Содержание:

Введение

Огромное значение для изучения поведения личности в организации имеет изучение конфликта, это обусловлено развитием организации.

Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта в целом. Существуют различные методы поведения в конфликтных ситуациях, также огромное количество и методов управления конфликтом. Самую большую часть всех конфликтов занимают конфликты, связанные с трудовыми отношениями.

Таким образом, темой курсовой работы является очень важной и востребованной в настоящее время. Данное обстоятельство обусловлено заинтересованностью руководителей организаций в решении конфликтных ситуаций в короткий промежуток времени. Чем быстрее конфликт будет преодолен, тем менее возможно ущерба будет нанесено организации.

Целью курсовой работы являетсяпроведение теоретических (в какой то степени практических) исследований и изучение методов, способов решения и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

В настоящей курсовой работе отражены следующие основные задачи:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методовразрешения конфликтов;

- анализповедения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В настоящей работе объектом исследования является поведение личностей в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией.Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров, руководителей организация руководителей подразделений организаций и предприятий.

Конфликты несут не только негативные последствия для организации, но и зачастую позитивные. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить определенную поставленную задачу.

Само по себе отсутствие конфликтов в организации не представляется возможным.

1.Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Первоочередным шагом, при исследовании выбранной темы курсовой работы, является определение понятия и сущности конфликта.

Сам по себе конфликт представляет собой столкновение группы лиц, либо двух и более лиц с целью реализации их интересов в условиях противостояния. Конфликт помогает прояснить отношения между субъектами и способствует прогрессу либо регрессу в организациях.

Под понятием конфликта следует понимать столкновение личностей с разными взглядами на те или иные вещи, также конфликт может возникнуть в психике отдельного человека. В условиях организаций конфликт выливается в определенное повеление, действия, бездействия, которые нарушают интересы других лиц. ^[1]

Конфликт зачастую представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными субъектами, которое ограничивает или препятствует другой стороне в достижении поставленных целей. ^[2]

Проанализировав существующую литературу, можно сделать однозначный вывод, что все существующие определения конфликта выражают противоречия, возникающие между субъектами, по причине не совпадения взглядов, интересов, стремлений и целей. Проявление данных противоречий приводится в виде открытого столкновения субъектов.

По моему мнению понятие«конфликт» является синонимом следующих понятий:

1. спор, соперничество
2. единоборство
3. борьба
4. скандал

В условиях совместной жизни, работы, схожего бизнеса, взаимодействия по иным причинам, интересы всех участников не могут быть все время одинаковыми и согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; убеждения, принципы и прочее.

Вступая в конфликт, стороны не знают его исход, это обусловлено несовпадением взглядов, различиями психологического характера, либо случайными обстоятельствами. Но тем не менее зачастую последствия конфликтов прогнозируемы.

Основной причиной по которой личность вынуждена вступить в конфликт является крайняя необходимость, либо в значимой ситуации, когда личность либо группа лиц не видит иной возможности для ее изменения. Но в большинстве случаев он старается не осложнять ситуацию и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становится деятельным его инициатором, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты распределяются на следующие возможные варианты: внутри одной личности (психологические), между отдельными личностями, группами лиц или подразделениями (социальные).^[3]

Социальные конфликты могут возникать между:

1. персоналом (внутри одной организации);

1. группами лиц (внутри одной организации);
2. структурами;
3. разнородными участниками (в данном случае между к примеру правительством РФ и определенным массивом граждан).

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

Всего выделяют четыре основных этапа конфликта. Давайте рассмотрим эти четыре этапа немного подробнее. ^[4]

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противостоящие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы,цели, потребности.Вмешательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу такого конфликта.

Основой предшествующей конфликту является противоречие, которое еще не привело к конфликту как к таковому.^[5] Иными словами, это такое совмещение человеческих интересов и потребностей, которое создает основу для реального противостояния между различными субъектами.

