Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что деятельность потребительского рынка определяется рядом факторов: общественное разделение труда, которое неизбежно приводит к обмену продуктами и услугами; свобода предпринимательской деятельности; экономическая обособленность предприятий-производителей и торговых предприятий как важное условие товарного обмена. В условиях рыночных отношений инструментом хозяйствования розничных торговых предприятий является коммерческая деятельность.

Наметившаяся позитивная динамика развития российской экономики обусловливает необходимость создания теоретической базы для совершенствования коммерческой деятельности розничных торговых предприятий.

В условиях усиления конкуренции необходимо совершенствование коммерческой деятельности розничных торговых предприятий, имеющих многоотраслевой характер деятельности и специфику функционирования на потребительском рынке.

Проблемам совершенствования, формирования и функционирования товарных рынков, коммерческой деятельности розничных торговых предприятий уделяется значительное внимание отечественными и зарубежными учеными. В работах рассматриваются разные вопросы теории управления и рыночного регулирования. Необходимость обоснования теоретических основ и практических подходов к организации и совершенствовании коммерческой деятельности розничных торговых предприятий обусловила проведение данного исследования.

Цель исследования курсовой работы – изучить коммерческую деятельность розничного торгового предприятия и предложить ее совершенствование.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и содержание коммерческой деятельности в розничной торговле;

- изучить методику разработки стратегии коммерческой деятельности;

- изучить среду функционирования предприятия ООО «АРС» магазин «Хороший»;

- оценить организацию коммерческой деятельности предприятия ООО «АРС» магазин «Хороший»;

- разработать мероприятия по совершенствование коммерческой деятельности предприятия.

Объект исследования – ООО «АРС» магазин «Хороший».

В г. Чебоксары магазинов «Хороший» много, т.к. это розничная сеть ООО «АРС». Среда функционирования компании ООО «АРС» будет рассмотрена на примере одного из магазинов «Хороший», который находится по адресу 428000, Чувашская Республика - Чувашия, г. Чебоксары, ул. К. Иванова, д. 81.

Предметом исследования является коммерческая деятельность.

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики, финансов и коммерческой деятельности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

1.1. Сущность и содержание коммерческой деятельности в розничной торговле

Коммерческую деятельность на практике очень часто рассматривают как определенный вид предпринимательской деятельности, который осуществляется в сфере обращения товаров и услуг [21]. Вместе с тем, коммерческой называют любую деятельность, которая связанна с получением прибыли.

Коммерческая деятельность заключается в выполнении обширного комплекса взаимосвязанных торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса купли-продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли [10]. Коммерческая деятельность в розничной торговле – это важнейшая составляющая всей системы деятельности предприятий в условиях экономики рынка и конкуренции. Коммерческая деятельность, по существу, это покупка, которая в конечном итоге является последующей продажей. Предмет продажи – это товар, предмет покупки – потребные для производства товара ресурсы: финансовые, кадровые, материально-технические [19].

В процессе коммерческой деятельности торговые организации и предприятия, а также физические лица, занимающиеся предпринимательством, изучают спрос населения и рынок сбыта товаров, определяют потребность в них, выявляют источники поступления и поставщиков товаров, устанавливают с ними хозяйственные связи, ведут оптовую и розничную торговлю, занимаются рекламно-информационной деятельностью. Кроме того, проводится тщательная работа по формированию ассортимента и управлению товарными запасами, оказанию торговых услуг. Все эти операции взаимосвязаны и выполняются в определенной последовательности [21].

Выделим объективную и субъективную составляющую коммерческой деятельности. В качестве субъектов коммерческой деятельности выступают как юридические, так и физические лица, наделенные правом ее совершения.

Объектами коммерческой деятельности на потребительском рынке являются товары и услуги. Коммерческая деятельность в розничной торговле не сводится только функциям купли и продажи, а предусматривает выполнение более расширенного спектра операций различного характера и содержания: от исследования и составления спроса на продукцию, поиска партнеров (поставщиков) и заключения сделок до доставки продукции прямо на место потребления и исполнения обслуживания [12]. Рассмотрим подробно функции коммерческой деятельности в розничной торговле:

1. В зависимости от места в структуре воспроизводственного цикла, направленности и содержания, представляющих коммерческую деятельность процессов и результатов принято выделять следующие функции: – материальное и техническое обеспечение; – сбыт продукции.

2. По характеру поступающих процессов функции коммерческой деятельности разделяются: – на функции экономического характера – они устанавливаются процессами движения экономической содержательности предмета коммерческой деятельности (товара), его вырабатыванию и оценки; – функции технологического характера – устанавливаются процессами движения вещественного превращения предмета коммерческой деятельности (товара), его формирования и изменения.

3. По роли в достижении основного экономического результата функции коммерческой деятельности делятся [12]:

– на основные, совершаемые на платной основе между контрагентами. К ним относят операции по обмену товарными группами, техническими и информационными услугами, научными и техническими сведениями; – обеспечивающие, связанные с товародвижением (операции по перевозкам, страхованию, хранению грузов, продвижению) [13].

Таким образом, коммерческая деятельность в розничной торговле – это оперативная и координационная деятельность по совершению операций обмена товарными и материальными ценностями в целях удовлетворения потребностей потребителей и приобретения большей прибыли. А так же коммерческая деятельность создает максимальную эффективность торговой сделки для любого из партнеров.

1.2. Методика разработки стратегии коммерческой деятельности

Стратегия коммерческой деятельности непосредственно связана со стратегией развития торгового предприятия. Заданные цели стратегии достигаются благодаря потенциальным возможностям торгового предприятия, удовлетворению запросов потребителей через торговую деятельность, обеспечению конкурентных преимуществ на рынке и получению прибыли от продажи товаров [21].

Стратегия не является неизменной, она периодически корректируется исходя из изменяющейся экономической политики и условий окружающей среды. Стратегии коммерческой деятельности свойственны два признака: первый обусловливается переходным периодом к рынку, второй — рыночной экономикой. В переходный период целями коммерческой деятельности торгового предприятия являются увеличение доли рынка и минимизация издержек обращения товаров. К этому его побуждают новые условия хозяйствования. Неотъемлемый признак стратегии коммерческой деятельности в условиях рыночной экономики — рост прибыли от продажи товаров, что связано с образованием среднего класса населения, динамичностью рынка и темпами торговли [11].

