Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Стратегическое управление)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы кадровой стратегии современных огранизаций на этапе нынешего экономического развития объясняется тем, что для поддержания уровня конкурентноспособности, получения финансовой прибыли (экономического роста), эффективности, да и успешного существования вцелом, необходимы определенные ресурсы. В первую очередь – человеческие ресурсы, способные профессионально и качественно решать основные задачи организации. Для успешного и эффективного управления человеческими ресурсами организации необходима своя индивидуальная кадровая стратегия, которая будет учитывать все направления работы с персоналом – от подбора до увольнения, а также будет четко нацелена на реализацию стратегических задач бизнеса организации.

Основным объектом стратегии является персонал (кадры, человеческие ресурсы) организации. Персонал – наиболее важная и ценная составляющая любого бинеса. Потому как вся общая эффективность организации напрямую

зависит от квалификации специалистов, их рациональной расстановки, полному раскрытию способностей к инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей. В конечном итоге, многое зависит именно от людей, их квалификации, компетенции, умения, а главное желания работать. Поэтому, данная тема не теряет своей актуальности по настоящее время.

Предмет исследования составляют экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процессе разработки кадровой стратегии организации.

Целью данной работы является изучение понятия кадровой стратегии. В данной работе будет рассмотрена связь между общей стратегией организации и её кадровой стратегией. Для достижения поставленной цели разберем следующие задачи:

рассмотреть основные понятия и типы кадровых стратегий;
рассмотреть процесс разработки и реализации кадровых стратегий;
проанилизировать кадровую стратегию на примере российского представительства крупной медждународной компании.
подвести итоги; сделать выводы.

Варианты взаимодействия кадровой и общей стратегии организации рассматривались в научных трудах А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, В.В. Белоусова, О.Ю. Одегова. Исследованию вопросов управления персоналом, кадровой стратегии, кадровой политики, формирования трудового потенциала посвящено значительное количество работ зарубежных специалистов: М. Армстронга, Р. Аткинсона, И. Ансоффа, Г. Беккера, Г. Десслера, А. Смита и других ученых. Вопросам стратегического управления посвящены исследования отече-ственных и зарубежных ученых, в частности, таких как И. Ансофф, О.С. Виханский, З.П. Румянцева, Ф.М. Русинов, Н.А.Саломатин, Р.А. Фатхутдинов и другие. Проблемы работы с персоналом рассматриваются в трудах таких авторов, как И.Ю. Баландин, B.C. Кабаков, Е.И. Комаров, А.Д. Лебедев, М.И. Скаржинский, А.И. Тяжов, Э.А. Уткин, Г.В. Щекин и других.

Практическая значимость заключается в возможности применения материалов работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложения. После каждой главы на основе анализа материала делаются выводы и обобщения.

В первой главе рассматриваются теоретические вопросы относительно кадровых стратегий. Основное понятие стратегии, ее типы.

Вторая глава представляет собой практическую часть, в которой рассмаривается процесс разработки и реализации кадровых стратегий.

Третья глава посвящена рассмотрению кадровой стратегии Компании LANXESS.

ГЛАВА 1. Кадровые стратегии организации

1.1 Стратегическое управление

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегия – в широком смысле – видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. [1; 63]

Стратегическое планирование - процесс управления развитием, выработки стратегии развития. При составлении стратегичекого плана организации сначала определяется желаемый результат - «видение», а затем определяются способы его достижения. [5; 26]

Кадровое направление является одним из необходимых направлений стратегической составляющей любой организации, использующей наемный труд. В системе внутриорганизационного менеджмента под ним понимается совокупность любых управленческих задач, связанных с деятельностью организации на внешнем и внутрифирменном рынках труда. От эффективности организации кадрового направления прямо зависят позиции конкретной организации на обслуживаемом рынке и ее финансовые результаты.

