Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «ЯрКлимат»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Собственный исторический опыт Российской Федерации и современная зарубежная практика доказывают, что только при условии научного обеспечения управленческой деятельности, практической реализации управленческих наработок, а также постоянного совершенствования форм и методов управления можно достичь эффективности любой управленческой деятельности, в том числе работы с персоналом. Управление предприятием в условиях глобализации экономики обусловливает развитие новых подходов к управлению результатами деятельности предприятия. Поскольку ключевым показателем и фактором успеха деятельности предприятия является величина затрат, вопросы управления приобретает особую актуальность. Итак, необходимость выбора наилучшего варианта управления затратами в системе развития персонала предприятия вызывает необходимость проведения дальнейших исследований в этой области.

Управление человеческими ресурсами является элементом социального управления, под которым традиционно понимается управления людьми и их коллективами. Проблемы управления человеческими ресурсами на современном этапе развития экономических отношений являются весьма актуальными, поэтому требуют детального анализа.

Предмет исследования: управление человеческими ресурсами в организации.

Цель исследования: выяснить особенности управления человеческими ресурсами в организации.

Задачи исследования:

1. Проанализировать направление совершенствования управленческой деятельности в Российской Федерации.

2. Выяснить суть и функции управления человеческими ресурсами в организации.

3. Дать практическую оценку менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ООО «ЯрКлимат».

4. Проанализировать особенности управления персоналом в ООО «ЯрКлимат».

Теоретическая база исследования: при написании данной темы курсовой работы были использованы научные работы таких авторов как: В.Р. Веснина, Б.М. Генкина, М.Ф. Головатого, В.М.Данюка, Г.А. Дмитренко, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, А.М. Колотая, О.В.Крушельницькой, М.Б. Курбатовой, М.П. Лукашевича, В.А. Лукьянихина, М.И. Магура, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, И.Л. Петровой, В.М. Петюха, Т.В.Сивашенко, А.М. Ткаченко, Р.А. Толмачева, В.В. Травина, М.Р. Феоновой, Ф.И. Хмель, В.Е. Хруцкого, С.В. Шекшня и др. Результатом их исследований явилась разработка различных подходов, процедур, методов организации и проведения оценки персонала.

В работе использовались следующие методы исследования: экономический анализ, сравнение, системный анализ, синтез, обобщение, историзма, логико-правовой метод и библиографический метод.

База исследования: отчетность и статистические данные ООО «ЯрКлимат» город Ярославль.

Структура работы: введение, основная часть, которая состоит из двух глав, выводы и список использованной литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Направление совершенствования управленческой деятельности в Российской Федерации

В настоящее время специалистам в области управления становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшим преимуществами любой организации, во многом определяющими успех реализации ее стратегии развития.

В связи с этим, работа с кадрами должна решать такую задачу, как подготовка и переподготовка специалистов и руководящих кадров, которые должны соответствовать современным международным образовательным стандартам и требованиям гибкой и дипломатичной экономике, в свою очередь которые непосредственно влияют на управленческую деятельность современных организаций. Таким образом, основой современного управления, по взглядам специалистов, является возрастающая роль объектов управления (персонала), так как в современных условиях возросла роль высоко квалифицированных специалистов, имеющих значительный опыт работы.

В связи с этим, основные направления совершенствования управления персоналом заключается в целенаправленном воздействии на работников с учетом ценностей организации, объединяющей идеи организации, единого корпоративного языка, предполагающего владение членами коллектива одинаковой понятийной системой), организация адаптации вновь принимаемых работников (тестирование принимаемого работника, определения порядка введения (инициации) работника в должность, отслеживания периода вхождения нового сотрудника в коллектив), подготовка, переподготовка и повышения квалификации (выявление потребностей в обучении, разработка учебных программ).

Выбор методов развития и обучения реализуются на основании анализа существующих программ обучения, целесообразности их использования с учетом специфики организации. Выбор зависит также от следующих факторов: оперативность обучения, наличие средств, эффективность методов. По результатам реализации системы развития персонала оценивается эффективность методов развития и обучения персонала.

К критериям оценки эффективности развития персонала можно отнести: мотивированность персонала (желание работника достичь целей и задач организации); обеспеченность компании персоналом, способным к взаимозамещению одного работника другим (т.о. не нарушая процесс функционирования организации); эффективность использования средств, выделенных на развитие персонала (подготовка меньшими средствами при обеспечении высокого качества); качество проведения обучения (чем квалифицирование специалисты, тем качественней и производительней деятельность организации); эффективность обучения (входное-выходное тестирование, наличие инновационных предложений по результатам обучения); эффективность затрат на развитие персонала как статьи инвестиций организации (т.е. персонал является важнейшим элементом функционирования организации)^[1].

В связи с этим, можно сделать вывод, что комплексное развитее персонала имеет смысл реализовывать в той организации, руководство которой видит преимущество в работе в команде с творческими личностями, способными быстро смежные участки работ, заменяя при необходимости коллег эрудированными людьми, быстро обучающимися и легко адаптирующимися, не требующими подробного объяснения порядка выполнения работ, но требующими к себе особого отношения, индивидуального подхода.

Таким образом, важнейшим направлением развития управления в России, позволяющим резко повысить производительность труда, являются инновационные процессы, основывающиеся на современной научно-социальной политике управления персоналом.