Основные положения разработанной стратегии отражаются в целевой программе, предназначенной для практического осуществления торговым предприятием.

Любая деятельность, в том числе и коммерческая, имеет определенную направленность, и организуется для достижения поставленных целей, которые можно назвать целями функционирования. Цель организации коммерческой деятельности – увеличение доходов в торговле при условии удовлетворения спроса покупателей [18].

Для формирования и развития коммерческой деятельности необходимы определенные условия и конкретизация воздействующих факторов. В качестве первоочередных факторов, влияющих на деятельность предприятия, выступают субъекты и объекты. Субъекты – лица, выполняющие предпринимательские функции и принимающие ком. решения. Свои действия они реализуют через объекты предприятия – основные производственные фонды (пассивные – здания и сооружения, активные – оборудование) и товарно-материальные ценности [15].

Для разработки стратегии коммерческой деятельности необходимо выделить и рассмотреть основополагающие принципы деятельности [22]:

- учет ресурсного потенциала предприятия, являющегося основой, определяющей возможности предприятия в достижении целей, т.е. цели должны соответствовать ресурсным возможностям, без ресурсного обеспечения они не могут быть достигнуты;

- выделение всех сильных сторон своего предприятия, его конкурентных преимуществ, поддержка и преумножение их;

- стремление к сокращению издержек, связанных с ведением финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Можно выделить следующие этапы выработки коммерческой стратегии:

Этап 1. Определить положение предприятия на рынке по отобранным показателям. Рекомендуется использовать темпы роста товарооборота, уровень рентабельности, коэффициент платежеспособности и другие показатели.

Этап 2. Рассмотреть влияние внутренних и внешних факторов на результаты коммерческой деятельности, дать им обобщенную оценку.

Этап 3. Выделить стратегические проблемы, требующие немедленного решения и определяющие успешную работу предприятия на рынке в течение длительного периода.

Этап 4. Разработать стратегию, удовлетворяющую конъюнктуре рынка, ресурсным возможностям предприятия, социальным и экономическим задачам, которые оно должно решать в соответствии с его главной миссией.

Любая  деятельность, в том числе  и  коммерческая, имеет  определенную направленность, и  организуется  для  достижения  поставленных целей, которые  можно  назвать  целями  функционирования. Цель  организации коммерческой  деятельности  –  увеличение доходов в торговле при условии удовлетворения спроса покупателей [24].

Для  формирования  и  развития  коммерческой  деятельности  необходимы определенные  условия  и  конкретизация  воздействующих факторов. Первоочередными  факторами, влияющими на деятельность  предприятия, являются  субъекты и  объекты [29].

Субъекты –  лица, выполняющие предпринимательские функции  и  принимающие  коммерческие  решения. Свои действия они реализуют  через  объекты предприятия – основные производственные фонды  (пассивные  – здания  и  сооружения, активные  –  оборудование) и товарно­материальные ценности. Предприятие поставляет на потребительский рынок товары и обеспечивает покупателей необходимой информацией, содержащей характеристики товаров, их надежность, гарантийные сроки, цены, условия продажи и т.д.

С рынка  предприятие  получает  обратную информацию  –  данные  о конкурирующих товарах, потребностях и  возможностях покупателей, объемах и темпах продажи товаров [17].

В результате возникает замкнутая система связи, функционирующая как единая целое, где предприятие взаимодействует с внешней средой.

Стратегия организации коммерческой деятельности обусловлена двумя  признаками [15]: 

1) переходным периодом к рынку;

2) рыночной экономикой.

Целями  организации коммерческой деятельности являются увеличение доли рынка  и  минимизация  издержек  обращения, а неотъемлемым признаком стратегии  организации коммерческой  деятельности  в условиях рыночной  экономики  –  рост  прибыли  от  продажи товара, что связано с  образованием среднего класса, динамичностью  рынка и  темпами торговли.

Основные положения разработанной стратегии отражаются в целевой программе, предназначенной для практического осуществления предприятием [23].

Формирование стратегии организации коммерческой деятельности является сложным процессом, так как требует всестороннего анализа  и  оценки  воздействующих факторов, увязанных с  задачами предприятия.

Определенная сложность в развитии стратегии обусловлена также изменяющимися условиями  внешней  среды и возникающими потребностями рынка.  Предприятие поставляет на потребительский рынок товары и обеспечивает покупателей необходимой информацией: характеристики товаров, их надежность, гарантийные сроки, цены, условия продажи и т. д. С рынка предприятие получает обратную информацию – данные о конкурирующих товарах, потребностях и возможностях покупателей, объемах и темпах продажи товаров [26]. В результате возникает замкнутая система связи, функционирующая как единая целое, где предприятие взаимодействует с внешней средой. Очевидно, что коммерческие позиции складываются под влиянием внешней среды (это экономические тенденции, социальная среда, покупатели и поставщики товаров, конкуренты, банки, государственные акты и т. д.), и внутренней среды (производственные, технические, экономические и др. ресурсы, функциональные службы и т. д.). Все многообразие факторов внешней и внутренней среды следует рассматривать во взаимодействии и совокупности.

Любая деятельность оправдана в том случае, если она способствует достижению поставленной цели предприятия [19]. Без четко сформулированной цели невозможно построить коммерческую деятельности, разработать ее стратегию и оценить эффективность. Задачей организации коммерческой деятельности является реализация целей предприятия, умение их формулировать и направлять ком. деятельность в соответствии задачами, стоящими перед предприятием. Главное в организации коммерческой деятельности – комплексный подход, сочетающий принципы ее проектирования, целевые ориентиры и стратегию развития.