Стратегическими задачами по кадровому направлению деятельности любой современной организации являются:

обеспечение высокого качества человеческого капитала;
формирование и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;
противодействие кадровым рискам. [7; 20]

Стоит отметить, что при разработке общей стратегии организации основное внимание стоит уделить выбору стратегии управления персоналом (кадровой стратегии), так как главным является тот самый человеческий фактор. Само управление организацией ведется людьми, и именно от их компетеций, знаний и навыков будет зависеть успешнось бизнеса в будущем. При выборе кадровой стратегии необходимо ответить на 3 основных вопроса:

Где в данный момент находится организация и ее персонал?
В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии - принятого стратегического решения.

1.2 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия – совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы. [1; 63]

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2; 220]

Кадровая стратегия, как мы уже было сказано в предыдущей части, должна основываться на общей стратегии развития организации. На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу. Кадровая стратегия – одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности.

Выделяются следующие типы кадровых стратегий:

Потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т.д.);
Партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;
Идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.
Деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга [1; 64].

Каждый тип стратегии по-разному отражается на методах и системе управления персоналом. (табл. 1)

Таблица 1

Особенности управления персоналом при различных кадровых стратегиях

Характеристики кадровой ситуации и организационного поведения персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий
*Потребительская стратегия*
Высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста	«Люди разные нужны» и «Незаменимых нет»	Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций
Приток квалифицирован- ных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда	Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций	Планирование персонала носит стихийный характер, набор сотрудников производится по формальным критериям
Исполнительность, минимальна инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность	Основой для мотивации Является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями	Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей	Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации	Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны
*Партнерская стратегия*
Текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике	Избирательный и ра- циональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников	Мониторинг мотива- ционного и социально- психологического климата
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров	Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности	Отбор персонала на основе оценки уровня компетентности
Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)	Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие	Оценка и продви жение персонала на основе стремления к саморазвитию
Активное участие в профессиональной деятельности. Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение	Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)	Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам
*Идентификационная стратегия*
Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами	Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха	Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала	Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников	Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений	Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности	Оценка с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений
Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности	Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом	Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития. Практика замещения должностей из состава кадрового резерва

Источник: Управление персоналом : учебно-практическое пособие / М.Г. Масилова, З.В. Якимова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2017. – 208 с.

1.3 Взаимосвязь стратегии организации и кадровых стратегий. Типы кадровых стратегий

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления). [2; 221]

Большинство современных руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

кадровая стратегия зависит от стратегии организации;
стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
кадровая стратегия и стратегия организации взаимозависимы;
кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [3; 20]

Рассмотрим эти стратегии наглядно в таблице:

Таблица 2.

Взаимосвязь кадровой и основной стратегии организации

Вариант взаимодействия стратегий	Характеристика
кадровая стратегия зависит от стратегии организации	эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям.
стратегия организации зависит от кадровой стратегии	у работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс - компетенции сотрудников.
кадровая стратегия и стратегия организации взаимозависимы	человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом - «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда.
кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно (не зависят друг от друга)	Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т. п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с Компанией.

Источник: Богдан Н.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования / Н.Н. Богдан, И.П. Бушуев. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2013. - 99 с.

Проанализируем типы более подробно:

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании вцелом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэто-му новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынеш-них работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда ру-ководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положи-тельным моментом здесь является то, что стратегические планы, построен-ные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привяза-ны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» и «интегрированная кадровая стратегия» Концепция «лучших практик» предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
строгий отбор персонала;
использование командного метода работы;
зависимость оплаты труда от его результатов;
развитая система тренингов;
незначительные статусные различия;
интенсивность предоставления информации коллективу.

Итегрированная кадровая стратегия основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Стратегия предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпора-тивном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американ-ская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия;
шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-мированы о стратегических кадровых событиях;
все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании. [3; 23]

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентфикацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы:

стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением орга-низации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

лидерство в низких издержках;
дифференциации;
фокусирования [3; 11]

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

Роста
Умеренного роста
Сокращения
Сочетания [5; 11]

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.[5; 11]

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. [5; 11]

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Уже было сказано, что кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или бизнес-стратегии.

Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации:

предпринимательский

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление бли-жайших мер, даже без соответствующей проработки. Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Отбор и расстановка кадров – поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждения основаны на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений – в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

динамического роста

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Отбор и расстановка кадров – поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения справедливые и беспристрастные. Оценка основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности – акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений – учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих. Отбор и расстановка кадров – чрезвычайно жесткие. Вознаграждения основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка – узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности – акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области.

ликвидационный

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации. Набор служащих – маловероятен из-за сокращения штатов
Оплата основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие и обучение ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения имеют те, кто имеют требуемые навыки.

круговорота (циклическая)

Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонне развитые работники. Оплата – система стимулов и проверки заслуг. Оценка – по результату. Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение – разнообразные формы.

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.

Выводы по ГЛАВЕ 1

По итогам рассмотрения материала можно сделать следующие выводы о месте кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией: каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу. Приоритетные задачи кадровой стратегии направлены на решение вопросов связанных с человеческим ресурсами, а именно, эффективный подбор и рациональная расстановка персонала, развитие и мотивация. В условиях современного динамично меняющегося рынка подобные задачи трудновыполнимы без четко спланированной и продуманной стратегии работы. Руководству необходмо понимать «куда движется» организация, какие цели стоят перед организаций, и что нужно для их эффективного достижения. Как уже было рассмотрено ранее, основным «инструментом» воплощения стратегии является именно человек, и его ресурс – интеллектуальный или же творческий. Любая задача, поставленная перед рабочим коллективом, будет првалена, если коллектив будет сопротивляться как плану работ, так и руководству. Заставить человека выполнять творческий процесс невозможно. Это, в свою очередь, отразится на общих экономических показателях, так как максимально эффективную экономическую отдачу, организация получит только в том случае, когда весь персонал заинтересован в достижении результатов лично. Таким образом, можно увидеть прямую взаимозависимость между эконочическими целями организации и человеческим ресурсом. Отсюда выдод: стратегии должены предусматривать не только выполнение миссии и долгоиграющих целей, но и повышение мотивации и заинтересованности каждого сотрудника в достижении этих целей.

ГЛАВА 2. Разработка и реализация кадровых стратегий

2.1 Подходы к разработке кадровой стратегии организации

Процесс разработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.).

Стратегия в области персонала должна способствовать:

усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке;
эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: 1) социальный, 2) политический, 3) правовой, 4) экономический и 5) фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.

Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В теории управления человеческими ресурсами имеются разные подходы к разработке стратегии. К примеру, М. Армстронг предлагает последовательность формулирования стратегии, представленную на рис. 1

Рис. 1 – Подход М. Армстронга к разработке кадровой стратегии

Данная последовательность включает следующие шаги:

Анализ. Что происходит? Какие актуальные вопросы стоят перед организацией? Какие проблемы стоят перед организацией? В чем состоят потребности бизнеса?
Диагностика. Откуда возникли эти актуальные вопросы? Каковы причины проблем? Какие факторы влияют на ситуацию (конкуренция, внешняя среда и т.д.)?
Выводы и рекомендации. Каковы наши выводы, исходя из анализа/диагностики? Какие альтернативные стратегии возможны? Какой вариант предпочтительней и почему?
Планирование действий. Какие действия нам необходимо предпринять для реализации предложений? С какими проблемами мы можем столкнуться и как мы их преодолеем? Кто будет осуществлять действия и когда?
Планирование ресурсов. Какие ресурсы нам нужны (деньги, люди, время)? Как мы получим эти ресурсы? Как мы убедим руководство в том, что нам нужны именно эти ресурсы?
Выгоды. Какие выгоды получит организация от реализации этих предложений? Какие выгоды получат индивидуальные работники? Как они будут удовлетворять потребности организации [4; 70]

По мнению А. Я. Кибанова, основой разработки кадровой стратегии являются результаты SWOT-анализа. («SWOT - анализ» - это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды учреждения и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта изучения, а возможности и угрозы являются факторами внешней среды. [8; 236]

Выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия.

Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом. Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Информацию для проведения анализа ситуации и окружения получают из следующих источников: исследования (обзоры заработных плат, структура занятости населения); отчеты работных сайтов, аудиторских компаний; доклады на отраслевых и HR-конференциях; годовые отчеты конкурентов и отрасли в целом; нетворкинг и неформальное общение с коллегами и партнерами; самостоятельный анализ окружения (SWOT-анализ, PESTEL-анализ и так далее).

2.2 Процесс разработки кадровой стратегии

Процесс разработке кадровой стратегии состоит из нескольких этапов.

Первый этап: планирование количественной и качественной потребности в персонале.
Второй этап: анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности
Третий этап: планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;
Четвертый этап: выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;
Пятый этап: планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам [6; 31].

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации [6; 32].

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала [6; 32].

На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности

[6; 32].

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием - составная часть системы управления персоналом - является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей [6; 32].

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения [6; 32].

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации [6; 32].

Формы и системы заработной платы – это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности [6; 33].

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др. [6; 33].

Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

По итогам данной главы можно сделать следующий вывод – успешная кадровая стратегия основывается на подробном изучении и анализе влияния как внешних факторов, так и внутрениих. Большое значение в реализации кадровой стратегии имеют современные рыночные условия, общее положения трудового законодательства, ситуация в стране и мире в целом. Для того, чтобы успешно реализовывать кадровую стратегию, нужно понимать что именно она дает: обеспечивает ли достижение целей организации; усиливает ли преимущества за счет грамотнгот испльзьзавания человеческого ресурса; создает ли альтернативные варианты в случае возникновения рисков; доводит ли до сотрудников видение, усиливая их мотивацю.

Как должна работать кадровая стратегия на практике в идеале? Для начала нужно изучить долгосрочный план организации, выявить направление движения. Затем согласовать план дальнейшей работы с командой управлния, при этом используя подготовленный анализ рынка, динамику текучести кадров, планы на дальнейшее развитие. В результате такого подхода к разработке стратегии должны появится четкие и конкретные задачи для подразделения по работе с персоналом. Возможно формирование каких-либо новых проектов. По итогам реализации которых предоставляются подробные отчеты о проделанной работе, оценивается их эффективность.

Краткий алгоритм создания кадровой стратегии:

Знакомство с общей стратегией и целями компании
Анализ ситуации и окружения

Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания

Формирование целей

Каскадирование целей

Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании.

ГЛАВА 3. Кадровая политика концерна LANXESS

В Компании LANXESS в настоящее время работают около 14 300 человек в 33 странах мира, в том числе в России. Основными сферами деятельности являются разработка, производство и продажа химических полупродуктов, добавок, специальных химических продуктов и пластиков, а также LANXESS также является ведущим поставщиком синтетических каучуков. Концерн включен в списки ведущих мировых индексов устойчивости: Мирового индекса устойчивости Доу-Джонса (DJSI World) и FTSE4Good. Штаб-квартира компании находится в Германии, в Кёльне, там же заседает совет директоров.

Люди, которые работают в LANXESS, должны чувствовать себя комфортно. Как работник, как коллега, как личность. Независимо от иерархических уровней, функций и задач. Компания создает для этого наилучшие условия: лично для каждого человека, для его рабочей среды, для команды и для всей компании в целом. LANXESS противодействует демографическим изменениям с помощью ориентированных на будущее концепций - с предложениями в области работы, семейной жизни и здоровья. Что же предлагает компания как работодатель.

Материальная мотивация. Оплата труда в LANXESS.

Базовая оплата труда. Справедливая и конкурентная заработная плата является приоритетом для LANXESS. Компания регулярно проводит обзор рынка заработных плат и по результатам анализа проводит корректировки в системе оплаты. На индивидуальную зарплату влияют три основных фактора: уровень должности, ее рыночная стоимость и индивидуальные компетенции, опыт и производительность работника. Все эти факторы учитываются при пересмотре базовой заработной платы (или окладной части) - для того, чтобы предложить адекватное вознаграждение в соответствии с рыночными условиями.