Управление персоналом ‑ исключительно сложная проблема, и далеко не все руководители могут выдержать этот экзамен. Для проведения коренной перестройки системы управления нужны не просто исполнители, а добровольные и сознательные единомышленники. Поэтому "социальная база" реорганизации в лице наиболее компетентных и современно мыслящих управленцев и специалистов расширяется медленно.

Совершенствования управленческой деятельности РФ тесно связаны с развитием технологии управления персоналом, по существу ‑ социально-управленческие технологии, которые имеют свои выраженные особенности. Эти особенности связаны со спецификой организации, ее структурой, способами управления персоналом, в связи с этим предъявляются специальные требования к работникам организации, как профессиональные, так и личностные, что позволяет значительно повысить качество и производительность управления.

1. 2. Проблемы и перспективы управления человеческими ресурсами в современной организации

В современных условиях отечественные предприятия столкнулись с задачей выживания и успешного развития в рыночных условиях жесткой конкуренции^[2]. Решение этой проблемы заставляет по другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новых представлениях о роли персонала в организации. Ключ к решению проблемы ‑ новые аспекты кадровой политики.

При формировании кадровой политики, по мнению Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П., для всестороннего определения направления деятельности на предприятии, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно: в управлении персоналом ‑ принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей, который определяет необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и работниками^[3]. В последние года в научной литературе по теории управления и в управленческой практике широко используется достаточное количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление человеческими ресурсами, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и другие, в той или иной степени относятся к трудовой деятельности человека. Выделяя в качестве основного объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Рассмотрим более подробно некоторые современные концепции управления человеческими ресурсами. Известный ученый в области менеджмента Леонов Г.А. считает, что произошла смена четырех концепций роли персонала в производстве:

1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60 - х гг. ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция ‑ труд, измеряется затратами рабочего времени и заработной платой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризм, а в СССР – в эксплуатации труда государством. Понятие «трудовые ресурсы» в экономическую теорию и практику ввел известный советский экономист С.Струмилин, который по материалами переписи 1920г. разработал демографический прогноз численности населения. С тех пор термин «трудовые ресурсы» используется в основном как планово-учетный показатель. До 70-х годов «трудовые ресурсы» считались категорией количественного порядка и использовались для составления балансов труда и учета количества трудоспособного населения.

Позже трудовые ресурсы рассматриваются как трудоспособное население, рабочая сила, работники^[4].

Более широко характеризует это понятие Коробко В.И. Исследователь считает, что трудовые ресурсы ‑ это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности, то есть это полный запас ресурсов труда, состоит из занятых общественно полезным трудом во всех отраслях производства и потенциально способных к труду людей^[5]. Трудовые ресурсы как планово-учетный показатель отражают количественную характеристику и структуру. В свою очередь, структурный анализ этого понятия устанавливает состав трудовых ресурсов, соотношение элементов их структуры. Таким образом, трудовые ресурсы характеризующие численность трудоспособного населения и является важным элементом экономического потенциала страны. По методологии, принятой в Российской Федерации, критериями отнесения к трудовым ресурсам есть границы трудоспособного возраста: 16-59 лет для мужчин, 16-54 лет для женщин. В человеческие ресурсы страны учитывается населения в указанных пределах трудоспособного возраста, а также лица старше и моложе трудоспособного возраста, фактически заняты в народном хозяйстве (школьники, которые работают; пенсионеры).

Человеческие ресурсы делятся на активные (лица, непосредственно занятые в общественном производстве; экономически активное население) и потенциальные (ученики с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве). Человеческие ресурсы характеризуются занятостью. Современное понимание человеческих ресурсов трактуется как трудовые ресурсы, значительно шире и включает в себя такие понятие, как трудовой потенциал, состояние здоровья, уровень образования, способности и культуры, профессиональные знания для работы в сфере общественно полезной деятельности.

2. Управление человеком. Согласно этой концепции человек ‑ главный субъект организации и особый объект управления, не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Учредителями данной концепции считаются лидеры японского менеджмента: К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности.

3. Научной основой концепции управления персоналом, которая развивалась в 30 - х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль ‑ должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Термин «персонал» является наиболее целесообразным на уровне организации, так как определяет личный состав организации, работающий по найму и характеризуется определенными признаками. Основными из которых являются: трудовые взаимоотношения с работодателем, как правило, оформляются трудовыми договорам; владение определенными качественными характеристиками, сочетание личных и организационных целей.

Итак, человеческий ресурс организации ‑ основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под влиянием как внутренних, так и внешних факторов. Таким образом, человеческие ресурсы организации объединяет составные части трудового коллектива организации. К человеческим ресурсам мы относим всех работников, выполняющих производственные и управленческие операции и занятые преобразованием предметов труда с использованием средств труда. Терминологические различия могут быть обусловлены характером и направлением деятельности. Термин «персонал» чаще всего используют небольшие фирмы (до 100 человек). Термином «человеческие ресурсы», ‑ организации с количеством занятых более 2,5 тыс. человек.