При проектировании коммерческой деятельности предприятия следует соблюдать следующие принципы [21]:

• полная самостоятельность и равноправие субъектов рынка;
• приспособляемость коммерческих функций к ситуационным изменениям рынка;
• ответственность перед партнерами по купле – продаже товара за выполнение взятых обязательств;
• взаимодействие коммерции с маркетингом и менеджментом;
• предвидение коммерческих рисков;
• адаптация коммерческих работников к новым условиям работы;
• получение прибыли от реализуемой продукции.

С учетом экономических факторов и целевой предназначенности предприятия на коммерческую деятельность возлагается выполнение следующих функций [27]:

• формирование коммерческой политики – под ней понимается определение текущих и перспективных задач коммерческой деятельности, способов их решения. Без нее невозможно успешное функционирование предприятия. К числу основных задач коммерческой политики относятся: усиление влияния на рынке, выявление и заполнение новых рыночных ниш, расширение ассортиментной номенклатуры, повышение конкуренто-способности и уровня обслуживания;
• комплексный подход к ком. работе – коммерческие звенья предприятия должны работать как единый и слаженный механизм: тесная связь с поставщиками, учет структуры рыночного спроса, управление продвижения товара к покупателю;
• управление куплей – продажей товаров и услуг на ком. основе – ком. сделки, ком. операции, товарно-денежный обмен;
• развитие рынков товаров – постоянное изучение состояния рынка, определение мотивации покупателей на необходимые товары, платежеспособный спрос, предпосылки его роста, что позволяет выявить потенциальные возможности расширения (развития) рынка;
• адаптация коммерческой деятельности к изменениям окружающей среды;
• обеспечение учета издержек, связанных деятельностью – одной из основных задач организации коммерческой работы является сокращение затрат на операции по доведению товаров до потребителей, что требует их учета [14].

Организация и осуществление коммерческой деятельности на предприятии зависят от множества факторов, которые следует рассматривать во взаимодействии и совокупности [26]. На рисунке 1 представлена модель процесса организации коммерческой деятельности на предприятии. За исходные позиции в модели приняты: факторы внешней и внутренней среды, стратегия коммерческой деятельности, образование коммерческой службы, развитие материально-технической базы, расширение целевых рынков, создание банка данных для информационного обеспечения [21].

Рисунок 1 - Модель процесса организации коммерческой деятельности на предприятии

Таким образом, формирование стратегии организации коммерческой деятельности является довольно сложным процессом, так как для этого требуются всесторонний анализ и оценка воздействующих факторов, увязанных с задачами предприятия. Определенная сложность в развитии стратегии обусловлена также изменяющимися условиями внешней среды и возникающими потребностями рынка. Далее изучим среду функционирования исследуемого предприятия.

2. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Среда функционирования предприятия ООО «АРС» магазин «Хороший»

Общество с ограниченной ответственностью «АРС», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствие с действующим законодательством РФ, является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 10000 тыс.руб.

Компания ООО «АРС» магазин «Хороший» находится по адресу 428000, Чувашская Республика - Чувашия, г. Чебоксары, ул. К. Иванова, д. 81.

Розничная сеть «Хороший», сегодня - это привычные всем магазины формата «У дома», которые в течение долгого времени обеспечивают необходимыми продуктами и товарами жителей России, и сеть магазинов «Хороший», магазинов нового уровня и формата. "Хороший" - это большой ассортимент товаров повседневного спроса по доступным ценам, в сознании огромного числа россиян он стал неотъемлемой частью быта. Так в чем же причина столь стабильного присутствия и уверенного развития на рынке среди других сетей? Успех предприятия - это, в значительной степени, заслуга его сотрудников и умение компании правильно организовать их работу.

Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Целью создания ООО «АРС» магазин «Хороший» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Основным предметом деятельности предприятия является:

- осуществление различной торговли продовольственными и непродовольственные товарами;

- организация оптовой торговли, посреднической и коммерческой деятельности;

- организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции;

- участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий.

ООО «АРС» магазин «Хороший» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Принцип работы ООО «АРС» магазин «Хороший» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров. ООО «АРС» магазин «Хороший» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные цены приемлемые. В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

Рассмотрим организационную структуру магазина (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «АРС» магазин «Хороший»

ООО «АРС» магазин «Хороший» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

- Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города.

- Квалифицированный и доброжелательный персонал.

- Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.

- Дополнительные услуги.

- Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.

- Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг».

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности ООО «АРС» магазин «Хороший» и его конкурентов

Наиме- нование организации	Факторы
	положительные	отрицательные
«Хороший»	широкий перечень товаров, низкие цены, высокое качество	плохое месторасположение
«Спар»	удобное расположение	высокие цены на услуги
«Пятерочка»	широкий ассортимент услуг	высокие цены

Выгодно отличается ООО «АРС» магазин «Хороший» уровнем качества обслуживания в связи с индивидуальным подходом к клиенту.

Конкуренты влияют на уровень цен, ассортимент предлагаемых населению услуг, качество обслуживания. Основными конкурентами ООО «АРС» магазин «Хороший» являются: ООО «Спар»; магазин «Пятерочка», магазин «Смак» и другие. Проведем оценку конкурентоспособности ООО «АРС» магазин «Хороший». Для этого изучим позиции и возможности предприятий-конкурентов. Рассмотрим некоторые общие факторы, определяющие конкурентоспособность ООО «АРС» магазин «Хороший» (таблица 2).

Таблица 2

Критерии конкурентоспособности услуг ООО «АРС» магазин «Хороший» и основных конкурентов^* в 2019 г.

(баллы)

Критерии	«Хороший»	Конкуренты
		«Спар»	«Пятерочка»
Уровень качества	9	5	7
Имидж	6	4	6
Уровень новизны	3	7	6
Цена потребления	7	5	6
Трудоемкость	8	6	6
Итого	33	30	31

* Оценка проводилась по 10-ти бальной шкале

Оценивая положительные и отрицательные факторы конкурентоспособности рассматриваемых предприятий можно сказать, что каждое из них имеет свои преимущества и недостатки. Несомненным преимуществом ООО «АРС» магазин «Хороший» перед своими конкурентами является то, что предприятие имеет постоянных клиентов.