Премии. Надбавки. Бонусы. Помимо базововой или окладной части, в компании разработана система дополнительных поощрений.

Оперативное премирование (Annual Performance Payment / APP). Оперативное премирование осуществляется в зависимости от достижения компанией намеченных показателей. Размер премирования определяется в виде процентного соотношения к размеру годового оклада (сумма окладов за 12 месяцнв), установленного работнику трудовым договором. Максимальный процент, установленный в компании – 15% при достижении 100% результата компанией глобально по итогами года. Выплата сумм оперативного премирования, осуществляется один раз в течение года, обычно в первом месяце второго квартала, следующего за годом, по итогам которого осуществляется премирование. Выплата является инициативой компании, и не является обязательной.

Индивидуальное премирование (Individual Performance Payment / IPP). Индивидуальное премирование осуществляется за выдающиеся достижения сотрудника исключительно на индивидуальной основе. При условии наличия у компании достаточных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности. Размер премирования определяется индивидуально решением вышестоящего руководителя, но не более 3% от годового оклада премируемого сотрудника. Выплата производится один раз в год, является инициативой компании и не является обязательной.

Компенсация питания.

Все сотрудники, находящиеся на своих рабочих местах в рабочее время, обеспечиваются ежедневной компенсацией за питание. Общая сумма компенсации за питание за календарный месяц суммируется и зачисляется на банковский счет сотрудника.

Нематериальная мотивация.

Программа «Flexible Work» (XWork - Гибкая работа).

Здесь компания предлагает рабочие модели, такие как гибкое рабочее время, возможности удаленной работы и домашнего офиса. Программа способствует использованию существующих вариантов гибкого рабочего времени, например, можно подстроить время своего рабочего графика в соответствии с индивидуальными нуждами, либо сократить часы своего рабочего графика с пропорциональным сокращением оплаты труда. Здесь LANXESS делает акцент на поддержание баланса между рабочим временем и личной жизнью, создавая здоровую рабочую среду и мотивируя своих сотрудников на внесение своего личного вклада в устойчивое развитеие компании. В основе программы лежат 4 основных принципа: культура, обязательство, доверие и коммуникация. Эти принципы работают глобально по всему миру и призваны облегчить понимание между руководителями и их командами о том, как создать продуктивную рабочую среду, которая наилучшим образом будет отвечает их индивидуальным потребностям и потребностям компании.

Программы обучения и развития.

Обучение и развитие сотрудников является одним из ключевых направлений кадровой стратегии LANXESS. Компания предлагает обучение каждому сотруднику, независимо от возраста и географии. Будь то обучение на рабочем месте или за его пределами. Приобретение нового опыта и постоянное улучшение собственных способностей необходимы для гибкого и успешного решения текущих и будущих задач.

Первая из предлагаемых программ – международная программа развития лидерства. Она носит название «Leading Leaders» (Ведущие лидеры). Целевая группа – руководители, как правило, имеющие два уровня подчиненности ниже. Программа состоит из четырех сессий Webex (облачный сервис/платформа для проведения любых web-конференций, позволяющий участникам обмениваться информацией в любой момент времени из глобальной облачной среды, в любом месте, используя компьютер или мобильные устройства) и очного тренинга. Модули очного обучения обычно проводятся в Германии для всех участников всего мира.

Основные задачи обучения: развитие индивидуальной культуры управления сотрудниками; развитие собственного стиля лидерства и лидерских навыков в рамках принципов лидерства LANXESS; использование лучших практик управления в подразделениях и функциональных группах компании. Каждая группа состоит из 16 человек, но не более. Запись на курс производится через корпоративный портал «Xlearn».

Вторая программа направлена на развитие высокопроизводительных и эффективных сотрудников, обладающих высоким потенциалом развития до руководящих должностей. Длительность курса 3 дня, максимальное количество участников – 18 человек, проведение 2 трененрами. Методы преподавания: экспериментальное обучение, работа с теоретическим материалом, работа с реальными случаями, консультирование, обратная связь. Процедура регистрации в программе происходит после согласования с непосредственным/ линейным руководителем через корпоративный портал «Xlearn».

