Разработка стратегии предприятия на примере ООО «Курское молоко»

Содержание:

Введение

Стратегическое управление и стратегический анализ деятельности занимают значительное место в контуре управления международных компаний. Этот, в том числе, характерно для предприятий молочной промышленности, которая в данный момент нуждается в эффективных стратегических решениях для повышения основных показателей деятельности.

На данный момент времени эффективная система стратегического управления является одним из ключевых факторов успеха и выживаемости предприятий. Поскольку стратегическое управление направлено на долгосрочные цели, то от того на сколько грамотно выбрана стратегия развития зависит возможность роста и развития организации в будущем. Корректировка стратегий отдельных компаний молочной промышленности важна также для текущего этапа развития отрасли. Повышения темпов ее роста необходим поиск эффективных стратегических решений для ключевых предприятий, действующих в этой сфере. Состояние российской молочной промышленности требует повышения конкурентоспособности отдельных компаний путем выбора наилучшей стратегической альтернативы развития. Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что выбранная тема очень актуальна.

Целью данной работы является обоснование направлений стратегического развития ООО «Курское молоко».

В соответствии с поставленной целью мною были сформулированы следующие задачи:

1. Разработать стратегические цели ООО «Курское молоко»;
2. Проанализировать внешнюю среду ООО «Курское молоко»;
3. Проанализировать внутреннюю среду ООО «Курское молоко»;
4. Выбрать общую корпоративную стратегию развития ООО «Курское молоко».

Объектом исследования является система стратегического управления ООО «Курское молоко».

Предметом исследования является процесс разработки стратегии ООО «Курское молоко».

Практическая значимость исследования. В результате исследования, проведенного в рамках данной работы, получены аналитические выводы, которые применимы не только в рамках рассмотренного предприятия, но и могут быть использованы в стратегической управленческой деятельности других организаций, поскольку описанный процесс совершенствования стратегии развития имеет специфические черты, адаптированные для предприятий данной отрасли.

Методы сбора информации. Интервью с руководителями структурных подразделений предприятия для определения текущей ситуации, положения компании в рамках российской телекоммуникационной отрасли, выявления его сильных и слабых сторон, уровня конкурентоспособности, проведения внешнего и внутреннего анализа предприятия.

Контент-анализ электронных источников для выявления факторов влияния внешней среды. PEST-анализ для проведения анализа макросреды компании. Модель 5-ти сил Портера для проведения анализа микросреды, выявления угроз появления продуктов-заменителей, новых игроков, уровня конкуренции, а также рыночной власти поставщиков и потребителей. SWOT-анализ для формулировки итоговых рекомендаций по стратегическому развитию предприятия.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключение, списка используемой литературы и приложений.

1. Разработка стратегических целей

В качестве объекта исследования мною было выбрано предприятие молочной промышленности, а именно ООО «Курское молоко», находившееся в г. Курске. Эта компания была основана в 2005 году и постоянно развивается. Основным видом деятельности является производство сливочного масла, топленого масла, масляной пасты, молочного жира, спредов и топленых сливочно-растительных смесей, кроме этого компания осуществляет ее пятнадцать видов деятельности [13].

ООО «Курское молоко» – это многопрофильное современное предприятие, выпускающее более пятидесяти наименований востребованных на продовольственном рынке продуктов питания, в числе прочих:

1. масло сливочное;
2. молочные и кисломолочные продукты;
3. плавленые сыры;
4. сметану;
5. кондитерские изделия;
6. творог и творожные массы [13].

Исходя из вида и масштаба деятельности предприятия, разработаем его миссию. Как известно из научной и учебной литературы, миссия должна содержать три аспекта:

1. основной продукт компании;
2. внешнюю среду (целевую аудиторию);
3. организационную культуру [1, c. 45].

На основе этих требований сформулируем следующую миссию для ООО «Курское молоко»: достижение лидерства в сфере производства и реализации молочной продукции для жителей Российской Федерации и Казахстана на основе обеспечения высококачественной и доступной по стоимости продукции.

На основании установленной миссии сформулируем стратегическое видение для рассматриваемой компании. Видение компании: в ближайшие пять лет стать наиболее конкурентоспособной компанией на рынке молочной продукции своего региона для повышения качества жизни жителей Центральной части России в сфере потребления разнообразной и качественной молочной продукции.

На основе разработанной миссии и стратегического видения предприятия выделим стратегические цели рассматриваемого предприятия:

1. повышение качества производимой продукции для соответствия международным стандартам;
2. повышение рентабельности предприятия;
3. расширение клиентской базы.

На основании выделенных выше стратегических целей, постоим дерево целей [17, c. 74] ООО «Курское молоко» (рис. 1).

Рисунок 1 – Дерево целей ООО «Курское молоко» (фрагмент)

На рисунке 1 представлены четыре уровня дерева целей: миссия, стратегические цели и их детализация. Как видно из рисунка 1, стратегические цели отражают преобразования в основных функциях бизнеса: производстве, финансах и маркетинге и сбыте.

Для дальнейшей оценки деятельности предприятия проведем анализ внешней среды предприятия.

2. Анализ внешней среды предприятия

В рамках анализа внешней среды ООО «Курское молоко» проведем PEST-анализ (табл. 1).