Таблица 3

Показатели конкурентных позиций ООО «АРС» магазин «Хороший» и предприятий-конкурентов с организационной точки зрения в 2019 г.^*

(баллы)

Показатель	«Хороший»	Конкуренты
		«Спар»	«Пятерочка»
Наличие развитой инфраструктуры	4	3	7
Доступность информации	3	2	5
Деловые и личностные качества работников торговли	8	5	6
Соответствие качества и ассортимента товаров, предоставляемых клиентам	7	6	7
Наличие преимуществ по сравнению с имеющимися потенциальными конкурентами	5	4	10
Возможность выстоять в конкурентной борьбе, сохраняя этим преимущества в течение длительного времени	5	4	6
Итого	36	26	49

* Оценка проводилась по 10-ти балльной шкале

Согласно оценке, проведенной в таблице 3, видимые организационно-технологические конкурентные преимущества имеет «Пятерочка». Стабильность данному предприятию придает наличие большой суммы основных средств, разработанная согласно стандартам научно-методическая документация.

Проанализируем форму № 2 «Отчет о финансовых результатах» (приложение 2). Данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРС» магазин «Хороший» за 2017-2019 гг.

(тыс. руб.)

Показатели	Годы			Отклонение, (+;-)		Темп изменения, %
	2017	2018	2019	2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.	2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Выручка	400585	446698	557697	46113	110999	111,5	124,8
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	346792	376624	464716	29832	88092	108,6	123,4
Валовая прибыль	53793	70074	92981	16281	22907	130,3	132,7
Коммерческие расходы	36922	47977	55434	11055	7457	129,9	115,5
Прибыль (убыток) от продаж	16871	22097	37547	5226	15450	131,1	169,9
Проценты к получению	0	145	2380	145	2235	-	16,4р.
Прочие доходы	27911	32526	11482	4615	-21044	116,5	35,3
Прочие расходы	32120	36283	25864	4163	-10419	113,0	71,3
Прибыль (убыток) до налогообложения	6544	8482	9537	1938	1055	129,6	112,4
Текущий налог на прибыль	1903	2183	5046	280	2863	114,7	2,3 р.
Чистая прибыль (убыток)	4639	6098	4753	1459	-1345	131,5	77,9

По данным таблицы 4 можно отметить, что выручка от продаж товаров и услуг увеличилась в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 24,8 %, что в сумме составило 557697 тыс. руб., при этом прирост выручки в 2018 г. по отношению к 2017 г. составил 11,5 % (46113 тыс. руб.).

Для выявления сильных и слабых сторон предприятия был проведен SWOT-анализ (таблица 5).

Таблица 5

SWOT анализ ООО «АРС» магазин «Хороший»

	Возможности: 1. Повышение спроса на товары; 2. Выход на новые региональные рынки; 3. Появление новых покупателей; 4. Увеличения доли на рынке; 5. Надежность поставщиков 6. Поддержка государства 7. Сокращение производственного цикла, увеличение мощностей. 8. Рост популярности среди населения	Угрозы: 1. Усиление конкуренции; 2. Появление новых конкурентов на рынке; 3. Рост темпов инфляции; 4.Снижение уровня доходов покупателей 5.Налоговая политика государства 6. Повышение платежей
Сильные стороны: 1.Сильная внутрикорпоративная культура 3. Отлаженная сеть; 4. Высокий контроль качества; 5. Приверженность покупателей 6. Широкий ассортимент 7. Бренд ООО «АРС» магазин «Хороший» воспринимается как элемент статусного положения	СиВ: 1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала; 2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка. 4. Надежность поставщиков способствует расширению ассортимента и бесперебойности поставок	СиУ: 1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии; 2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 3. Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов 4.Снижение уровня доходов потребителей влияет на приверженность покупателей и эффективность продаж
Слабые стороны: 1. Сбои в снабжении; 2. Недостатки в рекламной политике; 3.Недостаточные маркетинговые исследования. 4.Слабая реакция на изменение рынка	СлВ: 1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; 2. Зависимость от основного поставщика приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков; 3. Наличие необходимых финансовых ресурсов для дальнейшего развития	СлУ: 1. Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, ухудшит конкурентную позицию; 2. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции и появлению новых торговых точек

Метод SWOT-анализа основан на выявлении сильных и слабых сторон компании и конкурентов, возможностей и угроз со стороны внешней среды.

Сильные стороны компании - то, в чем она преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или то, что ей пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит ее в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые компания может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию.

Данная отрасль является очень привлекательной с точки зрения возможных удачных инвестиций. Темпы роста данного рынка в денежном выражении (более 25% в год) значительно выше, нежели в натуральных измерителях, что говорит от возросших уровнях продаж особенно в среднем и высшем сегменте рынка, кроме того прогнозируется дальнейшее увеличение объема рынка в ближайшее время.

Таким образом, преимущество исследуемого предприятия перед конкурентами заключается в более гибком умении изменить, приспособить свои представляемые услуги к изменяющемуся спросу.

Конкурентоспособность предприятия также можно оценить по таким показателям, как качество услуг, имидж предприятия, цена, финансовое состояние предприятия, обслуживание и т.д. Далее охарактеризуем коммерческую деятельность предприятия ООО «АРС» магазин «Хороший».

2.2. Организация коммерческой деятельности предприятия ООО «АРС» магазин «Хороший»

В здание ООО «АРС» магазин «Хороший» предусмотрены два входа: для посетителей со стороны главного фасада и служебный вход с торца здания. Прилегающая к магазину территория благоустроена, озеленена. Подъездные пути и пешеходные дорожки доступны к входу, удобны, пешеходный тротуар и прилегающая территория асфальтирована, вход в магазин в вечернее время освещен, имеется вывеска с необходимыми реквизитами: тип предприятия; принадлежность; информация о режиме работы; информация об оказываемых услугах.

Помещение магазина оборудовано для оказания услуги розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами. Помещение торгового зала оптимальных размеров, с прилеганием к нему общих торговых площадей помещений.

Основным торговым помещением ООО «АРС» магазин «Хороший» является торговый зал. Он служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям. В торговом зале организованы рабочие места продавцов, кассиров, продавцов-консультантов, кассиров-контролеров и других работников магазина. Часть площадей торговых залов ООО «АРС» магазин «Хороший» отводится под зоны для проходов покупателей, выделена площадь для организации рабочих мест продавцов.