IT-обучение. Чтобы предоставить всем сотрудникам LANXESS

простой и прозрачный доступ к IT-системам, необходимым им для повседневной работы, LANXESS создал портал знаний. Он содержит все доступные учебные и информационные материалы. Благодаря порталу корпоративные знания LANXESS прозрачны и легко доступны для всех. Портал знаний служит центральным хранилищем различных учебных материалов и документации по всем процессам. С его помощью можно самостоятельно получить необходимые знания в удобное время в удобном месте, а также организовать процесс обучения новых сотрудников. Все пользователи, имеющие доступ к сети LANXESS (а это только сотрудники компании), могут использовать портал. Все что нужно, перейти по ссылке на внутрикорпоративном сайте, выбрать язык и нужную тему.

Также в компании доступен такой вид обучения как электронные курсы (e-learning courses). Эти курсы также находятся на корпоративном сетевом портале, и записаться на них может каждый желающий посредством сервиса «Xlearn». Формат и подача материала очень удобна. Интерактивные видео-ролики, иллюстрированные демонстрации работы различных систем, игровые задания, тесты по итогам обучения. После успешного прохождения обучения в системе выдается электронный сертификат, свидетельствующий об успешном окончании обучения, который можно оставить как в электронном виде, так и распечать.

Социальный пакет. Страхование.

Все сотрудники компании обеспечиваются добровольным медицинским страхованием (ДМС), которое покрывает расходы по амбулаторной, стационарной, экстренной медицинской помощи, после успешного прохождения испытательного срока. Компания как страхователь по ДМС несет расходы по оплате 100 % страховых премий за каждого своего сотрудника. Кроме того, работник имеет право в первые 2 (два) месяца нового года страхования оформить полис ДМС в отношении членов своей семьи, при этом работник должен возместить Обществу 50% страховой премии за страхование своего ребенка и / или 75% страховой премии за страхование супруга/ супруги.

Помимо этого все сотрудники обеспечиваются полисами страхования во время служебных командировок, по которым будут покрыты следующие риски: расходы по оказанию экстренной медицинской помощи, репатриация, смерть в результате несчастного случая, телесные повреждения и другие риски.

Все сотрудники получают от компании полисы страхования жизни и периодов временной нетрудоспособности, покрывающие риск наступления смерти и риск наступления временной нетрудоспособности. В случае смерти работника один из его наследников или официально назначенный бенефициар получает право на единовременную компенсацию в размере 24-кратной величины ежемесячной заработной платы работника. В случае наступления длительной нетрудоспособности в связи с исполнением трудовых обязанностей, которая привела к инвалидности 1, 2, или 3 группы (на основании справки медико-социальной экспертизы) работник получает единовременную компенсацию в размере 24-кратной величины своей ежемесячной заработной платы. В случае наступления кратковременной нетрудоспособности – травма (менее 60 дней) работнику выплачивается 100% размер среднемесячной заработной платы.

Компания компенсирует 100% оклада работника по больничному листу до 10 рабочих дней в течение календарного года; 85% оклада – от 11 до 15 рабочих дней в течение календарного года; 70% оклада работника – от 16 и более рабочих дней в течение календарного года. Полностью период нетрудоспособности при стационарном лечении и операции (если данное указано в больничном листе), а также реабилитации после стационарного лечения и операции.

Прочие виды нематериальной стимуляции.

Помимо перечисленных видов, в компании предусмотрена бесплатная корпоративная мобильная связь, корпоративный ноутбук, бесплатная доставка работников к месту работы, 50% компенсация занятий фитнесом и английским языком.

Как видно из данного внутреннего анализа компании, основные сильные сторны – это персонал и технологии. Компания выделяет достаточно средств и внимания развитию своих сотрудников, справедливо считая человеческий ресурс самым основным и приоритетным ресурсов в достижении своих экономических целей.

В компании LANXESS глобально установлена матричная структура управления, представлена на рис. 2, что позволяет макимально эффективно управлять персоналом.