Конфликтная ситуация не обязательно возникает по воле сторон, зачастую ситуация может складываться помимо воли и желания сторон. Давайте приведем пример: сокращение штата в коллективе. Каждая конфликтная ситуация спровоцированная одной стороной, либо обеими одновременно. В свою очередь каждая ситуация определяется событиями и теми объяснениями и позицией которою занимают противостоящие стороны. Занимая определенную позицию стороны предпринимают зависящие от себя действия, либо наоборот бездействия.Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Предметом конфликта является основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противостояние и выяснения обстоятельств.

По мимо всего прочего, конфликтная ситуация может быть обострена воздействиями случаев, либо каких-либо событий. Эти события и представляют собой вторую фазу конфликта.

Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к противостоянию. Оно может быть целенаправленно спровоцировано какой либо из сторон или может произойти в силу сложившихся стихийных обстоятельств, существовать реально или в воображениипротивоборствующих сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

И теперь мы переходим к третьей стадии конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами (своего рода утрата личностных отношений).^[6]Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы^[7]:

• бойкот (своего рода игнорирование);
• саботаж (осознанное нанесение ущерба);
• травля (дискредитация оппонента);
• словесная агрессия;
• массовые стихийные или организованные выступления.

Таким образом мы перешли к четвертой стадии конфликта.

Четвертая фаза это завершение конфликта. Результатом такого завершения могут быть:

1. перестройка организации;
2. распад или обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск виновных (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта зачастую не поддаются определенному логическому объяснению, это обусловлено тем обстоятельством, что они могут включать иррациональную составляющую, а внешние факторы и проявления зачастую не дают возможности представить их истинные мотивы.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут бытьмежличностными, организационными, производственными.

Организационные конфликты возникают из-за разногласий формальных организационных начал и реального поведения лиц (членов) организации. ^[8]Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои должностные обязанности, нарушает трудовую дисциплину и прочее).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны, и данные требования никак не отражены в такой должностной инструкции), непродуманного распределения должностных обязанностей в организации.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда на предприятии и управления в организации. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохие помещения для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и тому подобное.

Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу, жизненных позиций, убеждений, принципов. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта.^[9] В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь и конфликт носит уже межличностных характер.

Этот так назовем вид конфликта может проявляться как столкновение личностей, когда личности с разными взглядами и чертами характера, а также с разными ценностями не в состоянии найти компромисс в своих отношениях. Такие личности очень плохо совместно работают, тратят много времени на дальнейшее развитие данного конфликта и сил на одержание победы над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая конфликт.

Межличностный конфликт, зачастую принимает более жестокую форму и затягивается на более длительный срок.

Кроме того, существуют и другие типы конфликтов, такие как: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.^[10]

Внутриличностный конфликт представляет собой своеобразную форму конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта.Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается угрызениями совести,негативными переживаниями.

Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности, внутренняя борьба. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любое событие, в том числе пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.^[11]

Межличностный конфликт — самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и прочее.

К конфликту между личностью и группой лиц в основномотносят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже давносложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:^[12]

а)если коллектив достиг более высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню никак не соответствует;

б)если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему обоюдному мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в)если способы и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию и будет ее придерживаться, отличающуюся от позиции такой группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

Межгрупповой конфликт очень пагубно влияет на дальнейшее развитие организации, пагубно сказывается на результатах фирмы, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована на длительный срок. Хотя иногда даже весьма короткий промежуток времени способен нанести организации значительный вред.

Наиболее ярким примером межгруппового конфликта может являтся конфликт между профсоюзом и администрацией организации.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.^[13]

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме и в истинных причинах конфликта бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

В случае, когда определенная личность в той или иной организации получает задания, которые с его точки зрения не совместимы с его поведением, появляется сложность в управлении таким конфликтом, а называется он ролевым конфликтом.

Понятие «роль» означает следующее – это те деяния, которые должен делать определенный индивид, для того чтобы в очередной раз подтверждать свои права на занятие того или иного положения в фирме.^[14] В данное понятие включаются отношения и ценности, а также типы поведения характерные для того или иного человека. В каждой организации определенной должности соответствует определенное поведение и деятельность, которая в свою очередь определяет роль такой должности в организации.

