Противодействие кадровым угрозам безопасности организации (Реализация кадровой политики организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что по оценкам аналитиков, конкурентоспособность современных российских компаний определяется в основном не столько конъюнктурой рынка, сколько эффективным использованием внутренних ресурсов. Главный из них — кадровый потенциал. Сегодня, когда рынки очень быстро развиваются, для многих компаний вопрос кадров стоит достаточно остро. Здесь приобретают огромное значение угрозы кадровой безопасности.

Думается, что важнейшей угрозой кадровой безопасности предприятия является угроза переманивания сотрудников.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. 

Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя. Таким образом, угроза переманивания персонала является одной из важнейших угроз кадровой безопасности предприятия.

Целью настоящей работы является изучение процесса кадровой безопасности предприятия и на примере явления переманивания ценных сотрудников предложить мероприятия повышения эффективности кадровой защиты.

Исходя из заявленной цели для выполнения работы, был определен следующий круг задач:

• рассмотреть теоретические основы кадровой безопасности и основные виды угроз;
• проанализировать угрозу переманивания персонала как одну из важнейших угроз кадровой безопасности;
• изучить вопросы повышения лояльности персонала;
  проанализировать деятельность предприятий по противодействию угрозам кадровой безопасности;
• разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом с целью предотвращения угроз кадровой безопасности.

Объектом настоящего исследования является процесс переманивания персонала.

Предметом исследования является изучение системы контроля за деятельностью персонала предприятия.

В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод, системный подход к явлению и категории «кадровая безопасность предприятия», логический и сравнительный анализ, структурный и функциональный анализ.  Информационная база исследования представлена материалами и сведениями, опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на тематических интернет-сайтах.

Изучая в процессе подготовки источники и литературу, следует сказать, что вопрос кадровой безопасности практически не изучен в литературе, научных работ по этому вопросу крайне мало. Однако можно выделить ряд работ, которые стали основными для написания настоящей работы. В научной теории управления персоналом необходимо отметить фундаментальные научные исследования российских ученых, чьи труды внесли большой вклад в разработку теоретических и методологических вопросов управления в целом и управления персоналом в частности - О.С. Виханского, Б.М. Генкина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.Р. Алавердова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, И.Г. Чумарина и других авторов.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованных источников.

1. Реализация кадровой политики и анализ причин переманивания персонала

1.1. Реализация кадровой политики организации

Первоочередное место в реализации кадровой политики занимает формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра. Учитывая, что качество профессионального отбора является превалирующей упреждающей мерой противодействия возможным впоследствии угрозам, необходимо определять ориентации, параметры отбора и проверки кандидатов, профессиограммы и «пороговые» значения по должностям, которые разнообразны и уникальны в каждой организации [2, с.129].

В то же время к числу ориентаций, наиболее опасных для кадровой безопасности, относят использование в процессе отбора кандидатов на трудоустройство методик, подтверждающих наличие у претендента преимущественно профессиональных компетенций с игнорированием необходимости выявления индивидуальных личностных качеств, в том числе повышающих вероятность нелояльного поведения в отношении работодателя, и ориентацию на замещение руководящих должностей на основании критерия наивысшего профессионализма с игнорированием необходимости проверки наличия у претендента хотя бы минимального набора личностных качеств, необходимых успешному лидеру [6, с.35].

При обеспечении эффективного отбора и проверки кандидатов целесообразно определить примерный перечень сведений, которые вызывают обоснованные сомнения работодателя в целесообразности найма с позиции обеспечения кадровой безопасности, в их числе личностные качества, привычки и автобиографические данные [1, с.351].

К личностным качествам, определяющим повышенную вероятность угроз кадровой безопасности, можно отнести повышенный меркантилизм (жадность к деньгам), излишнюю амбициозность, повышенную коммуникабельность, завышенную или заниженную самооценку, эгоизм, трусливость, завистливость, повышенную внушаемость, неспособность к самоконтролю, неуважение к окружающим, психическую неуравновешенность, обидчивость и злопамятность.