Рис.2 Пример матричной структуры

Очень большое внимание уделяется такой теме, как корпоративная культура, потому что в LANXESS считают, что корпоративная культура формирует общую основу для сотрудничества людей в компании. Ценности компании и принципы лидерства одинаковы для всех сотрудников без исключения. Каждый сотрудник обязан действовать в соответствии с этими принципами и давать друг другу обратную связь, чтобы компания смогла долстичь успеха. Команда руководителей направления корпоративной культуры включает представителей различных бизнес-подразделений и групповых функций во всех регионах мира. Они выступают в качестве амбассадоров в своих командах, чтобы еще больше укрепить культуру в наряду с руководством компании. За основу чаще всего берутся примеры лучших практик и уже внедренного передового опыта. Основные принципы приведены на рис. 3.

Рис. 3 Принципы корпоративной культуры LANXESS

Выводы по ГЛАВЕ 3

Можно довольно много и долго говорить о преимуществах работы в международных компаниях. На сегодняшний день такие крупные корпорации, как LANXESS являются довольно привлекательными работодателями, в сравнении с отечественными, потому как такие работодатели уделяют большое внимание не только технологиям, нововведениям, лучшим практикам, но и своим сотрудникам, полагая, что человек является самым важным и ценным ресурсом. Компания ставит своих сотрудников на первое место, показывая насколько важен каждый из них, на сколько важен вклад каждого отдельного работника в успех компании.

В компании разработана и внедрена своя стратегия, которая позволяет ей успешно существовать на международном рынке. Название LANXESS - придуманное слово, производное от французского «lancer» «двигаться вперед» и английского слова «success» - «успех». Оба удачно описывают развитие компании. «Мы отвечает за качество на всех уровнях - с отличными продуктами, ответственными сотрудниками и решительным лидерством, мы продолжаем расширять наши конкурентные позиции в мировой химической промышленности. Слоган "Energizing Chemistry" (Энергетическая химия) воплощает философию LANXESS: наш взгляд на всю отрасль, а также на нашу самооценку: быть быстрым, гибким и стойким. Концентрация на самом главном. Постоянно улучшаться. Для наших клиентов, сотрудников, окружающей среды и общества в целом».

Заключение

Выживание организации, не говоря уже о его процветании, зависит, прежде всего, от того, имеет ли они собственную стратегию, а также от того, сможет ли она последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Европы, так и в нашей стране.

Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

При этом просто разработки стратегии недостаточно. Успех любой стратегии будет виден только после ее успешной реализации на практике. А так же основная задача в реализации стратегии – довести ее до каждого сотрудника и обеспечить ее «принятие» персоналом. Нужно, чтобы люди ее не просто услышали, а поняли и начали сами ей следовать. Это долгий и очень трудоемкий процесс, требующий определенных знаний, умений и навыков со стороны как руководства, так и сотрудников задействованных в данном процессе.

Список использованной литературы

М.Т. Масилова, З.В. Якимова Управление персоналом : учебно-практическое пособие Владивостокский государственный университет экономики и сервиса – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2017. – 208 с.
Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» Учебник – М.: ИН-ФРА-М, 2002. – 638 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент» Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001 – 288 с
Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. С. 60, 107.
Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева. Основы кадровой политики и кадрового планирования, учеб. пособие: СибАГС. – Новосибирск, изд-во СибАГС, 2013. С. 31.
Богдан Н.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования / Н.Н. Богдан, И.П. Бушуев. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2013. - 99 с.
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2007. – (Высшее образование).
Бахтин М.Б., Интернет-курс по дисциплине «Управление человеческими ресурсами», 2016 Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2016

Электронные ресурсы:

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Электронный документ] URL: http://econom-lib.ru/4.php.
Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-strategiya-poshagovaya-instrukciya-po-sozdaniyu
https://hr-portal.ru/article/kadrovaya-strategiya