Таблица 1 – Факторы, учитываемые при PEST-анализе

Р	Политические	Е	Экономические
1	Наличие существенных административных барьеров для развития бизнеса	1	Сокращение спроса на плавленые сыры
2	Несовершенство законодательства, регламентирующего производственную и торговую деятельность	2	Рост спроса на масло сливочное
3	Увеличение государством социальных бюджетных выплат в связи с выборами президента РФ и в Государственную Думу	3	Высокая ставка рефинансирования Центробанка
4	Усиление государственного регулирования в отрасли	4	Высокие требования банков к организациям в вопросах кредитования
5	Ужесточение антимонопольного законодательства	5	Увеличение количества предприятий-банкротов
6	Ужесточение иммиграционной политики государства	6
S	Социальные	N	Технологические
1	Сокращение реальных располагаемых доходов населения РФ	1	Наличие инновационных методов производства молока
2	Кризис трудовых ресурсов: отсутствие резерва квалифицированных кадров для отрасли	2	Необходимость снижения цен в связи с ценовой конкуренцией
3	Повышение общего уровня требований со стороны потребителей	3	Развитие технологии компьютерного контроля товара на складе

Рассмотрим каждую группу факторов, представленных в таблице 1, более подробно (прил. А).

Как видно из приложения А, наибольшее влияние в текущий момент на предприятие оказывают экономические факторы. Наиболее существенным экономическим фактором является «рост спроса на масло сливочное», он положительно влияет на работу предприятия, поскольку предоставляет дополнительные возможности извлечения прибыли на фоне снижения спроса на плавленые сыры.

Кроме того, значимым экономическим фактором является «увеличение количества предприятий-банкротов» сама по себе эта тенденция для экономики отрасли отрицательная, однако, в данный момент для рассматриваемого предприятия это создает благоприятные условия для ведения бизнеса, поскольку уменьшает количество конкурентов.

Технологические и социальные факторы оказывают на предприятие практически одинаковое воздействие.

Наиболее значимым социальным фактором для предприятия является отсутствие квалифицированных кадров, а технологическими – «Развитие технологии компьютерного контроля товара на складе» и «Наличие инновационных методов производства молока».

При этом первый влияет отрицательно, поскольку у предприятия отсутствуют эти нововведения, а второй – положительно, поскольку предприятие активно применяет такие методы.

Оценим влияние выделенных групп факторов в целом (табл. 2).

Таблица 2 – Оценка влияния факторов макроокружения на ООО «Курское молоко»

Факторы внешней среды	Относительная значимость влияния фактора			Влияние на стратегию предприятия	Итоговое влияние фактора
	По времени	По типу	В динамике
Политические	Долгосрочное	-1	постоянное	3	-3
Экономические	Среднесрочное	+1	увеличивается	4	4
Социальные	Долгосрочное	-1	уменьшается	3	-3
Технологические	Долгосрочное	+1	увеличивается	4	4

Как видно из таблицы 2, экономические и технологические факторы оказывают наибольшее воздействие на организацию, несмотря на то, что это влияние в целом положительное, предприятию необходимо провести значительные изменения в деятельности предприятия, чтобы воспользоваться преимуществами макроокружения. Политические и социальные факторы в целом влияют отрицательно и требуют от предприятия незначительных изменений в деятельности и организационной структуре.

Далее проведем отраслевой анализ ООО «Курское молоко». ООО «Курское молоко» действует на российском рынке молочных продуктов и осваивает рынок Казахстана. Для оценки целевого российского рынка рассмотрим следующие показатели:

• • • 1. Размер рынка (суммарный годовой объем продаж предприятий, работающих в отрасли);
      2. Рост рынка (изменение темпа роста за несколько лет);
      3. Динамика продаж (изменение темпа роста за несколько лет);
      4. Потенциальная емкость рынка;
      5. Масштаб конкуренции;
      6. Чи исло предприятий в отрасли и рыночных ниш [14, c. 147].

Сведем значения рассматриваемых показателей в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка целевого рынка ООО «Курское молоко» по состоянию на конец 2018 г.

Показатель	Значение
Размер рынка, млн. объектов	126
Рост рынка, %	6
Динамика продаж, млн. шт.	2016	2017	2018
	200,9	118,44	126
Потенциальная емкость рынка	201
Масштаб конкуренции	национальный
Число предприятий в отрасли и рыночных ниш	фрагментарное, отсутствие лидера

Как видно из таблицы 3, размер рынка достаточно велик, хотя 2018 год показал спад отрасли, однако, потенциальная емкость рынка достаточно велика, следовательно, есть необходимость осуществлять рекламную деятельность и стимулирование сбыта.

Стадии жизненного цикла отрасли представляют множество ее закономерных изменений во времени (фаз) от момента возникновения (появления) до момента исчезновения (ухода) [2]. Перечень и характеристика стадий жизненного цикла отрасли представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Эволюция отраслевой структуры и конкуренции в течение ЖЦО по Р.Гранту [3, c. 258]

Критерий	Этапы ЖЦО
	Зарождение	Рост	Зрелость	Упадок
Спрос	Покупатели с высоким доходом	Ускоряющийся рост охвата рынка	Массовый рынок	Знающие потребители
Технологии	Конкурирующие технологии	Высокий темп инновации процесса	Потребность в технологических усовершенствованиях
Товары	Высокое качество, надежность	Совершенствование производственной линии, повышение уровня качества	Попытки дифференциации путем создания бренда	Превращение в товары широкого потребления
Производство и распределение	Малые партии, высококвалифицированные кадры	Конкуренция за каналы распределения	Крупные партии товара	Возрождение специализированных каналов распределения
Конкуренция	Немногочисленные конкуренты	Вхождение в отрасль	Ценовые войны	Слияние и поглощение конкурентов
Ключевые факторы успеха	Инновация продукта	Репутация компании	Высокое качество, доступная стоимость	Лояльность избранный покупателей, сила бренда

Как видно из таблицы 4, российский рынок молочных продуктов вступил в фазу зрелости, поскольку большинство характеристик отрасли (отмечено жирным шрифтом) соответствуют этой фазе. Для отрасли характерна прямая вертикальная интеграция.