Привычками, повышающими вероятность угроз, могут быть наркологическая или алкогольная зависимости, склонность к азартным играм и дорогостоящим увлечениям, неразборчивость в личных связях [7, с.295].

К автобиографическим данным, определяющим повышенную вероятность угроз, относятся: криминальное прошлое (сведения о причастности к противоправной деятельности и принадлежности к преступным группировкам, судимости); нарушение финансовых обязательств перед прежним работодателем или финансово-кредитными учреждениями; повышенная мобильность на рынке труда (частая смена работодателей); сомнительные родственные связи и знакомства (с субъективной точки зрения); хронические заболевания, требующие дорогостоящего лечения [6, с.35].

Следует учесть, что кандидат отлично представляет, какие сведения или личностные качества могут его скомпрометировать при проверке работодателем и, соответственно, будет усиленно их скрывать, что определяет необходимость, наряду с общими методами проверки кандидата, использовать специальные технологические процедуры различной степени легитимности: легитимные, полулегитимные и нелегитимные [1, с. 354].

К легитимным процедурам можно отнести специальные методики тестирования, разработанные для выявления скрываемых человеком личностных качеств, официальные запросы в правоохранительные органы и иные организации, использование полиграфа. Однако следует учесть, что существуют и активно используются способы обмана полиграфа, а именно

фармакологический (прием возбуждающих или успокаивающих препаратов, что может исказить показания); механический (преднамеренное возбуждение

путем причинения незначительной боли или создания напряжения); психологический (отвлечение внимания) [8, с.187].

Полулегитимные методы могут включать в себя неформальные опросы родственников, знакомых или соседей кандидата и иные способы сбора информации, не противоречащие действующему законодательству, но могущие нарушать принципы морали и нравственности.

К нелегитимным методам сбора и проверки информации относятся мероприятия, запрещенные действующим законодательством, в их числе такие как прослушивание телефонных переговоров, незаконное проникновение на объекты собственности, подкуп должностных лиц с целью получения конфиденциальной информации [18, с.12].

В последнее время, наряду с классическими методами отбора персонала, возрастает популярность нетрадиционных методик, таких как brainteaser- интервью (дословно «интервью, щекочущее мозг»), предусматривающей ответы кандидатов на замысловатые вопросы или решение логических задач; физиогномика – определение типа личности человека и его душевных качеств (как врожденных, так и приобретенных) по внешним признакам, исходя из анализа характерных особенностей лица, его черт, формы и выражения; френология – метод отбора на основе установления взаимосвязи между характером человека и морфологией его черепа; методики с применением соционики – науки, изучающей процесс переработки психикой человека информации из окружающего мира; графология – специфический метод отбора персонала, основанный на изучении почерка; астрология, а также иные редко используемые методы, например, определение личностных качеств человека на основании его группы крови [3, с.11]. Однако многие скептически относятся к нетрадиционным методам отбора в связи с их низкой эффективностью. По нашему мнению, такие методы не могут применяться как основные, но их использование возможно в качестве вспомогательных в тех случаях, когда возникает острая необходимость получения дополнительной информации, традиционными способами получить которую не представляется возможным.

Определять методики проверки и отбора в каждой конкретной организации необходимо с учетом стратегии развития кадровой политики, предусматривающей выделение наиболее характерных угроз и достижение

целей по их нейтрализации и обеспечению защиты наиболее уязвимых объектов кадровой безопасности [17, с.247].

Таким образом, можно сделать вывод, что формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра занимает первоочередное место в реализации кадровой политики и рассматривается как долгосрочные инвестиции в эффективное развитие организации.

При этом кадровая безопасность играет важнейшую роль в обеспечении комплексной безопасности организации, поскольку персонал организации является первичным, важнейшим и ключевым ресурсом, и, выступая в любом качестве – объекта или субъекта угроз, он рассматривается как наиболее значимый и опасный источник угроз защищенности, устойчивости и конкурентоспособности организации.

