работа. В РФ, на сегодняшний день, в малом предпринимательстве задействовано примерно 12 млн. человек. Уметь распоряжаться им - значит выжить, устоять, вырасти. Как это осуществить - тоже вопрос результативного менеджмента [2, с. 23].

В культуре развитых капиталистических государств термин менеджмент не редко соседствует с термином бизнес. Бизнес - это деятельность, которая направлена на приобретение прибыли путем создания и реализации обусловленной продукции или услуг. «Управление бизнесом» (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными компаниями. Наравне с этим почти как синоним применяется понятие business administration, которое возможно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» употребим ко всяким видам компаний, но, если разговор идет о гос. органах всякого уровня, лучше применять термин public administration - «государственное управление» [16, с.54].

Бизнесмен и менеджер - это не одно и то же. Бизнесмен - это тот человек, который «делает деньги», обладатель капитала, находящегося в обороте. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никого нет, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но слывет владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления [12, с. 43]. Менеджер же непременно занимает стабильную должность, в его подчинении находятся люди. Наиболее частный случай бизнеса - предпринимательство. Этот вид деятельности еще большей частью связывается с личностью человека - предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, исполняя отдельные нововведения, вкладывая личные средства в новейшее предприятие и беря на себя риск [4, с. 122].

Отличия между менеджером и предпринимателем будут крайне велики, если менеджер стремится к бюрократической манере руководства, но они в определенной мере стираются, если он блюдёт предпринимательский стиль управления. Решить это противоречие пока удается очень немногочисленным компаниям.

Понятие "менеджер в современном осмыслении — это руководитель или управляющий, который занимает устойчивую должность и наделен полномочиями в области принятия решений по определенным видам деятельности компании, которая функционирует в рыночных условиях. Полагается, что получаемые менеджером решения считаются аргументированными и формируются на основе применения новых методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники [17, с.55].

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и используется применительно:

-к организатору определенных видов работы в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

-к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

-к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору всякого уровня управления, который организует работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров независимости и ответственности за принимаемые решения, содействуют поиску лучших организационных и научно-технических решений касаемо нововведений [5, с.78] .

К менеджеру любого уровня предъявляются значительные требования, например, следующие:

-наличие общих знаний в области управления компанией;

-осведомленность в вопросах технологии потребления в той отрасли, к которой причисляется компания по виду и характеру своей работы; понимание не только навыков администрирования, но и предпринимательства, умение обладать ситуацией на рынках, выражать инициативу и энергично перераспределять ресурсы компании в наиболее выгодных областях использования [2, с. 22];

-принятие аргументированных и компетентных решений на базе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

-присутствие практического опыта и знаний в сфере анализа экономической ситуации на главных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

-умение подвергать анализу работу и действия фирм-конкурентов;

-умение предугадывать тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в иных странах, на рынках которых компания старается увеличить или удержать свои позиции [8, с. 33].

И все-таки основным требованием к менеджеру каждого уровня считается умение управлять людьми. Сюда входят:

-знания в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

-знания условий, которые связывают предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;

-устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования компании [18, с.82].

Рыночная экономика порождает нужду в управляющих, которые относятся к делу творчески, отлично информированы, умеют лучшим образом применять ресурсы эффективного функционирования компании.

Безусловным фактом в менеджменте считается постижение каждым менеджером и, прежде всего руководителем высшего звена управления того, что их компания осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка [14, с.77] .

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

Не следует пренебрегать инициативными работниками, которые желают участвовать в управлении компанией. Совсем исключить мнение: "инициатива наказуема". Нужно выделять инициативных работников из остального персонала и мотивировать формирование их управленческого потенциала, как финансово, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем значительнее будет результативность производства.

Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара [19, с. 33].

Конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы. Следовательно, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся [6, с.73]:

-Переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией. Квалификация -это степень подготовленности, мастерства, уровень годности к исполнению труда по определенным специальностям или должностям, которая определяется разрядами, классами, званиями и иными квалификационными категориями. Критерий квалификации рабочих -уровни образования (профессиональная подготовка), навык и опыт практической работы (стаж), которые в совокупности организуют нужные предпосылки для исполнения работы.

Квалификацию рабочих отображают в квалификационном разряде и категории, которые присваивает специальная комиссия в соответствии с тарифно-квалификационными или квалификационными справочниками [12, с. 56].

-Стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты. Условия труда - существенный фактор удовлетворенности работой. Состояние рабочего окружения (рабочее место, оборудование, технологии, инструменты, материалы, коммуникации, внешние связи), доступные ресурсы (материальных, информационных), трудовые распорядки (режимы труда и отдыха) оцениваются сотрудником с точек зрения удобства, физического комфорта, обеспеченности рабочего процесса всем нужным. Неудовлетворенность условиями труда появляется, если они причиняют вред здоровью работника или несут угрозу жизни (сломанное оборудование), мешают обычному выполнению работы (простои, неимение необходимых материалов и оборудования), не приносят потенциала для возрождения физической формы (чересчур маленькие перерывы или их отсутствие, произвольный график работ, сверхнормативная длительность рабочего дня). Оценивают: обеспеченности рабочего процесса, безопасность, комфортность, регламентированность [7, с.90].

Финансовая удовлетворенность - степень совпадения ожиданий работника в отношении оплаты труда [7, с. 67]. Этот фактор удовлетворенности работой определяется в системе личной оценки сотрудником величины зарплаты в зависимости от степени его притязаний, с помощью сопоставления его уровня с жалованьем иных рабочих, в том числе и в иных компаниях, а также, с помощью соотношения необходимых трудовых усилий и наград. Иными словами, подчинённый удовлетворен заработной платой, если она снабжает покупку нужных ему благ и если финансовые вознаграждения воспринимаются им как правильные. Оценивают: степень удовлетворенности величиной оплаты труда (всеобщая удовлетворенность), сопоставлением ее долей (основной заработной платы и эластичных выплат), удовлетворенность рядом направления и величиной премиальных выплат.

-Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения [9, с. 93].

-Разработка стратегии развития организации и реализация. Стратегия организации - это система мер, которая рассчитана на перспективу, она помогает достичь определенные, запланированные организацией, цели. Сущность формирования и осуществления стратегии состоит в том, чтобы отдать предпочтение необходимым направлениям развития из большого количества альтернатив и устремить производственно-хозяйственную работу на выбранный путь [20, с.65].

Экономическая (генеральная) стратегия работы компании, как правило, детализируется при помощи функциональных стратегий, отображающих конкретные пути достижения специфичных целей компании, которые стоят перед её отдельными подразделениями и службами.

Функциональная стратегия разрабатывается соответствующим подразделением компании. И за её предназначения и специфики деятельности разнообразные службы компании обладают своим собственным видением достижений поставленных ориентиров, поэтому, стратегии, которые разрабатываются ими не всегда состыковываются, а иногда и противоречат друг другу [5, с. 64]. Искусство руководства состоит в том, чтобы заставить функциональное подразделение сбалансировать и скоординировать формируемые ими стратегии. Создание функциональных стратегий включает в себя активность менеджера в этой области деятельности. Все это показывает, что функциональные стратегии, которые сводятся к каким-либо функциональным подразделениям, в большой степени соответствуют общим деловым стратегиям компаний. Причем персонал, а именно любой работник в индивидуальности, считает, что деловая стратегия логически продолжает его работу [8, с.116].

-Определение конкретных целей развития организации. Цели развития компании - направления, в которых обязана осуществляться работа первичного хозяйственного звена. Это - качественная характеристика целей. С другой стороны, цель обязана определять желаемое состояние системы, которое нужно достигнуть через определенные промежутки времени, которые необходимы для получения определенных количественных оценок.

Как считает Т. Коно, «цель организации формируют тем, кто имеет ключевые ресурсы в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов» [1, с. 34]. В итоге, определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития [21, с.73].

-Постоянный поиск и освоение новых рынков;

-Формирование системы мероприятий для достижения намеченной цели;

-Осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач. Любая работа в компании осуществляется в границах двух систем. Одна – это операционная (организационная) система, которая построена, что бы достичь заданные цели. Иная – это система контроля, которая пронизывает операционную систему. Она включает в себя политику, процедуры, правила, инструкции, бюджеты, систему учетов и отчетностей. Эта система имеет направление, в конечном итоге, на организацию нужных предпосылок и увеличение вероятностей того, что организация, в общем, и менеджеры в частности, достигнут поставленные цели.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и достигнутые, намеченные цели оцениваются на рынке.

Формирование теории управления, формирование экономико-математических методов помогли многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а формирование средств вычислительной техники и коммуникаций помогло увеличению результативности управления. Множество задач, которые раньше нельзя было решить в реальном или допустимом масштабе времени из-за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью [9, с.65].