4. Относительно концепции управления человеческими ресурсами, то она рассматривает человека не как элемент структуры, а как ресурс, что нельзя восстановить ‑ элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). На практике деятельности нашего государства эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки было распространения в «активизации человеческого фактора». Понятие «человеческие ресурсы» ‑ это экономическая категория, которая определяет, что работающий является таким самым производственным ресурсом, как земля, материалы, финансы и др. И позволяет выделять группы и подгруппы работающих как отдельные специфические объекты управления и устанавливать взаимосвязи этих объектов со структурой организации^[6]. Понятие «человеческие ресурсы» является дифференциальной характеристикой (с позиции разделения труда), что позволяет выделять группы и подгруппы работающих как отдельные, специфические объекты управления и устанавливать взаимосвязи этих объектов со структурой организации. Таким образом, современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений. В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе, особенно системного, что способствовало возникновению принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Начиная с 80-х годов XX века, меняется модель управления персоналом, идет процесс трансформации в направлении от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Это нашло свое отражение в том, что в последние годы в странах развитой экономики наблюдается относительный и абсолютный рост работников служб управления; значительно повысился статус руководителей служб управления, они входят в высшие эшелоны управления организацией; возрастают требования к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу. Итак, рассмотрев особенности управления персоналом и управления человеческим ресурсами в системе современного менеджмента, отметим, что людей трактуют не как кадры, а как человеческие ресурсы, их ценность как фактора успеха постоянно растет.

1.3. Концепция управления человеческими ресурсами на современном этапе: особенности формирования

Постепенно сформировалась система управления человеческими ресурсами, которая заменяет старую систему управления кадрами. Она имеет целью сыграть решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации. Эта система основывается на концепции человеческих ресурсов, признает необходимость капиталовложений в их формирование и развитие. В отличие от концепции управления персоналом, она оправдывает экономическую целесообразность расходов, связанных с привлечением качественной рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержкой в работоспособном состоянии и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, для будущего ее развития. По вложению в человеческие ресурсы, то они становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В связи с этим расходы, связанные с персоналом, рассматривают не как досадные потери, а как инвестиции в человеческий капитал основной источник прибыли^[7].

Таким образом, управление человеческими ресурсами это система взаимосвязанных организационно экономических и социальных мероприятий с целью создания условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом с концепцией развития персонала.

Такими образом, управление человеческими ресурсами это целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления, которая включает разработку концепции, стратегии кадровой политики, принципов и методов управления человеческими ресурсами. Это системное, планомерно организованное воздействие через сеть взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЯРКЛИМАТ»

2.1. Характеристика объекта исследования ООО «ЯрКлимат»

«ЯрКлимат» ‑ проектная компания в Ярославле, Россия.

Адрес: ул. Наумова, 67/2, Офис 309, Ярославль, Ярославская обл., Россия, 150001

Телефон: +7 845 274-88-77

Время работы: Часы работы сегодня · 09–18

Краткое описание компании: продажа, монтаж, сервисное обслуживание систем кондиционирования и вентиляции, теплового оборудования.

Полное описание компании: продажа, монтаж, сервисное обслуживание систем кондиционирования и вентиляции, теплового оборудования.

Компания "ЯрКлимат" более 10 лет успешно работает на рынке проектирования и промышленного строительства, инженерных систем (систем кондиционирования, вентиляции, отопления, канализации, водопровода и электрических сетей), и является официальным партнером известнейших производителей оборудования.

ООО «ЯрКлимат» имеет все Государственные лицензии на осуществление всего комплекса работ по проектированию, строительству и инженерным системам, а также Свидетельство о допуске к работам которые влияют на безопасность объектов капитального строительства, включая особо опасные и технически сложные объекты капитального строительства (СРО).

Компания выполняет полный цикл работ, от расчета, подбора и проектирования оборудования до оптовой и розничной реализации, а также монтажа "под ключ", оборудования любого уровня сложности, гарантийного и постгарантийного сервисного обслуживания.

Опыт специалистов ООО «ЯрКлимат» позволяет выполнять полный комплекс работ по проектированию, поставке, монтажу, пуско-наладке и сервисному обслуживанию инженерных систем.

Компания ООО «ЯрКлимат» реализует следующие направления:

‑ строительство промышленных зданий и сооружений;

‑ строительство логистических центров;

‑ строительство пищевых производств;

‑ строительство фармацевтических предприятий;

‑ строительство сельскохозяйственных комплексов (молочные фермы, свинофермы, птичники).

Расчет, подбор, проектирование, монтаж и сервисное обслуживание инженерных систем включая:

‑ системы кондиционирования воздуха;

‑ системы вентиляции;

‑ системы отопления;

‑ системы водопровода и канализации;

‑ электромонтажные работы;

‑ слаботочные системы.

Компания ООО «ЯрКлимат» предлагает своим заказчикам широкий спектр бытового и профессионального климатического оборудования ведущих мировых производителей. Таких как LESSAR, MIDEA, KENTATSU, CHIGO, AUX, PANASONIC, MITSUBISHI ELECTRIC, FUJITSU, DAIKIN, SYSTEMAIR и многих других. Среди продукции вы можете найти кондиционеры LESSAR, тепловые пушки BALLU, водонагреватели Electrolux, инфракрасные обогреватели Neoclima, и многое другое.

2.2 Анализ управления персоналом в ООО «ЯрКлимат»

Сведения об общей структуре персонала ООО "ЯрКлимат" содержат данные таблицы 2.1. Данные таблицы 2.1 также позволяют определить реальный уровень управления на предприятии.

Таблица 2.1.

Характеристика и динамика общей структуры персонала ООО "ЯрКлимат" по категориям занятых за 2017-2019 гг.

Категория занятых	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Отклонение удельного веса в % 2019 от
	кол-во, лиц	удел. вес %	кол-во, лиц	удел. вес %	кол-во, лиц	удел. вес %	2013 г.	2014 г.
Управленческий персонал	21	24,7	17	20,5	14	17,7	-7	-2,8
В том числе: Руководители Специалисты Технические рабочие	6 12 3	7,1 14,1 3,5	5 9 3	6 10,9 3,6	4 7 3	5 8,8 3,7	-2,1 -5,9 0,2	-1 -2,1 0,1
Производственный персонал	64	75,3	66	79,5	65	82,3	7	2,8
Вместе	85	100	83	100	79	100	-	-
Производст-венный персонал на одного управленчес-кого, лиц	3,04		3,88		4,64		1,6	0,76
Часть управленчес-кого персонала, %	24,7		20,5		17,7		-7	-2,8

Анализ таблицы 2.1 дает возможность понять состояние численности персонала организации в течение исследуемых лет. Удельный вес производственного персонала организации имеет стойкую тенденцию к увеличению, которая проявляется в увеличении удельного веса производственного персонала в 2019 г. на 7 % в соотношении с 2017 г., и на 2,8% в соотношении с 2018 г. Следует отметить, что такое увеличение было достигнуто при незначительном колебании количества работников данной категории – в 2019 г. их насчитывалось 65, тогда как в 2017 – 64 чел.

Напротив, удельный вес управленческого персонала на протяжении исследуемого периода понижался, соответственно на 7 % в соотношении 2019 г. к 2017 г., и на 2,8 % - 2019 г. к 2018. В абсолютных величинах количество работников управленческой сферы в период между 2017 и 2019 годами уменьшилось на 7 чел. Наибольшее сокращение коснулось специалистов – их удельный вес упал с 14,1 % в 2014 г. до 8,8 % в 2019 г. (на 5,9%) и соответственно количество работников уменьшилось с 12 до 7 чел. В меньшей мере уменьшился удельный вес руководителей, который составляет с 7,1 % до 5 %. Незначительное увеличение удельного веса технических рабочих (на 0,2%) происходило при неизменности количества работников (3 чел.) и было достигнуто за счет уменьшения общего количества работников организации.

Количество производственного персонала на одного управленца соответственно за исследуемый период возросло с 3,04 чел. до 4,64 чел. (на 1,6 чел.). Данное явление можно определить как положительное, поскольку на предприятии наблюдается уменьшение удельного веса работников, задействованных в управленческом процессе. В большей степени это происходит за счет увеличения удельного веса работников.

Проанализируем оценку численности отдельных категорий работников персонала по категории занятых за последние три года (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Оценка численности отдельных категорий работников персонала ООО «ЯрКлимат» по категориям занятых за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение (+,-) 2019 г. от
				2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность штатных работников учетного состава, лиц	85	83	79	-6	-4
Из них:
- работники основного состава, лиц	80	76	75	-5	-1
Кроме того :
- совместители, лиц	-	-
- Работающие по договорам гражданско-правового характера, человек	5	7	4	-1	-3

Среднесписочная численность штатных работников за три года уменьшилась с 85 до 79 человек. По договорам гражданско-правового характера в 2017 году работали 5 человек, в 2018 году 7 человек, а в 2019 году ‑ только 4 человека.

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ рассматривает персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам: организационному, функциональному, ролевому, социальному и штатному признаку структуры.

Чтобы более детально понять условия осуществления деятельности и особенности управленческого процесса на предприятии ООО «ЯрКлимат» представим его организационную структуру (Приложение 1). Организационная структура персонала ‑ это состав, упорядоченность и взаимозависимость звеньев и уровней управления, характеризуются через такие понятия как звено управления, аппарат (орган) управления, структурное подразделение, функциональные структурные подразделения, торговое структурное подразделение. Все выше перечисленное объединяется в организационную структуру управления. На каждом уровне управления органы управления делятся на линейные, функциональные. Организационная структура строится по уровням управления.

Для того, чтобы проанализировать организационную структуру персонала, необходимо разработать ее схему, определить тип структуры (Таблица 2.3).

Таблица 2.3.

Функциональная и линейная характеристика уровней управления в ООО «ЯрКлимат» по состоянию на 01.01. 2019 г.

№№	Уровень управления	Должности, предусматривающие, функциональный характер деятельности	Должности, предусматривающие, линейный характер деятельности
1	Линейный	-	Директор
2	Функциональный	Линейные руководители Специалисты	-

Организационная структура предприятия ООО «ЯрКлимат» характеризуется как линейно-функциональная. Линейным руководителем предприятия является директор, ему непосредственно подчинены линейные руководители, главный бухгалтер, главный инженер. Организационная структура фирмы соответствует следующим требованиям: адаптивности, гибкости, динамизма, адекватности, оптимальности, оперативности, надежности, экономичности.

Форма власти ‑ законная (традиционная) – это следует из устава руководителя предприятия. Руководящая должность предполагает осуществление большинства управленческих функций, а подчиненный считает вполне естественным подчиняться приказам и указаниям. Законная власть ‑ неотъемлемый атрибут формального лидера.

Тип руководителя ‑ демократический. Директор предприятия предоставляет подчиненным самостоятельность в соответствии с их квалификацией и функций, которые они выполняют, привлекает их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создает необходимые для выполнения предпосылки и справедливо оценивает усилия, с уважением относится к людям и заботится о них. Он хороший организатор, умеет расставлять людей и распределять обязанности, организовывать работников на выполнение поставленных задач. Директор фирмы занимается наиболее сложными и важными вопросами. Он советуется с коллегами, прислушивается к их мнению, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику. Постоянно информирует подчиненных о состоянии и перспективах развития организации.

Проводя анализ социальной структуры персонала, необходимо во-первых, пользуясь отчетами по составу персонала охарактеризовать его общую возрастную структуру (таблица 2.4.).

Таблица 2.4.

Характеристика возрастной структуры персонала ООО «ЯрКлимат» за 2017-2019 гг.

Возрастные категории	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Отклонение удельного веса в % 2019 г. от
	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	2017 г.	2019 г.
Персонал предприятия в целом
Молодежь возраст 15-28 лет	17	20	15	18	14	17,7	-2,3	-0,3
29-40 лет	25	29,5	25	30,1	24	30,3	0,8	0,2
41-50 лет	27	31,7	27	32,5	26	32,9	1,2	0,4
Предпенсион-ный возраст	9	10,5	9	10,9	8	10,2	-0,3	-0,7
Пенсионные года	7	8,3	7	8,5	7	8,9	0,6	0,4
Вместе	85	100	83	100	79	100	-	-
Управленческий персонал
Молодежь возраст 15-28 лет	2	9,5	2	11,7	2	14,3	4,8	2,6
29-40 лет	9	42,8	7	41,2	7	50	7,2	8,8
41-50 лет	10	47,7	8	47,1	5	35,7	-12	-14,1
Предпенсион-ный возраст	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсионные года	-	-	-	-	-	-	-	-
Вместе	21	100	17	100	14	100	-	-
Производственный персонал
Молодежь возраст 15-28 лет	15	23,4	13	19,7	12	18,5	-4,9	-1,2
29-40 лет	16	25	18	27,3	17	26,2	1,2	-1,1
41-50 лет	17	26,6	19	28,8	21	32,3	5,7	3,5
Предпенсион-ный возраст	9	14	9	13,6	8	12,3	-1,7	-1,3
Пенсионные года	7	11	7	10,6	7	10,7	-0,3	0,1
Вместе	64	100	66	100	65	100	-	-

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют, во-первых, о том, что основную массу работников, как управленческого, так и производственного персонала, составляют работники возрастных групп 29-40 лет и 41-50 лет. Их общий удельный вес в 2019 г. составлял 63,2 %, то есть почти две трети всех работников.

Работники в возрасте 15-28 лет составляют достаточно высокий процент, но их удельный вес за исследуемый период постепенно снижался – с 20 % в 2017 до 17,7 % в 2019 г. (на 2,3 %), что было обусловлено уменьшением количества работников – на 3 чел. Следует отметить, что такое сокращение имело место среди производственного персонала, где количество работников этой возрастной группы уменьшилось с 15 до 12 чел. (на 4,9 %). Среди управленческого персонала лиц этой возрастной категории на протяжении всего исследуемого периода было 2, но в связи с общим сокращением штата управленческого персонала, о котором говорилось выше, увеличивалась доля удельного веса лиц в возрасте 15-28 лет – с 9,5 % до 14,3 % за 2017-2019 гг. (на 4,8 %).

На предприятии также существует категория работников предпенсионного возраста, все они относятся к производственному персоналу. В общей структуре персонала предприятия их удельный вес за 2017 – 2019 гг. сократился с 10,5 % до 10,2 % (на 0,3%), а в структуре производственного персонала – с 14 % до 12,3 % (на 1,7%), что соответствует уменьшению абсолютного числа работников этой возрастной группы на 1 человека – с 9 до 8 чел.

Работники пенсионного возраста, также присутствующие в возрастной структуре предприятия, составляют постоянное число в абсолютных величинах – 7 чел., что в доле удельного веса работников этой возрастной группы, также за счет общего уменьшения численности работников предприятия, за 2017-2019 гг. также имело незначительный рост – с 8,3 % до 8,9 % соответственно (на 0,6 %). Также следует упомянуть, что работники и этой возрастной группы присутствуют только в составе производственного персонала предприятия.

Далее проследим общую образовательную структуру (таблица 2.5.).

Таблица 2.5.

Характеристика образовательной структуры персонала ООО «ЯрКлимат» за 2017-2019 гг.

Уровень образования	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Отклонения удельного веса в % 2019 г. от
	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	2017 г.	2018 г.
Среднее образование из них: - Управленческий персонал - Производственный персонал	- 15	- 17,6	- 14	- 16,9	- 16	- 20,25	- 2,65	- 3,35
Специальная профессиональная подготовка работников (ПТУ), из них: - Управленческий персонал - Производственный персонал	- 16	- 18,8	- 19	- 22,9	- 16	- 20,25	- 1,45	- -2,65
Неполное высшее образование (высшие учебные заведения I-II уровня аккредитации - образовательно-квалификационный уровень - «младший специалист») из них: - Управленческий персонал - Производственный персонал	- 20	- 23,5	- 20	- 24,1	- 20	- 25,3	- 1,8	- 1,2
Базовое высшее образование (высшие учебные заведения III-IV уровня аккредитации - образовательно-квалификационный уровень «бакалавр») из них: - Управленческий персонал - Производственный персонал	3 13	3,5 15,4	3 13	3,7 15,6	2 13	2,5 16,5	-1 1,1	-1,2 0,9
Полное высшее образование (высшие учебные заведения III-IV уровня аккредитации - образовательно-квалификационный уровень «специалист», «магистр») из них: - Управленческий персонал - Производственный персонал	18 -	21,2 -	14 -	16,8 -	12 -	15,2 -	-6 -	-1,6 -
Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления	21	100	17	100	14	100	-	-
Вместе	85		83		79		-	-

Судя по таблице 2.5. можем сказать, что, уровень квалифицированности управленческого персонала является высоким – все работники этой сферы имеют высшее образование, из них преимущественное большинство – полное высшее образование образовательно-квалификационного уровня «специалист» или «магистр». Производственный персонал имеет среднее, специальное профессиональное и базовое высшее образование. Относительный уровень квалифицированности управленческого персонала рассчитывается как отношение количества работников аппарата управления, которые имеют высшее образование к общему числу управленческих работников. Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления в течение трех лет оставался на стабильной отметке в 100 %, что значит, что все работники управленческой сферы имеют высшее образование.

Для того, чтобы иметь качественную характеристику образовательного уровня управленческих работников, нужно сделать анализ профессионально-квалификационного уровня, то есть на соответствие образовательной специальности и специальности конкретной должности, которую занимает работник (Таблица 2.6).

Таблица 2.6.

Качественная характеристика образовательно-квалификационного уровня управленческого персонала ООО «ЯрКлимат» по состоянию на 01.01. 2019

№	Должность	Профессия, специальность, образовательно-квалификационный уровень работника, занимающего эту должность
1 2 3 4 5	Директор Зам. директора по производству Зам. директора по управлению Зам. директора по маркетингу Зам. директора по финансовым вопросам	Строитель, полное высшее образование, специалист Строитель, полное высшее образование, специалист Экономист, полное высшее образование, специалист Маркетолог, полное высшее образование, специалист Финансист, полное высшее образование, специалист

По данным таблицы можно сказать, что профессионально-квалификационный уровень управленческого персонала соответствует образовательному, специальности и конкретной должности, которую занимает каждый работник.

Производственный персонал по уровню квалификации делятся на четыре группы: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные. Они выполняют различную по сложности работу и имеют неодинаковую профессиональную подготовку. Об этом свидетельствуют данные таблицы 2.7.

Таблица 2.7.

Характеристика производственного персонала ООО «ЯрКлимат» по группам работников по уровню квалификации за 2017-2019 гг.

Квалификацион-ные группы работников	Основные выполняемые работы	Срок подготовки, стажировки, опыт	Удельный вес в общем количестве работников, %
			2017 г.	2018 г.	2019 г.
Высококвалифици-рованные	Особенно сложные и ответственные работы	Более 2-3 лет. Периодические стажировки. Большой опыт работы	46,8	43,9	41,7
Квалифицирован-ные	Сложные работы	1-2 года. Немалый опыт работы	31,4	29,9	30,1
Малоквалифициро-ванные	Несложные работы	Несколько недель. Определенный опыт работы	21,8	26,2	28,2
Неквалифицирова-нные	Вспомогательные и обслуживаю-щие работы	Не имеющих специальной подготовки	-	-	-

По данным таблицы становится очевидным, что организация ориентирована на использование квалифицированного труда. Это является положительным моментом, так как влияет на качество труда, с другой же стороны привлечения таких категорий работников не всегда целесообразно. Не все работы на предприятии требуют участия высококвалифицированного персонала. Расходы же на высококвалифицированных работников значительно выше. Так что этот фактор обусловливает снижение экономического эффекта от использования высококвалифицированного труда. Важным моментом для определения социальной структуры является характеристика структуры по продолжительности работы. Выводы относительной приверженности персонала к организации и его стабильности можно сделать с помощью характеристики персонала по стажу работы (таблица 2.8.).

Таблица 2.8.

Характеристика структуры персонала ООО «ЯрКлимат» по стажу работы по 2017 ‑ 2019 гг.

Стаж работы	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Отклонения удельного веса в % 2019 г. от
	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	2017 г.	2018 г.
Меньше 1 года	16	18,9	11	13,3	13	16,5	-2,4	3,2
1-3 года	26	30,5	32	38,5	29	36,7	6,2	-1,8
3-5 лет	23	27,1	23	27,7	27	34,1	7	6,4
5-10 лет	20	23,5	17	20,5	8	10,2	-13,3	-10,3
10-20 лет	-	-	-	-	2	2,5	2,5	2,5
Более 20 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Вместе	85	100	83	100	79	100	-	-

Данные таблицы свидетельствуют, во-первых, о том, что наиболее подвижной в структуре предприятия является доля работников со стажем до 1 года. Так, удельный вес ее в 2017 г. составлял 18,9 %, тогда как в следующем 2018 г. упал до 13,3 %, а уже в 2019 г. снова вырос до 16,5 %. Однако, как мы можем проследить по таблице, большинство из новых работников все же остаются работать на этом предприятии, о чем может свидетельствовать увеличение удельного веса работников со стажем 1-3 года на 6,2 % в соотношении 2017 г. к 2019 г. Также, за исследуемый период, стабильно возрастает доля работников со стажем 3-5 лет – на 7 % в сравнении 2019 г. к 2017 г., и на 6,4 % в сравнении 2018 г. к 2019 г. Таким образом, мы можем наблюдать, что на исследуемом предприятии сформирован достаточно постоянный коллектив с небольшой текучестью кадров.

Итак, суммируя вышесказанное, можем сделать вывод, что в целом персонал предприятия ООО «ЯрКлимат» сгруппирован, дружественный, работает хорошо.

2.3. Анализ управления процессом менеджмента человеческих ресурсов ООО «ЯрКлимат»

На предприятиях работники одновременно выступают в двух ролях: совладельцы имущества и наемные работники. Как совладельцы имущества они имеют право избирать руководящий орган предприятия, принимать непосредственное участие в управлении производством, получать доход (дивиденды) в зависимости от их доли в коллективной собственности. Будучи одновременно наемными работниками, они должны выполнять обусловленную трудовым договором работу и получать соответствующую заработную плату, выбирать профсоюзный или другой орган, который будет представлять их интересы в качестве наемных работников.

Соглашение на государственном уровне (генеральное соглашение) в части, касающейся заработной платы и трудовых доходов в целом, должен включать следующие составляющие: размер прожиточного минимума и минимальных социальных нормативов, минимальные социальные гарантии в сфере оплаты труда и доходов всех групп и слоев населения, которые обеспечивали бы достаточный уровень жизни, условия роста фондов оплаты труда и межотраслевые соотношения в оплате труда.

Соглашением на отраслевом уровне регулируются отраслевые нормы, в частности, относительно нормирования и оплаты труда, установления для предприятий отрасли (подотрасли) минимальных гарантий заработной платы в соответствии с квалификацией (по минимальному пределу единой тарифной сетки) и минимальных размеров доплат и надбавок с учетом специфики, условий труда отдельных профессиональных групп и категорий работников отрасли (подотрасли), условий роста фондов оплаты труда, квалификационных (междолжностных) соотношений в оплате труда.

Отраслевое соглашение не может ухудшать положение трудящихся по сравнению с генеральным соглашением.

Соглашения на региональном уровне регулируют нормы социальной защиты наемных работников предприятий, включают более высокие по сравнению с генеральным соглашением социальные гарантии, компенсации, льготы.

Центральным звеном любой премиальной системы являются показатели, заработной платы и размеры премирования. Формируя премиальную систему, необходимо определиться по таким вопросам, как источника выплаты премий, периодичность премирования, категории персонала, подлежащих премированию, порядок и выплаты премий. Особенно важным является вопрос выбора и обоснования показателей и условий премирования.

Напомним, что одно из правил современного менеджмента гласит: «Делается то, и делается именно так, как вознаграждается. Работники всех уровней ‑ от руководителя до вахтера ‑ ведут себя в соответствии с действующей системой вознаграждений. Серьезным препятствием для достижения результатов является значительное несоответствие между поведением, которое требуют, и поведением, которое вознаграждают».

Обеспечить влияние на поведение персонала через материальные стимулы целесообразно и возможно при условии соблюдения определенных требований к разработке системы премирования, а прежде всего к определению показателей и условий премирования и их разграничение.

В самом общем, несколько упрощенном виде условия ‑ это те показатели, достижение которых дает лишь основание для выплаты премии. Размер же премии зависит от показателей премирования, то есть от их уровня, динамики и т.

Условия и показатели премирования делятся на основные и дополнительные. Основными считаются показатели и условия, достижение которых имеет решающее значение для решения проблем, стоящих перед коллективом или отдельным работником. Дополнительные показатели и условия премирования должны стимулировать другие, менее значимые аспекты трудовой деятельности. Выполнение условий премирования не является основанием для увеличения размеров вознаграждения. В случае невыполнения основных условий премирования премия не выплачивается, а за невыполнение дополнительных условий премия может выплачиваться в меньших размерах (в пределах до 50%).

В случае перевыполнения как основных, так и дополнительных показателей размер премии увеличивается. В случае невыполнения основных показателей премия не выплачивается, а невыполнение дополнительных ‑ является основанием для уменьшения вознаграждения.

Важной составляющей построения премиальной системы является обоснование размеров премии. Его цель ‑ обеспечить соответствие размера поощрения величине трудового вклада коллектива или работника. При решении этой проблемы (и в этом заключается основная сложность) должны учитываться множество факторов: значение конкретного показателя для решения производственных задач, количество одновременно стимулирующих показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, «трудоемкость» единицы роста или достижения определенного уровня показателя.

Исходя из принципа «одинаковая премия за одинаковые дополнительные усилия», можно сделать вывод, что в случае использования нескольких показателей премирования большая часть премии должна приходиться на показатель, улучшение или поддержание которого требует больших трудовых усилий.

Сравнение трудовых усилий при выполнении различных показателей, за которые начисляется премия, дело непростое: решать ее должны высококвалифицированные специалисты предприятия. Наиболее приемлемым для применения является метод экспертной оценки.

