Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность и типология конфликтов в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях управление организацией представляет собой сложный многогранный процесс, осуществление которого происходит под руководством профессионального руководящего состава, определяющего цели и задачи функционирования организации, направления кадровой политики, подбор и расстановку кадров в соответствии с квалификацией специалистов, способы достижения цели с учетом интересов персонала и организации. Успех управления зависит от планирования, координации, мотивации, контроля, анализа хозяйственных процессов, на результативность которых влияет эффективная организация труда, направление мотивов поведения персонала в нужное русло. Между тем, в деятельности трудовых коллективов нередко возникают противоречия, которые зачастую перерастают в конфликтные ситуации.

Конфликты могут возникать при взаимодействии работников или отдельных групп персонала, при решении вопросов, выполнении задач как производственного, так и личного характера. Конфликтные ситуации ассоциируются с агрессией, которая становится причиной снижения эффективности деятельности персонала, срыва производственных планов, невыполнения поставленных целей.

Любой конфликт несет в себе негатив, который требует своевременного выявления или разрешения, оценку конфликтной ситуации, принятие мероприятий по предотвращению.

С другой позиции, конфликты могут рассматриваться как полезная для коллектива ситуация, в частности для руководства, которая позволяет получить дополнительную необходимую информацию, определить альтернативы, различные точки зрения на возникшие в организации проблемы.

Многогранность конфликтов, их функциональность, которая ведет к повышению эффективности деятельности или дисфункциональность, вызывающая снижение личной удовлетворенности персонала и эффективности организации ведут к необходимости компетентного управления конфликтами.

Особую роль совершенствование системы управления конфликтами приобретает в крупных организациях и компаниях с большой численностью состава персонала, различным опытом, стажем, возрастной структурой, профессиональной подготовкой, что ведет к необходимости поиска новых форм и способов регулирования и снижения рисков конфликтных ситуаций.

Объектом исследования является магазин Автокореец

Предметом исследования являются социально-экономические условия для реализации предупреждения конфликтов в организации.

Целью исследования является разработка мероприятий по предотвращению конфликтных ситуаций и повышению эффективности их решения магазин Автокореец

Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:

1. изучить теоретические основы проблемы управления конфликтами;
2. исследовать конфликтные ситуации и факторы, оказывающие влияние на развитие конфликтов на примере магазина Автокореец
3. разработать рекомендации по определению системы мер по предупреждению конфликтов;

Теоретическую базу работы составили труды отечественных исследователей, занимающихся различными аспектами конфликтов А.Я. Анцупов, Т.Ю Базаров, М.В. Герш, А.Я. Кибанов, Н.И. Леонов и другие.

Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемыхисточников и приложений.

1. Теоретические основы проблемы управления конфликтами

1.1. Сущность и типология конфликтов в организации

Понятие конфликта принадлежит и к повседневности, и к науке, которая наделяет его своим особым содержанием. Конфликты возникают постоянно: в транспорте, в магазине, в близком кругу, предприятии или организации. Слово «конфликт» происходит от латинского conflicto и означает «столкновение, борьба» [5,с. 155].

При проведении анализа определений понятия «конфликт» можно сделать вывод, что главным в организации конфликт является присутствие определенных организационных, экономических и предметных интересов (рис. 1.).

Рис.1. Анализ определений понятия «конфликт» [6,с. 6].

Конфликты могут проявляться в самых разных обстоятельствах и характерны для любой развивающейся системы [24,с. 62].

Внутренние конфликты являются отражением проблем функционирования организации как целостной системы.

Четкий ответ на вопрос, какой системой управлять и какие у нее цели, позволяет уменьшить их остроту [9,с. 317].

Внутренняя среда организации включает в себя несколько составляющих:

–социальная подсистема, куда входят работники организации и весь комплекс их профессиональных взаимодействий;

–организационная подсистема, состоящая из коммуникационных процессов; субординации, распределение полномочий, трудовой распорядок и пр.;

– информационная подсистема, куда входят организационно- технические средства, необходимые для точного и регулярного функционирования информации в организации;

–производственно-техническая подсистема, состоящая из совокупности всего комплекса средств производства – сырье, материалы, оборудование и др.;

– экономическая подсистема, состоящая из совокупности экономических процессов – движение денежных средств, право собственности и пр.

В системе внешней среды выделяют экономическую, политическую, правовую, социальную, технологическую и другие составляющие.

Типология по источникам конфликта [18,с. 403].