Процесс менеджмента был в первый раз поделен на этапы Анри Файолем в 1914г. и в данное время включает такие важнейшие функции, как: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Планирование в компании нужно для того, чтобы выработать важнейшие цели и обусловить способы их достижений, организация – наилучшим образом разделить работу среди подчиненных, мотивация – организовать обстоятельства и желание у людей для коллективной работы для достижений цели предприятия, а контроль – оценить действительность обусловленных целей и определить, какие результаты организация смогла достичь [22, с.90]. Итак, процесс управления организацией иметь в виду, что функции контроля и планирования обладают взаимосвязанностью – благодаря контролю пересматриваются цели предприятия. Рассмотрим эти функции подробнее:

1.Планирование. Планирование определяет те участки бизнеса, которые проверяются только частично, но требуют принятия экстренных мер еще до того, как организация выйдет с реальным предложением к внешним инвесторам [5, с.45].

Планирование – существенный источник информации о вероятных перспективах организации в плане финансирования со стороны банков или местной администрации.

Планирование – существенный ключ к информации о вероятных перспективах организации в плане финансирования со стороны банков или местной администрации.

Планирование снабжает базу для информирования служащих и прочих неравнодушных лиц о перспективах организации [23, с.22].

Планирование считается гарантией того, что решения, которые принимаются менеджером, основываются я на беспристрастном анализе сильных и слабых сторон организации, а также содействует наиболее результативному продвижению информации на уровне менеджмента.

Планирование назначает те ключевые области, где нужно фирме набраться опыта, а также обусловить, будет новейший продукт или процесс удачным.

Оно также разрешает сохранять менеджеров в курсе относительно соперников на рынке [12, с.45].

2.Организация. Организация как функция управления имеет цель на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Организация - это координация задач и взаимоотношений людей, а также процесс организации структуры компании (департаминимизация).

Содержание функции организации:

-делегирование полномочия;

-организация отношения, упорядочение работ;

-деление организации на подразделения.

3. Мотивация. Мотивация, если рассматривать ее как процесс, теоретически может быть изображена в виде шести, стадий которые следуют одна за другой. Разумеется, такой анализ процесса имеет довольно условный нрав, так как в настоящей жизни нет таких четко разграниченных стадий и нет изолированных процессов мотивации [9, с.43]. Все-таки для понимания того, как формируется процесс мотивации, какой он обладает логикой и составными частями, может быть допустима ниже приводимая модель [24, с.73].

Первая стадия – рождение потребностей. Потребность выявляется в виде того, что человек обнаруживает, что ему чего-то не достаточно. Обнаруживается она в определенный период времени и принимается «требовать» от человека, чтобы он отыскал вероятность и предпринял какие-нибудь шаги для ее ликвидации. Нужды могут быть самыми различными. Условно их можно распределить на три группы:

-физиологические;

-психологические;

-социальные. [10, с.115]

Вторая стадия – розыск методов ликвидации потребности. Раз потребность появилась и образовывает проблемы для человека, то он принимается разыскивать вероятности ликвидировать ее: удовлетворить, усмирить. Появляется нужда что-то произвести, что-то предпринять.

Третья стадия – установление целей (течения) воздействия. Человек делать акцент на том, что и какими средствами он обязан произвести, чего достичь, что приобрести для того, чтобы ликвидировать потребность. На этом этапе осуществляется согласование четырех моментов:

-что я обязан получить, чтобы ликвидировать потребность;

-что я обязан произвести, чтобы обрести то, что хочу;

-в какой степени я могу достигнуть того, чего хочу;

-в какой мере то, что я могу получить, сможет ликвидировать потребность.

Четвертая стадия – исполнение действия. На этой стадий человек тратит усилия на то, чтобы исполнить действия, которые в итоге обязан дать ему вероятность приобретения чего-то, чтобы ликвидировать потребность. Так как процесс работы проявляет противоположное воздействие на мотивацию, то на этом этапе может осуществляться корректировка целей [11, с.87].

Пятая стадия – приобретение награды за реализацию действия. Исполнив работу, человек либо прямо приобретает то, что он может применять для ликвидации потребности, или то, что он может поменять на желанный для него объект. На этой стадии рассматривается то, в какой степени исполнения действий, принесло желанный итог. Зависимо от этого совершается либо смягчение, либо сохранение, либо же увеличение мотивации к работе [11, с.32].