В положение о премировании следует включить такие размеры премий специалистам и служащим: за выполнение на 100% плана поставки продукции по заключенным договорами ‑ 15,0 процентов; 1% роста производительности труда ‑ 1,8 процента; 0,1 пункта снижения себестоимости продукции ‑ 0,75 процента.

Таким образом, мы рассмотрели структуру персонала предприятия ООО «ЯрКлимат», проанализировали практические аспекты управления персоналом на данном предприятии, далее в следующей главе мы рассмотрим механизм стимулирования персонала на предприятии ООО «ЯрКлимат».

ВЫВОДЫ

Подводя итог, отметим, что управление человеческими ресурсами в системе современного менеджмента ‑ это деятельность, которая выполняется всеми линейными и функциональными руководителями, а также специализированными структурными подразделениями организации, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения целей организации и личных целей каждого из них. Сущность концепции человеческих ресурсов заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением и развитием рабочей силы; люди рассматриваются как наиболее ценный ресурс предприятия. Управление человеческими ресурсами рассматривается как одна из функций руководителя (менеджера) предприятия. В современном менеджменте понятие «персонал» заменяется понятием «человеческие ресурсы», ресурсный подход к персоналу базируется на понятии« ресурсы». К числу ресурсов относятся: денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов, отнесение людей к ресурсам и переводит их больше к категории «объект», чем «субъект», ограничивает полноценность их восприятие руководством; ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности.

В центре современных теорий находится человек, а современный руководитель ‑ это управляющий персоналом. В современной практике управления при всем многообразии подходов сформировались основные понятия в сфере управления человеческими ресурсами, которые одинаково понимаются современными менеджерами. Управление человеческими ресурсами ‑ стратегическое планирование и управления человеческими ресурсами предприятия. Часто на практике не делают различий между понятиями «управление человеческими ресурсами» и «Управление персоналом», что может привести к недоразумению.

Управление персоналом это ряд действий, направленных на ежедневное оперативное управление человеческими ресурсами организации. Существенное различие между этими понятиями в том, что акцент при управлении человеческими ресурсами ‑ стратегический, а управление персоналом ‑ оперативный. В ряде современных работ встречается расширенная трактовка этих понятий. Управление человеческими ресурсами ‑ стратегическое и оперативное управление деятельностью по повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации. Развитие человеческих ресурсов ‑ деятельность, направлена я на развитие способностей работников с целью их постоянного роста и прогресса. В теории и практике современного управления наблюдается коренное изменение представлений о роли человеческого фактора в функционировании экономической системы. Предложено в управлении человеческими ресурсами понимать политику субъекта хозяйствования, которая направлена на развитие человеческого потенциала организации, достижение стратегической цели бизнеса и получение высокого экономического результата деятельности организации.

Таким образом, отметим, что под управлением человеческими ресурсами понимают систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Обязательным условием при этом должно быть органическое сочетание управления человеческими ресурсами с концепцией развития предприятия. Также отметим, что сегодня на предприятиях Российской Федерации наблюдаются качественные преобразования процесса управления человеческими ресурсами. Повсеместно происходит переход от административных, формализованных методов к использованию научных подходов в работе с кадрами, основу которых составляет накопленный мировой опыт управления работниками предприятия в условиях функционирования рынка труда, а также перехода России к системе купли-продажи рабочей силы, наличие безработных и т.д. Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 192 c.
2. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3. Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 239 c.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 239 c.
5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 180 c.
6. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 237 c.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 192 c.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2020. - 400 c.
9. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2017. - 176 c.
10. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2016. - 176 c.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
12. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
13. Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник. М.: РАГС, 2010. – 518с.
14. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
15. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
16. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
17. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
18. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
19. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
20. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
21. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.: Юнити – Дана, 2012. – 383с.
22. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дана, 2016. - 398с.
23. Леонов Г.А. Теория управления; Учебное пособие. – С-Пб.: МОГО, 2013. – 204с.
24. Маслова В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.
25. Новиков Д.П. Исторический аспект социальной направленности управленческой деятельности в России //Академический вестник. - 2010. - № 4. - с. 43-45
26. Теория управления: Учебное пособие /Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: Прогресс, 2013. – 367с.
27. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация /Пер, с англ. - СПб., 2012. – 212с.
28. Шумпетер И. Теория экономического развития (исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры)/Пер. с англ. ‑ М.: Прогресс, 2012. – 467с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Взаимосвязь управления человеческим капиталом и управление человеческими ресурсами

1. Новиков Д.П. Исторический аспект социальной направленности управленческой деятельности в России //Академический вестник. - 2010.- № 4. - с.45. ↑

2. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дана, 2016. - с. 18 ↑

3. Теория управления: Учебное пособие /Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: Прогресс, 2013. – с. 69 ↑

4. Леонов Г.А. Теория управления; Учебное пособие. – С-Пб.: МОГО, 2013. – с. 113 ↑

5. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.: Юнити – Дана, 2012. – с. 82 ↑

6. Коуз Р. Фирма, рынок и право/Пер, с англ. - М.: Дело ЛТД при участии изд-ва «СайПаху», 2011. – с. 76 ↑

7. Леонов Г.А. Теория управления; Учебное пособие. – С-Пб.: МОГО, 2013. – с. 129 ↑