Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала организации)

Содержание:

Введение

Актуальность тематики исследования.

В настоящее время в рамках новой парадигмы управления персоналом именно человеческий ресурс позиционируется в качестве главного ресурса организации, так как потенциал его исследования до конца не исследован. И потому он является источников создания стратегических конкурентных преимуществ организации.

Развитие отечественной науки управления в её современном понимании характеризуется куда более коротким временным интервалом развития по сравнению с зарубежными странами. Нельзя сказать, что дефиниция «менеджмент» является новой для российской практик управления, но период её вхождения в обиход России несравним с западным опытом. А потому и сейчас актуально изучение зарубежной практики управления, адаптация её положений к российской действительности, а также разработка авторских методик в области управленческой науки.

Сравнительно молодым по этой причине является и менеджмент человеческих ресурсов для отечественной управленческой практики. Скорее, даже ещё моложе, чем сам менеджмент, так как на смену советского понятия «кадры» первоначально пришло понятие «персонал» и преподаваемая с 90-х годов ХХ века в учебных заведениях дисциплина называлась всё-таки «Управление персоналом». Понятие «человеческие ресурсы» стало набирать популярность позже, а потому и сама дисциплина «Управление человеческими ресурсами» или «Менеджмент человеческих ресурсов» оформилась чуть позже в качестве самостоятельного предмета.

Несмотря на то, что все озвученные дисциплины уже довольно давно преподаются в учебных заведениях Российской Федерации, понятие «человеческих ресурсов» и их роль в функционировании организации довольно тяжело входит в практическую деятельность ряда российских предприятий. Это можно банально подтвердить тем, что до сих пор в ряде организаций имеется именно «Отдел кадров» («Кадровый отдел», «Отдел по работе с кадрами»), гораздо чаще можно встретить название «Отдел управления персоналом», а вот формулировка «Отдел управления человеческими ресурсами» встречается гораздо реже.

Хотя сложно ожидать скачкообразного роста уровня понимания важности человеческого ресурса именно как важнейшего ресурса организации в государстве, где при наличии в стране какого-либо финансового кризиса, работодатель предпочитает сокращать свои издержки именно за счет увольнения представителей этого самого ресурса. Хотя в ряде случае достаточно было бы просто нанять в штат дополнительно квалифицированного специалиста в области антикризисного управления, чтобы этого избежать.

К сожалению, для части представителей управленческого звена российских организаций понятие стратегического мышления также является чем-то абстрактным. И по этой причине они предпочитают сиюминутный кажущийся им положительным эффект, который дает увольнение сотрудников. Вместо того, чтобы приложить какие-то усилия, выявить направления сокращения расходов иного плана, можно использовать возможность привлечения заемного капитала, но сохранить представителей самого ценного ресурса организации. Ведь это даст преимущество в конкурентной борьбе по прохождении кризиса, особенно если основные конкуренты как раз и сократили свой штат, а потому неспособны на осуществление деятельности в прежнем масштабе. По крайней мере, пока опять не расширят штат сотрудников. А ведь процесс поиска, отбора, обучения, адаптации новых сотрудников подразумевает опять же затраты как временного, так и финансового плана.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать общий вывод о несомненной важности исследования менеджмента человеческих ресурсов, основные положения которого должны быть известны представителю управленческого звена любого уровня внезависимости от его специализации и трудового стажа. Так как они непосредственно взаимодействуют именно с представителями человеческого ресурса организации.

Целью данной курсовой работы является исследование мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе решается ряд следующих задач.

1. Рассмотреть понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

2. Произвести обзор специфики содержательных и процессуальных теорий мотивации.

3. Привести характеристику организации.

4. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала организации

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации

Объект исследования: ООО «Искитимский кондитер».

Предмет исследования: роль мотивации в поведении организации.

Информационной базой для написания данной курсовой работы явились труды российских исследователей, материал периодических изданий, источники Internet.

В состав данной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и список использованных источников. Основная часть включает три главы: теоретическую, аналитическую и рекомендательную.

1 Теоретические аспекты мотивации

1.1 Сущность и содержание мотивации

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация [32, c. 174].

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации [26, c. 139].

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил [13, c. 218].

«Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных». Таковым является первоначальное происхождение слова. Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [15, c. 174].