Определим основные движущие сил отрасли и степень их влияния на отрасль (табл. 5).

Таблица 5 – Основные движущие силы отрасли и степень их влияния

Движущие силы	Тип влияния	Степень влияния	Оценка воплощения
Глобализация в отрасли	+1	0,8	+0,8
Темпы роста мирового ВВП	+1	0,7	+0,7
Динамика мировой торговли товарами и услугами	+1	0,8	+0,8
Технологические изменения	+1	0,5	+0,5
Маркетинговые инновации	+1	0,2	+0,2
Искусственные политические барьеры и санкции	-1	0,8	-0,8

Как видно из таблицы 5, наиболее влиятельными движущими силами в отрасли являются глобализация в отрасли технологические изменения, Динамика мировой торговли товарами и услугами и искусственные политические барьеры и санкции при этом первые две движущая сила влияет положительно, а третья – отрицательно.

Выявим и опишем конкурентов ООО «Курское молоко». Для этого проведем анализ на основе профиля основных конкурентов [9, c. 325] рассматриваемой организации по следующим критериям:

1. качество продукции;

2. известность на рынке;

3. уровень цен;

4. сервисное обслуживание;

5. квалификация персонала.

Для построения сравнительного профиля конкурентов применим экспертные оценки четырех экспертов. Шкала оценки от 1 до 5. Представим результаты оценки в таблице 6.

Таблица 6 – Результат оценки конкурентов ООО «Курское молоко» по выделенным критериям

Предприятия конкуренты	Критерии
	качество продукции	известность на рынке	уровень цен	сервисное обслуживание	квалификация персонала
1. ООО «Курское молоко»	4	5	4	3	4
2. ООО «Молочный дом»	3	5	5	3	5
3. ООО «Курский хладокомбинат»	4	3	4	3	4
4. ООО «Курская Ласунка»	3	3	3	4	4
5. ООО «Курск-Молоко»	4	3	2	4	3

На основании таблицы 6 построим профиль конкурентов (рис. 2).

Рисунок 2 – Профиль конкурентов ООО «Курское молоко»

Как видно из рисунка 2, наиболее опасным конкурентом для ООО «Курское молоко» является ООО «Молочный дом». Это предприятие превышает рассматриваемую организацию по ряду параметров. Остальные конкуренты занимают меньшую площадь фигуры на рисунке 2, поэтому являются менее конкурентоспособными, чем ООО «Курское молоко». ООО «Молочный дом» имеет более выгодное положение по уровню цен и известности на рынке, однако, по качеству продукции оно уступает ООО «Курское молоко».

Определим конкурентное давление по пяти направлениям, предложенным М. Портером [10, c. 128]. Для анализа необходимо провести оценку каждой рыночной силы отдельно. Проведем оценку уровня прямой конкуренции в пределах страны (табл. 7).

Таблица 7 – Оценка уровня прямой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Число игроков	Высокий уровень насыщения рынка	3
Темп роста рынка	Спад	3
Уровень дифференциации продукта на рынке	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	2
Ограничение в повышении цен	Есть возможность в повышении цены для покрытия роста затрат	3
Итого		11

Оценка уровня конкуренции в таблице 7 показала, что для российского рынка пищевых изделий характерен высокий уровень внутриотраслевой конкуренции. Оценим угрозу вступления на рынок новых конкурентов (табл. 8).

Таблица 8 – Оценка угрозы входа потенциальных конкурентов

Параметр оценки	Оценка параметров	Балл
Экономия на масштабе при реализиции товара или услуги	Значимая	3
Сильные марки с высоким уровнем приверженности покупателей	Отсутствуют крупные игроки	1
Дифференциация продукта	Все возможные ниши заняты игроками	3
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Высокий (окупается более чем за один год работы)	3
Доступ к каналам распределения	Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	2
Политика правительства	Государство вмешивается в деятельность отрасли, но незначительно	2
Готовность существующих игроков к снижению цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	2
Темп роста отрасли	Стагнация или падение	1
Итого		17

Показатель в 17 баллов, полученный в таблице 8, говорит о том, что уровень угрозы входа новых игроков на рынок высок. Оценим конкуренцию со стороны товаров-заменителей (табл. 9).

Таблица 9 – Оценка уровня конкуренции со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Качество	Высокое	3
Цена	Высокая	3
Издержки перехода исходного товара к товару-заменителю	Высокие	3
Итого		9

Показатель в 9 баллов свидетельствует о низком уровне угрозы со стороны товаров-заменителей. Оценим рыночную власть поставщиков (табл. 10).

Таблица 10 – Оценка рыночной власти поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Число поставщиков	Широкий выбор поставщиков	1
Ограниченность ресурсов поставщиков	Неограниченность в объемах ресурсов	1
Издержки переключения	Высокие издержки приводят к переключению на других поставщиков	3
Приоритетность направления для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика	1
Итого		6

Показатель в 6 баллов, полученный в таблице 10, свидетельствует о среднем уровне влияния поставщиков.