Торговый зал имеет большой периметр глухих стен и перегородок, что очень важно для расширения возможности установки торгового оборудования, стены имеют блестящую поверхность, поверхность полов ровная, нескользкая, влагоустойчивая и прочная. Искусственное освещение торгового зала равномерное, яркое и имеет благоприятный спектральный состав. Планировка узла расчета обеспечивает беспрепятственное направление движения покупательских потоков, исключать встречные потоки.

В магазинах самообслуживания ООО «АРС» магазин «Хороший» товары и торговое оборудование размещаются таким образом, чтобы направить покупателей по часовой стрелке: проход за проходом по всему магазину. Основные продукты питания: чай, кофе, хлеб, мясо, сахар, яйца, которые приносят магазину небольшой или средний доход, размещаются отдельно, в задней части магазина.

В поисках этих продуктов покупатель проходит по всему магазину, обозревая товары, в изобилии размещенные по левую и правую стороны от него. При этом покупателя подвергают искушению товарами с более высокой разницей между себестоимостью и продажной ценой. Таким образом, стимулируются максимальные объемы продаж и доходов.

Товары «быстрой проходимости» и с низкими расценками размещают выше и в узких проходах, чтобы их можно было взять как слева, так и справа. Максимальному увеличению объемов продаж способствует размещение товаров на полках на уровне глаз.

В торговом зале ООО «АРС» магазин «Хороший» применяются следующие приемы выкладки товаров: навалом, вертикальная и горизонтальная выкладка.

В ООО «АРС» магазин «Хороший» товары на оборудовании размещены таким образом, чтобы его демонстрационная площадь была использована полностью и товары занимали максимум пространства между полками.

ООО «АРС» магазин «Хороший» представляет собой торговую сеть магазинов самообслуживания. Предприятие ведёт успешную трудовую деятельность, осуществляя розничную торговлю продуктами питания, в том числе благодаря тому, что уделяет особое внимание классическому размещению и выкладке товаров.

Сеть магазинов ООО «АРС» на рынке продуктов питания функционирует уже достаточно большое количество времени. И занимает на данном рынке относительно высокую долю.

Используются разные способы выкладки товаров: горизонтальная, вертикальная, декоративная. Выкладка товаров в торговом зале решает такие задачи как: предопределение уровня привлекательности товара для покупателя, создание предпочтительных условий для отдельных товаров и торговых марок.

В торговый зал магазина товары поступают полностью подготовленными к продаже. Подготовка товаров к продаже в ООО «АРС» магазин «Хороший» включает ряд операций по доведению товаров до полной готовности для продажи покупателям.

В таблице 6 рассмотрим ресурсообеспеченность ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» за 2018-2019 гг.

Таблица 6

Ресурсообеспеченность и эффективность использования ресурсов ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» за 2018-2019 гг.

(тыс. руб.)

Показатели	Годы				Отклонение, (+,-)
	2018		2019		По сумме	По уд.весу
	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес,%	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес,%
Среднегодовая стоимость основных средств	22946	8,11	34898	9,21	11952	1,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств	245686	86,8	327897	86,5	82211	-0,3
Расходы на оплату труда	14532	5,13	16128	4,26	1596	-0,87
Экономические ресурсы, всего	283164	100,0	378923	100,0	95759	-
Прибыль от продаж	22097	-	37547	-	15450	-
Выручка от продажи товаров	446698	-	557697	-	110999	-
Ресурсоотдача, руб.	0,63	-	0,68	-	0,05	-
Ресурсоемкость,руб.	1,58	-	1,47	-	-0,11	-
Ресурсорентабельность, %	7,8	-	9,9	-	2,1	-

Выручка от продажи товаров и услуг увеличилась в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 24,8 %, что в сумме составило 557697 тыс. руб., при этом прирост выручки в 2018 г. по отношению к 2017 г. составил 11,5 % (46113 тыс. руб.).

В 2019 г. экономические ресурсы ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» составили 378923 тыс.руб., что на 95759 тыс.руб. больше по сравнению с прошлым годом. Вышеобозначенный рост обусловлен увеличением стоимости оборотных средств на 82211 тыс.руб. и основных средств на 11952 тыс.руб.

Ресурсоотдача ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» за 2018-2019 гг. увеличивается на 0,05 руб. Ресурсорентабельность увеличилась на 2,1% по причине увеличения прибыли предприятия на 15450 тыс.руб.

Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной экономики обусловлена значительной степени его деловой активностью, которая зависит от широты рынков сбыта продукции, его деловой репутации, степени выполнения плана по основным показателям хозяйственной деятельности, уровня эффективности использования ресурсов и устойчивости экономического роста.

Таблица 7

Анализ показателей деловой активности ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, (+,-)
				2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Оборачиваемость активов, раз	0,52	0,66	0,90	0,14	0,24
Продолжительность одного оборота активов, дней	704,99	551,56	403,71	-153,43	-147,85
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	2,44	2,84	5,06	0,41	2,22
Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз	1,20	1,57	2,68	0,37	1,11
Продолжительность оборота запасов, дней	164,16	136,12	121,32	-28,04	-14,80
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дней	149,86	128,31	72,13	-21,54	-56,18
Продолжительность операционного цикла, дней	314,01	264,43	193,45	-49,58	-70,98

В таблице 7 представлены показатели деловой активности предприятия. Коэффициент оборачиваемости активов предприятия меньше 1, что говорит о том, что стоимость имущества ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» за год не успевает сделать даже 1-го. Однако в 2017 г. оборачиваемость выросла по отношению к предыдущим годам и составила 0,9. Данный показатель является достаточным для предприятия.

Положительным в деятельности ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» является сокращение продолжительности оборачиваемости активов в днях в 2019 г. до 403,71 дней.

Также положительным в деятельности ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» является ускорение оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности. Причем с 2017 г. по 2019 г. оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженность возросла более чем, в два раза, то есть за год дебиторская задолженность совершает в 2019 г. 5,06 оборотов, а кредиторская задолженность 2,68 оборотов.