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности [34, c. 218].

Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение [5, c. 137].

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [6, c. 134].

В любой момент жизни человек испытывает массу потребностей. Некоторые из них имеют биогенную природу, возникают при определенном физиологическом состоянии организма – голоде, жажде, дискомфорте. Другие носят психологическую природу и являются результатом таких состояний психологического напряжения, как потребность человека в признании, уважении или духовной близости. Большая часть потребителей не требует немедленного удовлетворения. Потребность становится мотивом в том случае, когда она заставляет человека действовать, а ее удовлетворение снижает психологическое напряжение [3, c. 218].

Все теории мотивации делятся на 2 основные группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребности в привязанности, уважении, успехе [18, c. 161].

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности [12, c. 139].

В следующем параграфе представленной работы произведем обзор содержания теорий мотивации.

1.2 Основные теории мотивации

Теории мотивации делятся на 2 большие группы:

а) содержательные;

б) процессуальные.

Рассмотрим каждую из них.

Содержательные теории мотивации.

1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Согласно А. Маслоу, человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания. А. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями (Маслоу предположил, что все потребности врожденные и представил свою концепцию иерархии потребностей в мотивации человека в порядке их очередности). Эти потребности выстраиваются в пирамиду, которая представленная на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Пирамида потребностей А. Маслоу.

Произведем краткую расшифровку рисунка 1.

1 – физиологические потребности (сон, питание, отдых и т.д.);

2 – потребности в безопасности и защищённости;

3 – потребности в социальном общении и любви (причастность, общение, привязанность);

4 – потребность в самоуважении;

5 – самоактуализация, или потребности в осуществлении.

Следует отметить, что потребности 1 и 2 А. Маслоу относил к первичным потребностям, а 3, 4, 5 – к вторичным [8, c. 302].

В основе этой схемы лежит правило, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек сможет осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху, то есть удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. По Маслоу, это является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека, и чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует [21, c. 147].

2. Теория приобретённых потребностей Д. Макклеланда

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей [9, c. 318]:

а) потребность власти;

б) потребность успеха;

в) потребность причастности.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти [28, c. 167].

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее [23, c. 195].

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы.

1-ую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл.

Ко 2-ой группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае, властвование – это средство достижения целей организации [24, c. 315].

Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если надо мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [4, c. 171].

3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Фредерика Герцберга, которую он со своими сотрудниками разработал во второй половине 50-х годов.

Фредерик Герцберг считал, что потребности делятся на гигиенические и мотивационные факторы [19, c. 104]:

1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Гигиенические факторы – связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Наличие данных факторов не дает развиваться неудовлетворению работой. Сами по себе они не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

Мотивирующие факторы – связаны с характером и сущностью работы. Отсутствие этих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таким образом, стимулирование работника в рамках данной теории предполагает развитие мотивационных факторов в целях повышения эффективности деятельности работника [14, c. 2513].

4. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера.

Теорию потребностей существования, связи и роста разработал в 1972 году американский ученый К. Альдерфер. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную четкость различения некоторых групп потребностей в теории А. Маслоу он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей [22, c. 184]:

1) потребность существования (безопасность, физиология);

2) потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность);

3) потребность роста (самовыражение, причастность).

Потребности существования содержат две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью [11, c. 159].

Потребности роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды А. Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п. (рис. 1.2).

Пирамида К. Альдерфера

Пирамида А. Маслоу

Рисунок 1.2 – Соотношение иерархии потребностей теорий К. Альдерфера и А. Маслоу [30, c. 196]

Произведем расшифровку рисунка 1.2.

1 – потребность существования;

2 – потребность связи;

3 – потребность роста (в пирамиде К. Альдерфера).

Эти три группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, расположены по иерархии. Однако между ними есть одно принципиальное различие: Согласно А. Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня – перешел к следующей и т. д.). К. Альдерфер полагает, что это «движение» идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень [27, c. 103].

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, и этот процесс определяет наличие обратного движения сверху вниз [10, c. 89].

Приведём походы к стимулированию, которые могут быть применены относительно теорий К. Альдерфера и А. Маслоу.

1. Социальные потребности.

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее [31, c. 327].

2. Потребности уважения.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции [29, c. 178].

