Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основные виды возникающих конфликтов в организации и их причины)

Содержание:

Введение

В современных условиях тема эффективного управления поведением в конфликтных ситуациях становиться весьма актуальным. В любом коллективе, даже самом сплоченном, возникают конфликты. Каждый работник хочет, чтобы в коллективе, где он проводит большое количество времени, было как можно меньше конфликтных ситуаций. Для эффективного управления конфликтами очень важно умение управлять своим поведением и поведением других людей. Способов и стратегий поведения в конфликтных ситуациях множество. Чтобы найти наиболее эффективный путь преодоления и недопущения конфликтов, нужно иметь определенный багаж теоретических знаний из-за чего возникают конфликтные ситуации, а также об их последствиях. Различие мнений и позиций людей, взаимные претензии и трудовые споры – частое явление в любой организации. Если сотрудник будет обладать знаниями, как вести себя при конфликтах, то обстановка в организации будет благоприятной. На сегодняшний день руководители не знают, как управлять конфликтными ситуациями, решая их силовыми методами, даже не подразумевая, что есть мирные и эффективные методы решения. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно многообразны, как многообразны и методы управления конфликтом. Конфликты в рабочем коллективе составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой сотрудник и руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее прекращен, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Специалисты в конфликтологии отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истинную причину и вследствие решить проблему и не допустить повторения конфликтных ситуаций. Организация без конфликтов - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

В данной работе использовались следующие методы исследования: наблюдение, сравнительный анализ, метод логического обобщения.

В курсовой работе использована литература по конфликтологии следующих авторов: Блюм М.А. "Управление конфликтами в коммерческой деятельности", Агеева Л. Г. "Конфликтология: краткий теоретический курс", Цыбульская М.В. Яхонтова E.C., "Конфликтология", Голованова И.И. "Методика управления конфликтами", а также статьи по данной теме в научных изданиях. Данная литература раскрывает основные понятия конфликтологии как научной дисциплины, сущность и природу конфликта как социального феномена, динамику конфликта и его взаимосвязь с общественными отношениями; функции конфликта в системе общественных действий и взаимодействий; виды конфликтов, возникающих в различных формах социальной жизни; технологии регулирования и разрешения конфликтов.

В практической части применены методики: методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге, опросник К. Томаса «Стиль поведения в конфликте».

В первой главе работы определены сущность и роль конфликта в организации, его типологию, модели управления конфликтом. Показаны типовые причины конфликтов организации и стратегии поведения в конфликтной ситуации. Приведено описание основных рекомендуемых правил поведения в условиях конфликта и методы борьбы с ними.

Во второй главе проведена практическая оценка уровня состоянии конфликта в организации на примере Туристкой компании Чемодан, в которой проходит моя трудовая деятельность. Проведено тестирование сотрудников на стрессоустойчивость, и составлены модели поведения персонала в условиях состояния конфликта.

В третьей главе разработаны рекомендации по управлению конфликтными ситуациями для сотрудников и руководителя организации, разработана стратегия управления коммуникациями в условиях конфликта.

Глава 1. Природа конфликта в организации

1.1. Сущность, структура и функции конфликта в организации

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.^[1]

Как у многих научных понятий, у конфликта есть множество определений. Одно из них, определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая противоборствующая сторона делает всё, чтобы была принята её точка зрения или цель, и создает помехи другой стороне делать то же самое.

Слово «конфликт» пришло в русский и другие языки от латинского conflictus, что в буквальном переводе означает «столкновение».^[2]

Н настоящее время в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Льюисом Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определённый статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника.

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их преимущество состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определённых интересов и целей. Для примера дадим некоторые из определений конфликта.

Межгрупповое или межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии - сущность конфликта.

Резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон называется - Конфликт.^[3]

Социальный конфликт представляет собой процесс, в котором индивид или группа индивидов стремятся к достижению собственных целей путем устранения, уничтожения или подчинения себе другого индивида или группы индивидов.^[4]

Конфликт – это социальное явление, в котором отношения между людьми насыщены борьбой, противостоянием и открытым предъявлением противоречий, столкновением. Однако сами по себе борьба и противостояние не являются элементами, относящимися только к конфликту. Эти отношения включены в человеческую деятельность наряду с другими отношениями, такими как согласие, сотрудничество, конкуренция, взаимопомощь и т.п. Здоровый конфликт содержит в себе характеристики социально-позитивного конфликта и способствует разрешению противоречий, решению проблем и переходу человека, организации, общества на новый уровень развития.

Конфликт представляет собой сложную взаимосвязанную систему и динамически развивающийся процесс. В каждом конфликте выделяются такие составляющие, как: объект конфликта, оппоненты (его участники), цели и мотивы сторон, позиции, условия протекания.

Объект конфликта – это то противоречие, ради разрешения которого стороны вступили в противоборство; проблема, которая служит основой конфликта. Это материальная (ресурс), духовная (идея, норма, принцип и т.д.) или социальная (власть) ценность, к обладанию или использованию которой стремятся оба оппонента.

Оппонентами или участниками конфликта называются все лица (частные, официальные, юридические), имеющие отношение к конфликту, его развитию и разрешению. Среди них выделяются основные участники, то есть главные противоборствующие лица, стороны, которые активно выступают друг против друга. Чаще всего их называют оппонентами (лат. opponens - возражающий).

Цели сторон – притязание одной или обеих сторон на неделимость объекта, исключительное владение им или то, чего добиваются конфликтующие субъекты, предмет стремления оппонентов. Различают стратегические и тактические цели.

Мотивы сторон – побудительные причины, поводы к вступлению в конфликт. Нередко мотивы, которые декларируются участниками, не совпадают с действительными, не всегда осознаваемыми, а порой и скрываемыми. Поэтому различают мотивы явные и скрытые.

Позиции участников конфликта (применяемые ими стратегии и тактики) – это отношение оппонентов к конфликтной ситуации, проявляющееся в поведении и поступках.

Условия протекания конфликта – это микро - и макросреда, в которой развивается конфликт, социальное окружение его участников, существенно влияющее на понимание содержательной стороны конфликта, его целей и мотивов.^[5]

Функция конфликта – определённое назначение конфликта в зависимости от принятых норм в группе, коллективе, обществе. Долгое время считалось, что конфликты вредны и пользы от них нет никакой, они ведут лишь к различного рода потерям. В 1956 г. учёный Льюис Козер (США) в работе «Функции социальных конфликтов» предложил рассматривать положительные функции конфликта в отношении организации и участников конфликта. К ним относятся получение новой информации об оппоненте, разрядка напряжённости между конфликтующими сторонами, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию и т.д.^[6]

Под функцией конфликта следует понимать влияние конфликтов на отдельные элементы системы (личность, группы, общности) и на систему в целом, а также возможные последствия такого влияния.