Анализ причин переманивания сотрудников

При подборе персонала оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов [6, с.35]. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивировать лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора [14, с.113].

Как правило переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников обычно отпускают охотней. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, то их стараются удержать — предлагают обсудить условия дальнейшей работы, ищут компромиссы [7, с.295].

Трудности в подборе сотрудников могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности сотрудникам для эффективной работы нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших сотрудников совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант [15, с.123].

Например, в банковской отрасли был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. На рынке труда подобных специалистов было недостаточно. Все достойные кандидаты являлись сотрудниками конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытных специалистов немного и соответственно невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Это необходимое условие успешного развития любой индустрии [16, с.82].

Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов. Первый — пригласить из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй — создать собственную систему с нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящего персонала. И третий вариант — комбинированный, когда компания одновременно формирует свою структуру персонала и набирает сотрудников, работавших у конкурентов [20].

Существует риск переманивания персонала из другой организации. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, сотрудник может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации.

Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов — недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации [11, с.83].

Если вводить в свою компанию новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента с позиции менеджера по продукту. Так можно получить специалиста, уже знакомого со спецификой этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сотрудника на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора.

В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На наш взгляд, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему.

По итогам данной главы, очевидно, что подбор кадров является неотъемлемой частью безопасности предприятия, от степени правильности подбора зависит сохранность информации и экономическая эффективность предприятия.

2. Методы организации кадровой безопасности персонала и распределение функций между инстанциями в области противодействия угрозе переманивания персонала

2.1. Организация кадровой безопасности организации

Обеспечение кадровой безопасности остается приоритетным и доминирующим направлением обеспечения комплексной безопасности и защиты организаций, особенно в современных условиях неблагоприятной и нестабильной экономической среды. Теоретические аспекты кадровой безопасности рассмотрены многими учеными, однако единой точки зрения, раскрывающей понятие кадровой безопасности, ее места в системе комплексной безопасности и схемы процесса управления ею, до настоящего времени нет, что подчеркивает необходимость дальнейших научных исследований [6, с.35].

Актуальность и необходимость научных разработок по вопросам кадровой безопасности подчеркивается достаточно высоким уровнем вероятности причинения ущерба имущественным и неимущественным интересам, масштабными потерями в случае реализации угроз, причины которых так или иначе связаны с сотрудниками организации, а также отсутствием унифицированных мер профилактики, позволяющих максимально приблизиться к состоянию абсолютной безопасности и защищенности [12, с.78].

В современных исследованиях в области кадровой безопасности сотрудники организации рассматриваются в двух плоскостях: как объекты угроз, поступающих извне, например, со стороны криминальных структур или конкурирующих организаций, и как субъекты угроз, способные нанести ущерб организации, и в этом случае объектом будут выступать ресурсы организации, например, материальные, интеллектуальные, информационные.

При этом следует отметить, что при рассмотрении сотрудников в качестве субъектов угроз таковыми могут быть не только работники, состоящие в трудовых отношениях с работодателем, но и соискатели вакантных должностей, а также бывшие работники организации, затаившие чувства обиды, раздражения и жажды мести и способные после увольнения предпринять определенные действия в отношении организации, например, такие как распространение негативной либо конфиденциальной информации или физическая расправа с руководителем [8, с.269].

Очевидно, что степень защищенности организации (как объекта кадровой безопасности) и ее персонала, рассматриваемого и в качестве объекта негативных воздействий, и как субъекта угроз, в наибольшей степени зависит от характеристик сотрудников, а именно их лояльности, как превалирующего параметра, и благонадежности, а более от степени их удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности. Система оценки удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности позволила выделить основные типы лояльности: высокая, неосознанная, скрытая и отсутствие лояльности, каждому из которых соответствует определенный вариант стратегии развития кадровой политики [10, с. 54]. Здесь же следует обозначить три основных подхода, определяющих доминирующие сущностные признаки лояльности, а именно характеризующие отношение сотрудника к организации, его поведение и намерения [9, с. 36].