Шестая стадия – ликвидация потребности. В зависимости от уровня освобождения от напряжения, которое вызывается нуждой, а также от того, вызывает ли ликвидация потребности смягчение или увеличение мотивации к работе, человек либо заканчивает работу до возникновения новейшей потребности, либо продолжает поиски возможностей и осуществлении действий по ликвидации потребности.

4.Контроль. Существует три важнейших типа контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме реализации все эти типы контроля имеют сходство, так как обладают одной и той же целью: содействовать тому, чтобы фактически получаемые итоги были как можно ближе к нужным. Отличаются они только временем исполнения [13, с.54].

1.2 Организационное управление

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме [4, с.66].

Организационное управление - вид управленческой деятельности, организованный особым образом. Под этим следует понимать то, что организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.) [5, с.35].

Представляется целесообразным рассмотрение организационной деятельности менеджмента по двум направлениям - организация структуры и организация процесса управления. Под организацией структуры понимают объединение основных организационных элементов (штатная единица, структурное подразделение) в организационную структуру и взаимоотношений между этими элементами. Под организацией процесса понимаются действия, направленные на упорядочивание процессов управления [8, с.43].

Организация управления производством начинается с выбора организационно-правовой формы предприятия. Выбор организационно-правовой формы (ОПФ) относится к долгосрочным управленческим решениям.

Вопрос о том, какая ОПФ будет экономически выгодной, возникает не только при основании нового предприятия, но и всякий раз ставится заново, если изменяются индивидуальные, хозяйственные, правовые или налоговые факторы.

Если выбранная ранее ОПФ нецелесообразна с экономической точки зрения, то необходимо произвести ее замену.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение [7, с.75]. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента – его целями, функциями, методами свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [6, с.67].

1.3 Целевое управление

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики [5, с.63].

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

-анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей [7, с.45];

логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;

-создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);

-согласования "дерева целей" с системой управления;

-использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий [10, с.56];

-подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям.

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов [13, с.87].

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

II. Оценка действующей организационной структуры управления.

III. Разработка целей структурных подразделений.

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

VI . Реализация целей.

VII. Оценка достигнутых результатов.

VIII. Корректировка целей.

Таким образом – менеджмент является производительным достижением целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Организационное управление - это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

Большое значение в организации так же имеет целевое управление, так как оно помогает предвидеть возможные результаты деятельности и спланировать пути их достижения.

Глава 2. Анализ организации ПАО «Лукойл»

2.1 Общая характеристика предприятия

ПАО «ЛУКОЙЛ» [24] - российская нефтяная транснациональная корпорация. Официальное название - ПАО «Нефтяная компания „ЛУКОЙЛ“. Наименование компании происходит от первых букв названий городов нефтяников (Лангепас, Урай, Когалым) и слова «ойл» (от англ. oil — нефть).

Главные виды деятельности компании - операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Вторая после «Газпрома» по объёмам выручки компания в России (по итогам 2014 года, по данным журнала «Эксперт»). До 2007 являлась наибольшей по объёму добычи нефтяной компанией в России («Роснефть» опередила её после покупки активов «ЮКОСа»). По размеру аргументированных запасов углеводородов «Лукойл», по собственным данным, по состоянию на 1 января 2014 года являлся третьей в мире частной нефтяной компанией (по запасам нефти — первой).

Торговая марка «Лукойл» - одна из двух российских брендов, которые вошли в список 100 влиятельных мировых торговых марок, составленный в марте 2008 года британской газетой Financial Times.

Главный офис ПАО «Лукойл» располагается в Москве, на Сретенском бульваре. Также у компании имеется североамериканская штаб-квартира, расположенная в Ист-Мэдоу — пригороде Нью-Йорка.

Транснациональная корпорация «Лукойл» сегодня это:

-Более 2% общемировой добычи нефти.

-Около 1% мировых доказанных запасов нефти.

-16,4% общероссийской добычи нефти и 15,7% общероссийской переработки нефти.

Крупнейшая российская негосударственная компания с выручкой по итогам 2014 года более 144 млрд долл. и чистой прибылью около 5 млрд долл.

Деятельность предприятия следует разделить на четыре основных операционных сегмента: разведывание и добыча, переработка, продажа нефтехимии, энергетика.