1.Структурные конфликты, возникшие между структурными подразделениями предприятия. Причинами таких конфликтов являются противоречия в выполняемых сторонами конфликта задачах,

2. Инновационные конфликты, связанные с процессом развития организации, ее структурными изменениями. Причинами таких конфликтов могут быть: изменения организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушение привычных норм, правил межличностного взаимоотношения; несоответствие квалификации сотрудников внедряемым инновационным изменениям.

3. Позиционные конфликты, причиной которых является приоритет и значимость тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри самой организации) [2,с. 37].

Основные причины таких конфликтов: различие в задачах и целях, стоящих перед коллективом; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.

4. Ресурсные конфликты, встречающиеся в процессе распределения и использования ресурсов. Причинами таких конфликтов становятся: ограниченные ресурсы; несправедливое или нецелесообразное распределение ресурсов [27,с. 162].

5. Динамические конфликты, связанные с социально-психологической динамикой в организации. Причинами таких конфликтов являются социально-психологические составляющие, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.

Классификация по типам функциональной системы[25,с. 306]:

1.Организационно-технологические конфликты, причиной возникновения являются, рассогласование формальных организационных начал, несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов.

2.Конфликты в социально-экономической системе организации. Основные причины таких конфликтов связаны с нарушениями расчета заработной платы и оплаты труда, несовершенная система стимулирования, просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, непропорциональное распределении ресурсов и финансов между подразделениями организации [4,с.89].

3. Конфликты в административно-управленческой системе предприятия, вызваны вышеперечисленными экономически - ми и организационно-технологическими причинами, невыполнением руководства своих обещаний, нарушение договорных обязательств, сокрытие информации о реальном состоянии дел в организации.

4.Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации внутри предприятия. Основой таких конфликтов являются противоречия в системе формальных и неформальных отношений и интересов, несовпадение формальных и неформальных методов решения задач.

5. Конфликты, связанные с нарушением социально-психологической системы отношений внутри организации [14].

Основные причины конфликтов[13,с. 89]: нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе; противоречия и нарушения групповых норм; борьба за лидерство; межгрупповое столкновение интересов, приоритетов, целей, ценностей.

Приведенные выше классификации конфликтов редко удается четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны, и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Конфликт в организации является результатом накопительного процесса, проходящего определенные этапы, иногда в течение длительного времени [10,с. 28].

Руководитель всей организации или ее структурного подразделения должен уметь предупреждать, управлять и разрешать конфликты, при этом управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

Также важно, чтобы руководитель сам придерживался неконфликтного поведения, имел объективный взгляд на конфликтные ситуации, поддерживал и поощрял здоровый социально-психологический климат в коллективе[16,с. 304].

1.2. Модели поведения и типы конфликтных личностей

Существуют как типы конфликтных личностей, так и основные модели поведения индивиду в ситуации конфликта, в зависимости от типа личности.

Выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: деструктивная, конструктивная и конформистская.

При деструктивной модели индивид стремится постоянно к расширению и обострению конфликта, негативно отзывается о партнере, унижает соперника, проявляет недоверие и подозрительность к другой стороне, зачастую грубо нарушает этику общения [20,с. 273].

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид нацелен на поиск приемлемого решения, стремится уладить конфликт, доброжелателен к сопернику, отличается выдержкой и самообладанием, лаконичен и немногословен в общении, открыт и искренен. Конформистская модель характеризуется тем, что личность склонна к уступкам, легко соглашается с точкой зрения соперника, ведет себя пассивно, непоследовательна в суждениях, оценках, поведении, уходит от острых вопросов [12,с. 47].

Необходимой и желательной моделью является конструктивная.

Деструктивная модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является приводящей конфликт в тупик, вредной и нежелательной.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. В каждом конфликте любой его участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника. Как правило, достижение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии сопряжено с мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер. На основе анализа участник конфликта сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения [11,с. 47].

Среди них могут быть конфронтация, уклонение, приспособление компромисс или сотрудничество.

Кроме моделей поведения, в конфликтологии выделяются пять типов конфликтных личностей. Среди них ригидный, демонстративный, сверхточный, неуправляемый, бесконфликтный типы. Ригидный тип часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств, обладает завышенной самооценкой, подозрителен, постоянно требует подтверждения собственной значимости, прямолинеен и не гибок в поведении.

Поведение демонстративного типа личности следует характеризовать так: ему легко даются поверхностные конфликты, любит хорошо выглядеть в глазах других, хочет быть в центре внимания, его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся.

Неуправляемый тип конфликтной личности: импульсивен, поведение такого человека плохо предсказуемо, часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы общения, несамокритичен, недостаточно контролирует себя, ведет себя вызывающе, агрессивно [26,с. 37].