Приоритетным в определении варианта стратегии развития кадровой политики и обеспечения кадровой безопасности, а также при прогнозировании параметров удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности, по нашему мнению, видится качественный профессиональный отбор персонала, и именно качество в большей степени способствует формированию высокого уровня противодействия и защищенности от внешних угроз, направленных на сотрудников организации, и внутренних угроз со стороны персонала.

Систему профессионального отбора необходимо рассматривать с учетом оценки конкретных уровней (групп) персонала для выявления наиболее уязвимых объектов кадровой безопасности и выделения наиболее характерных угроз. В общем виде описание модели в развертке «объекты обеспечения кадровой безопасности – формы реализации угроз – методы противодействия угрозам» представляет Н.В. Кузнецова, выделяя в качестве объектов обеспечения кадровой безопасности категории топ-менеджеров; сотрудников, обеспечивающих корпоративную безопасность; особо ценных (ключевых) сотрудников; сотрудников, имеющих доступ к информационным ресурсам и сотрудников, владеющих коммерческой тайной и конфиденциальной информацией; работников, имеющих доступ к материальным активам и финансовым ресурсам; работников, владеющих фрагментарной информацией о деятельности организации, и остальной персонал организации [5, с.67].

Со стороны топ-менеджеров и руководителей обособленных (самостоятельных) структурных подразделений (региональных представительств, филиалов) возможны угрозы противоправных действий в

сфере экономики, хищений, мошенничеств в крупных размерах, проведения сделок через подконтрольные компании, участия в рейдерских захватах, противостоять которым возможно путем обеспечения защиты от внешних посягательств, установления фактов владения другим бизнесом или участия в нем, выявления связей с криминальными структурами, а также формирования лояльности и долгосрочной мотивации [6, с.35].

Угрозами со стороны сотрудников, обеспечивающих корпоративную безопасность (сотрудники служб безопасности и по работе с персоналом, руководители структурных подразделений, мидл-персонал) могут быть вербовка со стороны конкурентов и прочих групп влияния, создание определенного морально-психологического климата, противостоять которым

возможно путем формирования лояльности, непрерывного повышения квалификации с целью формирования необходимых компетенций [7, с.295].

Особо ценные (ключевые) сотрудники, обладающие высокой конкурентоспособностью, могут стать объектом переманивания со стороны конкурентов, а также совершать шантажирующие действия по отношению к работодателю (шантаж компетентностью, незаменимостью, полномочиями), а методами противодействия этому могут быть поддержание и повышение уровня лояльности, формирование конкурентоспособного вознаграждения и поощрение инициатив, повышение квалификации, обеспечение среды для развития способностей и талантов, а также отслеживание мотивационных ожиданий [15, с. 95].

Со стороны сотрудников, имеющих доступ к информационным ресурсам, возможны угрозы нарушений правил обеспечения информационной безопасности, а со стороны работников, владеющих коммерческой тайной и конфиденциальной информацией, вероятна угроза разглашения информации, ее передачи конкурентам или иным заинтересованным лицам. В этом случае противостоять угрозам информационной и интеллектуальной безопасности возможно путем обеспечения защиты от внешних посягательств (вербовки, шантажа), а также административными мерами, например, путем взятия обязательств или заключения договоров о неразглашении коммерческой тайны [9, с.87].

Работники, имеющие доступ к материальным активам и финансовым ресурсам, представляют угрозу имущественной безопасности организации, с их стороны возможны хищения денежных средств и имущества, небрежное отношение к имуществу, сознательное или неосторожное его повреждение, а в качестве методов противодействия возможны меры защиты от внешних угроз, заключение договоров о материальной ответственности, административный контроль [7, с.295].

Сотрудники, владеющие фрагментарной информацией о деятельности организации, могут представлять угрозу утраты или распространения определенного объема конфиденциальной информации, и за ними необходим административный контроль и защита от внешних посягательств.