Оценим рыночную власть покупателей (таблица 11). Потребители способствуют столкновению интересов конкурирующих предприятий путем применения специальных средств воздействия на рынок [11, c. 201].

Таблица 11 – Оценка рыночной власти покупателей

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Доля покупателей с большим объемом продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми потребителями	1
Склонность к переключению на товары-заменители	Товар предприятия не уникален, существуют полные аналоги	3
Чувствительность к цене	Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене.	2
Неудовлетворенность потребителей качеством существующего на рынке товара	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	2
Итого		8

Показатель в 8 баллов, полученный в таблице 11, свидетельствует о среднем уровне угрозы ухода потребителей.

Далее построим карту стратегических групп. Выявим стратегические группы в рамках выявленных выше основных конкурентов рассматриваемого предприятия. Построим таблицу 12 с экспертными оценками конкурентов по шкале от 1 до 5.

Таблица 12 – Оценка конкурентов ООО «Курское молоко» для построения карты стратегических групп

Характеристики/предприятия	ООО «Курское молоко»	ООО «Молочный дом»	ООО «Курский хладокомбинат»	ООО «Курская Ласунка»	ООО «Курск-Молоко»
1. Качество продукции	5	4	3	2	3
2. Уровень цен	4	5	3	3	2

На основании данных таблицы 12 постоим карту стратегических групп (рис. 3).

Рисунок 3 – Карта стратегических групп

Как видно из рисунка 3, можно выделить две стратегические группы конкурентов. Первая группа:

1. ООО «Курское молоко»;
2. ООО «Молочный дом».

Вторая группа:

1. ООО «Курский хладокомбинат»
2. ООО «Курская Ласунка»
3. ООО «Курск-Молоко»

Далее определим основные группы влияния (стейкхолдеров) [5] и представим их в таблице 13.

Таблица 13 – Реестр стейкхолдеров

Группа	Наименование	Состав	Влияние на объект	Интерес к объекту
Внешняя сторона	Инвесторы	Институциональные инвесторы Пенсионные фонды Банки Менеджеры и аналитики фондов Рейтинговые агентства	среднее (3)	высокий (3)
Внешняя сторона	Клиенты	Конечные потребители Посредники Лица, оказывающие влияние при выборе товара	высокое (5)	высокий (5)
Внешняя сторона	Конкуренты	Прямые конкуренты Товары заменители	высокое (5)	высокий (4)
Внешняя сторона	Поставщики	Поставщики материалов и сырья Субподрядчики Консультанты по НИОКР Аутсорсинг Провайдеры услуг и продуктов, относящихся к инфраструктуре	среднее (2)	среднее (3)
Внешняя сторона	Партнеры	Лицензиаты Партнеры по НИОКР Университеты	низкое (2)	среднее (3)
Внутренняя сторона	Сотрудники	Совет директоров и топ-менеджмент Менеджмент Сотрудники Профсоюзы Сотрудники-новички	среднее (4)	высокий (4)

Как видно из таблицы 13, у исследуемого предприятия достаточно широкое окружение, однако, степень влияния и интереса заинтересованных лиц неодинакова. Для наглядной оценки этого влияния составим карту заинтересованных лиц (рис. 4).

Рисунок 4 – Карта стейкхолдеров

Анализ карты, представленной на рисунке 4, показывает, что наиболее влиятельными на проект лицами являются представители конкурентов и клиентов, а наименьшую степень влияния составляют партнеры предприятия. Представим результаты анализа в виде матрицы «Власть-интерес» (рис. 5).

Уровень интереса

Уровень власти

Рисунок 5 – Матрица «Власть-интерес»

Анализируя матрицу, представленную на рисунке 5, мы можем сделать вывод, что сотрудники, клиенты и конкуренты активно влияют на деятельность предприятия, а остальные участники опосредованно участвуют в деятельности предприятия.

Теперь на основе карты заинтересованных лиц построим матрицу «Поддержка-сила влияния» (рис. 6).

Рисунок 6 – Матрица «Поддержка-сила влияния»

Анализируя матрицу, представленную на рисунке 6, мы можем сделать вывод, что сотрудникам, клиентам и конкурентам нужно уделять максимальное влияние при разработке стратегии.

Анализ внутренней среды предприятия

Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо определим стратегические возможности предприятия:

• выход на новый сегмент рынка;
• привлечение новых покупателей;
• увеличение рынков сбыта;
• повышение доли рынка;
• выпуск нового или более усовершенствованного продукта;
• повышение скорости обслуживания.

Оценим существующее состояние основных функциональных областей деятельности на основе организационной структуры ООО «Курское молоко» (прил. Б). Конкретные параметры эффективности организационной структуры предприятия можно исследовать, применяя следующие коэффициенты:

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (1)

где Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2016 год К_Э=34813,4 / 30721,4= 1,13

За 2017 год К_Э= 28900/ 26767,6 = 1,07

За 2018 год К_Э= 30917,5/ 29678,09=1,04

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение эффективности организационной структуры управления. На это снижение повлияло уменьшение прибыли.

Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО, (2)

где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

В рассматриваемой организации 3 управленческих звена, при этом для организации такого масштаба и вида деятельности 3 – это оптимальное количество звеньев, таким образом: К_ЗВ = 3/3 = 1.