Бесконфликтный тип личности: зависит от мнения окружающих, обладает легкой внушаемостью, неустойчив в оценках и мнениях, внутренне противоречив, ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях [3,с. 27].

Сверхточный тип личности: предъявляет повышенные требования к себе и к окружающим, скрупулезно относится к работе, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается; иногда вдруг разрывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели.

Перейдем к рассмотрению методов разрешения конфликтов в организации.

1.3. Классификация методов разрешения конфликтов в организации

Процесс разрешения конфликтов можно охарактеризовать, как совместные действия конфликтующих сторон, направленных на прекращение возникшего противодействия и решения проблем, которые вызвали столкновение, а также на устранение причин конфликтной ситуации. Для этого возникает необходимость изменения не только оппонентов, но и их сформировавшихся позиций, которые они отстаивали. Другими словами, под разрешением конфликта следует понимать «достижение соглашения по спорному вопросу между участниками» [21,с. 175].

Разрешение конфликтов характеризуется многоступенчатым процессом, предусматривающим анализ и оценку конфликтной ситуации, подбор метода разрешения, определение последовательности действий, его реализацию и оценку эффективности. При любых конфликтах, сторонам необходимо достижение компромисса при переговорах [22,с. 63].

Для решения конфликтов организации должны принимать различные меры, способы их решения, поскольку бездействие является нежеланием, неумением коммуницировать, делегировать [18,с. 23].

С точки зрения структурного управления выделяют следующие методы:

разъяснительная работа по выполнению требований к должностным обязанностям, координация и интеграция действий по устранению конфликтов, постановка общеорганизационных комплексных целей, развитие системы мотивации (таблица 1).

На сегодняшний день отмечаются разные мнения на использование методов разрешения конфликтов. К упрощенным методам относят такие их типы, как уход от конфликта, подавление и управлению конфликтом. В целом вся совокупность методов делится на две группы: стратегические и тактические [8,с. 153].

Таблица 1

Методы структурного управления организационными конфликтами [23,с. 47].

Методы управления конфликтами	Сущность метода	Параметры метода
Разъяснительная работа по выполнению требований к должностным обязанностям	Разъяснение требований к трудовым обязанностям и ожидаемого результата от сотрудников, подразделений и всего коллектива	Уровень результатов по определенным критериям, исполнители и потребители информации по управлению конфликтами, распределенные полномочия, уровень ответственности
Координация и интеграция действий по устранению конфликтов	Применение координационного механизма - цепь команд со стороны руководства использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный должен знать, кому он подчиняется	Состав и содержание команд, уровень выполнения команд, снижение уровня напряженности конфликта, определение субординации, управленческий эффект по предотвращению конфликта
Постановка общеорганизационных комплексных целей	Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.	Количество участвующих сторон, параметры сформированной цели, достижение общей цели
Развитие системы мотивации	Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться	Благодарность, премии, признание или повышение по службе. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

В группу стратегических методов относятся такие методы, которые используются руководством организаций. К ним относятся: методы планирования социального развития коллектива; способы повышения информированность персонала о стратегических целях ежедневных итогах; использование локальных нормативов и инструкций с перечнем требований к работе сотрудников; методы организации мотивации персонала (создание системы материального и морального вознаграждения); эффективные системы и методы исчисления заработной платы.

К тактическим, относят методы, которые предусматривают формирование и реализацию две базовые тактики: тактика соперничества персонала и тактику приспособления сотрудников, каждая из которых подразделяется на производные тактики: уклонение, компромисс и сотрудничество. Для разрешения конфликты ситуаций в организациях могут использоваться различные способы противодействия им, которые систематизированы на рисунке 2.

Рис.2. Способы противодействия организационным конфликтам [17,с. 40]

Среди методов разрешения конфликтов наиболее распространённым является уход от конфликта. Этот метод предусматривает уход сторонами от столкновения физически, психологически или экономически.

Метод отличается скорость осуществления, поскольку связан с поиском специальных интеллектуальных или материальных ресурсов. Уход сторон от конфликта позволяет получить отсрочку его наступления или возможность предотвратить конфликт.

Использование такого метода имеет место, когда назреваемый конфликт для организации принципиально не нужен. Его применению вызвано может быть рядом причин: появление более существенных обстоятельств; снижение уровня конфликтной ситуации; появление необходимой дополнительной информации; эффективный потенциал другой конфликтующей стороны, способной разрешить возникший конфликт; возникновение страха перед другой стороной; неудачное время возникновения конфликта.