Положительно деятельность ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» характеризует сокращение продолжительности оборота дебиторской задолженности и запасов, что стало причиной ускорения продолжительности операционного цикла на 49,58 дней в 2018 г. по сравнению с 2017 г. и на 70,98 дней в 2019г. по отношению к 2018 г.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цели стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.

Миссия компании: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая».

Цель ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший»: совершение продаж заявленного ассортимента за счет привлечения покупателей, проживающих в районе магазина и побуждения их совершить покупку посредствам воздействия на визуальное восприятие, ассоциативное мышление.

PEST - анализ организации ООО «АРС» магазин «Хороший» PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов.

Таблица 8

PEST-анализ организации ООО «АРС» магазин «Хороший»

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
1. Политические факторы
Отсутствие поддержки со стороны государства	3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	4
2. Экономические факторы
Сезонность \ влияние погоды	2
Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	5
Динамика курса рубля	4
Инфляция	4
Опасность экономической нестабильности	5
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ	5
Наличие 3 прямых конкурентов	4
Рост цен на сырье	5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов	4
Ухудшение позиций конкурентов	5
3. Социальные факторы
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей.	5
Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом	4
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.	5
Влияние СМИ	4
4. Технологические факторы
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	5

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения:

- размер рынка: 73%;

- масштабы конкуренции: на городском уровне;

- темпы роста рынка: 20% в год;

- стадия жизненного цикла организации: стадия развития и роста;

- структура конкуренции: магазин «Спар» (13%), «Пятерочка» (9%), «Смак» (5%);

- темпы технологических изменений: 20-27% за 2019 г.;

- величина экономии на масштабах производства: 10% в год.

Оценка степени конкуренции 5 сил конкуренции М. Портера предложена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли [19]

1) Появление новых конкурентов. Так как в настоящий момент в г. Чебоксары переизбыток разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появления новых конкурентов маловероятно.

2) Конкуренция среди действующих фирм. Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположение для подобного вида деятельность, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое оснащение. Так же используются рекламные щиты и постоянное вещание роликов по местному телевидению.

3) Поставщики. Основными поставщиками товара для ООО «АРС» магазин «Хороший» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата» и другие.

4) Потребители. Из-за сложившихся обстоятельств, в стране в связи с финансовым кризисом. Клиентская база, к которой относятся потребители со средним и высоким уровнем достатка, может пострадать. Что существенно скажется на объеме продаж и соответственно выручке.

5) Товары заменители. Наша организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем достатка.

Определение ключевых факторов успеха:

- высокий уровень технологической оснащенности

- имидж (деловая репутация) предприятия

- ориентация на потребителя

- территориальное расположение

- высокое качество выпускаемой продукции

- низкие цены

- широкий выбор ассортимента для потребителей с разным уровнем дохода

Ниже приведены результаты SNW-анализа для организации ООО «АРС» магазин «Хороший».

Таблица 9

SNW – анализ организации ООО «АРС» магазин «Хороший»

Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
Компетентность компании в данной сфере деятельности	X
Условия труда		Х
Мотивация и стимулирование персонала		Х
Текучесть кадров			X
Квалификация персонала		X
Оценка качества работы персонала			X
Организация планирования	X
Уровень технической оснащенности	X
Информационное обеспечение		X
Качество выпускаемой продукции	X
Организация маркетинга на предприятии		Х
Организационная структура предприятия		Х
Формирование запасов	Х
Ассортимент выпускаемой продукции		X
Конкурентная позиция		X
Заработанная плата			X
Имидж (деловая репутация) предприятия	X
Психологический климат в коллективе		Х
Финансовая устойчивость предприятия	Х
Территориальное расположение	X
Ценовая политика	X
Объемы продаж	X
Зависимость от поставщиков		X
Ориентация на потребителя		X
Стратегия развития предприятия		X
Согласованность действий	Х

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: Ø Сильная (Strength) ; Ø Нейтральная (Neutral) ; Ø Слабая (Weakness).

В настоящее время для ООО «АРС» магазин «Хороший» наиболее актуальна продуктовая стратегия и сервисная стратегия. Если создавать продукцию лучшего качества и продавать по ценам ниже, чем у конкурентов появится возможность заинтересовать новых потребителей, что в свою очередь приведет к повышению объема продаж. То же касается стратегии сервиса. Повышение качества обслуживания и уровня услуг, может сыграть положительную роль на рынке сбыта. Так же повышение качества обслуживания и выпускаемой продукции поможет бороться с имеющимися конкурентами.

Таблица 10

Деловые стратегии развития ООО «АРС» магазин «Хороший»

Название стратегии	(+; -)
Конкурентная стратегия по Портеру
Лидерство в снижении издержек
Стратегия фокусирования
Стратегия дифференциации	+
Продуктовая стратегия	+
Стратегия дифференциации имиджа
Сервисная стратегия	+

Выбор стратегии на основе стратегической позиции Выбор типовых стратегий осуществляется на основе определения стратегической позиции, что отражено в таблице 11 и рисунках 4, 5.

Рисунок 4 - Стратегическая позиция ООО «АРС» магазин «Хороший»

Таблица 11

Итоговые показатели по оцениваемым средам

№	Вид оцениваемой среды	Оценка	Суммарный балл
1	Макро среда		7-9=-2
	P	5
	E	8
	S	7
	T	8
2	Микро среда		7
	Производство	8
	Финансы	8
	Маркетинг	5
	Управление	7
	Организационная культура	7
3	Отрасль		6-9=-3
	Конкуренция внутри отрасли	8
	Поставщики	7
	Покупатели	6
	Субституты	3
4	Рынок		7, 2
	Размер	8
	Сегмент рынка	7
	Эластичность спроса	8
	Возраст	6

C	B	A
D	E	F
G	H	K

Рисунок 5 - Определение положения и направления развития

Положение В: Утверждение превосходства.

Направления: противодействия конкурентам; избегание крупных инвестиций; повышение производительности.