Иной персонал организации может создавать угрозу причинения имущественного ущерба путем мелкого воровства, мошенничеств и совершения иных аналогичных деяний, не наносящих существенного вреда и не имеющих каких-либо серьезных негативных последствий, а в качестве методов противодействия возможно применение мер административного контроля, проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и повышению уровня лояльности персонала [17, с.37].

В перечисленные выше группы не включены собственники и учредители организаций, так как именно они определяют стратегию формирования концепции кадровой безопасности и в целом корпоративной безопасности организации. В то же время следует отметить факторы, провоцирующие возникновение угроз кадровой безопасности организации и создающие опасность для реализации ее интересов, которые подразделяются на внешние и внутренние, зависящие от работодателя (например, касающиеся заключения, изменения и расторжения трудового договора, оплаты труда, предоставления гарантий и компенсаций).

В значительной степени эффективность кадровой политики в целом и кадровой безопасности в частности зависит от уровня готовности руководителя к превентивной кадровой политике, определяемой по следующим группам показателей [2, с.211]:

1. Потребность к самореализации в превентивной кадровой политике, осознание места и функциональных возможностей превентивной кадровой политики в организации;

2. Личностно-ориентированная позиция в общении с персоналом, наличие устойчивой мотивации и положительной установки к превентивной деятельности, способность быть носителем передовых психолого-педагогических знаний, умений и навыков [10, с.28];

3. Наличие собственной социально педагогической точки зрения на проблемы превентивного управления персоналом, высокая степень самостоятельности в профессиональной деятельности и управлении персоналом, представления о противоречиях и трудностях превентивного управления персоналом и условиях их разрешения;

4. Профессиональная компетентность, соответствие подготовки передовым технологиям управления персоналом и профилактики правонарушений, наличие внутренних предпосылок к дальнейшему профессионально-личностному самосовершенствованию.

Рассмотрев подробней возможные угрозы по различным объектам обеспечения кадровой безопасности, можно выделить как относительно общие, присущие любым категориям сотрудников организации в силу трудовой ментальности, так и специфические, присущие определенным группам персонала и связанные с определенным видом (направлением) деятельности, причем степень возможных негативных последствий пропорциональна градации групп.

2.2. Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным вы­ше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умст­венного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятель­ности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допущены. В случае реализации рассматриваемой здесь уг­розы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя [7, с.295].

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфи­денциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действую­щего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появ­лению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем смо­жет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшит т. ее рыночные пози­ции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, ко­торая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его но­вому работодателю. В этом случае пострадавшая органи тция песет фи­нансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя [6, с.35].

Наконец, в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информа­ции, но и за счет появления у соответствующего государства новых во­енно-технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране [20].

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объек­том переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скры­вать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формаль­ными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.). Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако по­добные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника На аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочис­ленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровен­но нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Мно­гие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов.

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практи­ке почти невозможно [19, с.29].

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успеш­ной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство со­трудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного рабо­тодателя.

Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компе­тенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противо­действие угрозам переманивания сотрудников лежит на других ин­станциях в лице:

• топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;
• кадровой службы [3, с.12];
• руководителей структурных подразделении.

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента.

В подобной ситуа­ции служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциа­цию и т. п.).

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

• неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);
• отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
• факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.) [7, с.295];
• неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодате­лем политики поощрения активной внутрифирменной конкурен­ции между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
• неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);
• неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Для предотвращения переманивания персонала необходимо разделить функции по структурным подразделениям организации, данное распределение представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов.	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; мониторинг состояния психологического климата в организации; выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников.	общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации; персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Служба безопасности	отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма.	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства;	Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями.

Во второй главе были рассмотрены основные аспекты кадровой безопасности организации, а так же, а также процесс распределения функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и от топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности.

При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности: невозможность применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе; практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.

3. Рекомендации по повышению эффективности защиты персонала

3.1. Рекомендации по повышению экономической мотивации работников организации

С экономической точки зрения, под мотивацией персонала понимается часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов [11, с.83].

Специфические признаки мотивационного процесса состоят в следующем:

• единственным носителем (субъектом) и воспринимающей стороной (объектом) мотивационного процесса является человек, социальная система;
• мотивационный процесс, будучи органической частью общего процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные связи, отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней средой в соответствии с конкретной ситуацией [12, с.39];
• с учетом сложной структуры мотивации как целостной совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы мышления, особенностью мотивационного процесса является столько сложное единство эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией - обеспечивать оптимальное соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато серьезными ошибками и издержками;
• главной отличительной особенностью мотивационного процесса является обеспечение функциональной готовности работников к изменениям среды - нововведениям, инновациям, ситуационным переменам [11, с.83].

Сущность и основное содержание управления - в создании высокой мотивации. Действительно, когда изредка руководителям удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, то есть все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она:

• имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции [20];
• направлена на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции;
• направлена на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию;
• направлена на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование [14, с.33].

Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная исполнительность и творческая инициативность.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатом. В этом случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результатов; а при нивелировании - медленнее. На практике могут иметь самые различные комбинации. В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признаку мотивации. 

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения [1, с.189].

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

• ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах [14, с.67];
• четкое изложение трудовых обязанностей работника;
• создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
• зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
• возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника [11, с.83];
• учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
• равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия [7, с. 123].

Таким образом, при создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать весь комплекс вопросов.

В случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ [11, с.96] .

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях [4, с.74].
2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
3. Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности.
4. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
5. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 2 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 2.

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Анализируя данные таблицы, можно выявить принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что например система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Из данного пункта можно сделать вывод, что основная задача экономической мотивации труда - это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации. В свою очередь, приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится: становление, функционирование, развитие или выход из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможна успешная работа всей компании.

Рекомендации по повышению лояльности персонала

В рамках формирования эффективной политики управления персоналом на отечественных предприятиях исключительно важным моментом является влияние кадрового потенциала на результативность [9, с.93].

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника- осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - те, что ранее не были частью представлений о компании [15, с.136].

Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, кредит доверия ее руководству. То есть чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число непопулярных решений сможет осуществить до начала акций массового протеста.

Лояльность характеризуется следующими важными моментами:

• безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
• честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
• чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения.

Оценка лояльности персонала выполняет ряд важных социальных функций:

• снижать конфликты в коллективах, а также создавать благоприятные социально-психологические отношения между сотрудниками, руководителем и подчиненными [1, с.253];
• стимулировать работу персонала;
• устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;
• получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего;
• наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Одним из обобщающих показателей позитивности взаимоотношений организации и ее сотрудника является лояльность, или преданность сотрудника своей организации, проявляющаяся в восприятии работником целей организации как своих собственных, в чувстве нераздельности своей судьбы и судьбы организации и готовности идти на некоторые жертвы в интересах организации. Лояльный сотрудник готов работать больше, чем положено по нормативам, в интересах процветания организации, которое он признает основой своего процветания, проявлять инициативу. Не вызывает сомнений тот факт, что лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции[15, с. 102].

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Некоторые рекомендации по повышению лояльности персонала:

1. При приеме на работу сотрудников необходимо подписать соглашение о неразглашении сведений ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует так: большинство людей боится нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения коммерческой тайны [6, с.35].
2. Используйте в работе с сотрудниками с их личного согласия технические средства распознавания нечестности и предрасположенности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).
3. Необходимо разделить секретную информацию на модули и доверяйте их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.
4. Необходимо постоянно отслеживать все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации [11, с.83].
5. Необходимо отслеживать взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать ваши секреты просто «на зло» или из принципиальных соображений [18, с.12].
6. Делать достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками, как внутри компании, так и на внешнем рынке.

В заключение хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению, функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в организации, по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.