Применение метода дает надежду на исчезновение проблемы. Вместе с тем к методу ухода от конфликта не прибегают при разрешении достаточно важной проблемы. Данный метод применяется для решения конфликтных ситуаций в достаточно короткое время.

Как отмечает А.Пенчева, «конфликтовать - плохо, конфликт разрушает отношения, конфликт приводит к войне и разрухе. Худой мир лучше доброй ссоры» [15,с. 49]. Однако, такие утверждения, по ее мнению, являются неверными, поскольку стратегия избегания конфликта заведомо ведет сторону к проигрышной ситуации.

К разновидностям метода ухода от конфликта относится метод бездействия, сущность которого заключается в бездействии конфликтующей стороны. Такой метод, может быть, применим в условиях неопределенности, когда конфликтующие стороны не могут определить варианты разрешения проблемы и развития событий. Результаты применения такого метода непредсказуемы, однако он может обернуться выгодой, как для индивидуального субъекта, так и для группы, то есть могут возникнуть непредвиденные события [27,с. 162].

Следующим методом является уступки и приспособления, который состоит в уступках сторон, уменьшении их претензий, снижения требований. Применение метода связано с неправильным поведением одной из сторон, которая придерживается неправильной точки зрения, а вторая сторона конфликта показать свое терпение и рассудительность. Для одной стороны предмет столкновения может быть гораздо важнее, чем для другой [25,с. 27].

Метод уступок используют при необходимости обеспечения стабильности организации, формирования стратегического потенциала для будущего конфликта.

Результатом применения данного метода является выгода только одной стороны конфликта.

Совокупность методов разрешения организационных конфликтов между субъектами компании представлена в Приложении 1.

Подводя итог результатов теоретических исследований управления конфликтами, следует отметить, что для развития системы управления конфликтами необходимо понимание сущности, видов и категорий конфликтов, четкое представление последовательности процесса управления и основных задач, требующих решения на каждой стадии жизненного цикла конфликта.

Успешность управления конфликтами зависит от выявления причин их вызывающих, источники и виды конфликтов, внешние и внутренний источники анализа конфликтных ситуаций, что позволит выбрать характерные методы оценки и управления конфликтами, разработать комплекс мероприятий, связанных с управлением конфликтами в деятельности компании, изучением внешних и внутренних факторов, влияющих на изменение системы регулирования конфликтами.

2. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов на примере компании «Автокореец»

2.1. Общая характеристика компании

«Автокореец» торговое предприятие, основным видом деятельности, которого является торговля автозапчастями.

Целью данной организации является получение дохода путём продажи и доставки автомобильных деталей, узлов и принадлежностей.

Также компания занимается техническим обслуживанием и ремонтом автотранспортных средств, продажей в розницу моторного масла, продажей мотоциклов, узлов, деталей и комплектующих, ремонтом и техническим обслуживанием мотоциклов.

Компания занимается поставкой запасных частей для автомобилей отечественного, а также иностранного производства.

В связи с тесным сотрудничеством и разработанными схемами взаимодействия она в кратчайшие сроки осуществляет доставку продукции с оптовых складов многих импортеров автомобильных деталей.

Также компания поставляет запасные части с центральных складов производителей автомобилей в России, а также оптовых складов запасных частей, расположенных во многих городах нашей страны.

В том числе поставщиками являются фирмы, осуществляющие быструю доставку автомобильных комплектующих из Республики Корея, Японии, Объединённых Арабских Эмиратов и Германии.

На сегодняшний день Автокореец занимает одну из ведущих позиций на рынке запасных частей для автомобилей, комплектующих и аксессуаров. Организация работает с современными информационными технологиями, аналитической и статистической информацией по рынку, располагает собственным Интернет-магазином.

Организационная структура Автокореец наглядно представлена на рисунке 3.

Директор

Старший бухгалтер

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Работник склада

Старший менеджер

Менеджер по продажам

Дворник

Уборщица

Рис. 3. Организационная структура управления

Компанией управляет директор, который принимает решения по всем основным вопросам.

Менеджер по персоналу отвечает за подбор, работу, развитие и обучение персонала, планирует и контролирует расходы на персонал, устанавливает численность персонала, разрабатывает кадровую политику организации.

Старший бухгалтер ведёт бухгалтерский учёт хозяйственных операций и имущества, занимается контролем первичной документации и подготовкой к счётной обработке, составляет отчётные калькуляции, начисляет и перечисляет налоги, отчисляет средства для материального стимулирования работников.

Работник склада принимает товар по ассортименту и количеству, занимается организацией хранения и размещения товара, инвентаризацией и отпуском товарных единиц.