В организациях разрабатываются обязанности должностных лиц с учетом занимаемой должности и связи одних должностных лиц с другими должностными лицами. Такие вязи могут быть как формальными, так и не формальными, то есть такими, что они фактически не установлены, но соблюдаются членами определенной группы. ^[15]Таким образом, можно сделать вывод, что в любой организации устанавливается иерархия, которая может быть официальной, либо неофициальной, но она составляет неотъемлемую часть такой организации.

В свою очередь, человек не ограничивается определенной ролью в организации, таких ролей может быть множество. Это обусловлено тем обстоятельством, что в одной группе он занимает одну роль, в другой другую. Таким образом, у участников групп формируется определенные ожидания от определенных должностей.

С изменением роли в группе, то есть имея несколько ролей, человек становится предельно сложным в поведение, так как ему необходимо придерживаться ролей, установленных в группе.

В такой ситуации у индивида возникают противоречия, которые в дальнейшем и становятся причинами конфликтной ситуации и конфликта в целом.

Восприятие роли также зависит не только от группы, но и от восприятия такой роли определенным индивидом. В структуре организации восприятие роли может влиять на ее деятельность.

Восприятие одной и той же роли в организации может подразделяться на три вида, и все они могут крайне противоречить друг другу.

Давайте разберем эти виды подробнее.

1. Первое, это то как происходит восприятие организации, то есть то

место которое занимает индивид в организации, что в свою очередь включает в себя несколько инстанций, таких как: служебную, власть, функции и обязанности. Но все это напрямую связано со служебным положением, а не с личностью работника;

1. Как уже отмечалось ранее, восприятие развивается и в группе. Такие

восприятия как мы отмечали могут быть формальными и неформальными. Со временем могут происходить изменения с восприятием роли, эти изменения могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организации;

1. Ну и наконец третье восприятие, это восприятие индивида. Это то

восприятие, когда индивид четко воспринимает свою роль в организации или роль в группе. На данное восприятие оказывают влияния множество факторов, таких как его прошлое, социальная принадлежность и прочее. Не редко могут возникнуть случае, когда восприятие одной роли в группе может противоречить восприятию другой роли в другой группе. И вот когда индивид отказывается от своего выстроенного восприятия, ради восприятия роли в группе, возникает конфликт, который называется – ролевой конфликт.

Таким образом, можно подвести итого, что основной проблемой поведения определенной личности в группе является множественность ролей и трудности в их совмещении, что приводит к конфликтам.

Давайте рассмотрим основные типы конфликтов, которые связаны с личностью в группе.

Когда конфликт происходит между личностью и его ролью, то это личностно-ролевой конфликт. Обычно он происходит тогда, когда необходимость исполнить определенную роль угрожает тем принципам, ценностям, убеждениям или даже потребностям личности. Довольно хороший пример, когда от пунктуального работника требуется опаздывать на работу или нарушать трудовую дисциплину.

Второй тип конфликта это внутриролевой. Это хорошо проявляется в том случае, когда работник в силу своей не компетенции, либо по причине плохо продуманной должностной инструкции вступает в противоречие.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Следующий тип конфликта это межролевой. Этот конфликт возникает тогда, когда индивид исполняет несколько ролей и старается соответствовать ожиданиям членов группы, но в свою очередь нарушает ожидания других людей той же группы. Каждый член группы воспринимает роль по своему, возникает своего рода конфликт и недопонимание. Больше всего в таком случае страдают члены группы, которые недостаточно сплоченные, ил совмещающие в одном лице различные статусы. ^[16]

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс.Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.2Стили и стратегии поведения при конфликте

В жизни не так то и просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Каждый руководитель организации очень заинтересован в скорейшем разрешении конфликта, чем дольше затягивается конфликт, тем больший ущерб для организации он может принести.

Достижение такой цели возможно как силами самой оппонентов, так и с привлечением руководителя организации.