Таким образом, можно сделать вывод о степени привлекательности отрасли ООО «АРС» магазин «Хороший»:

1. Сильная позиция:

- большие объемы продаж;

- большая доля рынка;

- стабильный и растущий круг потребителей;

2. Слабая позиция:

- в настоящее время для организации ООО «АРС» магазин «Хороший» самую большую опасность представляет высокая текучесть кадров.

Все это позволяет достичь финансовых и коммерческих целей: увеличение объема продаж, рентабельности и прибыли.

На рисунке 6 представлена стратегическая карта исследуемой компании. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

финансы

Увеличить объем продаж

Увеличить рентабельность

Увеличить прибыль

Увеличение потока покупателей

внутренние процессы

Повышение качества товраов

Организация торговой системы коммерческой деятельности

кадры

Повышение квалификации

Проверка эффективности работы

клиенты

Привлечение новых покупаелей

Улучшение торгового сервиса

Рисунок 6 - Стратегическая карта ООО «АРС» магазин «Хороший»

Таким образом, реализация всего комплекса стратегических целей в области кадровой политики, внутренних процессов и финансов направлены на достижение двух целей: удовлетворение потребностей покупателей для успешного ведения бизнеса и достижение, и сохранение лидерских позиций на торговом рынке.

Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (таблица 12).

Структурная декомпозиция мероприятий программы – полный перечень мероприятий по реализации стратегии до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля коммерческой деятельности. Название мероприятия отражает технологию получения результата и дает представление о границах этапа.

Таблица 12

Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Мероприятия	Период (месяцы)												Длитель- ность
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Кадры
Организация периодических проверок													Каждые 2 месяца в течение всего года
Внутренние процессы
Получение ответной реакции от покупателей													Ежеквартально
Клиенты
Размещение рекламных баннеров													3 раза в год
Размещение короткометражного ролика о компании													Разовое мероприятие на 1 месяц
Предоставление скидок, бонусов постоянным покупателям													В начале февраля по итогам прошлого года

В таблице 12 четко представлен график реализации стратегических мероприятий по продвижению ООО «АРС» магазин «Хороший». С помощью графика можно легко осуществлять контроль за сроками реализации мероприятий. Также он является неотъемлемой частью стратегического планирования коммерческой деятельности предприятия. Планирование выручки представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению ее формирования в необходимом объеме и эффективного использования в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде. Существует несколько методов планирования деятельности.

(1)

где - средний темп изменения

n - количество периодов (n≥3)

Таблица 13

Планирование выручки ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» на плановый период

Годы	Сумма, тыс. руб.	Темп изменения, %
2017 г.	400585	101,8
2018 г.	446698	111,5
2019 г.	557697	124,8
Прогноз	717756,0	128,7

ВР пл. = 557697*1,287=717756 тыс.руб.

В планируемом году предлагается увеличить объем деятельности и доходы ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» на 160059 тыс.руб. (28,7%), расходы увеличатся на 36712,6 тыс.руб. На планируемый период положительной тенденцией является опережающий рост доходов над расходами, что является положительно. Прибыль в планируемом году предлагается увеличить, следовательно, и рентабельность в планируемом периоде увеличится.

Таблица 14

Планирование расходов ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» на планируемый год

Годы	Сумма, тыс.руб.	Темп изменения, %
2017 г.	346792	112,5
2018 г.	376624	108,6
2019 г.	464716	123,4
Прогноз	501428,6	107,9

Р пл = 464716*1,079=501428,6 тыс. руб.

В планируемый период увеличение себестоимости является основным показателем; он учитывает вклад каждого работника предприятия в повышение эффективности использования труда, материальных ресурсов, бережного отношения к топливно-энергетическим ресурсом.

Основными направлениями роста прибыли и рентабельности предприятия являются:

-увеличение объема оборота, для чего необходимо расширять рынки сбыта,

-соблюдение режима экономии, недопущение нерациональных расходов и потерь и др.

Основные источники резервов увеличения суммы прибыли произошли за счет увеличения объема реализации продукции, снижения ее себестоимости, повышение качества товарной продукции и расширение ассортимента предлагаемых услуг.

Планирование прибыли от реализации товаров на основе среднего уровня рентабельности:

R прогноз = Ппрогноз/ООТ прогноз*100% = 36712,6/567177,8*100 = 6,5 %

 П прогноз = ООТпрогноз* Rпрогноз/100% = 567177,8*6,5/100 = 36866,6 тыс. руб.

Таким образом, в планируемом периоде ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» может получить прибыль в сумме 36866,6 тыс. руб.

Таким образом, предприятие имеет потенциальные возможности для улучшения финансовых показателей организации рентабельной работы, повышения платежеспособности.

В 2019 г. наблюдается нехватка собственных оборотных средств, так же в конце года недостаточно собственных и долгосрочных источников формирования запасов. Возникает ситуация финансовой напряженности. Для ее снятия допускается привлечение источников, ослабляющих финансовую напряженность. В остальных случаях наблюдается излишек общих источников формирования запасов.

В таблице 15 рассмотрим плановые показатели деятельности ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» на планируемый период.

Таблица 15

Плановые показатели деятельности ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» на планируемый период

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
Выручка от продажи товаров, тыс.руб.	557697	717756,0	160059	128,7
Себестоимость товаров, тыс.руб.	464716	501428,6	36712,6	107,9
Валовая прибыль, тыс.руб.	92981	163276,4	70295,4	175,6
Прибыль от продажи, тыс.руб.	37547	51234,3	13687,3	136,4
Рентабельность, %	6,7	7,1	0,4	-

Из таблице 15 видно, что в планируемом году выручка увеличится на 28,7 %, соответственно прибыль от продаж увеличится на 36,4 %. Рентабельность ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» увеличится на 0,4 % и составит 7,1 %. Ситуация характеризуется нехваткой собственных средств, возникает необходимость привлечения заемных средств. Платежеспособность ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» не нарушена.