Этот коэффициент равен единице, следовательно, организационная структура по этому показателю оптимальна. В целом организационная структура рассматриваемого предприятия близка к оптимальной.

Построим цепочку ценности данной организации (рис. 7).

Цепочка создания ценностей ООО «Курское молоко», созданная в MS Visio, представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Цепочка создания ценностей ООО «Курское молоко»

Определим конкурентные преимущества ООО «Курское молоко» на предмет соответствия ключевым факторам успеха [4, c. 147] в данной отрасли. На основании обобщенного мнения экспертов выделим следующие КФУ для рассматриваемой организации (табл. 14).

Таблица 14 – КФУ для ООО «Курское молоко»^[1]

КФУ	Степень влияния на компанию, балл
Экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочных продуктов	8
Экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления	8
Высокое качество продукции	10
Квалифицированные специалисты	8
Квалификация управленческого персонала	7
Способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка	8
Доступность кредитных ресурсов	5
Использование современных информационных технологий	7
Экспертные знания и навыки в области разработки новых продуктов	5
Высокая рентабельность продаж	6
Сильная корпоративная культура	6

Выберем из таблицы 14 наиболее значимые для компании КФУ, получившие наиболее высокую оценку:

1. экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочных продуктов (КФУ1);
2. экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления (КФУ2);
3. высокое качество продукции (КФУ3);
4. квалифицированные специалисты (КФУ4);
5. способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка (КФУ5).

На втором этапе сравним анализируемую организацию с основными компаниями-конкурентами по выделенным КФУ (табл. 15).

Таблица 18 – Анализ ООО «Курское молоко» и его конкурентов по выделенным КФУ

КФУ	ООО «Курское молоко»	ООО «Молочный дом»	ООО «Курский хладокомбинат»	ООО «Курская Ласунка»	ООО «Курск-Молоко»
КФУ1	+++	++	++	++	+++
КФУ2	+++	-	+++	-	+
КФУ3	++	++	+++	++	+++
КФУ4	+	+	++	+++	+++
КФУ5	+	+	+++	++	+++

Проведем SNW-анализ в таблице 19.

Таблица 19 – SNW-анализ

Стратегические позиции	Качественная оценка
	S	N	W
экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочных продуктов			*
экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления			*
высокое качество продукции		*
квалифицированные специалисты	*
способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка	*

На основании таблиц 18 и 19 сделаем следующие выводы. По сравнению с конкурентами потенциал ООО «Курское молоко» достаточно высокий, качество предлагаемой продукции на уровне с конкурентами. Внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом низкая по сравнению с конкурентами.

Для анализа конкурентного положения основных бизнес-единиц ООО «Курское молоко» применим аналитическую модель McKinsey [6, c. 100]. Необходимо рассчитать два параметра: оценку привлекательности рынка; оценку конкурентной позиции. Расчет первого параметра представим в таблице 20. Оценка критериев привлекательности рынка осуществлялась по 10-ти балльной шкале.

Таблица 20 – Оценка привлекательности рынка^[2]

Критерий привлекательности рынка	Относительная важность	Оценка						Взвешенная оценка
		1	2	3	4	5	6	1	2	3	4	5	6
Темпы роста рынка	0,4	5	3	8	2	2	7	2	1,2	3,2	0,8	0,8	2,8
Дифференциация продукции	0,2	5	4	3	9	3	9	1	0,8	0,6	1,8	0,6	1,8
Особенности конкуренции	0,1	5	8	2	1	3	8	0,5	0,8	0,2	0,1	0,3	0,8
Норма прибыли в отрасли	0,15	3	8	9	3	9	2	0,45	1,2	1,35	0,45	1,35	0,3
ценность потребителя	0,05	3	9	10	5	6	2	0,15	0,45	0,5	0,25	0,3	0,1
Преданность потребителя торговой марке	0,1	8	6	8	10	4	3	0,8	0,6	0,8	1	0,4	0,3
Оценка привлекательности рынка	1	х	х	х	х	х	х	4,9	5,05	6,65	4,4	3,75	6,1

В таблице 20 приняты следующие обозначения: 1 – производство и реализация масла сливочного; 2 – производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов; 3 – производство плавленых сыров; 4 – производство сметаны; 5 – производство творог и творожные массы; 6 – производство кондитерских изделий. Расчет второго параметра представим в таблице 21.

Таблица 21 – Оценка конкурентной позиции

Критерий стратегического положения	Относительная важность	Оценка						Взвешенная оценка
		1	2	3	4	5	6	1	2	3	4	5	6
Относительная доля рынка	0,3	7	4	6	6	4	6	2,1	1,2	1,8	1,8	1,2	1,8
Рост доли рынка	0,15	3	2	2	3	1	4	0,45	0,3	0,3	0,45	0,15	0,6
Охват дистрибьюторской сети	0,05	7	7	4	5	5	5	0,35	0,35	0,2	0,25	0,25	0,25
Эффективность сети дистрибьюции	0,05	7	8	6	5	7	7	0,35	0,4	0,3	0,25	0,35	0,35
Квалификация персонала	0,1	9	7	8	6	6	7	0,9	0,7	0,8	0,6	0,6	0,7
Преданность потребителя продукции организации	0,1	9	7	6	6	3	4	0,9	0,7	0,6	0,6	0,3	0,4
Технологические преимущества	0,15	9	6	6	6	5	5	1,35	0,9	0,9	0,9	0,75	0,75
Патенты, ноу-хау	0,02	6	6	4	5	4	7	0,12	0,12	0,08	0,1	0,08	0,14
Маркетинговые преимущества	0,03	7	7	7	4	4	6	0,21	0,21	0,21	0,12	0,12	0,18
Гибкость	0,05	4	5	5	5	7	7	0,2	0,25	0,25	0,25	0,35	0,35
Оценка конкурентной позиции	1	х	х	х	х	х	х	6,93	5,13	5,44	5,32	4,15	5,52

Основываясь на аналитических данных, полученных в таблицах 20 и 21 построим матрицу McKinsey (рис. 8).

