Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере конкретной организации) (Применение метода Дельфи для принятия управленческого решения в ООО «Дельфин»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что необходимость принятия решения пронизывает все, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов применения метода «Дельфи» при принятии управленческих решений на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

изучить особенности принятия управленческих решений;
рассмотреть метод Дельфи как технология принятия управленческих решений;
дать организационно-экономическую характеристику ООО «Дельфин»;
провести метод Дельфи для принятия управленческого решения в ООО «Дельфин»;
разработать предложения по совершенствованию принятия управленческого решения.

Предметом исследования являются современные методы принятия решений в управленческой деятельности.

Объектом исследования выступает область основных положений, связанных с исследованием метода «Делфи» как инструмента эффективного стратегического планирования и управления

Теоретическую основу работы составляют труды Акимовой Т.А., Албастовой Л.Н., Бражко Е.И., Серебряковой Г.В., Смирнова Э.А., Вачуговой Д. Д., Веснина В.Р., Виханского О.С., Карданской Н.Л., Коренченко Р.А., Литвак Б.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А, Мескон М.Х., Мильнер Б.З., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Парахниной В.Н.

Методологической базой исследования выступает методология исследования систем управления, которая посвящена в данном случаи исследованию схем принятия решений в конкретной организации.

Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты метода Дельфи для принятия управленческого решения

1.1 Особенности принятия управленческих решений

Управленческое решение можно определить, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым.

Решение можно назвать управленческим, если его разрабатывают для социальной системы, то есть его вектор направлен в сторону стратегического планирования, управления производственной и управленческой деятельностью, управления человеческими ресурсами и т.п.[5, с. 142].

Управленческие решения в менеджменте конкретизируются в определенные программы действий, которые включают мероприятия, методы осуществления, круг исполнителей, срок действия, нужные показатели и критерии их оценки. В таких программах, помимо всего, определяется и место каждого участника в процессе выполнения задач, при этом все действия структурных подразделений должны быть согласованы и скоординированы[11, с. 92].

Любое управленческое решение влияет на социальные, экономические, правовые и организационные интересы предприятия, поэтому его разработка требует от управленца широкого взгляда на структуру решения и всех возможных последствий.

Сущность управленческого решения с экономической стороны состоит в том, что каждый шаг требует материальных и финансовых ресурсов. