Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (ПАО «Полевской молочный комбинат»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшей подсистемой любого функционирующего предприятия является персонал. От того, насколько продуктивно взаимодействуют между собой сотрудники, насколько их потенциал направлен на обеспечение решения текущих задач предприятия и достижение его стратегических целей, зависит выполнение поставленных перед предприятием производственных и сбытовых планов, экономическая эффективность предприятия. С другой стороны, вступающие во взаимодействие в процессе и по поводу осуществления производственной, сбытовой, административной деятельности предприятия сотрудники неизбежно ведут диалог с позиций своего собственного опыта, убеждений, мнений, морально-нравственных и иных установок и ценностных ориентиров. Среди ситуаций, складывающихся в коллективе современных компаний, в связи со все возрастающей стрессогенностью окружающей обстановки и возрастающим напряжением и темпом повседневной жизни, все большее значение приобретает проблема конфликтов в трудовом коллективе. Возникающие по совершенно различным причинам и характеризующиеся разной продолжительность, интенсивность, составом участников, конфликты способны существенно сказаться на работе предприятия, его показателях, на достижении им стратегических целей развития. В связи с вышесказанным все большее внимание в управлении персоналом уделяется проблеме эффективного управления конфликтами в организациях различного масштаба и уровня. Особое значение данная проблема приобретает в крупных компаниях, в корпорациях, где существенно возрастает уровень ответственности за принимаемые решения и интенсивность взаимодействия сотрудников в коллективе.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что проблем управления конфликтами в корпорациях определяется той ролью, которую играет конфликт в социальной динамике трудового коллектива, его возможными негативными последствиями и возможными рисками как для предприятия в целом, так и для отдельного сотрудника, для его психического здоровья, морального и психологического комфорта на рабочем месте, а также значением эффективного управления конфликтными ситуациями в коллективе для достижения стратегических целей предприятия. Но чтобы управление конфликтами было действительно эффективным, необходимо разработать и реализовать целостную программу этого управления. Программа управления конфликтами на предприятии должна, прежде всего, опираться на показатели социальной динамики в коллективе предприятия, на установившийся в коллективе климат; необходимо выделить основные факторы конфликтности конкретно в данном коллективе, и оценить порождаемые ими конфликтные ситуации с точки зрения масштабов и потенциальной опасности. Сообразно указанным фактором необходимо разрабатывать мероприятия по управлению конфликтами в коллективе конкретного предприятия. Таким образом, залогом эффективного и рационального управления конфликтами в компании является разработка программы управления конфликтами.

Целью данной работы является разработка программы управления конфликтами в корпорации ПАО «Полевской молочный комбинат» Свердл.обл.,г.Полевской, Восточная промзона 4/2, выявление причин конфликтных ситуаций, их оценка и выбор адекватных и эффективных мер реагирования на возможные конфликты в коллективе, а также разработка мер по предотвращению возможных конфликтов и устранению их негативных последствий.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1. Исследование теоретических основ управления организационными конфликтами. Необходимо изучить понятие о конфликте, его признаки, типы и категории конфликтов;

2 Изучение имеющихся методических подходов к решению проблемы управления конфликтами в корпорации

3. Обзор основных известных способов и технологий управления конфликтами в коллективе, их эффективности и применимости;

4. Анализ конфликтных ситуаций и реализуемых методов управления ими на исследуемом предприятии;

5. Разработка проекта программы управления конфликтами в исследуемой компании, описание включаемых в программу мероприятий, определение результатов внедрения проекта и расчет экономической эффективности предлагаемых решений.

Объект исследования – Открытое акционерное общество «Полевской молочный комбинат».

Предмет исследования – практика управления конфликтами.

При выполнении проекта были применены следующие методы и модели исследования: общенаучные методы анализа и синтеза, системного и структурного анализа, метод сравнительного анализа, метод социологического наблюдения, метод анкетирования, опросный метод. Методологической базой исследования стал модернизационный подход, что связано с изменением организационного поведения на предприятии. Обработка материалов исследования проводилась в соответствии с общепринятыми правилами статистики социально-экономических процессов; в обработке фактических результатов и построении выводов широко использовались современные компьютерные технологии .

Проект выполнен на 61 листе, включает Введение, три главы основной части, заключение и список литературы. Работа содержит 34 объекта иллюстративно-пояснительного материала, в том числе 27 таблиц и 7 рисунков, графиков и схем. Список литературы включает 50 наименований печатных и электронных источников, использованных при подготовке работы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОРПОРАЦИИ

1.1. Общее понятие о конфликте, его признаки, типы и категории

Общество в целом как социальный организм и отдельные его институты, такие как малые группы, семья, организации, предприятия, строились и осуществляли свою деятельность на основе складывающихся между ее членами взаимоотношений. Протекание взаимоотношений между участниками любой социальной группы, насколько это известно каждому из нас, отличается периодическим возникновением моментов обостренного противостояния, основывающегося на проявлении определенных противоречий между членами общества или социальной группы. Противостоящие стороны то и дело переходят на такой язык общения, какой бы и сами в любых других ситуациях безоговорочно подвергли осуждению. Однако, тем не менее, именно конфликты являются одной из отличительной черт социальной динамики и потому они традиционно привлекают к себе внимание не только профильных специалистов – психологов, социологов, конфликтологов, но и многих специалистов смежных специальностей, таких как право, управление, история.

Термин «конфликт» происходит от латинского слова «conflictio», означающего столкновение, спор, борьбу между сторонами [15, 3]. В современном русском языке термин конфликт применяется во многих сходных значениях, но наиболее соответствует им всем формулировка из Словаря русского языка, понимающая конфликт как «столкновение противоположных сторон, мнений, сил, серьезное разногласие, острый спор» [26, 17].

В психологии понятие «конфликт» определяют как столкновение противоположных по направлению, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, которое связанно с отрицательными эмоциональными переживаниями. Следовательно, основой конфликтной ситуации между отдельными людьми в группе является столкновение противоположно направленных интересов, мнений, целей, а также различные представления о способе их достижения. Определение, приведенное в работе М.Х. Мескона, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»: конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, являющихся либо конкретными лицами либо группами. Каждая сторона предпринимает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [27, 26].

Суть конфликта можно определить как конфликт интересов сторон.

Для возникновения конфликта необходимы следующие основные составляющие (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Составляющие конфликта

Объект конфликта	технологические и организационные трудности, особенности оплаты труда, специфика деловых и личных отношений сторон, участвующих в конфликте
Цель конфликта	Зависит от взглядов и убеждений участников конфликта, их материальных и духовных интересов
Субъекты конфликта	Конкретные лица или группы, участвующие в конфликте

Конфликты, возникающие между лицами или группами внутри организации, называются конфликтами в организации. При анализе таких конфликтов учитывается не только внутренняя среда организации, а также интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и внешняя среда организации.

Специфика трудовых конфликтов в отличие от других видов конфликтов заключается в том, что они носят ресурсно-затратный характер, определяемый наличием реальной или потенциальной угрозы потери значимого ресурса, которым распоряжается или на который претендует каждый из субъектов трудового спора. Ресурсами здесь могут быть отношения с руководством, доступ к финансам и информации, договорные отношения. Разрешение конфликтов в организации является функцией руководства.

Существует множество типов конфликтов в организации (табл. 1.2) [4, 38].

Таблица 1.2.Типы конфликтов в организации

Основная классификация	Тип конфликта	причина
Субъект конфликта	Межличностный: по вертикали, по горизонтали	Весь спектр межличностных причин
	Межгрупповые: между подразделениями, между группами сотрудников в одном отделе, между руководством и персоналом, между руководством и профсоюзом	Распределение ресурсов, плохие коммуникации, разные цели, плохие условия труда, нарушения договора и закона
	Конфликт между личностью и группой: между начальником и коллективом, между сотрудником и коллективом	Причины и особенности описаны в п.1.2
Источники конфликта	Структурные конфликты-между структурами, отделами	Противоречия в задачах
	Инновационные конфликты, связанные с развитием, изменениями	Изменение структуры, функций
	Позиционные конфликты	Различия в целях, задачах
	Ресурсные конфликты	Ограничение ресурсов и порядка их распределения
	Динамические конфликты: из-за социально-психологической динамики организации	Изменение в связи с новым этапом развития
Тип функциональной системы	Организационно-технологический конфликт	Нарушения технологии, распределения работ
	Социально-экономический конфликт	Уровень оплаты, ее задержка, рост норм, отсутствие мотивации
	Административно-управленческие	Все экономические и организационные причины, названные выше, неисполнение обещаний руководством, нарушение договоров, некорректная и неполная информация для сотрудников
	Конфликты в неформальной организации	Противоречия в отношениях с формальной структуре
	Конфликты в социально-психологической системе	Нарушение культуры, норм группы, борьба за лидерство, столкновение интересов

Конфликты в организации также различаются по их значению для организации и по способу их разрешения (табл. 1.3).

Таблица 1.3 . Классификация конфликтов по способу их разрешения

Тип	Характеристика
Конструктивные конфликты	Для них характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень раз - вития.
Деструктивные конфликты	Приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации

Функциональные последствия конфликта. Возможно несколько функциональных последствий конфликта:

-проблема решается взаимоприемлемым путем при участии обеих сторон;

-стороны готовы сотрудничать в дальнейшем.

Дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей организации:

1) разобщенность коллектива, падение производительности;

2) отказ от сотрудничества;

3) обособленность подразделений, концентрация на узких целях;

4) поиск врагов внутри организации, открытое противоборство;

5) прекращение общения между оппонентами;

6) работа «на себя» вне целей организации;

7) акцент на победу над оппонентом, а не на решение проблемы[19, 28].

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;

2) фаза подъема;

3) пик конфликта;

4) фаза спада.

Следует отметить, что проявление фаз конфликта может быть циклическим. При этом на каждой новой фазе конфликта вероятность разрешения конфликта снижается. Подобный процесс цикличности конфликта графически представлен на рис. 1.1 [27, 39].

i_006

Рисунок 1.1. Фазы конфликта

В таблице 1.4 покажем соотношение фаз и этапов конфликта.

Таблица 1.4. Соотношение фаз и этапов конфликта

i_007

Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими двумя группами психологических причин (табл. 1.5) [34, 76].

Таблица 1.5.Причины конфликта

Причина	Характеристика
Психологические особенности человеческих отношений	Симпатии, антипатии, культурно-этические различия, действия руководства, плохие психологические коммуникации
Личностные особенности членов группы	Неумение контролировать эмоции, агрессивность, некоммуникабельность, бестактность.

Причины можно охарактеризовать иначе. У каждого конфликта есть несколько причин. Выделим основные причины конфликтов [7, 43]:

1. Распределение ресурсов.

2. Взаимозависимость задач.

3. Различия в целях.

4. Различия в представлениях и ценностях.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

6. Неудовлетворительные коммуникации.