Структура нефтяных отраслей в России имеет олигопольный характер и обуславливается наличием вертикально-интегрированных нефтяных компании (ВИНК), они, в свою очередь, исполняют работу на абсолютно всех сегментах рынка: добывание и переработка нефти, её хранение, оптовое, мелкооптовое и розничное осуществление нефтепродуктов. ВИНК доминируют (в том числе коллективно) на рынке добыч и переработок нефти, свободный рынок нефти практически исключен: больше 80% нефти в России добывают пять больших ВИНК (Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Сургутнефтегаз, Газпром), больше 74% отечественной нефти перерабатываются на фабриках, которые контролируются этими же пятью ВИНК.

ПАО "ЛУКОЙЛ" и его дочки и подчиненные общества, выступают одним из громадных нефтяных корпораций в России, считаются лидерами участниками рынков нефти и нефтепродуктов как в РФ, так и за границей.

При розыске течений поставок не игнорируют существующую конъюнктуру рынка нефти и нефтепродуктов в РФ и за границей.

При постоянной величине тарифов и важнейшем понижении курса рубля, цены перевозок нефти и нефтепродуктов в долларовом выражении сдавливается, что усиливает эффективность экспорта. В таблице 1 представлены Основные финансовые показатели компании «Лукойл».

Таблица 1.

Основные финансовые показатели компании «Лукойл»

Источник: [25, с. 54].

География поставок продукции ОАО "ЛУКОЙЛ" довольно широка: продукция Компании реализовывается в более чем в 80 субъектах РФ, а также во всех странах СНГ и Балтии, государствах Европы (Болгария, Румыния, Германия, Венгрия, Сербия, Македония, Хорватия, Польша, Турция и др.), Азии (Иран, Китай, Монголия и др.) и США. Продажу нефтепродуктов группы на внешнем рынке осуществляет только дочерняя компания "ЛИТАСКО" Главный объем нефти, которую добывает предприятия Группы "ЛУКОЙЛ", поставляют или на экспорт, или на собственные нефтеперерабатывающие компании: ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез", ООО "ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка", ООО ", "ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас" АД (Болгария), "Петротел ЛУКОЙЛ" СА (Румыния), ПАО "ЛУКОЙЛ-Одесский НПЗ" (Украина), а также на НПЗ остальных предприятий, как в РФ, так и за границей, по процессинговым соглашениям. Сбыт нефтепродуктов производств этих НПЗ ориентируется как на внутренний рынок государств, где расположены заводы, так и на экспорт, в государства, где Группа «ЛУКОЙЛ» имеет собственные розничные сети для реализации нефтепродуктов (Белоруссия, Молдова, страны Балтии, Сербия, Венгрия, Кипр и др.), в том числе в США для обеспечения автозаправочной сети «Getty Petroleum Marketing».

Конкурентные ситуации на заграничных рынках сбытовой деятельности фирмы довольно разнообразны. В Румынии основной конкурент Компании до недавнего времени была государственная нефтяная компания «SNP-Petrom» - большое предприятие, которое диктовало ценовую политику на румынском рынке нефтепродуктов – не так давно его приватизировали, из -за чего сегодня на рынке Румынии существует довольно жесткая конкуренция между крупнейшими организациями-производителями топлив (OMV - владелец 2-х крупных НПЗ, Ромпетрол - владелец НПЗ Петромидия, Рафо Онешти). Конкурентные ситуации для компаний Группы «ЛУКОЙЛ» на территории Румынии осложняются тем, что некоторые большие участники рынка обладают налоговыми преференциями, что помогает им продавать собственные продукты по демпинговым ценам. На рынке Болгарии, наоборот, НПЗ «ЛУКОЙЛ-Нефтохим» - монопольная компания-производитель нефтепродуктов - это несомненное конкурентное преимущество предприятия и помогает обеспечивать больше 80% потребности болгарского рынка в моторном топливе.

При нахождении направлений поставок учитывают текущую конъюнктуру рынка нефти и нефтепродуктов в России и за рубежом.

При неизменном уровне тарифов и существенном снижении курса рубля цена перевозки нефти и нефтепродуктов в долларовом выражении сжимается, что увеличивает действенность экспорта.

2.2 Миссии и цели ПАО «Лукойл

Лозунговая миссия ОАО «ЛУКОЙЛ» звучит так: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».

Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ» в развернутом варианте:

«Содействовать в регионах работы Компании долгосрочному экономическому росту, социальной устойчивости, способствовать преуспеванию и прогрессу, снабжать сохранение подходящей окружающей среды и разумное применение природных запасов.