Рисунок 8 – Матрица McKinsey

Учитывая результаты анализа, представленные на рис. 8, проанализируем конкурентную позицию каждого вида деятельности организации.

СЗХ 1 – победитель 3. Следовательно, рыночная привлекательность сегмента удерживается на среднем уровне, но преимущества СЗХ1 на данном рынке достаточно сильны. Поэтому необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, а также развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов и увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности.

СЗХ 2, СЗХ 4 и СЗХ 6 занимают позицию среднего бизнеса. Следовательно, необходимо осторожно выбирать стратегическую линию поведения, т.е. делать выборочные инвестиции только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

СЗХ 3 – победитель 2. Следовательно, этому структурному подразделению нужно проанализировать свои слабые и сильные стороны, и на этой основе осуществлять необходимые инвестиции с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

СЗХ 5 – проигравший 2. Следовательно, необходимо выбирать стратегию снижения риска, защиты своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка. Возможно, этот вид деятельности стоит ликвидировать.

Таким образом, большинство видов деятельности организации занимают позиции среднего бизнеса, и ни одно не попало в область лидеров рынка. Следовательно, руководству предприятия необходимо принять ряд управленческих решений для корректировки концепции стратегического управления в соответствии с результатами проведенного стратегического анализа.

На основании проведенного выше анализа проведем SWOT-анализ [16, c. 87]. Выделим слабые и сильные стороны рассматриваемой компании и оценим силу их влияния на текущую стратегию рассматриваемой организации по пятибалльной шкале (с помощью метода «Мозговой штурм») [7]. Перечень слабых и сильных сторон представим в таблице 22.

Таблица 22 – Перечень слабых и сильных сторон ООО «Курское молоко»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
S1. высокое качество продукции (5)	W1. способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка (5)
S2. экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления (4)	W2. квалифицированные специалисты (3)
S3. экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочной продукции (3)

После того как сильные и слабые стороны выделены и оценены, необходимо идентифицировать и проранжировать возможности и угрозы, окружающие организацию во внешней среде. Учитывая обзор рынка, представленный в предыдущей главе работы, выделим возможности и угрозы для ООО «Курское молоко» и оценим их влияние на компанию по пятибалльной шкале (табл. 23).

Таблица 23 – Перечень возможностей и угроз сторон ООО «Курское молоко»

Возможности (О)	Угрозы (Т)
O1. Рост инвестиций в молочную промышленность (5)	T1. Наличие сильных конкурентов (5)
O2. Рост российского рынка молочной продукции (4)	T2. Снижение покупательной способности населения (4)
O3. Появление новых крупных инвесторов (4)	Т3. Нестабильность банковского сектора (3)
O4. Общее восстановление экономики после кризиса, в том числе снижение инфляции (3)
O5. Снижение Банком России ключевой ставки

Как видно из таблицы 23, у рассматриваемой организации возможностей на текущий момент больше, чем угроз. Поэтому необходимо ориентировать стратегию компании на освоение выявленных возможностей на основе имеющихся сильных сторон. Составим матрицу SWOT-анализа для ООО «Курское молоко» (табл. 24).

Таблица 24 – Матрица первичного SWOT-анализа для ООО «Курское молоко»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
S1. высокое качество продукции (5)	W1. способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка (5)
S2. экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления (4)	W2. квалифицированные специалисты (3)
S3. экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочной продукции (3)
Возможности (О)	Угрозы (Т)
O1. Рост инвестиций в молочную промышленность (5)	T1. Наличие сильных конкурентов (5)
O2. Рост российского рынка молочной продукции(4)	T2. Снижение покупательной способностип населения (4)
O3. Появление новых крупных инвесторов (4)	Т3. Нестабильность банковского сектора (3)
O4. Общее восстановление экономики после кризиса, в том числе снижение инфляции (3)
O5. Снижение Банком России ключевой ставки (3)

Таким образом, можно сделать общий вывод, что компания занимает на рынке довольно устойчивое положение. Во-первых, сильных сторон у компании больше, чем слабых, а, во-вторых, возможностей больше, чем угроз. Однако, текущая стратегия компании должна быть скорректирована для минимизации влияния угроз эффективного освоения возможностей при помощи сильных сторон предприятия и превращения слабых сторон в сильные или снижение их влияния на деятельность компании.

Дадим рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T [15, c. 99] (табл. 25).