Старший менеджер организует сбыт запасных частей и поставку их потребителю, подготавливает прогнозы, проекты текущих и перспективных планов продаж, проводит исследования по изучению перспектив на рынке сбыта, подготавливает и заключает договора на поставку запасных частей покупателям, принимает меры по выполнению плана продаж, контролирует выполнение заказов своими подчинёнными, принимает участие в рекламных мероприятиях и выставках.

На данный момент количе­ство работников составляет 24 человек. Отсюда следует, что данная структура позволяет работникам тесно взаимодействовать.

Выполним анализ изменения численности персонала за 2017-2019 гг., используя таблицу 2.

Таблица 2

Численность работников Автокореец

Показатели	2017		2018		2019
	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %
Всего из них	25,0	100,0	23,0	100,0	24,0	100,0
Директор магазина	1,0	4,0	1,0	4,3	1,0	4,2
Продавец – консультант	15,0	60,0	14,0	60,9	16,0	66,7
Вспомогательный персонал	9,0	36,0	8,0	34,8	7,0	29,2

По данным таблицы 2, видно, что численность персонала на 2019 год, составила 24 чел., 66,7 % составляют продавцы.

Рассмотрим структуру рабочих кадров по полу, представленную в таблице 3 и на рисунке 4.

Таблица 3

Структура рабочих кадров в Автокореец, по гендерному составу

Показатели	2017		2018		2019
	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %
Всего из них	25,0	100,0	23,0	100,0	24,0	100,0
Женщины	10,0	40,0	7,0	30,4	7,0	29,2
Мужчины	15,0	60,0	16,0	69,6	17,0	70,8

По данным таблицы 3, составим Рис.4.

Рис.4. Структура рабочих кадров по гендерному составу

В компании Автокореец как на протяжении исследуемого периода, так и в отчетном 2019 году преобладают в основном мужчины70,8 %.

Представим возрастную структуру в Автокореец в таблице 4.

Таблица 4

Возрастная структура сотрудников за 2019 год

Возраст	Руководители	Специалисты
18-30 лет	-	10
31-39 лет	-	6
40-49 лет	1	5
50 и старше	1	3

Из данных, полученных таблицы 9, можно сделать вывод, что руководство магазина составляет 16,7% от общего числа сотрудников магазина и имеет возрастную группу 40-49 лет, а также 50 лет и старше, что свидетельствует о большом опыте руководителей, но наибольшая доля (83%) занята специалистами.

Далее проведем анализ персонала по уровню образования за 2019 год, который представлен в таблице 5 и на рисунке 5.

Таблица 5

Состав персонала по образованию

Образование	2017		2018		2019
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Высшее	5	20	6	26,1	5,0	20,8
Среднее профессиональное	15	60	14	60,9	16,0	66,7
Основное и среднее общее	5	20	3	13,0	3,0	12,5
Итого	25	100	23	100,0	24,0	100,0

В целом сотрудники магазина имеют средний уровень образования (66,7%), но постоянно совершенствуют его. В течение этого периода несколько сотрудников магазина повышают уровень образования от среднего профессионального до высшего уровня образования. По данным таблицы 5, составим Рис.5.

Рис. 5.Структура рабочих кадров по образованию

Проанализируем распределения работников по стажу работы таблица 6 и Рис.6.

Таблица 6

Распределения работников по стажу работы в магазине

Стаж работы	2017		2018		2019
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Менее одного года	10,0	40,0	11,0	47,8	10,0	41,7
Более одного года	5,0	20,0	5,0	21,7	7,0	29,2
Более двух лет	6,0	24,0	4,0	17,4	5,0	20,8
Более трех лет	4,0	16,0	3,0	13,0	2,0	8,3
Итого	25,0	100,0	23,0	100,0	24,0	100,0

Больше половины коллектива магазина, а именно 41,7 % работает менее одного года. По данным таблицы 6, составим Рис.6.

Рис.6. Структура рабочих кадров по стажу работы

Рассмотрим движение рабочих кадров магазина таблица 7.

Таблица 7

Движение кадров

Показатели	2017	2018	2019
Численность работников, чел. всего	25	23	24
Из них: находящиеся в декретном отпуске	1	1	0
Вышедшие из декретного отпуска	0	0	1
Количество принятых работников, чел.	2	1	1
Количество выбывших работников, чел.	4	1	3
В том числе: по собственному желанию	4	1	2
Общее число уволенных и принятых, чел.	4	2	4
Коэффициент приема работников, %	14,2	7,14	8,3
Коэффициент постоянства персонала, %	1,07	1	0,83
Коэффициент текучести персонала, %	21,43	14,3	33,33

Анализ движения работников в организации показал, что в структуре персонала организации произошли изменения. По данным таблицы 7, составим Рис.7.