Снабдить постоянное и долгосрочное увеличение бизнеса, модифицировать ЛУКОЙЛ в лидирующую международную энергетическую корпорацию. Быть верным поставщиком углеводородных ресурсов на международном рынке энергопотребления».

Цели компании – это конечные состояния или желанный итог, который хочет добиться трудовой коллектив.

Цели компании могут быть:

1.Краткосрочные – определяют на срок до одного года.

2.Среднесрочные – устанавливают на срок от года до трех лет.

3.Долгосрочные – определяют на срок от трех до десяти лет.

Своей главной целью ПАО «ЛУКОЙЛ» называет сотворение новейшей стоимости, поддерживание большой рентабельности и устойчивости своего бизнеса, снабжение акционеров значительным доходом на инвестированный капитал, с помощью увеличения цены активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Долгосрочные цели ОАО «ЛУКОЙЛ» с 2013 по 2022 год изображены в таблице 2.

Таблица 2.

Долгосрочные цели ПАО «ЛУКОЙЛ» на 2013–2022 годы

Области определения целей	Цели
Прибыльность	Постепенно нарастить к 2022 году чистую прибыль на 25%, относительно размера 2011 года. К 2022 году повысить рентабельность продаж на 30% относительно уровня 2011 года. Ответственность за выполнение целей управление экономики и финансов.
Маркетинг	Увеличение к 2022 году доли компании на внешнем рынке на 0,4%. Выйти на рынок светлых нефтепродуктов стран центральной и западной Европы к 2015 году.
	Повысить к 2022 году долю компании на внешнем рынке на 0,4%. В 2012–2015 г. провести широкую рекламную компанию в странах центральной и западной Европы с целью привлечения новых контрагентов. Ответственность за выполнение данных целей несет управление маркетинга организации.
Финансы	Инвестировать в сектор транспортировки и переработки нефти 24 млрд. долл. к 2022 году (в т.ч. модернизация существующих производств). К 2022 году увеличить размер выплачиваемых дивидендов по простым акциям на 300% (по сравнению с уровнем 2011 года). Ответственность за выполнение данных целей несет управление экономики и финансов организации и управление стратегического развития.
Организация	усовершенствовать систему управления кадрами организации к 2016 году. Ответственность за выполнение целей управление персоналом и организационному развитию.
Экология и окружающая среда	Минимизировать сброс загрязненных сточных вод в водные объекты к началу 2017 года. Минимизировать выбросы отходов нефтедобычи в почву к 2018 году. К 2014 году снизить выброс парниковых газов до 3050 млн. тонн СО2-эквивалента согласно Киотскому протоколу. Ответственность за выполнение данных целей несет управление по экологии и охране окружающей среды.
Производство	Повысить за 2012–2022 г. запасы углеводородов на 10 миллиардов баррелей нефтяного эквивалента по средствам увеличения коэффициента использования месторождений. Увеличить добычу углеводородов на 50% – до 1,17 миллиарда баррелей нефтяного эквивалента (из которых 17% ожидается от международных проектов компании) к концу 2021 году. К 2021 году увеличить объем переработки углеводородов на 50% по сравнению с 2011 годом. Повысить к 2022 году долю газа в структуре добычи углеводородов на 27% относительно уровня 2011 года. Увеличить выпуск автобензина к 2021 году в 1,5 раза (относительно объемов 2011 года).В течение 2012–2021 годов ввести в разработку 3,6 млрд. дополнительных запасов баррелей нефти за счет увеличения коэффициента использования нефти на месторождениях РФ. Ответственность за выполнение целей управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта.

Таблица 2.

Долгосрочные цели ПАО «ЛУКОЙЛ» на 2013–2022 годы (продолжение)

Источник: [24].

Для достижения этих целей фирма применяет все имеющиеся возможности, подсоединяя дальнейшие старания по урезанию затрат, увеличению действенности личных операций, улучшению качества изготовляемых товаров и предоставляемых услуг, использованию новейших передовых технологий и сбывает свои краткосрочные и долгосрочные цели.