В рассматриваемом случае, считаю обоснованным говорить о трех моделях поведения личностей, принимающих участие в конфликте:^[17]

1. Деструктивной;
2. Конформной;
3. Конструктивной.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Наиболее типичным является стиль конкуренции,то есть стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки, своего рода компромисс. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.^[18]

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы. Это обосновывается целью сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта,может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение от конфликтных ситуаций.Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:^[19]

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

Наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций это стиль сотрудничества. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.^[20]

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2. основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и прочим.Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий и действий в основном организационного и разъяснительного характера.^[21]

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить противоборствующие стороны прекратить враждебные действия и, начать переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и зачастую позволяет найти компромисс.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры.Для борьбы с интригами применяются более специфические методы.^[22] Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения и предупреждения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.^[23]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду,что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:^[24]

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным^[25].

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:^[26]

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушиваямнение другой стороны.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

Одной из самых важных и сложных задач, стоящая перед руководителем организации, это разрешение конфликтных ситуаций.

Для решения такой задачи, руководителю придется прибегнуть к своим знаниям, искусству переговоров, опыту работы и возможностям нестандартного мышления.

Причин, лежащих в основе конфликта, может быть множество, и это не только различие характеров сотрудников.

В первую очередь руководителю необходимо обращать внимание на конфликты, которые тем или иным образом втягивают руководство. Причинами таких конфликтов может быть множество факторов. ^[27]

Разрешить такие конфликты возможно на двух уровнях. Первый это частичное разрешение конфликта и конфликтной ситуации. При таком разрешении конфликта решаются лишь поверхностные причины, никто не вникает в истинные причины конфликта, и такой конфликт может возникнуть снова. Второй способ разрешения конфликта это полный. В данном случае необходимо подойти к разрешению конфликта со всех сторон, выявить истинные причины и цели конфликтующих сторон.

При разрешении конфликта руководителю прежде всего необходимо объективно оценивать ситуацию, а это в основном предполагает следующие моменты: предмет конфликта, причины конфликта, выяснить и понять взгляды оппонентов, понять основные интересы конфликтующих, естественно постараться выслушать обе стороны конфликта.

Самое главное не стоит переходить на личностные особенности конфликтующих. И не в коем случае не делать поспешных выводов.

Существуют множество способов разрешения конфликтов, но в основном их подразделяют на две группы.

Этими группами являются: структурные и межличностные.

Структурные способы управления это непосредственно ожидания разъяснений руководителя. В такой категории основная роль отдается руководителю, он доводит до подчиненных основные моменты, касающиеся их должностных обязанностей.^[28] такое четкое распределение помогает выстроить иерархию в организации. Для более эффективного осуществления управления конфликтом требуется совместная работа всех сотрудников. Бывают комплексные цели, для достижения которых коллектив становится более слаженным.

Зачастую выстраивается структура поощрения. Такая структура подразумевает поощрение сотрудников, вносящих вклад в развитие организации и деятельности всего персонала. Формы и виды вознаграждений могут быть разнообразны. Самое главное, чтобы поощрение происходило исключительно сотрудников вносящих вклад. Кроме того, необходимо учитывать межличностные способы разрешения конфликтов.

При разрешении конфликтов следует: определить цели конфликта. После этого найти способы решения конфликта, путем достижения необходимой цели, с учетом мнения сторон. Ни в коем случае не переходить на личности участников конфликта. Не мало важно создать атмосферу доверия, такая атмосфера позволит увеличить объем информации, подлежащей обмену. В разрешении таких конфликтов руководитель организации должен занимать своего рода позицию судьи, который будет уважительно относится к позиции каждой из конфликтующих сторон, выслушивать их мнение и находить компромиссы.

Зачастую бывает, что причинами конфликта становится именно руководитель. Это обусловлено тем, что многие рабочие моменты, которые необходимо разрешать с глазу на глаз придаются огласке. Руководители прилюдно начинают отчитывать своих подчиненных за не качественное выполнение своих должностных обязанностей. Тем самым вызывает чувство стыда, позора в группе у индивида. Руководителю не стоит отмечать любимчиков в организации. Это обстоятельство обусловлено тем, что зачастую хороший работник имеет не угодный характер, а подхалим не должным образом исполняет свои должностные обязанности.