На основе работ классиков в современной конфликтологии выделяются следующие функции конфликта^[7]:

1. Функциональные (конструктивные, позитивные) – ведут к повышению эффективности организации работы. Если конфликт способствует позитивным изменениям, стимулирует инновационную активность личности, можно считать, что конфликты выполняют позитивную функцию.

При функциональных конфликтах «оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы». Выделяют следующие конструктивные функции конфликта:

- группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы;

- установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта может стать более отчётливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности;

- получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции применяется так называемая разведка боем;

- создание и поддержание баланса сил, и в частности власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации;

- нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе;

- создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из родоначальников новых организаций и направлений деятельности.

Большое число организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей.

2. Дисфункциональные (диструктивные, негативные) – приводят к снижению личной удовлетворённости, разрушают групповое сотрудничество. Если происходит ухудшение психологического климата, усиление конфронтации, можно считать, что конфликты выполняют негативную функцию. Возникают вследствие социально-психологической несовместимости людей, затрудняют принятие необходимых решений. Выделяют следующие диструктивные функции конфликта:

-ухудшение социально-психологического климата, увольнение сотрудников, снижение дисциплины;

- уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами;

- материальные и эмоциональные затраты;

- дух конфронтации, затягивающий людей в борьбу и заставляющий их стремиться больше к победе, чем к решению реальных проблем;

- неадекватное восприятие и непонимание конфликтующими сторонами друг друга.

Необходимо отметить прежде всего такую общую функцию, как информационно-познавательная. Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиций, сталкивающихся субъектов, так как способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований, создаёт условия для идентификации группы, помогает находить друзей и союзников и выявляет врагов и недоброжелателей. Информационно-познавательная функция имеет две стороны – сигнализирующую и коммуникативную.

Сигнализирующая функция сигнализирует об очагах социальной напряжённости. Выражается в том, что руководство начинает обращать внимание на нерешённые проблемы, выявляет произвол, обнаруживает недостатки в условиях и охране труда, различного рода злоупотребления служебным положением, начинает стимулировать сотрудников и реализовывать потребности, интересы и ценности коллектива.^[8]

Коммуникативная функция выражается в том, что для обеих конфликтующих сторон необходимо обладать информацией, позволяющей сделать выводы тактике и стратегии своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объём информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Другая всеобщая функция конфликта – интегративная. Конфликт способствует объединению людей так называемой интеграции, установлению стабильности в обществе. Разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений.

Функция стимулирования адаптации субъектов конфликта к изменяющейся среде это одна из общих функций конфликта. Социальным группам, индивидам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями.

1.2.Основные виды возникающих конфликтов в организации и их причины.

В литературе предлагаются многочисленные варианты классификации конфликтов по разнообразным основаниям. Краткая схема представлена в Приложении 1.

Одним из наиболее широких и очевидных оснований классификации конфликтов является разделение их по субъектам, или сторонам конфликта.

С этой точки зрения все конфликты делятся на:

- внутриличностные;

- межличностные;

- между личностью и группой;

- межгрупповые;

- межгосударственные.^[9]

Рассмотрим кратко основные типы конфликтов в зависимости от степени вовлеченности в них людей (А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов).^[10]

1) Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликтов не соответствует общепринятому определению конфликта. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан и с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2) Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это конфликт между руководителями соседних отделов (подразделений). Например, конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными взглядами и ценностями , а так же чертами характера иногда просто не в состоянии ладить друг с другом; как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Во всех ситуациях межличностных конфликтов выделяются два взаимосвязанных аспекта:

– содержательная сторона конфликта, т. е. предмет спора, вопрос, вызывающий разногласия;

– психологическая сторона конфликта, связанная с личностными особенностями его участников, с их личными взаимоотношениями, с их эмоциональными реакциями на причины конфликта, на его ход и друг на друга.

Именно эта сторона отличает межличностный конфликт от всех иных случаев человеческого взаимодействия, и именно она зачастую затмевает содержательную, делая накал страстей очень высоким.

По субъективному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

• конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации;
• конфликты между рядовыми сотрудниками;
• конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.

3) Конфликт между личностью и группой.

Как правило, производственные группы устанавливают нормы поведения и отношения к выработке. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать технологическую дисциплину. Руководитель может быть вынужден предпринимать административные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4) Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

5) Межгосударственный конфликт.

Причина конфликта – это различные обстоятельства, силы, желания и т.п., вызывающие противоречия в интересах разных сторон и приводящие к их противостоянию.^[11]

Объект конфликта, а значит, и причины конфликтной ситуации формируются:

- в зависимости от желания и воли субъектов – участников конфликта; такие причины называются субъективными;

- вне зависимости от воли сторон, из-за сложившихся внешних обстоятельств; такие причины называются объективными.

В современной конфликтологии выделяют существование четырёх групп причин.^[12]

1. Объективные:

- социальные;

- политические;

- экономические;

- идеологические и иные.

2. Организационно-управленческие:

- структурно-организационные (ошибки в проектировании структуры, изменение структуры и постепенное несоответствие деятельности;

проблемы в технической структуре: неодинаковая оснащённость рабочих мест, изматывающий темп работы; проблемы во властной структуре: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, распределения власти в целом);

- функционально-организационные (неоптимальные функциональные связи с внешней средой, между структурными подразделениями организации; взаимозависимость задач; неправильное распределение ответственности; ограниченность ресурсов, которые нужно делить между отдельными работниками; неудовлетворительные коммуникации: отсутствие, искажённость или противоречивость информации; слабость контактов руководства и рядовых сотрудников);

- личностно-функциональные (неполное соответствие работника занимаемой должности по моральным, профессиональным и другим качествам; противоречивость должностных инструкций; различие формальных требований к работнику; противоречивость требований профессиональных и личных);

- ситуативно-управленческие (ошибки в принятии и исполнении управленческого решения).

3. Социально-психологические:

- естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

- конфликт ценностей: между свободой и равенством, справедливостью и неравенством, коллективизмом и индивидуализмом, ксенофобией (вражда к иностранцам) и открытостью к миру, демократией и авторитарностью, стремлением к общественной собственности и ориентацией на частную собственность);

- потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации (недостаток словарного запаса, времени для общения, внимания или понимания; невозможность высказать понимание из-за бессознательных причин);

- разбалансированное ролевое взаимодействие людей (пересечение трансакций);

- выбор разных способов оценки результатов деятельности (существует 5 способов оценки: сравнение с идеальным положением дел, требование к данной деятельности по нормативам, степень достижения цели деятельности, сравнение с результатами, достигнутыми другими людьми при выполнении той же деятельности, сравнение с положением дел в начале деятельности; при этом, оценивая других людей, мы используем способы 1 – 4, оценивая же себя, – 4 и 5);

- разный подход к оценке одних и тех же должных событий (притча о слепых и слоне), внутригрупповой фаворитизм, соревнование и конкуренция, ограниченная способность к децентрации (изменению собственной позиции в результате сопоставления с позицией других людей);

- стремление больше брать, чем отдавать.

4. Личностные: субъективная оценка поведения партнёра как недопустимого (возможное поведение оценивается как желательное, допустимое, нежелательное и недопустимое; к разным людям разный подход и у разных людей разный подход из-за стремления к власти, эгоизма, реального настроения); низкая конфликтоустойчивость, плохое развитие эмпатии, неадекватный уровень притязаний, акцентуации характера (чрезмерная выраженность отдельных черт характера).

Также конфликтная ситуация может быть вызвана другими причинами. В открытом конфликте причины осознаются конфликтующими сторонами – это открытые причины. Однако существуют более сложные, которые остаются скрытыми хотя бы для одной из сторон. Такие причины принято называть латентными.

Особо следует выделить социально-психологические причины конфликтов:

- стрессовое состояние партнёров;

- агрессия со стороны партнёра или посторонних субъектов;

- неадекватное восприятие партнёра;

- слабая мотивация;

- различие в статусно-ролевых позициях;

- сложившийся стереотип не в пользу партнёра;

- манера убеждения и аргументации;

- установка на победу;

- диссонанс, вызванный большим количеством вариантов решения;

- неприязнь по отношению к ситуации (проблеме) и партнёру;

- различия в интересах, ценностях и др.^[13]

Изучив литературу, можно выделить наиболее общие причины социальных конфликтов:

разное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения;

неравное положение людей в императивно координированных ассоциациях (одни - управляют, другие - подчиняются);

разлад между ожиданиями и поступками людей;

недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации;

недостаток и некачественность информации;

несовершенство человеческой психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней.^[14]

1.3. Стратегии поведения в конфликтной ситуации

В научной литературе выделяют три основные модели поведения

личности в конфликтной ситуации:

1) конструктивную;

2) деструктивную;

3) конформистскую.

Конструктивная стремится уладить конфликт, нацелена на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением с соперниками и т.д.

Деструктивная постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, старается принизить партнёра, негативно оценивает его личность, нарушает этику общения и т.д.

Конформистская пассивна, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника и т.д.

Опасность конформистской модели поведения заключается в том, что она способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует её. Но конформистская модель может играть и положительную роль. Если противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведёт к быстрому разрешению конфликта.

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

1) «Партнёрство» – ориентация на учёт интересов и потребностей партнёра; стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны»;

2) «Напористость» – реализация собственных интересов, стремление к достижению собственных целей; участники – противники, цель – победа или поражение. Сторонники данной стратегии нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать своё мнение.

Внутри этих стратегий существует пять основных тактик (стилей) поведения. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса – Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.^[15]

При анализе конфликтов на основе рассматриваемой модели важно помнить, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

1. содержания предмета конфликта;

2. ценности межличностных отношений;

3. индивидуально-психологических особенностей личности.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает идейность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позиция и в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.^[16]

Рисунок 1. Техника поведения в конфликте^[17]

Рассмотрим подробно каждую технику.

1. Избежание

При низкой напористости и низком значении партнёрства реализуется тактика «Избежание» («уход», «уклонение» от разрешения конфликта).

Избежание – это стремление не отстаивать свои права, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным, не брать на себя ответственность за принятие решения, выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции.

Такое положение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, когда затрагиваемая проблема не столь важна, когда нет необходимости тратить силы на её решение, когда ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Всё это – серьёзные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию.

Стиль избежания может оказаться подходящим в тех случаях, когда вы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьёзных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряжённость, стараясь немедленно решить проблему, вы можете позволить себе роскошь отсрочки и сознательно уклониться от выбора сегодня.

2. Приспособление

При низкой напористости и высоком стремлении к партнёрству реализуется тактика «Приспособление» («уступка»).

Приспособление – это стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнёра путём сглаживания разногласий; готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, претензиями; смирение с доминированием партнёра; стремление поддержать партнёра, чтобы не затронуть его чувств, путём подчёркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчинёнными.

Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чём-то, вы мало теряете.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя, или же использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для вас решения.

3. Конфронтация

При высокой напористости и низком партнёрстве реализуется тактика «Конфронтация» («соперничество», «конкуренция»).

Конфронтация – это стремление настоять на своём путём открытой борьбы за свои интересы, занятие жёсткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления.

Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путём. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения.

Данный манера характерна применением власти, принуждения, давления, с использованием зависимости партнёра, тенденцией воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может будет эффективным, если он применяется в угрозе существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Также использование данного стиля может быть эффективным в том случае, когда вы обладаете определённой властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы хотели бы использовать в личных отношениях: вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать в них чувство отчуждения.

4. Компромисс

При средних значениях напористости и партнёрства проводится так называемая тактика «Компромисс». Стремление урегулировать разногласия, обоюдно уступая в чём-то называется - компромисс. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством: вы уступаете в чём-то, другой человек также в чём-то уступает, и в результате вы можете прийти к общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Таким образом, компромисс – это поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Через какое-то время, однако, могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворённость «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько изменённой форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невыполнимо.

5. Сотрудничество

При высоких значениях напористости и партнёрства реализуется тактика «Сотрудничество».

Сотрудничество – это поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Это совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Реализуя данный стиль, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата.

Этот стиль основывается на убеждённости участников конфликта в том, что расхождения во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о «правильном» и «неправильном».

Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счёт других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворённости. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдалённое будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определённых усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время и уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако оно позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

1.4. Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами – это регулирование конфликтной ситуации посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижение желаемых результатов.^[18]

Управление конфликтами - это деятельность, направленная на развитие конфликтного взаимодействия с целью снижения остроты, минимизации противоборства, разрешения конфликта.

Управление конфликтом предполагает его поэтапный анализ: установление сторон и участников конфликтной ситуации, выявление ее причин и условий, породивших его, оценку мотивов, предпосылок, источников, анализ целей всех его участников; локализации конфликта (не вспоминать старые обиды); владения информацией, внимательного выслушивания сторон; контроля собственного эмоционального поведения; нацеленности на то, чтобы прийти к согласию путем поиска объединяющих, а не разъединяющих позиций; привлечении при необходимости авторитетных третьих лиц.

Можно выделить шесть основных этапов разрешения конфликта:

1. Аналитический этап

2. Прогнозирование вариантов или методов разрешения конфликта

3. Определение критериев разрешения конфликтов

4. Выполнение плана разрешения конфликта

5. Контроль выполнения

6. Анализ результатов^[19]

1. Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

объект конфликта (материальный, социальный или идеальный- делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности, отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем - нет и др.);

собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.);

причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них);

кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию). ^[20]

2. Прогнозирование вариантов разрешения конфликта.

Прогнозируются:

наиболее благоприятное развитие событий;

наименее благоприятное развитие событий;

наиболее реальное развитие событий;

как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

3. Определение критериев разрешения конфликтов

Критерии разрешения конфликта должны признаваться обеими сторонами. К ним относят:

правовые нормы;

нравственные принципы;

мнение авторитетных лиц;

прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.

4. Выполнение плана разрешения конфликта

Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта.

5. Контроль выполнения

Контроль выполнения предполагает наблюдение за выполнением плана. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы: Зачем я это делаю? Чего хочу добиться? Что затрудняет реализацию намеченного плана? Справедливы ли мои действия? Какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта?

6. Анализ результатов

По завершении конфликта целесообразно:

проанализировать ошибки собственного поведения;

обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;

попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;

снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Существуют следующие способы управления конфликтами.^[21]

Организационный – обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а также наиболее оптимальное их перераспределение в случае возникновения противоречий в интересах.

Экономический – применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры нефедеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление чётких экономических правил ведения бизнеса.

Правовой – создание и поддержка правовой системы для обеспечения упрощённых, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности.

Этнокультурный – согласование различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учётом этноисторических факторов.

Психологический – применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности;

обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров.

Политический – применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами за счёт мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и других ресурсов.

Силовой – эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены без нарушения экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности.

Выделяют следующие способы разрешения конфликтов:

- структурное разрешение конфликта;

- учёт психологии участников;

- беседа;

- просьба;

- убеждение;

- принципиальные переговоры;

- психотренинг, психотерапия;

- чёткая формулировка требований;

- принцип единоначалия;

- установление общих целей;

- система поощрения на основе продуманных критериев эффективности;

- подавление интересов конфликтующих;

- перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;

- решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.^[22]

Глава 2. Методы изучения конфликта в организации на примере Туристской Компании Чемодан

Сегодня интерес исследователей явным образом смещается в сторону изучения реальных конфликтов на работе, в реальных жизненных обстоятельствах и кризисных ситуациях, переживаемых людьми.

Здесь явным образом доминируют методы описания и анализа конкретных случаев (case study), разного рода экспертизы и экспертные интервью и привычные психологам процедуры опроса. Возможно, при этом мы проигрываем в строгости описаний, но несомненно выигрываем в приближении к реальной жизни.

Описание и анализ конкретных конфликтных ситуаций весьма популярны в конфликтологии; и в специальных журналах или изданиях, посвященных конфликтам, можно найти немало примеров, описывающих те или иные конкретные случаи (например, в области международных отношений). В отечественной науке эти методы сегодня используются преимущественно в социологических исследованиях конфликтов или, например, при описании психотерапевтической практики.

Наибольшее распространение в психологическом изучении конфликтов получили, пожалуй, опросные методы. Применительно к тем или иным конкретным задачам или ситуациям исследователи создают интервью, разрабатывают анкеты и т. д.^[23]

2.1. Оценка уровня состоянии конфликта в организации

Объектом практического исследования состояния конфликта в организации выбрана Туристская Компания Чемодан в г. Алматы, в которой проходит моя трудовая деятельность в качестве менеджера по туризму.

Компания открылась в 2012 году. За годы работы, Чемодан завоевал сердца потребителей, более трёх тысяч человек отдали свои предпочтения и выбрали отдых с Чемоданом.

ТОО «Туристская Компания Чемодан» входит в группу компаний «For People Group». Девиз Компании Чемодан: Будь счастлив с Чемоданом!

Миссия Компании: Мы работаем для счастья других людей и каждый сотрудник работает так, чтобы максимально приблизиться к этому.

Основной принцип деятельности – полное сопровождение клиента специалистами нашей компании на протяжении всего путешествия, а также и после него. 

ТОО "Туристская Компания ЧЕМОДАН":

- Имеет договор гражданско-правовой ответственности № 003642 турагента от 09.11.2015 г.  АО "СК "Amanat".

- Зарегистрирован в Едином Реестре Турагентов РК зa нoмepoм TA-1795 oт 12.12.2013 годa.^[24]

Туристская Компания Чемодан в лице команды профессионалов, имеет огромный потенциал, успешно работает над повышением качества обслуживания, и планирует развитие вместе с увеличением количества клиентов, отдающих приоритет хорошо организованному отдыху.

 На сегодняшний день, компания является одним из лидеров местного туристического рынка, сотрудничая с крупнейшими казахстанскими, российскими и иностранными туристическими операторами: TEZ Tour, Coral Travel и Pegas Touristik. Партнерство с данными туроператорами осуществляется путем заключения агентского договора. Вся необходимая для деятельности турагентства информация предоставляется туроператорами через Internet, путем размещения на официальных сайтах (система on-line бронирования).

Спектр услуг предлагаемых компанией Чемодан: пляжный отдых, экскурсионные туры, так же Чемодан предоставляет своим клиентам услуги по покупке и бронированию авиа- и ж\д-билетов, оформлении виз, бронирование трансфера, бронирование туристических услуг и многое другое.

Фирма состоит из 16 человек, между которыми разделены основные функции, поэтому говорить о существование подразделений или отделов не приходится. Функции управления и подбора кадров возложены на управляющего директора, отделом продаж и офисного обеспечения руководит так же управляющий директор, финансовыми вопросами занимается главный бухгалтер. Все сотрудники организации являются высококвалифицированными специалистами, работающими на туристическом рынке не первый год. Текучесть кадров минимальная.

Основное внимание практического анализа направлено на исследование уровня конфликтности в организации, анализ ситуации, связанной с разрешением конфликтов, возникающих в трудовой деятельности, выявление специфики управления конфликтами - существующих в компании процедур по управлению конфликтами, их содержания, эффективности. Эти мероприятия позволяют в дальнейшем сформировать систему работы по управлению конфликтами с учетом специфики персонала компании.

Из общего числа работников женщины составляют 94%, в компании работает только один мужчина - управляющий директор.

По уровню образования: высшее профессиональное образование имеют 6 человек, и среднее профессиональное образование - 10 человек.

В исследовании приняли участие все работники компании Чемодан.

Целью проведенного исследования является выявление конфликтности внутри организации и разработка рекомендаций по разрешению конфликта.

Источником информации является социологический опрос, т.е. анкетирование с закрытыми вариантами ответа, а также тестирование сотрудников на стрессоустойчивость и выявление модели поведения персонала в условиях состояния конфликта.

Вопросы для социологического опроса были взяли из анкетирования Ситниковой О., эксперта по подбору персонала крупной консалтинговой компании. Перечень вопросов представлен в Приложении 1.^[25]

Проведенное исследование в коллективе организации показывает, насколько эффективна данная организация, существуют ли конфликты внутри коллектива, насколько они с этим справляются и нужен ли им персонал, который занимается разрешениями конфликтов.

Проанализировав результаты анкетирования можно сказать, что в компании Чемодан конфликтная ситуация выражена не ярко. Никто из респондентов не охарактеризовал социально-психологический климат отрицательно. Но все-таки в коллективе присутствует конфликтная ситуация.

Большая часть сотрудников уверены, что существуют эффективные методы управления конфликтами. Это показывает, что они знают, как находить выход из таких ситуаций, это также показывает, что в конфликте они ведут себя более рационально, адекватно.

10% человек написали, что часто возникают конфликты в организации, 40% - иногда, 50% - редко. Из этих ответов видно, что внутри коллектива конфликт имеет место, никто не ответил, что конфликт случается постоянно.

50% написали, что отношение сотрудников к конфликтам нейтральное и 50% - сугубо негативное. Это означает, что никто из сотрудников не желает, чтобы был конфликт внутри коллектива.

30% удовлетворены эффективностью управления конфликтами в компании, 50% - частично удовлетворены, 20% - не удовлетворены. Это показывает, что в компании руководство занимается разрешениями конфликтов.

70% работников считают, что участники сами разбираются в процессе выхода из конфликта, 30% написали, что в этом привлекается руководство.

Сотрудники компании не хотят, чтобы были последствия из конфликта.

30% написали, что в ходе профессиональной деятельности приходится часто сталкиваться с конфликтами, 50% - иногда, 20% - редко. Там, где работают с населением, с людьми всегда бывает конфликт, потому что люди бывают разного мнения и т.п. и могут быть неудовлетворенны работой сотрудника

90% написали, что считают необходимым повышение квалификации персонала взаимодействию в конфликтных ситуациях, 10% считают, что подобные знания не актуальны.

Исходя из данных анкетирования, можно сказать, что сотрудники компании предпочитают сотрудничество при урегулировании конфликта, это значит, что они могут самостоятельно разрешить ситуацию.

2.2. Исследование стратегий поведения с помощью методики К.Томаса

После оценки уровня общего уровня конфликтности в организации необходимо исследовать коллектив на стратегии поведения сотрудников в конфликтной ситуации.

Методика, с помощью которой проводилось исследование, называется «Стратегии поведения в конфликтных ситуациях» К.Томаса.^[26] Она является одной из самых распространенных среди методик диагностики поведения личности в конфликтных ситуациях, одной из причин этого является еѐ доказанная валидность и надежность. Методика предназначена для выявления стратегий поведения у людей в конфликтных ситуациях. Автор методики К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются продуктивными или деструктивными; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются две стратегии.

Первая стратегия - «Партнерство» - ориентация на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, кооперации, поиска и приумножения общих интересов.

Вторая стратегия - «Напористость» - реализация собственных интересов, достижение собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель - победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

Соответственно этим двум основным измерениям К.Томас выделяет пять основных тактик регулирования конфликтов.

1) противоборство (соревнование, конкуренция) - тактика стремления удовлетворения своих интересов, невзирая на интересы другого;

2) уступка - тактика, в противоположность соперничеству, принесения в жертву собственных интересов ради другого, приспособление;

3) компромисс – тактика частичных взаимных уступок и частичного удовлетворения интересов каждого участника взаимодействия;

4) избегание – тактика ухода, отсутствия стремления и к кооперации, и отсутствие к достижению собственных целей;

5) сотрудничество – тактика поиска альтернативы, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В данном случае исследовались сотрудники туристской компании Чемодан в количестве шестнадцати человек. Методика состоит из 30 пар суждений, каждая из которых отражает одну из стратегий поведения. Испытуемый из предложенной пары должен выбрать только одно суждение.

Инструкция испытуемым: «Перед вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение. Имеются два варианта, А и В, из которых вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий вашим взглядам, вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно одному из вариантов (А или В) для каждого утверждения. Отвечать надо как можно быстрее».

Исследование проводилось в несколько этапов:

1. Первый этап заключался в проведении тестирования (каждому сотруднику давался сам опросник с прилагаемой к нему инструкцией и бланк для ответов), представленный в Приложении 2.

2. Вторым этапом была обработка полученной информации с помощью ключа к методике (подсчитывалось число совпадений с ключом, далее все переводилось в проценты), представленным в Приложении 2.

3. Третьим этапом на основе обработанных данных строились таблицы и диаграммы.

4. На последнем, четвертом этапе, делались выводы о том, какие стратегии поведения в конфликтной ситуации преобладают у сотрудников.

После проведения опроса сотрудников был произведен анализ результатов, представленный в таблице 1.

Таблица. 1. Количество человек, набравших наибольше баллов по каждой из стратегий.

Наименование	Соперничество	Приспособление	Компромисс	Избегание	Сотрудни-чество
Кол-во человек	3	4	4	2	3
% сотрудников	19%	25%	25%	13%	19%

Представим результаты графически на рисунке 2.

Рис.2. Количество человек, набравших наибольше баллов по каждой из стратегий в %.

На рисунке 1 видно, что доминирующими стратегиями поведения в конфликте в данной группе являются компромисс (25%) и приспособление (25%).

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса-Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля основной упор делается не на решении который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться", а не которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это - единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания - более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

вы осознаете, что правда на вашей стороне;

вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Наиболее распространенные в данном коллективе стратегии «компромисс» и «приспособление» являются наиболее продуктивными с точки зрения регулирования конфликта. Это происходит через умение идти на взаимные уступки.

Таблица. 2. Количество человек, набравших наименьше баллов по каждой из стратегий.

Наименование	Соперничество	Приспособление	Компромисс	Избегание	Сотрудни-чество
Кол-во человек	7	5	1	2	1
% сотрудников	44%	31%	6%	13%	6%

Рис.3. Количество человек, набравших наименьше баллов по каждой из стратегий в %.

На рисунке 3 видно, что наименее выраженной стратегией поведения в группе является соперничество (44%). Сравнивая 1 и 2 рисунки, делаем вывод, что несмотря на то, что большинство сотрудников из всех стратегий предпочитают стратегию приспособления и стратегию компромисса, другие сотрудники все-таки используют ее очень редко.

2.3. Исследование стрессоустойчивости сотрудников организации

Следующий этап исследования компании Чемодан - тестирование сотрудников на стрессоустойчивость.

Среди причин конфликтных ситуаций в организации особо следует выделить стрессовое состояние партнёров.^[27]

Дословный перевод термина «стресс» (от stress англ.) – давление, нажим, напряжение. Преимущественно до возникновения концепции стресса данный термин использовался в технических науках для описания физического воздействия. В медицину, биологию и психологию он был введен Гансом Селье в 1936 г. Автор показал независимость процесса приспособления организма человека от характера воздействия или экстремальности. Воздействующие факторы могут быть самыми различными, но независимо от своих особенностей они вызывают в организме человека однотипные изменения, обеспечивающие адаптацию. Понятие стресса очень быстро вышло за границы узко биологической трактовки и стало широко использоваться как в науке, так и в житейской практике. Именно с помощью слова «стресс» мы привычно объясняем свои ошибки или неадекватные поступки при возникновении трудностей, целый букет острых эмоциональных реакций, а также возникающие впоследствии ощущения полного истощения, усталости и даже болезни.

Термин "стресс" отражает три основные аспекта, на которых сконцентрировано внимание современных исследований стресса, это: 1). Стресс как ситуация или присущие ей факторы, требующие дополнительной мобилизации и изменений в поведении человека; 2). Стресс как состояние, включающее целую палитру специфических физиологических и психологических проявлений; 3). Стресс как отсроченные негативные последствия острых переживаний, нарушающих дееспособность и здоровье человека.^[28]

Стрессоустойчивость - интегративное свойство личности, характеризующееся таким взаимодействием эмоциональных, волевых, интеллектуальных и мотивационных компонентов психической деятельности человека, которые обеспечивают оптимальное успешное достижение цели деятельности в сложной эмотивной обстановке. Стрессоустойчивость является интегральным качеством личности, основой успешного социального взаимодействия человека, который характеризуется эмоциональной стабильностью, низким уровнем тревожности, высоким уровнем саморегуляции, психологической готовностью к стрессу.

Стресс может негативно влиять и на профессиональную деятельность человека. Стрессы могут нарушить дееспособность организации, приводя к потере кадровых ресурсов. Разрушающее воздействие психологического стресса отмечается даже в прогрессивных и хорошо управляемых организациях, поскольку развитие стресс-реакций имеет сложную многофакторную обусловленность: от структурно-организационных особенностей, организационной культуры, характера самой работы до личностных особенностей сотрудников, а также характера их межличностных взаимодействий. В этом случае говорят о профессиональном стрессе.

Для определения стрессоустойчивости сотрудников компании Чемодан применялась Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге, представленная в Приложении 2.

Доктора Холмс и Pare (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий у более чем пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.^[29]

Сотрудники Компании были протестированы в соответствии с Инструкцией, представленной в Приложении 2 и были получены следующие результаты. Результаты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Общие результаты исследования стрессоустойчивости по методу Холмса-Раге в компании Чемодан.

По результатам тестирования можно сделать следующие выводы: менеджеры по туризму компании Чемодан - девушки в возрасте от 20 до 32 лет, и основные стрессовые ситуации связаны с взаимоотношениями с противоположным полом, а так же свадьба и рождение и воспитание детей, наблюдался средний уровень стрессоустойчивости. Низкая стрессоустойчивость наблюдалась у одной сотрудницы, попавшей в тяжелую жизненную ситуацию, результаты теста указали на максимальное приближение к фазе нервного истощения.

Помимо ситуаций в личной жизни сотрудников, факторами, способствующими развитию стрессовых ситуаций в туристской компании, являются:

• необходимость постоянного взаимодействия и общения с клиентами, даже в нерабочее и ночное время, т.к. туристы могут обратиться за консультацией в любое время и менеджер в соответствии с должностной инструкцией находится на связи круглосуточно;
• работа с большим объемом разноплановой информации;
• совмещение обязанностей специалистов из самых различных сфер в лице менеджера по туризму: активные продажи, программист, бухгалтер;
• накопление физической усталости: ненормированный график с плавающими выходными, сидячая работа;
• необходимость постоянного прохождения тренингов и семинаров в нагрузку к основному рабочему времени.

Глава 3. Совершенствование системы управления коммуникациями в условиях конфликта.

На основе результатов проведенного исследования туристской компании Чемодан, можно дать следующие рекомендации, которые помогут в дальнейшем правильно анализировать происходящее в коллективе и избежать конфликтных ситуаций.

Результат конфликта зависит от того, насколько грамотно им управляет сотрудник. Существует великое множество различных стратегий и технологий рационального поведения в конфликте, но выбор наиболее подходящей стратегии поведения зависит от сути конфликта, его сложности и личностного потенциала конфликтующих сторон.

Разрушительные процессы могут быть минимизированы в случае профессиональной подготовки специалистов, могущих оказывать воздействие на минимизацию разрушительных последствий в конфликте и сохраняющих конструктивность в конфликте.^[30]

Человеку приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются различные методы, но поскольку в конфликтах, связанных с поведением личности, как правило, трудно выделить объект разногласий, т.е. отсутствует столкновение интересов, есть определенные рекомендации по контролю за собственным поведением.^[31]

Рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

1. Необходимо иметь в виду, что у людей есть скрытые потребности, которые обычно связаны с прошлыми разочарованиями, и они удовлетворяют в процессе конфликта. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить свои страхи.

2. Сотруднику рекомендуется взять под контроль свое эмоциональное состояние и дать выход эмоциям этого человека, если вы намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимайте на свой счет слова и поведение участника конфликта, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации рекомендуется учитывать, к какому типу людей относится конфликтующая сторона.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, необходимо настаивать на том, чтобы оппонент говорил правду. Необходимо убедить человека в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он честен и насколько последовательно он будет вести себя в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Выделяются несколько способы регуляции деловых конфликтов

К способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих:

1. Техника «симметричного ответа». По существу, данный метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнера его же средств поведения и общения. Так, если партнер реализует в конфликте определенные силовые тактики, демонстрация или применение этих же тактик может быть эффективной, для того чтобы он оценил аналитические и коммуникативные возможности своего противника.

2. Техника «нулевой реакции». В некоторых ситуациях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнером, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчеркнуто демонстрировать спокойствие и невозмутимость. Такое поведение может показать конфликтующему партнеру бесполезность его усилий и настроить его на обсуждение содержательного аспекта конфликта.

3. Техника «выявления скрытых контекстов». Часто нападающий собеседник использует различные средства управления, думая, что его собеседник не готов психологически к противостоянию. Для того чтобы указать на свою уверенную готовность к противостоянию, вполне достаточно показать свое понимание ситуации и действия партнера, а также четко и ясно высказать свои намерения. Данная тактика может быть эффективной также в том случае, если между партнерами возникает непонимание, переоценка или недооценка возможностей друг друга. Нередко достаточно выяснить общие аспекты позиций, чтобы противоречия с обеих сторон были сняты.

4. Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих моментах с конфликтным и вспыльчивым партнером имеет смысл формулировать такие выражения: «Когда вы будете спокойны, мы вернемся к обсуждению этой проблемы», «Я могу обсуждать эту проблему, но без крика», «Я подожду, пока вы сможете себя контролировать».

5. Техника коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективной после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому оттягивание сложного обсуждения на приемлемый срок, с тем чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

6. Техника удержания своей цели (по формуле «Каждую минуту помни о своей цели»). В ситуации конфликта агрессивный партнер нередко направляет свои движения на то, чтобы его оппонент испугался, потерял уверенность в себе и, как правило, отказался от поставленных задач. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны соперника и условия ситуации.

7. Техника «заезженной пластинки». В ряде случаев партнер либо внешне демонстрирует непонимание с целью психологического давления, либо реально не понимает позицию своего соперника,. В данном случае рекомендуется постоянно озвучивать свою позицию, что бы показать серьезность и устойчивость своих намерений.

8. Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного. С сильным оппонентом необходимо применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Руководителю необходимо придерживаться следующих рекомендаций при управлении конфликтом с подчиненным:

1. Указание на суть недостатков, тормозящих работу.

2. Анализ условий, которые подталкивали к сбою в работе.

3. Выяснение психологических причин, которые привели к промахам в работе.

4. Квалификация самого недостатка по критериям: повторяемости, значимости, последствиям.

5. Прогнозирование последствий, вытекающих из критикуемого события (для коллектива, для критикуемого и т.д.).

6. Сочетание оценки с ответственностью за ошибки.

7. Конкретные предложения о путях, сроках и ресурсах для устранения недостатков.

Рекомендации для подчиненных модели поведения при критике со стороны руководства^[32]:

1. Не игнорируйте замечания в свой адрес.

Любая попытка сменить тему уже назревшего малоприятного разговора или второпях закончить его будет расценена собеседником как нежелание выслушивать критику. Тот, кто выражает недовольство, надеется, что его мнение будет учтено. Нежелание руководителя выслушать означает, что проблема останется неразрешенной и даже усилится, поскольку напряженность в отношениях будет лишь увеличиваться.

2. Не стремитесь сразу же отрицать услышанное

Полное отрицание критики - это своего рода неудачная защитная реакция на замечания. Столь же непродуктивный способ, как и намерение избежать неприятного разговора. Собеседник тут же почувствует, как пучина непонимания накрывает его доводы. Ничего, кроме раздражения, это у него не вызовет.

3. Не оправдывайтесь, ссылаясь на обстоятельства или разъясняя детали.

Извинительная позиция – не самая выигрышная для руководителя. Любой способ оправдаться будет расцениваться подчиненным как нежелание воспринять его аргументы. Сохраняется опасность того, что даже непринципиальные разногласия могут обострить отношения и спровоцировать конфликт.

4. Не отвечайте критикой на критику

Возможно, подчиненный давно вызывает у вас недовольство. А тут такая возможность выплеснуть накопившееся раздражение. Не удержитесь – минутное удовлетворение, безусловно, получите. Но дальнейшие отношения могут серьезно пострадать. К тому же, следуя принципу «око за око», наверняка не удастся спокойно обсудить проблему, найти приемлемое решение.

5. Выясните детали недовольства

Критикующий часто использует общие фразы, затрудняется сформулировать, чем именно недоволен. Уточните. Не исключено, что вы получите важную дополнительную информацию. Выяснение подробностей в таком случае можно идентифицировать и как шаг на пути к взаимопониманию. Кроме того, обсуждение деталей поможет перевести разговор в мирное русло, снять напряженность, свойственное первым минутам беседы подобного рода.

6. Согласитесь с обоснованными претензиями

Если убедились, что для критики действительно есть основания, стоит признать ее справедливой, Репутация руководителя не пострадает. Напротив, ваш собеседник поймет, что к его доводам отнеслись с уважением. А вы можете объявить, что будете предпринять, или почему не собираетесь поступать иначе.

7. Поинтересуйтесь другими пожеланиями собеседника

Еще один из способов продемонстрировать внимание к подчиненному, перевести разговор в конструктивное русло. Отвечая на такой вопрос, сотрудник чаще всего и формулирует истинную причину претензии. А руководителю удается узнать гораздо больше, чем изначально хотел сообщить работник. В любом случае диалог получается доверительным, и положительно оказывает внимание на качество деловых отношений.

8. Подтвердите, что критикующий, также как и вы, вправе остаться при своем мнении

Не исключено, что ваш оппонент частично прав, так как полностью не владеет ситуацией. Иногда замечания основываются на преждевременных выводах. К тому же собеседник может заблуждаться, а критикуемая им позиция является оптимальной.

9. Поблагодарите собеседника за состоявшийся разговор

Руководителю отводится важная роль в управлении конфликтами.

Доверие и контроль не взаимоисключающие понятия. Как и любая система, предприятие требует управления, а грамотный контроль – его неотъемлемая часть. Если говорить о мерах контроля поведения и ежедневной деятельности сотрудников, то, с нашей точки зрения, в благополучном коллективе достаточно иметь прописанные правила и сделать их частью корпоративной культуры.^[33]

Первая стадия при переходе из разряда лояльных - недовольный подчинённый. Если мы заметили, что подчинённый стал недовольным, но при этом, в принципе, по-прежнему выполняет свою работу, как и прежде, есть соблазн этим не заниматься. Но это та самая искра, из которой разгорится пожар, если вовремя её не погасить. Если руководитель вовремя не займётся этой маленькой проблемой есть большой шанс, что вскоре подчинённый перейдёт уже из категории «недовольного» в категории «не исполняющего». И руководителю придётся решать уже более серьёзную проблему.^[34]

Для избежание конфликтных ситуаций в коллективе необходимо придерживаться следующих правил:

1. Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать, кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

2. Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

3. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу -благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

4. Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко понимать, перед кем должны персонально отчитываться. и чье распоряжение они выполняли и

6. Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Заключение

В данной курсовой работе были даны определения конфликта, определены его сущностью, видами, причинами, стадиями развития и последствиями; рассмотрены методы управления конфликтами. Полученные знания закреплены на практике в ходе анализа конфликтной ситуации в организации Туристская компания Чемодан.

Из данной курсовой работы можно сделать следующие выводы.

У понятия "конфликт" имеет множество толкований и определений, но по большей степени авторы в своих научных исследованиях сходятся в следующем: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

В понятии большинства в современном обществе понятие "конфликт" ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами, враждебностью, и даже войной и т.п. Поэтому, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избежать и что конфликт следует немедленно разрешить при его возникновении.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, в тот момент, когда конфликт уже перешел в неразрешимую стадию. Это нужно знать, и руководители и сотрудники должны понимать, что конфликт может послужить ресурсом для развития и быть полезен для организации, если им грамотно управлять.

Управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с определись его составные части, причины и динамику развития. Недооценка роли конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и сделанные на основе такого анализа выводы окажутся далеки от фактической обстановки. Переоценка значимости конфликта ведет к тому, что прилагаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо в данной ситуации.

Для разрешения конфликтной ситуации необходимо ясно представлять причины, проанализировать интересы и позиций участников конфликта и сфокусировать внимание именно на интересах, так как в них заключено решение проблемы.