Рисунок 7 - Рентабельность продаж до и после внедрения мероприятий

На основе проведенного анализа резервами стратегии коммерческой деятельности ООО «АРС» сеть магазинов «Хороший» являются:

- ускорение оборачиваемости оборотных средств за счет снижения дебиторской и кредиторской задолженностей и ускорение их оборачиваемости;

- снижение себестоимости по статье «материалы», за счёт экономии транспортных расходов;

- повышение производительности труда;

- сокращение непроизводительных потерь и затрат;

- сокращение внепроизводственных расходов и операционных расходов.

Таким образом, руководство ООО «АРС» магазин «Хороший» может отследить этапы реализации стратегии продвижения компании и получить от ответственных лиц отчеты о результатах проделанной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Сложившаяся экономическая ситуация в России заставила не только отдельные компании, но целые отрасли экономики думать о реорганизации и оптимизации. В то же время она несет в себе множество возможностей для повышения эффективности и развития предприятий и их сотрудников.

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Однако в рыночной экономике выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит организацию производства и высокий доход высококвалифицированных работников. Важнейшим свойством предприятия является способность гибко реагировать на изменение экономической ситуации.

В результате кризиса значительное большинство российских предприятий оказались в двойственном положении. С одной стороны, продвигаясь по пути реформ, они стали приобретать черты и свойства рыночных структур. С другой стороны, под воздействием продолжающегося экономического кризиса проблемами для них стали нехватка оборотных средств, усиление ценовых диспропорций, разрушение кооперационных связей, кризис сбыта, завышенный уровень налогообложения.

Любые предприятия в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Во третьей главе рассмотрены миссия, ценности, стратегические приоритеты, проведён анализ внутренней и внешней среды организации, выделены её сильные и слабые стороны, возможности и угрозы от влияния внешних факторов.

Для более наглядного представления о том, насколько элементы системы взаимодействуют между собой, представлен PEST – анализ, анализ деловой среды, SNW – анализ и SWOT – анализ.

В третьей главе ООО «АРС» магазин «Хороший» представлены три блока стратегий развития:

1. Деловые стратегии развития;

2. Типовые стратегии бизнес-единиц;

3. Функциональные стратегии развития.

Данные стратегии предложены для возможного развития организации. Их применение в дальнейшем поможет организации увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых филиалов и подразделений.

С развитием рыночных отношений на рынке сохраняют и укрепляют свои позиции лишь те субъекты хозяйствования, которые делают упор на использование маркетинга в организации деятельности фирмы, что обеспечивает более полное удовлетворение запросов потребителей и достижение целей организации.

Организация системы управленческой информации требует компьютеризационного процесса сбора и обработки маркетинговой информации. ООО «АРС» магазин «Хороший» это позволит обеспечить более широкий сбор информации о конкурентах, расширит возможности общения с клиентами.

Результатом оценки коммерческой деятельности ООО «АРС» магазин «Хороший» стали следующие выводы:

1) финансово-экономические результаты деятельности данного торгового предприятия показывают стабилизацию экономического положения предприятия, и развитие его основных экономических показателей: выручки, прибыли;

2) конкурентные позиции предприятия на розничном рынке продовольственных товаров достаточно устойчивые, но однако требуют повышения эффективности;

3) на предприятии поставлена коммерческая работа: по некоторым позициям товаров не достаточно налажены устойчивые связи с поставщиками, ведется рекламная деятельность, хорошо используются торговые и общие площади магазинов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2018 N 2-ФКЗ, от 21.07.2018 N 11-ФКЗ)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2019)
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 21.07.2019)
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.06.2019)
5. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность: Учебник / С.Н. Виноградова. - Мн.: Вышэйшая шк., 2018. - 288 c.
6. Денисова, Н.И. Коммерческая деятельность предприятий: Учебное пособие / Н.И. Денисова. - М.: Магистр, ИНФРА-М, 2017. - 480 c.
7. Иванов, Г.Г. Коммерческая деятельность: Учебник / Г.Г. Иванов, Е.С. Холин. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2016. - 384 c.
8. Иванов, Г.Г. Коммерческая деятельность: Учебник (ГРИФ) / Г.Г. Иванов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 384 c.
9. Иванова, М.Б. Коммерческая деятельность: Учебное пособие / М.Б. Иванова, М.Ю. Иванова. - М.: ИЦ РИОР, 2018. - 97 c.
10. Лифиц, И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. / И. М. Лифиц. — М.: Юрайт, 2017. – 326 с.
11. Лифиц, И. М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: учеб. пособие / И. М. Лифиц. - М.: Юрайт - Издат, 2017. - 335 с.
12. Мазилкина, Е. И. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие/ Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. - Москва: Омега-Л, 2018. – 325 с.
13. Николаева, Т. И. Адаптация торговли к условиям рынка. / Т. И. Николаева. — СПб: Изд-во УрГЭУ, 2016. - 237 с. 
14. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2017. - 336 с.
15. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. - М.: Дашков и К, 2017. - 500 c.
16. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник. 13-е изд., пер. и доп. / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. - М.: Дашков и К, 2019. - 500 c.
17. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник, 13-е изд., перераб. и доп.(изд:13) / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. - М.: ИТК Дашков и К, 2019. - 500 c.
18. Памбухчиянц, О. В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебное пособие для студентов средних специальных заведений. / О. В. Памбухчиянц. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К», 2016. – 320с.
19. Синяева, И.М. Коммерческая деятельность. учебник для бакалавров / И.М. Синяева, О.Н. Романенкова, С.В. Земляк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 506 c.
20. Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник. / А.К. Семенов. - М., 2017. - 369 с.
21. Философова, Т. Г.Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент» (080500), «Экономика» (080100) / Т. Г. Философова, В. А. Быков. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012, - 271 с.Экономика и статистика фирмы: Учебник / С. Д. Ильенковой - М.: Финансы и статистика, 2018. - 240 с.
22. Экономика предприятия./ Ф. К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайцера. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 928 с.
23. Экономика / В. П. Грузинова. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 535 с.
24. Экономика: Учебник / О. И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 356с.
25. Экономика / А. В. Соболева. - М.: Талант, 2018. - 375с.
26. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика / А. Ю. Юданов. – М.:ТАКАЛИС, 2017. – 361с.