Приложения

Приложение 1 Пример алгоритма разработки кадровой стратегии (HR-стратегии)
№	Задача	Дата выполнения
1. Определите стратегические задачи развития бизнеса
1.1	Проведите встречу с руководством организации и собственника. Найдите ответы на вопросы:
	Что ждет организацию через полгода, год, три, пять лет: рост производства, увеличение издержек, новые конкуренты, внедрение новых технологий и прочее?
	Какова роль сотрудников в реализации плана развития бизнеса?
	Как и какие именно группы сотрудников повлияют на финансовые результаты?
	Какое влияние окажут будущие задачи и новая среда работы на персонал? Какие возможны проблемы?
	Каковы основные движущие силы бизнеса: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка?
	Какие навыки и знания понадобятся сотрудникам, чтобы реализовать новую бизнес-стратегию?
2. Продумайте корпоративную идеологию. Разработайте:
2.1	Видение будущего бизнеса
2.2	Миссию организации
2.3	Систему корпоративных ценностей
2.4	Образ идеального сотрудника будущего
3. Сделайте анализ ситуации в организации. Оцените**:
3.1	Внутренние и внешние факторы, которые влияют на бизнес организации
3.2	Возможности и угрозы со стороны внешней среды, которые могут или точно повлияют на работу с персоналом
3.3	Сильные и слабые стороны бизнеса с учетом прогноза на будущее
3.4	Ресурсы организации, HR-бюджет
3.5	Организационную структуру и потребность в персонале
3.6	Качество и потенциал сотрудников, их сильные и слабые стороны, потребность в обучении и развитии
3.7	Эффективность работы службы персонала
3.8	Корпоративную культуру, ценности и нормы поведения сотрудников
4. Проведите повторную оценку стратегии бизнеса
4.1	Сопоставьте результаты анализа ситуации в организации со стратегией бизнеса
4.2	Определите важнейшие проблемы персонала: проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса
4.3	Обсудите проблемы с руководством и экспертами организации в сфере экономики и финансов, управления персоналом, юриспруденции, технологии производства и пр.
4.4	Проранжируйте проблемы персонала по степени важности, а также по сложности их решения
4.5	Разработайте варианты событий, если решить данные задачи не удастся
5. Разработайте план действий по каждому HR-направлению
5.1	Разработайте несколько вариантов плана действий для решения первоочередных проблем, выявленных при повторной оценке стратегии бизнеса. Для этого уточните у руководства план действий в той или иной ситуации, оцените их последствия
5.2	Найдите ответы на вопросы:
	Какие необходимо принять меры во всех HR-направлениях: прием, адаптация, мотивация, оценка, развитие, ротации, развитие лояльности и удержание, чтобы реализовать планы бизнеса?
	Насколько служба персонала готова к поставленным задачам и возможным проблемам, обладает ли необходимыми ресурсами?
	Все ли подразделения работают слаженно, не мешают ли друг другу, нет ли задвоенных функций?
	Готовы ли руководители среднего звена к реализации новой HR-стратегии, нуждаются ли в дополнительном обучении методам управления?
5.3	На основании ответов разработайте план работы с персоналом по HR-направлениям:
	Подбор
	Адаптация
	Обучение
	Мотивация
	Оценка
	Развитие карьеры, кадровый резерв
	Ротация
	Лояльность и удержание
	Развитие позитивного HR-бренда
6. Проверяйте и контролируйте план работы с кадрами
6.1	Проверьте, чтобы поставленные HR-цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана
6.2	Проверьте, чтобы основные функции службы персонала дополняли друг друга, например, системы зарплаты и поощрения составляли единое целое с планами обучения и развития карьеры
6.3	Контролируйте ход реализации плана по работе с сотрудниками. Выберите критерии оценки эффективности каждого HR-направления: от приема до увольнения
6.4	Составляйте по критериям оценки отчет раз в квартал, полугодие, год

* В решении данных задач потребуется активное участие высшего руководства и ведущих экспертов организации. Только благодаря совместной работе можно найти баланс между управленческими, производственными и HR-решениями, разработать эффективную HR-стратегию, которая учтет интересы и работодателя, и сотрудников.

** Для сбора информации используйте анкеты, интервью, анализ результата работы и экспертное мнение приглашенных HR-консультантов.