По итогам данной главы необходимо отметить, что одним из основных способов мотивации работника по-прежнему остается материальное поощрение.

Центральное место в составе совокупного дохода работника отводится заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы останется для подавляющего числа российских трудящихся основным источником их доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результативности труда и производства.

Заключение

Формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра занимает первоочередное место в реализации кадровой политики и рассматривается как долгосрочные инвестиции в эффективное развитие организации. При этом кадровая безопасность играет важнейшую роль в обеспечении комплексной безопасности организации, поскольку персонал организации является первичным, важнейшим и ключевым ресурсом, и, выступая в любом качестве – объекта или субъекта угроз, он рассматривается как наиболее значимый и опасный источник угроз защищенности, устойчивости и конкурентоспособности организации.

В определении понятия кадровой безопасности выявлено что это процесс предотвращения угроз. Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как «безубыточные».

Они представляют из себя негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Рассмотрев подробней возможные угрозы по различным объектам обеспечения кадровой безопасности, можно выделить как относительно общие, присущие любым категориям сотрудников организации в силу трудовой ментальности, так и специфические, присущие определенным группам персонала и связанные с определенным видом (направлением) деятельности, причем степень возможных негативных последствий пропорциональна градации групп.

Организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями.

С экономической точки зрения, под мотивацией персонала понимается часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов.

Для повышения лояльности персонала и защиты сотрудников от переманивания необходимо построить систему эффективного материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. Основой ее построения являются взаимовыгодные отношения сотрудников и руководства компании, способствующие достижению общих целей. Чтобы повысить лояльность необходимо подбирать способы и средства, дающие возможность реализовать профессиональную мотивацию сотрудников, повысить удовлетворенность различными параметрами работы в организации.

Представленный проект мероприятий по защите сотрудников от переманивания включает комплексное решение: предложения по повышению удовлетворенности трудом персонала за счет внедрения современных методов экономической мотивации и организационное обеспечение представленного решения – модернизацию службы управления персоналом.
Как представляется, такое комплексное решение позволит внедрить превентивные методы повышения лояльности персонала и оперативно отслеживать возникающие угрозы.

Список использованных источников

1. Аблязова Н.О. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 416 с.
2. Абрамова А.А. Управление малым бизнесом: Учеб. пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
3. Верховцев А.В. Аттестация работников организации. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 32 с.
4. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
5. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
6. Золотарев В. В. Управление информационной безопасностью. Ч. 1. Анализ информационных рисков [Электронный ресурс]: Учеб. пособие. - Красноярск :Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т, 2010. - 144 с.
7. Иванов Г.Г. Управление торговой организацией: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 с.
9. Кибанова А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат. учеб. дисц.): Учеб. пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 - 256с.
10. Кожевина О.В. Управление изменениями: Учеб. пособие. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 286 с.
11. Кукушкина В.В. Организация научно-исследовательской работы студентов (магистров): Учеб. пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 265 с.
12. Левушкина С.В. Кадровая политика и кадровый аудит организаций [Электронный ресурс]: Учеб. пособие. - Ставрополь, 2014. – 168 с.
13. Резник С.Д. Управление изменениями: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 382 с.
14. Федоров В.К. Управление трудовыми ресурсами в инновационных процессах: Монография. - М.: РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208 с.
15. Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 278 с.
16. Чуланова О.Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 120 с.
17. Шлендер П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 320 с.
18. Сивушкин К.В. Отбор персонала и формирования профессионального кадрового ядра как превалирующее направление обеспечения кадровой безопасности // Социально-экономические и общественные науки, 2013. - № 1 (33). - № 4. – С.10-16
19. Д. А. Гаврилова Рынок труда в России: современное состояние, проблемы и прогнозы // Вестник образования, 2013. - № 1 (33). - № 4. – С.10-16
20. Кашепов А. В. Прогноз рынка труда на 2008–2020 гг. [Электронный ресурс] URL: http://www.rusrand.ru/enotes/enotes117.html. (Дата обращения 30.01.2016)