Каждый руководитель в какой-то мере должен быть психологом, так как правильно подобранный стиль руководства, благоприятный климат на рабочем месте, культура труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают значительное влияние на общие результаты деятельности организации. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

В целях совершенствования функционирования туристкой компании Чемодан, можно руководителю рекомендовать следующее:

2) ознакомить сотрудников организации с методами управления поведением в конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать сотрудников и руководителей организации осваивать методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в трудовой деятельности;

4) в целях улучшения психологического климата в коллективе рекомендовано проведение тренингов по повышению психологических навыков уверенного поведения, по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта;

5) рекомендовано разработать систему морального и материального стимулирования труда, создать в коллективе атмосферу поддержки и взаимопонимания между сотрудниками и руководителем. Для достижения положительного результата руководителю рекомендовано чаще хвалить работников за успешную работу, объявлять благодарности, выплачивать премии.

Список используемой литературы

1. Агеева, Л. Г. Конфликтология : краткий теоретический курс : учебное пособие /Л. Г. Агеева. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – с. 200
2. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 104 с.
3. Варгина, Н. В. Доверие и контроль – не взаимоисключающие понятия/ Н.В. Варгина//Управление персоналом. – 2015. - №33. – с. 30 - 31.
4. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 79
5. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н. В. Гришина 2-е изд. дополненное – СПб: Питер, 2008. - 480 с.
6. Маркелов В.И. «Конфликтология в социальной работе» : конспект лекций. - Москва, 2012. - с. 245
7. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 112
8. Михайлов М. «Война» с сотрудниками не вечна / М. Михайлов //Управление персоналом. – 2015. - №6. – с. 57-58.
9. Полухина А.Н. Управление конфликтами в сфере кадрового менеджмента в сервисно-туристской организации /Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2005. с. 486-489.
10. Проблемы современной экономики: материалы IV Mеждунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. - с. 95
11. Психодиагностика стресса: практикум/ сост. Р.В.Куприянов, Ю.М.Кузьмина; М-во образ. и науки РФ, Казан. гос. технол.ун-т. - Казань: КНИТУ, 2012. – 212 с.
12. Сайт туристской компании Чемодан [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://chemodan.kz/ourteam.ph
13. Ситникова О. Управление конфликтами // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. - №3 // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-konfliktami-dokumenty-dlya-analiza-tekushchey-situacii 
14. Цой Л.Н. Практическая конфликтология. - М.: Глобус, 2008— с. 233.
15. Цыбульская М.В. Яхонтова E.C., Конфликтология  (Учебное пособие), [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-biblio.ru/cgi-bin/lib.pl?func=book&level=&book=651, Москва, 2004.

Приложение 1.

Рисунок из источника: Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 35

Приложение 2.

Источник: Ситникова О. Управление конфликтами // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. - №3 // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-konfliktami-dokumenty-dlya-analiza-tekushchey-situacii 

Приложение 3.

Источник: Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 69-76

Стратегия поведения в конфликтной ситуации

(Тест К.Томаса)

Приложение 4.

Источник: Психодиагностика стресса: практикум/ сост. Р.В.Куприянов, Ю.М.Кузьмина; М-во образ. и науки РФ, Казан. гос. технол.ун-т. - Казань: КНИТУ, 2012. - с. 104-106

Тест-опросник на стрессоустойчивость Холмса и Раге.

Инструкция: Постарайтесь вспомнить все события, случившиеся с Вами в течение последнего года, и подсчитайте общее число «заработанных» вами очков. Если какая-либо ситуация возникала у вас чаще одного раза, то полученный результат следует умножить на данное количество раз.

Интерпретация результатов Обработка проводится в форме сложения баллов событий, которые присутствовали в жизни тестируемого за последний год.

1. Проблемы современной экономики: материалы IV Mеждунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. - с. 95 ↑

2. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011.- с.11-13

   ↑

3. Агеева, Л. Г. Конфликтология : краткий теоретический курс : учебное пособие /Л. Г. Агеева. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – с. 36 ↑

4. Цыбульская М.В. Яхонтова E.C., Конфликтология  (Учебное пособие), [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-biblio.ru/cgi-bin/lib.pl?func=book&level=&book=651, Москва, 2004. ↑

5. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 16-17 ↑

6. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011.- с.11-13 ↑

7. Агеева, Л. Г. А23 Конфликтология : краткий теоретический курс : учебное пособие /Л. Г. Агеева. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – с. 36 ↑

8. Агеева, Л. Г. А23 Конфликтология : краткий теоретический курс : учебное пособие /Л. Г. Агеева. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 200 с., с. 37 ↑

9. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 104 с. , с.41 ↑

10. Агеева, Л. Г. А23 Конфликтология : краткий теоретический курс : учебное пособие /Л. Г. Агеева. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 200 с., с. 59-63 ↑

11. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 104 с. , с.34-35 ↑

12. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 104 с. , с.36 ↑

13. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 104 с. , с.36 ↑

14. Цыбульская М.В. Яхонтова E.C., Конфликтология  (Учебное пособие), [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-biblio.ru/cgi-bin/lib.pl?func=book&level=&book=651, Москва, 2004. ↑

15. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 104 с. , с.70-80 ↑

16. Маркелов В.И. «Конфликтология в социальной работе» : конспект лекций. - Москва, 2012. - с. 164 ↑

17. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – с.71 ↑

18. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. - с.97 ↑

19. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 22 ↑

20. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 22 ↑

21. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 24 ↑

22. Маркелов В.И. «Конфликтология в социальной работе» : конспект лекций. - Москва, 2012. - с. 167 ↑

23. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н. В. Гришина 2-е изд. дополненное – СПб: Питер, 2008. - 63 с. ↑

24. 1. Сайт туристской компании Чемодан [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://chemodan.kz/ourteam.ph - (Дата обращения: 20.09.2016) ↑

25. Ситникова О. Управление конфликтами // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. - №3 // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-konfliktami-dokumenty-dlya-analiza-tekushchey-situacii  ↑

26. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 72-75 ↑

27. Блюм, М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности : учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 104 с., с. 37 ↑

28. Психодиагностика стресса: практикум/ сост. Р.В.Куприянов, Ю.М.Кузьмина; М-во образ. и науки РФ, Казан. гос. технол.ун-т. - Казань: КНИТУ, 2012. – 212 с., с. 8-9 ↑

29. Психодиагностика стресса: практикум/ сост. Р.В.Куприянов, Ю.М.Кузьмина; М-во образ. и науки РФ, Казан. гос. технол.ун-т. - Казань: КНИТУ, 2012. – 212 с., с. 104-106 ↑

30. Цой Л.Н. Практическая конфликтология. - М.: Глобус, 2008— с. 171 ↑

31. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 52-53 ↑

32. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2010. – с. 59-60 ↑

33. Варгина, Н. В. Доверие и контроль – не взаимоисключающие понятия/ Н.В. Варгина//Управление персоналом. – 2015. - №33. – с. 30 - 31. ↑

34. Михайлов М. «Война» с сотрудниками не вечна / М. Михайлов //Управление персоналом. – 2015. - №6. – с. 57-58. ↑