Таблица 25 – Расширенная матрица SWOT-анализа ООО «Курское молоко»

Факторы внешней среды	Факторы внутренней среды
	S Силы S1. высокое качество продукции S2. экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления S3. экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочной продукции	Слабости W W1. способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка W2. квалифицированные специалисты
O Возможности O1. Рост инвестиций в инвестиций в молочную промышленность O2. Рост российского рынка молочной продукции O3. Появление новых крупных инвесторов Общее восстановление экономики после кризиса, в том числе снижение инфляции O5. Снижение Банком России ключевой ставки	Рост присутствия на российском рынке молочной продукции (S1. S2. S3. O1.) Рост присутствия на общем рынке (S1. S2. S3. O2.) Привлечение новых клиентов (S1. S2. S3. O3.) Расширение деятельности компании (S1. O4.) Формирование гибкой ценовой политики (S1. O5.)	Проведение повышения квалификации и обучение сотрудников (O2. О5. W1.W2.) Привлечение новых более квалифицированных специалистов с профильным образованием (O2. О3. W2.)
T Угрозы T1. Наличие сильных конкурентов T2. Снижение общей покупательной способности населения Т3. Нестабильность банковского сектор	Новая рекламная компания, делающая упор на качество продукции(Т1. S1.) Актуальное прогнозирование рынка и своевременный акцент на более перспективном направлении (Т2. S2.S3)	Проведение оптимизации бизнес-процессов компании и максимальная их автоматизация (W1.T1) Переориентирование специалистов в процессе повышения квалификации на другой сектор бизнеса (Т2. W2)

Поясним направления применения сформулированных в таблице 25 мини стратегий для изменения текущей стратегии развития ООО «Курское молоко».

Для формулировки направлений совершенствования стратегии необходимо пройти следующие этапы:

1. оценить и переформулировать миссию компании;
2. разработать комплекс целей, детализирующих миссию организации;
3. выбрать базовую стратегию;
4. разработать план мероприятий реализации корпоративной стратегии на основе выделенных в результате SWOT-анализа министратегий.

Поскольку миссия и цели уже разработаны, проведем выбор общей корпоративной стратегии ООО «Курское молоко».

Выбор общей корпоративной стратегии развития организации

Для выбора общей корпоративной стратегии воспользуемся матрицей БКГ [12, c. 47]. Рассмотрим основные позиции ассортимента:

1. Масло сливочное (Т1);
2. Молочные, кисломолочные продукты и сметана (Т2);
3. Кондитерские изделия (Т3);
4. Творог и творожная масса (Т4);
5. Плавленые сыры (Т5).

На основе данных представленных от компании, определим относительную долю рынка (является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли).

Определим темп роста рынка (является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары и услуги). Сведем полученные данные в таблицу 26.

Таблица 26– Исходные данные для построения матрицы БКГ

Товар	Выручка, тыс. руб.		Объем продаж ключевого конкурента за 2018 г., тыс. руб.	Показатели
	2017 г.	2018 г.		Темп роста рынка [8, c. 123]	Относительная доля рынка [8, c. 125]
Т1	62646,35	75393,42	50228,32	120,3%	150,1%
Т2	14456,85	18338,94	16454,10	126,9%	111,5%
Т3	9637,9	3260,256	11258,07	33,8%	29,0%
T4	2891,37	4075,32	6928,04	140,9%	58,8%
T5	6746,53	815,064	1732,01	12,1%	47,1%

Теперь отложим найденные значения по горизонтальной и вертикальной осям и построим матрицу БКГ для наиболее значимых товаров рассматриваемого предприятия. Представим полученную матрицу БКГ на рисунке 9.

Рисунок 9 – Матрица БКГ для товаров ООО «Курское молоко»

Как видно из рисунка 9, товары компании Т1 и Т2, от которых она получает основную долю прибыли, попали в категорию «Звезды», а Т4 является перспективной «Дикой кошкой». Что означает, что они являются лидерами быстрорастущей отрасли. В данной ситуации предприятию следует поддерживать и укреплять позиции данных товаров на рынке. А значит, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции. На развитие этих товаров должны быть выделены лучшие ресурсы предприятия, что послужит залогом будущих стабильных денежных потоков. Товары компании Т3 и Т5 попали в категорию «Дохлые собаки», поэтому, возможно, компании стоит отказаться от этого вида продукции. Представим схему новой стратегии ООО «Курское молоко» на рисунке 10.

Рисунок 10 – Новая стратегия ООО «Курское молоко»

Таким образом, новая стратегия развития ООО «Курское молоко» предполагает интенсивный рост, т.е. инвестиции в инновации и маркетинговую деятельность.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы мною были получены следующие выводы.

В первой части работы мною были разработаны новая миссия и стратегические цели ООО «Курское молоко». ООО «Курское молоко» мною было выбрано в качестве объекта изучения. Затем во второй части работы мною была проанализирована внешняя среда предприятия. Были получены следующие выводы. Наибольшее влияние в текущий момент на предприятие оказывают экономические факторы. Наиболее существенным экономическим фактором является «рост спроса на масло сливочное», он положительно влияет на работу предприятия, поскольку предоставляет дополнительные возможности извлечения прибыли на фоне снижения спроса на плавленые сыры. Кроме того, значимым экономическим фактором является «увеличение количества предприятий-банкротов» сама по себе эта тенденция для экономики отрасли отрицательная, однако, в данный момент для рассматриваемого предприятия это создает благоприятные условия для ведения бизнеса, поскольку уменьшает количество конкурентов. Технологические и социальные факторы оказывают на предприятие практически одинаковое воздействие.