Исполнение долгосрочных целей реализовывается по средствам постепенного исполнения краткосрочных целей компании. Краткосрочные цели ПАО «ЛУКОЙЛ» в 2016 году представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Краткосрочные цели ПАО «ЛУКОЙЛ» в 2016 год

Обл. опред.		Цели
Прибыльность		Увеличить объема чистой прибыли в 2016 году на 3% по сравнению с 2015 года и дальнейшее наращивание объема в 2017 на 3,5%. Увеличить коэффициент чистой прибыли на 12% в течение 2016 года. Ответственность за выполнение целей несет управление экономики и финансов.
Маркетинг		Провести обширную рекламную компанию в странах ближнего зарубежья, направленную на привлечение новых потребителей бензинов и масел 01.09.2016 года. Открыть новые заправочные станции в Белоруссии, Литве и Латвии к 01.06.2016 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление маркетинга.
Организация		Усовершенствовать систему мотивации работников организации к 01.08.2016 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию.
Исследования и инновационные технологии		Приобрести 3 новых мобильных бурильных установки для нефтяных скважин стоимостью 27 млн. руб. каждая к 15.09.2016. Ответственность за выполнение данных целей несет управление по стратегическому развитию.
Экология и окружающая среда		Инвестировать в очистку территорий, прилегающих к местам добычи нефти и газа средства в размере 7 млн. долл. к 01.09.2016 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление по экологии и охране окружающей среды.
Работа с контрагентами		Усовершенствовать систему скидок для постоянных покупателей нефтепродуктов и сырой нефти к 15.07.2016. Ответственность за выполнение данных целей несет управление по переработке и сбыту.
Финансы		Увеличить рентабельность собственного капитала на 3,4% к декабрю 2016 года. Инвестировать в разработку нефте- и газо- месторождений средства в размере 0,8 млрд. долл. к 15.08. 2016 года. Ответственность несет управление экономики и финансов и управление стратегического развития.
Производство		Увеличить нефтедобычу до 725 млн. т нефти (увеличение нефтедобычи на 0,5% по сравнению с объемами 2015 года) к 31.12.2016 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта.

Источник: [24].

2.3 Организационная структура управления

Тип организационной структуры в ПАО «Лукойл» - линейно - функциональный. Основа этой схемы управления - шахтный метод построения, при нем осуществляют специализацию процессов управления по функциональной подсистеме (производства, финансовый отдел, отдел по работе с персоналом и др.). Все подсистемы формируют собственную иерархию. Оценивают работу всех служб при помощи показателя, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строят и всю систему поощрений и мотиваций рабочих. Конечные результаты (результативность работы компании в общем) отходят на второй план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы их достичь.

Положительные стороны:

- Чёткость в разделении труда в управлении.

- Компетентность принятого решения.

- Стабильность организаций.

Отрицательные стороны:

-Недостаточно гибкости и приспособляемости при появлении новой задачи.

- Не обеспечивает координацию работы при введении нововведения и новой программы.

- Существуют возможности искусственных расширений аппарата управления.

Рисунок 1. Организационная структура управления

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями - управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым территориям.

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Высшим органом управления открытого акционерного общества «Лукойл» является общее Собрание акционеров, которое проводится не реже 1 раза в год, а в период между Собраниями акционеров является Совет акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделен в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Исполнение решений, принимаемых общим Собранием акционеров, Советом акционеров, осуществляется Генеральным директором Общества. Все службы завода подчиняются непосредственно генеральному директору.

Принцип большинства или старшинства в принятии решении, как и все вышеприведённые характеристики, являются основанием относить данную организацию к корпоративной.

Таким образом, был проведен анализ системы менеджмента в ПАО «ЛУКОЙЛ». Были установлены миссии и цели работы ПАО «ЛУКОЙЛ», проанализирована структура управления.

Компания «Лукойл» является одной из самых крупных компаний в России. Компания ставит перед собой масштабные цели и всегда добивается их.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

3.1. Предложения по введению изменений в организационную структуру

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в «Лукойл».

Можно выделить следующие основные пути повышения эффективности организации, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1.Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

3. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

Реалии сегодняшнего дня диктуют необходимость применения к системе управления передовых подходов, дающих возможность оценивать эффективность деятельности по всей вертикали власти.

Необходимо, чтобы каждый работник административного аппарата ясно представлял цели и задачи своей деятельности, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система управления.

Компания «Лукойл» имеет хороший фундамент построения современной систем управления организацией, а доработка системы позволит повысить результативность достижения целей и увеличить масштаб задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей.

Реализация данного проекта позволит повысить вовлеченность руководителей всех уровней в достижение целей, поставленных акционерами, обеспечить мотивацию руководителей на это и создать условия для повышения управленческой компетентности.

Структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

-обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

-реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

-определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

-благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

-ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

-ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В итоге, выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

2. Предложения по совершенствованию систем управления организаций.