1.2 Методические подходы к решению проблемы управления конфликтами в корпорации

Общепризнано, что ввиду высокого уровня эмоционального напряжения и возлагаемой на участников конфликта ответственности управленческая деятельность, бизнес-среда как таковая относится к числу одних из наиболее конфликтных. Проблема управленческих конфликтов может быть отнесена к категории универсальных психологических проблем. В основном все конфликты, каким-либо образом связанные с процессами управления, планированием, мотивацией персонала, контролем исполнения обязанностей, что позволяет отнести понятие конфликта к категории управленческих проблем. В бизнес-среде отсутствует общепринятое отношение к конфликту: спектр возможных отношений весьма широк, хотя нельзя отрицать того, что в целом, в предпринимательской среде, преобладает негативное отношение к конфликтам и им инициаторам. В то же время, некоторые лица иногда могут даже специально провоцировать возникновение конфликтной ситуации, особенно в тех случаях, когда отношения на уровне в коллективе воспринимаются как неинтересные, однообразные, лишенными динамики.

В связи с обозначенными выше деструктивными функциями конфликтов почти все люди относятся к конфликтам негативно и стремятся их избежать, хотя можно отметить существование членов общества, имеющих серьезные психологические проблемы, которые, не всегда осознавая, сами инициируют возникновение конфликтных ситуаций.

Говоря об оценке конфликтных ситуаций, возникающий время от времени в рабочем коллективе, равно как и в любой другой социальной группе, специалисты – психологи, конфликтологи, социологи – призывают воздерживаться от однозначных оценок или от видения исключительно отрицательных сторон в конфликте. Как отмечает Е.В. Андриенко [4, 225], сам конфликт далеко не всегда является признаком непродуктивного взаимодействия. Более того, несмотря па то что большинство людей относятся к конфликту как к чему-то негативному, конфликт может выполнять и конструктивные функции.

Конструктивные функция конфликта, по Е.В. Андриенко [4,225], проявляются в следующем:

1) конфликт выступает источником развития организации, совершенствования какого- либо бизнес-процесса взаимодействия сотрудников (развивающая функция);

2) конфликт обнаруживает возникшее противоречие или отклонение в работе организации (познавательная функция);

3) конфликт призван разрешить противоречие, в результате будет улучшена работа организации (инструментальная функция);

4) конфликт имеет объективные последствия, связанные с изменением обстоятельств (перестроечная функция).

Для организации эффективной работы с конфликтами важно знать, что существуют определенные подходы к их разрешению. В зависимости от специфики каждой конфликтной ситуации следует придерживаться определенной стратегии.

Сегодня принято выделять два основных подхода к разрешению конфликтов:

1. Обход конфликта;

2. Непосредственное разрешение конфликта [20, c. 108].

Каждый из этих подходов подразумевает свои пути разрешения конфликтных ситуаций. Ознакомимся с ними.

Первый подход – обход конфликта – включает в себя:

уход от конфликта (заключается в побуждении участников конфронтации к реализации поставленных перед ними конкретных задач или же участникам конфликта дается возможность осознать, что их упорство является бесперспективным посредством принятия устрашающих мер);
изоляцию (одного из оппонентов /или сразу обоих/ следует изолировать, например, посредством перевода в другой отдел или ему предоставляется отпуск);
лишение возможностей (участников конфликтной ситуации следует лишить средств власти, необходимых ему для достижения собственных интересов в противодействии);
вытеснение (при выборе данного пути разрешения конфликта авторитетным представителям или самим участникам конфликта следует принять позицию игнорирования, отрицания либо замалчивания проблемы, что иногда приводит к тому, что ситуация, провоцирующая конфликт, проходит сама собой);
изменение направления (следует изменить направленность конфликта, посредством переведения его, например, на решение общих задач);
сосуществование (следует дать понять участникам конфликта, что у них могут быть общие цели, таким образом принуждая их к необходимости отказаться от конфликтного противостояния).

Второй подход к выходу из конфликтных ситуаций – разрешение конфликтов – подразумевает:

силовое разрешение конфликта (применяется в случае, когда целью является победа интересов одной из сторон конфликта путем подавления интересов другой конфликтной стороны посредством следующих методов: понижение в должности, подрыв репутации, увольнение, осуществление препятствий в дальнейшем карьерном росте и повышении материальных благ и т.д.);
посредническое разрешение конфликта (осуществляется путем привлечения третьей стороны в лице человека, пользующегося доверием как у одной, так и у другой стороны, который либо способствует проведению переговоров между сторонами, либо действует путем убеждения, либо, используя свой авторитет у сторон, примиряет их);
разрешение конфликта посредством проведения переговоров (реализуется посредством разработки определенных правил и взаимных уступок с целью достижения компромиссных решений, удовлетворяющих все стороны, принимающие участие в конфликтной ситуации);
разрешение конфликта по приговору (достигается путем привлечения, например, всего коллектива или незаинтересованного лица, которые принимают определенные решения путем голосования или жребия по разрешению конфликтной ситуации);
совместное разрешение конфликта путем решения общей проблемы (подразумевает наличие у конфликтующих сторон желания прийти к разрешению конфликтной ситуации, в результате чего они на основе равноправия и взаимного уважения стремятся разработать общее решение) [18].

Обратимся также к рассмотрению пошагового плана действий, направленных на разрешение конфликтных ситуаций в организации [41]:

1. Признание наличия конфликта (не смотря на всю сложность такого признания, следует во всеуслышание заявить о наличии конфликта, тем самым предотвратив кривотолки по данному поводу и открыв путь к процессу переговоров);

2. Осуществление договоренности о процедуре разрешения конфликтной ситуации (признание очевидности конфликта позволит перевести его из эмоциональной плоскости в деловую, что, в свою очередь, даст возможность принять решение о дальнейших шагах, которые следует предпринять по урегулированию возникшего конфликта, в том числе, рассмотреть, в каком составе и где будут проведены встречи, направленные на обсуждение возникшей проблемы);

3. Определение специфики конфликта (следует:

определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию;
дать возможность оппонентам высказать, в чем они видят противоречия и какие чувства это у них вызывает);

4. Исследование возможных вариантов решения конфликта (следует применить метод группового анализа с целью проработки как можно большего количества вариантов выхода из сложившейся ситуации);

5. Оформление соглашения противоборствующих сторон (при оценивании выдвинутых предложений, следует выбрать наиболее оптимальные, удовлетворяющие обе стороны, то есть прийти к соглашению);

6. Воплощение разработанного плана в условиях реальности (чем быстрее начнется реализация запланированных задач, тем лучше);

7. Оценка принятого решения (следует всегда помнить, что даже самое удачное соглашение не способно в полной мере удовлетворить желания и потребности конфликтующих сторон, что может проявляться в процессе их дальнейшего общения через невербальные реакции, поэтому следует сразу уточнить у обеих сторон, все ли их устраивает и не следует ли вернуться к пересмотру разработанных позиций) [41].

В заключение нужно добавить, что процесс управления конфликтами зависит от различных факторов, некоторые из которых плохо поддаются внешнему воздействию. Тем не менее, практическими психологами было наработано достаточно много способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях.

Осуществляя работу по профилактике конфликтов следует учитывать, что существуют определенные типы поведения в конфликтной ситуации, предложенные К. Томасом. В основе его подхода лежит убеждение в том, что конфликтные ситуации не следует избегать или стремиться к их разрешению любыми средствами. По его мнению, нужно обучиться грамотному управлению ими.

Томасом выделяются следующие аспекты изучения конфликтов:

выделение преобладающих форм поведения в конфликтных ситуациях характерных для большинства людей;
определение наиболее продуктивных и деструктивных форм поведения в конфликте;
разработка вариантов стимулирования продуктивного поведения.

Совместно с Р. Килманном, он предложил двухмерную модель регулирования конфликтов, в качестве одного измерения которой выступает поведение личности, основанное на внимании к интересам других людей (кооперация), а в качестве второго – поведение, подразумевающее игнорирование целей окружающих и защиту собственных интересов (напористость) [25].

Данная модель определяет типические способы реагирования человека на конфликтные ситуации и выявляет тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.

К.Томасом выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

соревнование (или конкуренция) – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим;
приспособление (противоположность соперничеству) – принесение личных интересов в жертву ради других;
компромисс – соглашение на основе взаимных уступок;
избегание – отсутствие стремлений (как к кооперации, так и к достижению личных целей);
сотрудничество – стремление прийти к альтернативному решению, в полной мере удовлетворяющему интересы всех сторон [25].

Таким образом, естественно, было бы лучше, если бы удалось устранить причины конфликтов и тем предотвратить развитие конфликта и переход его в открытую форму противоборства, поэтому мы считаем, что знание способов предупреждения конфликтов не менее важно для субъектов конфликта, чем знание путей разрешения конфликтных ситуаций.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. Административные касаются распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий.

Среди структурных методов выделяют:

-разъяснение требований к работе, реализуется путем составления должностных инструкций и других документов, регламентирующих распределение прав, функций и ответственности в соответствии с уровнем управления. Каждый сотрудник должен четко знать круг своих прав и обязанностей;

-использование интеграционных и координационных механизмов, например, иерархию полномочий, которая упорядочивает взаимодействия членов организации. Соответствующие структурные подразделения или должностные лица при необходимости могут помочь решить разногласия между конфликтующими сторонами. К примеру, сотрудники, имея разногласия, могут обратиться к общему руководителю с просьбой рассмотреть ситуацию и принять соответствующее решение. Поскольку подчиненные обязаны выполнять распоряжения руководителя, конфликт будет исчерпан;

-разработка и обозначение общих целей организации, что позволяет объединить усилия сотрудников и направить их на достижение поставленных целей;

-создание систем вознаграждения, исключающих поощрение негативного поведения как отдельных членов организации, так и групп.

1.3.Основные способы управления конфликтом

Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать. Структурные элементы диагностики конфликта включают множество этапов и понятий. В общем виде деятельность руководителя по управлению конфликтом может быть сведена к алгоритму, состоящему из четырех этапов. Каждый шаг алгоритма управления конфликтом по своему содержанию отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения преследуемых целей. В таблице 1.6 приводится структура алгоритма управления конфликтом [8, 44].

Таблица 1.6.Алгоритм управления конфликтом

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (см. таблицу 1.7.). Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами.

Таблица 1.7 .Соотношение этапов динамики и управления конфликтами[8, 46]

В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.

Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 1.2) [14,57].

0204268-ris2

Рисунок 1.2. Карта конфликта

Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам. К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество, противоборство, а так же принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно:

Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации.

Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным для нахождения оптимального решения.

Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий:

-стороны конфликта взаимозависимы;

-возможности и полномочия сторон примерно равны;

-стадия конфликта позволяет вести переговоры;

-участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.

Сотрудничество предполагает активное участие сторон при поиске совместного решения. Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество:

Проблему необходимо определить в измерителях цели конфликта, а не желаемого решения;
После выявление проблемы и целей, необходимо выявить то решение, которое приемлемо для всех сторон конфликта;
Внимание необходимо сосредоточить только на проблеме, исключая личностное отношение к противодействующей стороне;
Необходимо проявить открытость при обмене информацией;
Переговоры необходимо проводить в доброжелательной атмосфере, исключая давление на собеседника.