Российский рынок молочных продуктов вступил в фазу зрелости, поскольку большинство характеристик отрасли (отмечено жирным шрифтом) соответствуют этой фазе. Для отрасли характерна прямая вертикальная интеграция. наиболее опасным конкурентом для ООО «Курское молоко» является ООО «Молочный дом». Это предприятие превышает рассматриваемую организацию по ряду параметров. Остальные конкуренты являются менее конкурентоспособными, чем ООО «Курское молоко». ООО «Молочный дом» имеет более выгодное положение по уровню цен и известности на рынке, однако, по качеству продукции оно уступает ООО «Курское молоко».

В третьей части рабы была проанализирована внутренняя среда предприятия. Был сделан вывод, что по сравнению с конкурентами потенциал ООО «Курское молоко» достаточно высокий, качество предлагаемой продукции на уровне с конкурентами. Внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом низкая по сравнению с конкурентами.

Затем мною был проведен SWOT-анализ предприятия и при помощи матрицы БКГ выбрана общая корпоративная стратегия интенсивного роста, преподающая инвестиции в маркетинг и расширение деятельности.

Список используемой литературы

1. Абрамов, В.С. Стратегический менеджмент в 2 Частях. Ч.1 [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /В.С. Абрамов – М.: Юрайт, 2016. – 270 с.
2. Бородин, Е. М. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт» / Е.М. Бородин, А.В. Крупнова, А.Н. Бородин – 2014. – Т. 20. – Режим доступа: http://e-koncept.ru/2014/54620.htm (дата обращения 01.11.2019)
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 511 с.
4. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2016. – 290 с.
5. Зильберштейн, О.Б. Анализ стейкхолдеров на примере российских предприятий [Электронный ресурс] / О.Б. Зильберштейн, К.В. Невструев, Д.Д. Семенюк, Т.Л. Шкляр, А.В. Юрковский // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – 2016. – №3(8). – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/42EVN316.pdf (дата обращения 08.11.2019).
6. Князева, Т. В. Стратегический менеджмент в современных условиях [Электронный ресурс] // Наука и современность. / Т.В. Князева. – 2016. – №15. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения 02.11.2019)
7. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст]/ Ф. Котлер, К.Л. Келлер – 14-е издание. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
8. Ленкова, О.В. Алгоритм разработки стратегии развития коммерческой организации [Текст] / О.В. Ленкова // Теория и практика общественного развития. – 2015 – № 12. – С. 128 – 130
9. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. – М.: Юрайт, 2016. – 361 с.

ООО «Курское молоко» [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://kurskmoloko.ru/ (дата обращения 03.11.2019)

1. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – измерения [Текст]: учебно-практ. пособие / С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2016. – 448 с.
2. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для СПО / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2016. – 333 с.

Приложение А

PEST – анализ ООО «Курское молоко»

Факторы внешней среды	Влияние фактора	Экспертная оценка вероятности изменения каждого фактора			Средняя оценка[3]	Вес фактора
		1	2	3
Политические						0,65
Наличие существенных административных барьеров для развития бизнеса	3	1	2	1	1,33	0,11
Несовершенство законодательства, регламентирующего торговую деятельность	2	1	1	1	1	0,05
Увеличение государством социальных бюджетных выплат в связи с выборами президента РФ и в Государственную Думу	2	4	5	4	4,33	0,23
Усиление государственного регулирования в отрасли	1	2	2	2	2	0,05
Ужесточение антимонопольного законодательства	2	1	3	2	2	0,11
Ужесточение иммиграционной политики государства	2	2	2	1	1,67	0,09
Экономические						0,75
Существенное сокращение спроса на плавленые сыры	2	2	2	2	2	0,11
Рост спроса на масло сливочное	3	4	4	3	3,67	0,30
Высокая ставка рефинансирования Центробанка	3	2	1	1	1,33	0,11
Высокие требования банков к организациям в вопросах кредитования	2	2	1	1	1,33	0,07
Увеличение количества предприятий-банкротов	2	3	4	2	3	0,16
Социальные						0,41
Сокращение реальных располагаемых доходов населения РФ	3	1	2	1	1,33	0,11
Кризис трудовых ресурсов: отсутствие резерва квалифицированных кадров для отрасли	2	3	4	2	3	0,16
Повышение общего уровня требований со стороны потребителей	3	2	2	1	1,67	0,14
Технологические						0,29
Наличие инновационных методов производства молока	2	3	3	3	3	0,16
Необходимость снижения цен в связи с ценовой конкуренцией	1	1	1	2	1,33	0,04
Развитие технологии компьютерного контроля товара на складе	2	2	2	1	1,67	0,09
Итого	37

Приложение Б

Организационная структура ООО «Курское молоко»

Инженер по охране труда

Отдел кадров

Генеральный директор

Юрист

Зам. ген. директора по экономике

Главный бухгалтер

Зам. ген. директора по коммерческим вопросам

Зам. ген. директора по техническим вопросам

Зам. ген. директора по производству

Цех плавленых сыров

Плановый отдел

Бухгалтерия

Служба главного механика

Коммерческая служба

Инженер- программист

Участок по производству майонеза, сметаны, горчицы

Автотранспортный участок

Служба главного энергетика

Служба снабжения

Кондитерский участок

Склады

Служба сбыта

Участок фасовки масла

Лаборатория

1. Экспертные оценки в баллах получены методом «Мозгового штурма» ↑

2. Исходные оценки, представленные в табл. 10 были получены экспертным путем, методом «Мозгового штурма» [5, c. 66]. ↑

3. Выставляется средняя оценка фактора, полученная из 3 оценок экспертов. Экспертами выступали специалисты ООО «Курское молоко» ↑