3. Потребности в самовыражении.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности [1, c. 143].

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможно последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера – Лоулера [16, c. 128].

Теория ожидания Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидает, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов [25, c. 216].

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация = (З - Р)*(Р - В)*валентность, (1.1)

где З – затраты;

Р – результат;

В – вознаграждение.

Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие [20, c. 123].

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труд [17, c. 198].

Теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли [33, c. 342].

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [7, c. 174].

Таким образом, исследователями сформулировано много теорий мотивации. Задачей руководства организации является выбор наиболее приемлемых факторов, влияющих на проектирование и реализацию такой системы стимулирования персонала, которая удовлетворяет целям организации и предпочтением ее сотрудников.

Трудовая мотивация представляет процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления.

Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности [2, c. 168].

Критика действующих ныне мотивационных теорий и моделей отнюдь не означает их полного отрицания. Каждая модель вносит свой вклад в понимание сущности мотивационных процессов, углубляет наше представление об особенностях, причинах и факторах мотивации. Только комплексное применение теорий мотивации может стать «ключом» к эффективному управлению [35].

В рамках теоретической главы были изучены мотивация и стимулирования в качестве основы менеджмента человеческих ресурсов.

Охарактеризованы понятия мотива и стимула, мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Была приведена дефиниция потребностей, которые делятся на материальные (биологические) и духовные (социальные). Изучена мотивация как процесс, а также её основные факторы. Сделан акцент на том, что все теории мотивации делятся на две большие группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Произвести обзор специфики содержательных теорий мотивации, в число которые входят иерархия потребностей А. Маслоу, теория приобретённых потребностей Д. Макклеланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория существования, связи и роста К. Альдерфера и выявлена её связь с иерархией потребностей А. Маслоу.

Выявлены особенности процессуальных теорий мотивации, которые представлены такими как теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера – Лоулера.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

2. Оценка системы мотивации в ООО «Искитимский кондитер»

2.1 Краткая характеристика организации

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «Искитимский кондитер».

Сокращённое название: ООО « Искитимский кондитер».

Изготовитель: ООО «Кондитерская фабрика «Искитимская»

630099, Россия, г. Новосибирск, ул. Ядринцевская, 53/1

Тел: (383) 218-85-12

Адрес производства:

633209, Россия, Новосибирская область, г. Искитим, ул. Обская, 7

Тел: (383-43) 2-99-09

Факс: (383-43)2-06-40

e-mail: kfi@iskitimskaya.ru

Реализация: ООО «Торговый дом «Лига-Торг»

630091, Россия, г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 19

Адрес обособленного подразделения:

633209, Россия, Новосибирская область, г. Искитим, ул. Обская, 7

Тел: (383-43) 2-99-09

Факс: (383-43)2-06-40

ООО «Искитимский кондитер» создан в 1942 году.

В настоящее время компания является одним из ведущих предприятий региона в производстве кондитерских изделий. Благодаря многолетнему опыту совершенствования технологии и любви к делу, которым организация занимается, продукция, выпускаемая предприятием, имеет устойчивый спрос и неизменную популярность у широкого круга потребителей.

В ассортименте организации более 80 наименований кондитерских изделий, в том числе: печенье сдобное и сахарное, очень большой выбор многослойного печенья и печенья в шоколаде, зефиры интересной формы с различными видами начинок, конфеты, мармелад и лёгкие пастильные сладости «Мечталия».

Широкий выбор, стабильно хорошее качество и доступные цены делают продукцию ООО «Искитимский кондитер» востребованной и доступной для любого покупателя.

Для деловых партнеров делается все, чтобы им было удобно работать с ООО «Искитимский кондитер»:

1. Персонал организации клиентоориентирован.

Индивидуальный подход к каждому клиенту, гарантия его удовлетворенности от совместной работы.

2. Комплексное развитие.

Маркетинговая поддержка, построение системы продаж у клиента, мотивационные программы.

3. Высокое качество продукции.

Все усилия направлены на соблюдение высоких стандартов качества производимой продукции.

4. Только востребованные сладости.

Постоянные исследования по изучению потребительских предпочтений позволяют специалистам организации выпускать востребованную продукцию.

5. Уровень обслуживания.

Квалифицированные специалисты оказывают помощь при формировании заказа и организуют доставку в удобное для клиента место и время.