При стратегии сотрудничества удовлетворение интересов всех участников конфликта или конфликтной ситуации приводит к исчезновению предмета конфликта и, соответственно, риск возникновения его последствий сводится к минимуму. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем ориентации как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Этот подход базируется на удовлетворении интересов обеих сторон и сохранении межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одной или обеих сторон, то о сотрудничестве не может быть и речи.

Общие условия разрешения конфликтов рассматривались разными социологами, но среди них следует особо выделить следующие три условия [9]:

1. Разъяснение требований к работе – недостаток информации порождает домослы и вымыслы и является распространенной причиной конфликтов.

2. Установление общих целей для конфликтующих сторон: новые цели требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта на базе возникновения сотрудничества.

3. Эффективное использование систем вознаграждений – нужно вознаграждать тех людей, которые достигли положительных результатов.

Выводы: конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта. Для корпорации наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо постоянно диагностировать конфликты в организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ В ПАО «ПОЛЕВСКОЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ»

2.1 Экономико-хозяйственная характеристика компании ПАО «Полевской молочный комбинат»

Полевской молочный комбинат – крупнейшее столичное предприятие, введенное в строй в ноябре 1955 г. для обеспечения потребностей послевоенной Москвы высококачественной молочной продукцией, в настоящее время является старейшим предприятием молочной отрасли г. Москвы [46].

В 1991 г. после распада СССР, не готовая к существованию в условиях рыночной экономики молочная отрасль Москвы и России, вступила в кризис, по мере преодоления которого формировалась новая конъюнктура – на рынке появились мировые молочные гиганты (Данон, Пармалат, Кампина, крупный производственный холдинг Вимм-Билль-Данн). Полевской молочный комбинат, поставленный в новые экономические условия, перешел в 1991 г. на полный хозрасчет и приобрел статус Открытого Акционерного общества. В условиях растущей рыночной конкуренции актуальным стал вопрос быстрого изменения структуры ассортимента производимой продукции, введение в него наиболее востребованных, инновационных продуктов. В это время на рынке появилось кисломолочное молочное лакомство с кусочками фруктов – «йогурт». Именно на Полевской молочном комбинате в начале 90-ых впервые в Москве под брендом «Мечта» были произведены питьевые йогурты с клубничным и персиковым вкусом.

Основной деятельностью Общества является производство и реализация молока и молочных продуктов. Основные виды производимой продукции: молоко и молочные продукты, молоко стерилизованное; кисломолочные продукты, кефир, ряженка йогурты, творог и творожные изделия, творог нежирный диетический, творог нежирный с фр. наполнителями; консервы молочные.

Согласно отчету рост выручки в 2018 году по сравнению с 2017 годом составил 3,16%, себестоимость увеличилась незначительно - на 0,06%, но чистая прибыль снизилась на 42,7% по причине роста прочих расходов. Низкий рост себестоимости по сравнению с ростом выручки свидетельствует об успешной деятельности предприятия.

Финансовые показатели ПАО «Полевской молочный комбинат» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Финансовые показатели предприятия

	2017	2018	Относительное изменение 2018 к 2017 гг, %
Выручка	4773290	4924351	-3,16
Себестоимость	3555693	3557937	-0,06
Чистая прибыль	116988	66932	42,79
Уровень рентабельности	7,4	7,4	0,00
Коэффициент абсолютной ликвидности	17	12	29,41
Коэффициент текущей ликвидности	1,1	1,35	-22,73

Проанализировав финансовые показатели деятельности предприятия (табл. 2.1) можно заключить, что предприятие является прибыльным с уровнем рентабельности 7,4 %. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в ближайшее к моменту составления баланса время может быть погашена только 12 % текущей задолженности на конец года, на начало года было 17%, это при нормативном значении от 20 % до 50%.Текущие финансовые обязательства могут быть удовлетворены за счет высоколиквидных активов только на 38 % ( на начало и конец года). Изменение коэффициента быстрой (мгновенной) ликвидности составляет 0,38 и 0,38при норме от 0,4 до 0,8, или более единицы. Только показатель текущей ликвидности отражает способность погасить краткосрочные обязательства всеми оборотными активами. Оборотные (текущие) активы покрывают краткосрочные обязательства на 135 %, значение коэффициента текущей ликвидности 1,35 на конец года и 1,1 – на начало при нормативе от 1,0 до 2,0. С учетом погашения дебиторской задолженности предприятие сможет вернуть свои долги по кредиторской задолженности своевременно, на 135%.

В целом все показатели ликвидности характеризуют отсутствие высоколиквидных активов. При разработке путей улучшения финансовой и хозяйственной деятельности следует обратить внимание на необходимость повышения оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности, повышения высоколиквидных активов. Например, компания не имеет краткосрочных финансовых вложений, которые также наряду с денежной наличностью относятся к быстрореализуемым активам.

2.2. Анализ организации управления персоналом на предприятии

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков.

Организационная структура ПАО «Полевского молочного комбината представлена на рисунке 2.1.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, который пользуется правом совершения процессуальных действий, заключения хозяйственных, трудовых, кредитных договоров, выдачи доверенности, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

В подчинении директора находится штат сотрудников.

shema2

Рисунок 2.1.Организационная структура предприятия

Службу персонала возглавляет заместитель директора по общим вопросам и персоналу. В службе персонала работает 15 сотрудников. Начальник службы персонала занимается стратегическим и оперативным планированием деятельности персонала на предприятии. Наймом сотрудников занимается менеджер по персоналу. Кадровики ведут документооборот.

Организация кадровой работы в целом на предприятии включает все основные направления, рассмотрим каждое подробнее с указанием имеющихся недостатков.

Учетно-контрольное направление кадровой работы представлено полностью: ведется согласно трудовому праву и внутренним регламентам прием, учет и увольнение сотрудников

Планово-регулятивное направление кадровой работы включает поиск и отбор кадров, внутренние перемещения, адаптацию. Направление представлено полностью, но не включает в себя работу с кадровым резервом.

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы на предприятии представлено не полно, а именно: проводится оценка работников, но не проводится анкетирование- выявление потребностей, мотивации. Отчеты представляются руководству один раз в месяц, прилагается аналитическая записка, поясняющая ситуацию.

Координационно-информационное направление кадровой работы представлено полностью: ведется профессиональная подготовка, работа с обращениями, архивно- справочная деятельность.

Анализируя документооборот предприятия за последние 3 года, была выявлена тенденция к его росту (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2. Документооборот

Год	Количество входящих документов	Количество исходящих документов	Количество внутренних документов	Итого
2016	93592	110443	54313	258348
2017	92883	102799	58348	254030
2018	97897	108366	53992	260255

Стабильное увеличение объема документооборота связано, прежде всего, с расширением организационной структуры за счет расширения сферы деятельности, образования новых управлений, отделов, постоянным возрастанием количества работников.

В 2016 г. велась очень большая переписка с различными организациями по проблемным вопросам, поэтому объем документооборота увеличен.

Объем каждого документопотока за 2018 год можно проследить на представленной диаграмме (см. рис. 2.2).

97897

108366

53992

Входящий документопоток

Исходящий документопоток

Внутренний документопоток

Рисунок 2.2. Объем каждого документопотока в документообороте за 2018 год

Данные диаграммы свидетельствуют о том, что наибольшее количество документооборота приходится на исходящий документопоток, а именно переписку со сторонними организациями и ответы на обращения граждан. В потоке исходящей документации приоритет принадлежит служебным письмам.

Организационно-методическое направление кадровой работы также представлено достаточно полно, за исключением некоторых недостатков: не представлены в документообороте положения о подразделениях, положение о кадровом резерве.

Кадровая политика предприятия направлена на:

• переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов, руководителей;

• улучшение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров;

• укрепление дисциплины труда и поддержание в коллективе нормального морально-психологического климата;

• совершенствование механизма закрепления молодых специалистов на производстве;

С работниками предприятия заключаются контракты.

Минимальными гарантиями в оплате труда являются тарифные ставки и должностные оклады, установленные на предприятии для всех категорий работающих не ниже принятого Правительством уровня тарифной ставки 1 разряда, на основании тарифных коэффициентов Единой тарифной сетки работников.

Тарификация работ, присвоение разрядов рабочим и специалистам осуществляется с учетом сложности работы и квалификации работника, уровня теоретических и практических знаний в зависимости от уровня управления. Тарифные коэффициенты применяются в соответствии с Единой тарифной сеткой.

Премирование работников предприятия производится в соответствии с коллективным договором. Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении производственных заданий введены надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство. Установлены надбавки за стаж работы в отрасли, доплаты за классность, ненормированный рабочий день. При сменном режиме работы за каждый час работы установлена доплата в размере до 40% за работу в ночное время.

Функциональные обязанности работника по профессии и должности определяют ЕТКС, а конкретизируют их должностные инструкции.

Согласно утвержденного Коллективного договора, предприятие производит:

- оплату при выполнении работ различной квалификации в соответствии с Положением об оплате труда работников .

- доплату за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ и исполнения обязанностей временно отсутствующего Работника в соответствии с Положением об оплате труда работников и статьей 151 ТК РФ[15, 37],

- оплату труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (работа в сверхурочное время) в соответствии с Положением об оплате труда работников и статьей 152 ТК РФ,

- оплату за работу в выходные и нерабочие праздничные дни в соответствии с Положением об оплате труда работников и статьей 153 ТК РФ[15, 38].

На предприятии введены следующие виды материального стимулирования:

- ежемесячное и квартальное премиальное вознаграждение;

- бонусы;

- годовое премиальное вознаграждение;

- единовременное премиальное вознаграждение;

- другие виды материального стимулирования, устанавливаемые локальными нормативными актами и организационно-распорядительными документами Предприятия, в том числе за подписью первого заместителя генерального директора, заместителя генерального директора по управлению персоналом.

2.3. Анализ конфликтных ситуаций в компании

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании – 45 рабочих.

1) Лонгитюдное наблюдение;

2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании ПАО «Полевской молочный комбинат» проводилось по трем методикам:

А) Тест описания поведения К. Томаса [48].

Б) Тест «Самоконтроль в общении» [48]

В) Тест «Твоя конфликтность» [49]

3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Таблица 2.13. Оценка личностных качеств персонала по результатам наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	Добрый, общительный и спокойный
2	Напористый, скрытный, легко сходится с людьми, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, склонен к суете, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, легко сходится с людьми, в общении легок.
6	«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный, стремится давить на оппонента
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный, осторожен при принятии решений
14	Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе могут провоцировать конфликты: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, конфликты не считаются ими чем-то противопоказанным; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство.

Конфликты возникают в процессе производства по причине невыполнения частью сотрудников свих обязанностей и безалаберном отношении к работе. В результате этого часть работы переносится на других работников.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу рабочих, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются легкостью в общении, многословием, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить, склонны к либерализации отношений.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в исследуемой группе 40% людей, склонных к конфликтному поведению и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования:

определить степень общительности;
выявить возможность самоконтроля;
определить тип конфликтного поведения сотрудников компании.

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди везде адаптируются, но часто не могут довести дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не хватает сосредоточенности при решении проблем. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество, проблемы решают самостоятельно.