При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

-Менеджмент - это умение достигать определенные цели, при помощи труда, интеллекта, мотивов поведения других людей. Менеджмент имеет отличия от простого управления в том, что он предполагает большой уровень свободы руководителей и подчиненных в условиях неопределенности ситуации. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий стабильную позицию и имеющий полномочия в сфере принятия решений по определенным видам работы организации, которая функционирует в рыночных условиях. Грамотный квалифицированный менеджмент - это первый признак успешной работы компании. Поэтому интерес к нему стремительно возрастает. Большое внимание уделяют теоретическим и практическим проблемам менеджмента, их становлению и развитию.

-Задачи менеджмента - формирование, экспериментальных проверок и использование на практике научных подходов, принципов и методов, которые обеспечивают устойчивость, надежность, перспективность и эффективность в работе коллектива при помощи выпуска конкурентоспособных товаров.

-Изучение функций менеджмента необходимо, потому что именно из них вытекают основные задачи менеджмента. Основные функции менеджмента: планирование, мотивация, организация, контроль.

В практической части мною были изучены основные задачи менеджмента в компании ПАО «Лукойл».

ПАО «ЛУКОЙЛ» - российская нефтяная транснациональная корпорация. Официальное название - ПАО «Нефтяная компания „ЛУКОЙЛ“. Наименование компании происходит от первых букв названий городов нефтяников (Лангепас, Урай, Когалым) и слова «ойл» (от англ. oil — нефть).

У компании существует лозунговая миссия, имеются краткосрочные и долгосрочные цели. Для достижения этих целей фирма применяет все имеющиеся возможности, подсоединяя дальнейшие старания по урезанию затрат, увеличению действенности личных операций, улучшению качества изготовляемых товаров и предоставляемых услуг, использованию новейших передовых технологий и сбывает свои краткосрочные и долгосрочные цели.

Структура управления в компании - линейно-функциональная. Ключевые фигуры в управлении организацией - управляющие производственными отделениями.

В третьей главе были предложены такие мероприятия:

1.Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

2.Предложения по совершенствованию систем управления организаций. Если эти мероприятия реализовать, то можно обеспечить активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

Таким образом, задачи, поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент. Учебник. – СПб.: Изд –во «Союз», 2013. – 132 с.

2.Ансофф, И. Стратегическое управление, пер. с англ. Москва: Экономика, 2012. – 267 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер. 2013.

4. Афанасьева А.И. Организация и планирование производства. – М.:МГАЛП. 2011. -122 с.

5.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – Москва: ИНФРА-М, 2015. -321 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент учебник – з-е изд., перераб. И доп. – М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2016. -342 с.

7.Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ. 2014. – 432 с.

8. Гейштаутс Дж. Стратегическое планирование: Конспект лекций. -Магадан: Изд-во МПУ. 2014. – 194 с.

9.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2015. – 177 с.

10.Гурков К.Б. Стратегический менеджмент организаций: Учебник. Москва: ТЕИС, 2014. -342 с.

11.Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменениями». Москва: МЦДО «ЛИНК», 2016. -390 с.

12.Дойль П. Менеджмент: стратегии и тактики. Санкт-Петербург: Питер, 2015. -398 с.

13. Долгов А. Стратегический менеджмент.-М.: Litres, 2015. – 4970 с.

14.Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисные управления: учебник - 4-е изд.,испр. – Москва: Омега-Л, 2015. -552 с.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Издательский дом Вильямс, 2013.-994с.

16.Круглова Н.Ю., Круглое М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. Москва: Издательство РДЛ, 2014. -211 с.

17.Латфуллин Г. Р., Никитин А.С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Стандарт 3-го поколения. СПб.: Издательский дом "Питер", 2013.- 464 с.

18.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. -М.:Дело, 2014. - 800 с.

19.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- 5-е изд., перераб. И доп. -М.: ИНФРА-М, 2015. -720 с.

20.Одинцов «Менеджмент организации». Издательство «Экзамен. - М.: 2014. – 135 с.

21.Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука. – М.: Экономика, 2011. – 640 с.

22.Угрюмова Н.В., Блинов А. О. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. СПб.: "Издательский дом "Питер", 2015. – 288 с.

23. Ямпольская Д.О. Менеджмент. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2013. – 166 с.

24.ПАО «ЛУКОЙЛ» Справочник аналитика 2014: 2015, – 79 с.

25.Электронный учебник. Ансофф Стратегия управления. http://strategy.bos.ru/books.phtml, свободный. – Загл. с экрана.