На сегодняшний день организация располагает современным оборудованием и высококвалифицированными специалистами, поэтому кроме реализации своей фирменной продукции, организация может предложить выпуск продукции под брендом заказчика.^[1]

Миссией общества с ограниченной ответственностью «Искитимский кондитер» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Искитимский кондитер» нацелившись на следующие стратегические приоритеты:

Сбыт – интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа общества с ограниченной ответственностью «Искитимский кондитер» с помощью проведения рекламных акций.
Человеческий ресурс – считается наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому обществу с ограниченной ответственностью «Искитимский кондитер» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
Маркетинг – проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.
Финансы – обеспечение финансовой устойчивости общества с ограниченной ответственностью «Искитимский кондитер», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
Производство – увеличение объемов производства путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация оборудования.

Представим в общем виде организационную структуру ООО «Искитимский кондитер» (рис. 2.1).

Генеральный директор

Офис

Бухгалтер

Маркетологи

Производственный цех

Начальник цеха

Кладовщик

Работники цеха

Цеховые грузчики

Водители

Уборщица

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Искитимский кондитер»

Данная организационная структура является линейной, что обусловлено небольшими размерами исследуемой организации.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала организации

Стимулирование трудовой активности работников любой организации осуществляется через сочетание факторов материального и материального стимулирования персонала.

Материальное стимулирование в ООО «Искитимский кондитер» находится на довольно примитивном уровне, то есть не отличается разнообразием.

Приведём характеристику заработной платы производственного персонала ООО «Искитимский кондитер».

Работники цеха получают зарплату на основе повременной сдельной оплаты труда (их ФЗП полностью состоит из переменной части), то есть считается количество произведённой и отгруженной продукции. Считается общая сумма выручки бригады, из которой вычитаются штрафы (например, сумма на которую в цехе забраковано продукции по вине работников). Оставшаяся сумма делится между бригадой в соответствии с количеством часов, отработанных каждым за месяц.

За пропуск рабочего дня с работника цеха списывается 500 руб., сумма накопленных к концу месяца «штрафных» денег делится поровну на всех работников цеха. Премирования для основных производственных рабочих не предусмотрено.

За опоздание на работу просто снимаются рабочие часы (продолжительность рабочего дня составляет 12 часов), в соответствии с суммой которых на конец месяца и распределяется общий объём выручки.

Динамика ФЗП данной категории работника обусловлена различным объёмом продаж продукции, влияние чего может быть отражено в анализе производительности труда.

Так как в области формирования лояльности персонала работников ООО «Искитимский кондитер» через факторы материального стимулирования ситуация довольно проста, то обратим повышенное внимание на факторы стимулирования нематериального.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя.

Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования в ООО «Искитимский кондитер»:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации) – ежегодно проходит обучение и переобучение до 30% представителей управленческого персонала;
Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки) – принимаются предложения от работников организации по повышению эффективности производственного процесса, ассортименту и оформлению выпускаемой продукции и т.д.;
Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании) – организация очень известна и занимает лидирующие позиции в г. Искитим и близлежащих районах;
Привлекательное название должности;
Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства) – вручение грамоты и премии инженеру-технологу за высокое качество производимой продукции;
Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы работников цеха и офиса, голосования и проч.);
Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными) – стиль руководства является либеральным, что позволяет поддерживать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Следует отметить, что часть этих методов используется как в отношении работников цеха, так и управленческого персонала, а часть только относительно представителей управленческого звена.

Например, привлекательное название должности может быть у представителя управленческого звена, относительно работника цеха это труднореализуемо. Стиль же руководства влияет как на эффективность деятельности работников офиса, так и на производительность труда производственного персонала.

Также к методам нематериальной мотивации, используемым в ООО «Искитимский кондитер» можно отнести следующие:

создание оптимальных условий труда для сотрудников (вентилирование и кондиционирование цехов, хорошая освещённость рабочих мест и т.п.);
установку нового компьютерного оборудования для работников офиса;
создание удобных рабочих зон для персонала (обеденные зоны, зоны отдыха);
улучшение дизайна помещений (цветовое оформление, благоприятно действующее на психику работников, удобная расстановка оборудования);
установку современных систем кондиционирование и отопления в цехах и офисе и пр.