Заключение

Подводя итого проделанной работе по выбранной теме курсовой работы, необходимо сказать, что в общении с людьми как в обычном общении так и в деловом возможно возникновение конфликтных ситуаций, а как следствие и самих конфликтов. По моему мнению при общении с людьми необходимо проявлять понимание, терпимость, сдержанность. Зачастую мотивы поведения людей не те, которые нам кажутся. Зачастую заносчивость, наглость, придирчивость может скрывать за собой робость, стеснение, застенчивость. Самый ярко выраженный пример, когда страх скрывается за гневом и злостью.

Зачастую плохое настроение личности может быть вызвано усталостью. Самое важное, в случае возникновения конфликта, не стоит уходить от него, самым рациональным решением будет является решение данного конфликта.

Кроме того, очень важно, чтобы конфликтная ситуация не переходила в полноценный конфликт. Это обусловлено эмоциональной составляющей, и возможным переводом любой конфликтной ситуации в межличностный конфликт.

Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности в организации.

Необходимо помнить, что конфликтом возможно управлять, и это стоит делать до того как он станет настолько сильным, что приобретет необратимый эффект.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт, это информирование того, что происходит или произошло что то неладное в общениях между людьми, либо появились разногласия. Зачастую люди не обладают должными навыками в управлении конфликтами, для этого им необходимо практиковаться, в противном случае любой, даже самый незначительный конфликт будет доставлять значительный ущерб.

Основными рекомендациями относительно поведения в конфликтных ситуациях считаю необходимым указать на такие ориентиры, как:

1. Одно из важных это умение отличить главное от второстепенного.

Казалось бы, чего может быть проще, но жизнь доказывате, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку в данной ситуации помочь. Необходимо проанализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, поведения оппонента, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то и разрешение конфликта пройдет проще и быстрее.

1. Далее, мне кажется это - внутреннее спокойствие. Это такой принцип

отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие события и проблемы, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, внешних факторов, которое позволяет человеку выбрать соответствующую форму поведения;

1. эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути это возможность и

готовность личности к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

1. знание меры воздействия на события, означающее способность

остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

1. умение подходить к проблеме с различных точек зрения,

обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Зачастую поставив себя на место своего оппонента конфликтная ситуация решается быстрее и проще. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

1. готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание)

предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

1. восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой

человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

1. стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило,

все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

1. наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих

и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

1. дальновидность как способность не только понимать внутреннюю

логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

1. стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях

это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

1. умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на

ошибках», причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить:Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

Список литературы

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2014. - № 7. – С.134-135.

2. Амалина Л.Г. Использование конфликта для развития организации и отношений // Управление человеческим потенциалом. – 2015. - № 3. – С.238-247.

3. Андруник А.П., Черданцев В.П. Управление конфликтами: хрестоматия. – Пермь: Изд-во «Астер Digital», 2014. – 406 с.

4. Анкудинов И.И. Объективные и субъективные конфликты в организациях // Гуманитарные научные исследования. – 2015. - № 12 (52). – С.233-235.

5. Антонова Т.П., Михайлова А.В. Способы предупреждения и преодоления конфликтов в современной организации // Инновационные технологии в науке и образовании. – 2015. - № 1. – С.299.

6. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. Учеб. пособие. – М.: Проспект, 2016. – 336 с.

7. Балан В.П., Душкин А.В. Управление конфликтами. Учеб. пособие. – М.: Горячая линия - Телеком, 2015. – 160 с.

8. Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75-3). С. 657-659.

9. Бутакова А.В. Специфика управления конфликтами в системе управления персоналом // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 177-179.

10. Григорян О.Р. К вопросу о сущности конфликта в организации // Новая наука: От идеи к результату. – 2015. - № 7. – С.55-57.

11. Дафт Ричард Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 384 с.

12. Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. – 2015. – Т.1. - № 4. – С.266-267.

13. Егорова Н.А., Попова Л.Н. Методы профилактики конфликтов в организации // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2015. - № 2 (4). – С.173-174.

14. Завьялова Е.К., Латуха М.О. Управление развитием человеческих ресурсов. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2018. – 252 с.

15. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - № 4. – С.46-49.

16. Кернсберг О. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях. – М.: Класс, 2015. – 424 с.

17. Козырев Г.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 с.

18. Крюкова Т.В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учеб. пособие. – М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. – 148 с.

19. Лихацкий В.И. Управление человеческими ресурсами. Учебник для ВУЗов. – СПб.: ГИЭФПТ, 2014. – 482 с.

20. Лопарев А.В., Знаменский Д.Ю. Конфликтология. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 292 с.

Приложение № 1

Тест на оценку степени раздражительности.

Раздражает ли Вас:

Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

Женщина «в летах», одетая как молоденькая девушка?

Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

Человек, кашляющий в Вашу сторону?

Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

Когда кто-то смеется невпопад?

Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

Когда Вам дарят ненужные вещи?

Громкий разговор в общественном транспорте?

Слишком сильный запах духов?

Человек, жестикулирующий во время разговора?

Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется: «да, безусловно»- 3 балла; «да, но не очень» - 1; «нет, ни в коем случае» - 0. Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

Более 36 - Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 - Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 - Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.
 

1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. Учеб. пособие. – М.: Проспект, 2016. – 336 с. ↑

2. Лопарев А.В., Знаменский Д.Ю. Конфликтология. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 292 с. ↑

3. Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. – 2015. – Т.1. - № 4. – С.266-267. ↑

4. Егорова Н.А., Попова Л.Н. Методы профилактики конфликтов в организации // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2015. - № 2 (4). – С.173-174. ↑

5. Григорян О.Р. К вопросу о сущности конфликта в организации // Новая наука: От идеи к результату. – 2015. - № 7. – С.55-57. ↑

6. Козырев Г.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 с. ↑

7. Козырев Г.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 с. ↑

8. Кернсберг О. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях. – М.: Класс, 2015. – 424 с. ↑

9. Бутакова А.В. Специфика управления конфликтами в системе управления персоналом // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 177-179. ↑

10. Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75-3). С. 657-659. ↑

11. Григорян О.Р. К вопросу о сущности конфликта в организации // Новая наука: От идеи к результату. – 2015. - № 7. – С.55-57. ↑

12. Балан В.П., Душкин А.В. Управление конфликтами. Учеб. пособие. – М.: Горячая линия - Телеком, 2015. – 160 с. ↑

13. Андруник А.П., Черданцев В.П. Управление конфликтами: хрестоматия. – Пермь: Изд-во «Астер Digital», 2014. – 406 с. ↑

14. Амалина Л.Г. Использование конфликта для развития организации и отношений // Управление человеческим потенциалом. – 2015. - № 3. – С.238-247. ↑

15. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2014. - № 7. – С.134-135. ↑

16. Бутакова А.В. Специфика управления конфликтами в системе управления персоналом // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 177-179. ↑

17. Кернсберг О. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях. – М.: Класс, 2015. – 424 с. ↑

18. Лихацкий В.И. Управление человеческими ресурсами. Учебник для ВУЗов. – СПб.: ГИЭФПТ, 2014. – 482 с. ↑

19. Лихацкий В.И. Управление человеческими ресурсами. Учебник для ВУЗов. – СПб.: ГИЭФПТ, 2014. – 482 с. ↑

20. Кернсберг О. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях. – М.: Класс, 2015. – 424 с. ↑

21. Егорова Н.А., Попова Л.Н. Методы профилактики конфликтов в организации // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2015. - № 2 (4). – С.173-174. ↑

22. Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. – 2015. – Т.1. - № 4. – С.266-267. ↑

23. Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75-3). С. 657-659. ↑

24. Анкудинов И.И. Объективные и субъективные конфликты в организациях // Гуманитарные научные исследования. – 2015. - № 12 (52). – С.233-235. ↑

25. Егорова Н.А., Попова Л.Н. Методы профилактики конфликтов в организации // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2015. - № 2 (4). – С.173-174. ↑

26. Крюкова Т.В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учеб. пособие. – М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. – 148 с. ↑

27. Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75-3). С. 657-659. ↑

28. Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75-3). С. 657-659. ↑