Таблица 2.14.Анализ результатов тестирования

№	Показатели	Общий вывод
Респ.	Стиль конфликтного поведения	Уровень общительности	Самоконтроль в общении (коммуникативный контроль)
1	Сотрудничество Компромисс	Высокий уровень	Средний уровень	Слишком общителен, готов к сотрудничеству, готов к компромиссу; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях
2	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Довольно общительный, склонен к соперничеству, поведение стабильно, «неудобен в общении», может быть резок
3	Сотрудничество	Нормальная коммуникабель-ность	Высокий уровень	В меру общителен, готов к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации, легко достичь взаимодействия
4	Избегание	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщителен, уходит отконфликтов, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации, чтобы не вмешиваться в конфликт
5	Сотрудничество Компромисс	Нормальная коммуникабель-ность	Высокий уровень	Ограниченно общителен, готов к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
6	Компромисс Избегание	Средний уровень	Средний уровень	Довольно общителен, склонен к поиску решений или устраняется от конфликта, может быть не сдержан в эмоциональных проявлениях
7	Приспособление	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщительный в конфликтной ситуации старается приспособиться; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
8	Сотрудничество	Нормальная коммуникабель-ность	Высокий уровень	Ограниченно общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации.
9	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Очень общительный, склонен к соперничеству и борьбе, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
10	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Высокий уровень	Слишком общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации, ищет решение удобное для себя
11	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Средний уровень	Слишком общителен, находит компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях
12	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Очень общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
13	Сотрудничество	Низкий уровень	Средний уровень	Не общительный, способен к сотрудничеству в конфликтной ситуации; не сдержан в эмоциональных проявлениях
14	Соперничество	Высокий уровень	Низкий уровень	Слишком общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
15	Избегание компромисс	Низкий уровень	Высокий уровень	Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство опрошенных (7 человек) имеют высокий уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии определить впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но чрезмерная эмоциональность может провоцировать негативную реакцию окружающих. У четырех рабочих выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как неустойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

При анализе показателей стиля конфликтного поведения у сотрудников компании выявлено, что 7 рабочих предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта готовы к поиску решения, приемлемого для каждой стороны. Три человека из них кроме сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех рабочих, а пять рабочих предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого определить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в приложении 1.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ПАО «Полевской молочный комбинат» происходят между коллегами по работе, 40% конфликтов в организации провоцируются общением с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтов происходят при общении с партнерами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала. Так как вопросы были достаточно простые, анкетированием были охвачены все сотрудники. Ответ на вопрос о том, довольны ли сотрудники своей работой приведен на рис.2.2.

Рисунок 2.2.Довольны ли Вы своей работой

Подавляющее большинство ответило, что довольно своей работой, это доказывает и низкий уровень текучести на предприятии. С другой стороны полная удовлетворенность может говорить о низком стремлении к саморазвитию.

Рисунок 2.3. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Большинство относит себя к неконфликтным людям.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: не могу найти общий язык, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Большинство респондентов ответили «Всегда».

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: не люблю участвовать, всегда вмешиваюсь, редко, часто.

Таким образом, рабочие предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рисунок 2.4. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 2.2), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Уровень согласованности при исполнении обязанностей зависит от руководителя, от качества руководства группой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рисунок 2.5. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Итак, большинство работников считают, что конфликты не способствуют решению проблем компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между рабочими являются следующие:

-Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

-Пересечение ответственности;

-Нет понимания необходимости конструктивного взаимодействия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения матриц ответственности и структуры взаимодействия.

В результате неслаженная работа проявляется в неэффективной работе, вызывая тем самым ухудшение психологического климата, что косвенно влияет на темп роста производительности труда.

Как правило на предприятии возникают межличностные конфликты. Например руководитель – подчиненный. Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

Среди наиболее распространённых факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчинённым, можно выделить следующие:

взаимная неприязнь сторон;

нарушение единства общественных и личных интересов;

игнорирование норм законодательства;

несоблюдение моральных принципов;

игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Также распространены конфликты персонал – работник. Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

ГЛАВА 3.ПРОЕКТ ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОРПОРАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ПОЛЕВСКОЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ»

Текучесть кадров на предприятии невысокая, основная проблема в том, что сотрудники негативно оценивают уровень конфликтности и это отражается на темпе роста производительности труда.

Необходимость найма специалистов психологов объясняется следующими факторами:

- психолог может своевременно предотвратить развитие и возникновение конфликта;

- психолог будет проводить мониторинг удовлетворенности персонала, что поможет в принятии мер по росту удовлетворенности;

- сотрудники смогут вовремя обратиться за помощью;

- будут выявляться конфликтные личности и проводиться корректирующая работа;

- психолог будет содействовать подбору неконфликтных сотрудников;

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Как показали исследования, коллектив рабочих нельзя назвать сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют сплочению коллектива.

Рекомендации по оптимизации управленческого стиля:

1.провести тестирование сотрудников с целью выявления мотивационной направленности и компетенций;

2.организовать тренинг по командообразованию;

3.освоить управленческие инструменты: целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование полномочий;

4.освоить алгоритм и методы принятия управленческих решений.

Перечисленные инструменты помогут эффективно распределять задачи в организации, добиваться поставленных целей с учетом выявленных мотивов деятельности и компетенций сотрудников.

Гибко применяемые варианты стиля позволяют наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1.Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы).

2.Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях.

3.Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

• разработку мер предупреждения конфликта;

• диагностику реального конфликта;

• принятие мер к урегулированию конфликта;

• непосредственное разрешение конфликта.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение является методом устранения от участия в конфликте. Сглаживание – процесс смягчения конфликта. Принуждение - применение власти руководителя или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Самым эффективным является сотрудничество, когда предполагается совместный поиск взаимноприемлемого решения.