К этому можно добавить выдачу всему производственному персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы.

Одним из важнейших инструментов нематериальной мотивации в ООО «Искитимский кондитер» являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Конечно, проведение так называемых «корпоративных вечеринок» имеет свою специфику в соответствии с особенностями российского менталитета, но нельзя отрицать их важную роль в сплочении персонала и создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ООО «Искитимский кондитер» включает следующие направления:

продвижение по службе (продвигается как производственный, так и управленческий персонал, ежегодно производится обновление управленцев среднего звена);
обеспечение развития и роста квалификации персонала;
признание коллективом, одобрение, похвала.
Признание коллективом и одобрение реализуется следующими способами:
присвоением почетных званий работникам;
награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.

Награждение работников ООО «Искитимский кондитер» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров ООО «Искитимский кондитер» все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

При анализе системы нематериальной мотивации работников были выявлены проблемы.

Во-первых, в ООО «Искитимский» существует четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений. Для устранения этой проблемы необходимо провести анализ и изменение организационной структуры.

Во-вторых, у компании существует проблема текучести кадров, что выявлено по результатам анализа в предыдущем параграфе.

В-третьих, в организации сотрудники не знают цели самой организации, что выявлено на основании проведения опроса основного производственного персонала. Одним из важнейших признаков, характеризующий трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива. Личные цели работников являются составной частью общей цели коллектива, соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели.

В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

а) определение общей цели коллектива;

б) постановку цели перед каждым из работников.

Людям нужно показать цели, к которым идет компания, добиться того, чтобы они их поняли и разделили. Конечно, ясно, что разделение целей организации, соотнесение их со своими – это, как правило, направление, освоенное крупными компаниями с чётко разработанной миссией, целями и стратегическими приоритетами развития. Однако в целях повышения эффективности деятельности персонала следует стараться внедрить подобные нововведения и в ООО «Искитимский кондитер».

В общем, следует отметить, что в ООО «Искитимский кондитер» следует осуществлять совершенствование как материальных, так и моральных методов стимулирования работников.

3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Искитимский кондитер»

1. Совершенствование материального стимулирования персонала ООО «Искитимский кондитер».

Материальное стимулирование труда работников является важнейшей составной частью процесса рыночного механизма. Трудно переоценить ее роль в повышении трудовой активности работника, результативности производства в сельскохозяйственной организации.Работники ООО «Искитимский кондитер» заинтересованы в материальном стимулировании труда.

Учитывая недостатки организации оплаты труда необходимо восстановить основные функции заработной платы в ООО «Искитимский кондитер»:

воспроизводственную,
стимулирующую
и регулирующую.

С точки зрения защиты интересов работники заслуживает внимания переход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в основу его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня действующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет означать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в течение полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники компании могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя. Гарантированным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отработанных за оплачиваемый период времени, даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки.

Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты будет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Фактически так оно и происходит, так как, во-первых, если из-за ошибок начальства работник ООО «Искитимский кондитер» не могут заниматься производством продукции (например, не доставили вовремя материал), то они автоматически теряют деньги во время вынужденного простоя

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников – второй шаг на пути восстановления второй ее важнейшей функции – стимулирования (эффективности использования) рабочей силы. Заработная плата различных категорий работников в ООО «Искитимский кондитер» различается очень сильно.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты простого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации.

Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Для менеджеров в новой системе оплаты труда нужно снизить уровень базовой оплаты, которая обусловливалась стажем работы, и увеличить размер оплаты, пропорциональной трудовому вкладу.

Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к деятельности трудового коллектива предприятия:

все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки отгрузки заказов не страдала репутация ООО «Искитимский кондитер» и его финансовое положение);
все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства);
все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находится на первом листе;
нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы.

Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Принципы материального стимулирования работников ООО «Искитимский кондитер» должны заключаться в следующем:

1) это стимулирование высокой производительности труда работников;

2) мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

В материальном стимулировании работников ООО «Искитимский кондитер» можно выделить два самостоятельных направления:

премирование по результатам труда, включающее в себя доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации;
материальное поощрение.