Рис.7. Динамика основных коэффициентов движение персонала за 2017-2019 гг.

Число сотрудников в 2019 году по сравнению с предыдущими периодами увеличилось на 1 сотрудника.

2.2. Оценка конфликтных ситуаций

В организации было проведено исследование, целью которого являлось выявление причин возникновения организационных конфликтов.

С этой целью был проведен опрос, в котором приняли участие 20 сотрудников компании.

В ходе опроса респонденты оценивали степень влияния на конфликтные ситуации экономических, социально-психологических и общеорганизационных проблем.

Высокую оценку получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями.

На вопрос о том, как часто в организации возникают конфликтные столкновения, 27 % респондентов ответили, что такие явления происходят на предприятии периодически, а 4 % опрошенных сотрудников сообщили, что конфликты происходят очень часто.

По данным опроса, в 52% случаев работники предприятия в конфликты между рядовыми сотрудниками и руководством не вмешиваются.

Для 28% респондентов характерна ситуация, когда работники не возмущаются по поводу возникновения конфликтной ситуации. Однако при этом постепенно снижается производительность труда.

По данным исследования установлено, что 47% респондентов ответили, что в период неудач и сбоев в работе в коллективе идет поиск виновных, 42% респондентов отметили, что цели организации или группы неизвестны ее членам, 30 % респондентов ответили, что информацией о делах владеют только руководители.

В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками (42 % респондентов), 47 % работников воспринимают решения руководителя как «чужие», 65 % респондентов отметили, что конфликты между сотрудниками и руководством чаще всего возникают по мелочам.

На вопросы по видам и причинам конфликтов в трудовом коллективе получены следующие результаты таблица 8.

Таблица 8

Результаты исследования видов и причин конфликтов

Ответы респондентов на вопрос «Какие конфликты чаще всего возникают в вашей организации?»	Доля участвующих респондентов,%	Причины конфликтов
конфликт между руководителем и подчиненным	46,6	неэффективность организации труда персонала
конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам	27,2	несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам	23,2	слабая разработанность нормативных процедур разрешения конфликтов.
		невысокий уровень конфликтологической компетентности персонала .

Данные таблицы свидетельствуют о том, что основными видами конфликтов на исследуемой организации являются конфликты между руководством и подчиненными, об этом получен ответ от 46,6% респондентов.

Конфликты между сотрудниками и коллективом, а также между отдельными группами распределились примерно поровну, с небольшим преобладанием конфликтных ситуаций между сотрудниками и коллективом.

Кроме того, проведенный анализ показал, что в качестве основных причин конфликтов в компании считаются:

- несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности;

- деформация информации в процессе деловых коммуникаций компании;

- неэффективность организации труда персонала.

Таким образом, полученные в ходе подобных исследований, позволяют сделать выводы о причинах возникновения конфликтов, а также о методах разрешения противоречий в организации, что необходимо для целей регулирования конфликтов, разработки эффективных методов их выявления, предупреждения и разрешения.

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персоналу службы, прерогативой которой являются функции управления конфликтами (например, отдела трудовых отношений службы управления персоналом).

С методикой следует ознакомить всех работников организации посредством проведения тренингов и учебных занятий (курсов повышения квалификации) в рамках системы профессионального развития и обучения персонала организации, что позволит повысить эффективность кадровой политики организации.

3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами

Для разработки управления конфликтами необходимо структурировать конфликты интересов отдельных групп и индивидуумов персонала.

С этой целью следует распределить персонал на три основные группы:

- административно-управленческий персона;

-специалисты управления кадрами (непосредственно занятым подбором и расстановкой кадров);

- работники.

Конфликты интересов возникают как между руководством и специалистами управления кадрами, так и персоналом по вопросам организации труда, вознаграждения за выполнение трудовых обязанностей.

С точки зрения специалистов по управления кадрами конфликты возникают, как с руководителями, поскольку специалисты также являются подчиненным персоналом, так и с работниками, поскольку осуществляют руководство кадрами, в том числе работниками.

Модель управления организационными конфликтами представлена нами на рисунке 8.

Рис.8. Модель механизма управления организационными конфликтами

Следующим этапом разработки программы управления конфликтами является изучение проблемы оценки конфликтологической компетентности руководителей и работников организации.