Объектом исследования в работе является ПАО «Полевской молочный комбинат», который является успешным и прибыльным предприятием. Выручка за отчетный год выросла на 3,16%.

Положительными сторонами работы с персоналом является полнота применений инструментов кадровой работы, низкая текучесть кадров, стабильность персонала.

Отрицательным фактором является превышение темпа роста заработной платы (5,45%) над темпом роста производительности труда -2,93%, что говорит о недостаточно эффективном использовании персонала.

Анализ конфликтов, проведенный в работе включал исследование 45 рабочих и анкетный опрос для всех сотрудников.

Таким образом, для группы обследованных рабочих характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ПАО «Полевской молочный комбинат» происходят при общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании происходят при общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами и партнерами.

Опрос всего коллектива показал, что сотрудники в целом довольны своей работой, неконфликтны. Причинами конфликтов в основном является необходимость выполнения чужих обязанностей или мнение о том, что коллега плохо работает. Это говорит о низкой степени сплоченности коллектива. На уровень сплоченности во многом влияет уровень подготовки руководителя, поэтому в третьей главе предложены в основном мероприятия, направленные на улучшение качества работы руководства путем проведения тренингов на командообразование и развитие лидерства.

Несмотря на кадровое благополучие в организации было принято решение о приеме штатного психолога. Коллектив предприятия большой и профессионал поможет решать спорные вопросы в коллективе и предотвращать возникновение проблем.

Оценка эффективности проектных мероприятий привела к следующим результатам:

Индекс прибыльности = 10,1;

IRR – 130 %;

Срок окупаемости – месяц.

Социальная эффективность мероприятий выражается в стабилизации психологического климата в коллективе, повышении компетенций сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебник. - М.:Проспект,2009.-352 с.
Белбин Р.М.Команды менеджеров. - М.:Манн, Иванов и Фербер,2009.-238 с.
Бехар Г., Голдстайн Д. Дело не в кофе. Корпоративная культура. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 194с.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2018. – 624 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2018. – 128 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление. - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Демин Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишерз, 2016. – 138с
Дорофеев В.Д.,Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-472 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2016. – 1104 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2009.-384 с.
Жуков Ю.М. Технологии командообразования: Учебное пособие. – М.: Аспект – Пресс, 2008. – 320с
Зайцев В.А. Маркетинг.- М.:МГИУ,2008.-553 с.
Ибрагимов Л.А.Маркетинг. - М.:Юнити-Дана,2008.-368 с.
Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-200 с.
Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» №6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом»,2008.-31-34 с.
Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.,Гардарики,2005.-584 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом/ В.В.Кафидов. - Спб.: Питер, 2016.-240 с.
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / В.В. Кафидов. – СПб. : Питер, 2018. – 208 с.
Котляров И.Д.Маркетинг. - М.:Эксмо,2016.-240 с
Крылова Г.Д. Маркетинг. - М.:Магистр,2009.-496 с.
Кузнецов И.Н, Корпоративная культура: Учебное пособие. – Минск: Книжный дом, 2006. – 303с.
Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения.-М.:Юнити-Дана,2005.-415 с.
Макарова И.С.Управление персоналом. - М.,ИМПЭ,2006.-98 с.
Машков В.Н. Психология управления. — СПб:Изд-во Михайлова, 2007. — 452 с.
Мескон М. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента- М., ООО «И.Д. Вильямс», 2017.-704 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 8-е изд., перераб. и доп/ Б.З.Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2018. – 848 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение/ Е.Б.Моргунов. - М.: Юрайт, 2017.-561 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008.-464 с.;
Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.:АСТ,2008.-384 с
Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов,2008.-26с
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А.П.Романов. - Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с.;
Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512с
Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе»№ 2. - М.: Рашен Сайенс Паблишер,2009.-79 с.
Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов,2008.-26 с.
Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.-М.:Эксмо,2009.-327 с
Соломанидина Т.,Кишеня В.Организационная культура и климат//Управление персоналом,2007-№4, С.15-18.
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.;
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации.-М.:Кнорус,2008.-512 с.
Хохлова Т. «Team-building как основа современных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» №3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом»,2005.-21-22 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.. — 820 с.
Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа,2008.-400 с.
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. - М.: Феникс,2007.-384 с.
Статьи по менеджменту. Режим доступа: [http:// www.iteam.ru]

Полевской молочный комбинат - www.vprintere.ru
Портал кадрового менеджмента. Режим доступа: [http:// www.hr-portal.ru]
http://www.omk-moloko.ru/raskrytie-informatsii/finansovye-pokazateli
Тестирование персонала-http://maintest.ru/tests/special/3s/
Методика К.Томаса-http://school-psy.ru/5kurs/metodika-tomasa-konfliktnost
Центр развития персонала Бизнес-Инсайт-http://www.bizinsight.ru/uslugi/korporativnym_klientam/treningi/menedzhment/

Приложение 1

Анкета

Ваша должность

Высшее руководство
Руководитель среднего звена
Служащие
Рабочие

Довольны ли Вы своей работой

Да
Нет

Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Да
Нет

Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?

Постоянно натыкаюсь на стену непонимания
Всегда нахожу;
Чаще нет, чаще да.

Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций.

Моя хата с краю
Без меня не обходится
Редко
Часто.

Как часто происходят конфликты?

каждый день
раз в неделю
два раза в неделю
реже.

Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Неэффективный труд
Личная неприязнь
Невыполнение своих обязанностей другими работниками

Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Чаще нет
Чаще да