Основой материального стимулирования в ООО «Искитимский кондитер» должен быть валовой доход, из которого формируются фонды накопления и потребления. Из фонда потребления формируются фонды социального развития, фонд распределения по труду, фонд страхования и отчисления на дивиденды. Фонд распределения по труду является основным в системе материального стимулирования, так как из него формируется система оплаты труда и поощрительные выплаты.

Однако не следует забывать о том, что система стимулирования труда работников не должна быть однобокой – она должна также включать и набор методов нематериального стимулирования для комплексного воздействия на заинтересованность работников ООО «Искитимский кондитер» в повышении эффективности деятельности.

2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала ООО «Искитимский кондитер» в целях повышения лояльности.

Различные виды нематериального стимулирования в ООО «Искитимский кондитер» существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ООО «Искитимский кондитер», необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в ООО «Искитимский кондитер». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу ООО «Искитимский кондитер» при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры ООО «Искитимский кондитер», которые могут быть использованы.

Поведение руководителя.
Заявления, призывы, декларации руководства.
Обучение персонала.
Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников.
Критерии отбора в организацию.
Организационные традиции и порядки.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников ООО «Искитимский кондитер» можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри ООО «Искитимский кондитер». Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня ООО «Искитимский кондитер».

К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации работников ООО «Искитимский кондитер» – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

обеспечить единство профессионального языка;
учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя;
обеспечить полноту информации;
добиваться четких и ясных формулировок;
сконцентрировать внимание исполнителя на том, что ему говорят.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников ООО «Искитимский кондитер», являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития ООО «Искитимский кондитер» значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Заключение

Можно сделать общий вывод о том, что цель курсовой работы достигнута в полном объёме.

Проведенное исследование системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Искитимский кондитер» позволяет сделать ряд выводов.

Совершенствование материального стимулирования может дать рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда.

Данное исследование показывает, что эффективность труда и количество произведённой продукции зависит от выбранной предприятием формы материального стимулирования и оплаты труда.

Однако, как показало проведённое исследование, не следует умалять роль и нематериальных методов стимулирования труда, так как именно в их использовании заложены скрытые резервы роста повышения эффективности деятельности работников любой организации.

Таким образом, также проанализировано и влияние нематериальных факторов на мотивацию труда работников ООО «Искитимский кондитер», среди которых можно выделить обучение и переобучение; возможность самореализации и творчества, стабильность и престиж, привлекательное название должности, фиксация достижений, участие в принятии решений и т.п.

Были разработаны рекомендации по повышению мотивационной составляющей работников ООО «Искитимский кондитер», в частности, рассматривалось как влияние материальных, так и нематериальных факторов.

Использование в комплексе разработанных рекомендации позволит, по мнению автора работы, повысить заинтересованность работников в результатах труда ООО «Искитимский кондитер», что благоприятно отразиться на результатах её финансово-хозяйственной деятельности.

Список использованных источников

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2015. – 192 c.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. – 288 c.
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 237 c.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 192 c.
Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие / В.И. Грушенко. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 352 c.
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент / Л.И. Дорофеев, М.В. Бгашев. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2016. – 403 с.
Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. – М.: Инфра-М, 2017. – 128 c.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. ЕГоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2015. – 320 c.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2018. – 400 c.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 695 c.
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент: Учебное пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. – М.: ММИЭИФП, 2017. – 270 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначеская. – 16-е изд., стер. – Ростов н/д: Феникс, 2015. – 347 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 238 c.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, Академцентр, 2015. – 272 c.
Лахметкина Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. – М.: КноРус, 2016. – 208 c.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2015. – 263 c.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016 – 492 c.
Минева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. – М.: Инфра-М, 2017. – 539 c.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Вачугова Д.Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2016. – 376 с.
Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент / М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: 2015. – 330 с.
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 570 c.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г Попов. – М.: Ось-89, 2015. – 176 c.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. – 240 c.
Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, 2015. – 272 c.
Сотников С.А. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2016. – 512 c.
Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.: Риор, 2018. – 240 c.
Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 427 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2018. – 384 c.
Галецкая М.Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности / М.Е Галецкая // Молодой ученый. – 2016. – №7. – с. 813-816. – URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 19.01.2020).
ООО «Искитимский кондитер» // http://www.iskitimskaya.ru/index.php?id=cont

ООО «Искитимский кондитер» // http://www.iskitimskaya.ru/index.php?id=cont ↑