В частности, для исследования конфликтологической компетентности работника следует предусматривать следующие критерии:

– понимание природы организационных и межличностных конфликтов между конфликтующими сторонами;

– формирование конструктивного отношения к конфликтам в организации;

– наличие навыков управления конфликтами и навыков по профилактике профессиональных стрессов;

– умение развивать конструктивные начала возникающих организационных конфликтов;

-умение предвидеть возможные дисфункциональные последствия организационных и межличностных конфликтов;

– наличие навыков и умений по профилактике синдрома профессионального выгорания работников.

По нашему мнению, при подборе менеджеров, продавцов для необходимо в анкетирование включать оценку уровня их профессиональной подготовки, а также конфликтологическую составляющую.

Такая необходимость обусловлена требованиями рыночной экономики:

- во-первых, к повышению общей профессиональной компетенции менеджеров;

- во- вторых, к подготовке менеджера, владеющего методиками диагностики и картографирования организационных и межличностных конфликтов сотрудников, методами профилактики и управления конфликтами,;

- в-третьих, к активному использованию социальных технологий стресс-менеджмента.

Для достижения целей организации следует постоянно уделять внимание наиболее полному раскрытию индивидуально-личностных способностей работников и их рациональному использованию, а для этого необходимо создавать благоприятные организационные условия для профессионального обучения и развития руководителей и работников организации.

Программы формирования конфликтологической компетентности менеджеров и персонала организации должны иметь комплексный характер и позволять организации выбирать различные управленческие и педагогические методики и инструменты по основным компонентам конфликтологической подготовки.

Таким образом, для внедрения рассматриваемой технологии в систему обучения персонала организации необходима совокупность условий:

1) организационно-управленческих: формирование документационного обеспечения, материально-техническое оснащение образовательного процесса, обеспечение социально-педагогической инфраструктурой, введение матричных структур управления и т. п.;

2) технологических: выработка критериев мониторинга качества конфликтологической подготовки и пр.;

3) психолого-педагогических: мониторинг качества конфликтологической подготовки менеджеров, система стимулирования и мотивации работников по формированию конфликтологической компетентности и пр.;

4) методических: отбор содержания учебного материала, методическое обеспечение образовательного процесса; интеграция форм и методов обучения;

5) кадровое обеспечение образовательного процесса, формирование конфликтологической компетентности персонала.

Исключительно важным в процессе обучения менеджеров принципам и методам конфликт менеджмента является формирование у них таких качеств, как системность, гибкость мышления, способность диагностировать и формулировать конфликтологические проблемы в коллективе.

Очевидно, что методы формирования компетентности должны способствовать развитию у руководителя и работников общеуправленческих и специальных конфликтологических умений а также знания в области кадровой политики.

Одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата является наличие конструктивной организационной культуры.

Конструктивная организационная культура уменьшает степень неопределенности ценностных установок, экономических и социальных ориентиров работников; создает у работников чувство причастности к коллективной деятельности и обеспечивает эффективность работы.

По результатам проведенного исследования следует отметить, что предложенные мероприятия по совершенствованию методического инструментария системы управления организационными конфликтами обеспечат своевременное их выявление, предотвращение и разрешение, что позволит повысить эффективность кадровой политики, улучшит кадровые технологии формирования стресс-компетентности работников и программ профилактики профессионального стресса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках исследования теоретических аспектов определили, что конфликт характеризуется, как разница во взглядах, разногласия, порождающие острый спор.

Конфликты могут возникать как между персоналом, так и между экономическими субъектами, структурными подразделениями организации. Конфликты, возникающие в рамках организации, называются организационными, которые могут быть выражены различными формами.

Для профилактики конфликтов, управления социальными и организационными конфликтами изучены их виды, причины возникновения, методы выявления и оценки.

С этой целью состав элементов структуры конфликта в современных условиях развития бизнеса организаций расширен посредством дополнения таких элементов, как цель и задачи конфликта, способы разрешения конфликтов, причины возникновения, эффект конфликтов (отрицательные или положительные результаты разрешения конфликтной ситуации).

Исследование практической разработки методического инструментария управления конфликтами осуществлено по материалам организации Автокореец.

Детальное исследование системы управления организационными конфликтами осуществлено в рамках хозяйственной деятельности Автокореец, в которой, как и в других организациях имеют место конфликтные ситуации различного характера, возникающие по разным причинам. Их оценка проведена методом анкетирования в авторской редакции. Высокую оценку получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. Полученные результаты свидетельствуют о том, что основными видами конфликтов на исследуемой организации являются конфликты между руководством и подчиненными, об этом получен ответ от 46,6% респондентов.

Конфликты между сотрудниками и коллективом, а также между отдельными группами распределились примерно поровну, с небольшим преобладанием конфликтных ситуаций между сотрудниками и коллективом.

По результатам исследования разработана модель управления организационными конфликтами основанная на взаимосвязи функций управления, воздействующих на структурированные конфликты интересов отдельных групп и индивидуумов персонала.

Для разрешения конфликтов между выделенными группами предложена комплексная программа мероприятий по управлению конфликтами в организации, которая предусматривает:

- полный анализ конфликтной ситуации с использованием разработанного опросника;

- изучение проблемы оценки конфликтологической компетентности руководителей и работников организации с использованием предложенной системы критериев с акцентом на уровень их профессиональной подготовки и конфликтологическую составляющую;

Предложенные мероприятия по совершенствованию методического инструментария системы управления организационными конфликтами обеспечат своевременное их выявление, предотвращение и разрешение, что позволит повысить эффективность кадровой политики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743/

Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c

Аширов Д. А. Организационное поведение: – М.: Проспект, 2016. 360 с

Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2016

1. Бурлакова Ю.В., Малиновская С.В., Яшкова Е.В. Причины и способы разрешения конфликтных ситуаций в организациях туриндустрии В сборнике: Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации сборник статей по материалам II Международной научно-практической конференции. 2015. С. 155

Гагаринская Г.П. Дыкина С.З. Управление трудовыми конфликтами организации (методология и практика). Монография – М.: Мир науки, 2019. – Режим доступа: https://izd-mn.com/PDF/14MNNPM19.pdf

Герш М.В. Конфликт: разрушитель или инструмент развития? // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. N 2. С. 63.

Довганенко А.В. Источники и движущие силы развития социально-трудовых конфликтов в РФ на современном этапе. Социально-трудовые конфликты в России и в мире : IV Международная научнопрактическая конференция, 30 марта 2018 года. — СПб. : СПбГУП, 2018. — 222 с.. – С.153.

Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. М.: Аспект- Пресс, 2015. С. 317

Иванова О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник: – М.: ИНФРА-М, 2017. 384 с

Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат. учеб. дисц.) Учеб. пос./ ГУУ- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015-С. 47

Козырев Г.И. Конфликтология: учебник/Г.И.Козырев.-М.:ИД «ФОРУМ»:ИНФРА, 2017-304 с.

Колесникова Н. Л. Деловое общение. Business Communication: учебное поcобие — 11-е изд., стер. М., 2015.

Кто сказал, что конфликт проще предотвратить? [Интервью с А. Пенчевой] // Управление персоналом. 2015. N 7. С. 49 - 54

Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия / Н.И. Леонов. Воронеж: Модек, 2015. С. 304

Лукьянченко Н.Д. Управление коллективными трудовыми спорами в системе социального партнерства: монография / Н.Д. Лукьянченко, Л.Л. Бунтовская, Е.А. Белова. – Донецк: ДонНУ, 2015. – С.40

Матюшина Н. Только позитивные конфликты могут двигать процесс и развивать команду [Интервью с И. Сафаровой] // Управление персоналом. 2015. N 41. С. 23.

Машков В.Н. Психология управления: учебное пособие / В.Н. Машков. СПб.: Питер, 2015. С.403

Пушкарева В. А. Управление конфликтными ситуациями в организации // Молодой ученый. — 2018. — №47. — С. 273-276.

Решетникова К.В. Конфликты в системе управления/ К.В. Решетникова. – М: - ЮНИТИДАНА, 2015. – 175 с

Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций», «Управление персоналом»: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 175 с

Ремизова О. К чему приводят конфликты в руководстве компании // Практическая бухгалтерия. 2018. N 12. С. 47.

Саханский Н. Б., Григорьев С. М., Густова Е. А. Конфликтная ситуация: что делать руководителю образовательного учреждения // Проблемы эффективной интеграции науки, образования и инновационной практики в цифровом обществе. Сборник материалов II Международной научно–практической конференции. 2018. С. 62–69

Тетцоева, О. А., Тетцоева, Е. М. Конфликт как форма проявления социально-трудовых отношений // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2015. – № 2. – С. 306 – 311

Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов по спец. "Менеджмент организаци" / В. Н. Федосеев. - М.; Ростов н/Д : МарТ, 2014.-с.37.

1. Шевченко Н. В., Григорьев С. М. Оценка персонала как фактор снижения ситуативной тревожности // Актуальные вопросы безопасности жизнедеятельности в современных условиях. М.: Финансовый университет при Правительстве РФ, 2019. С. 162–170

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1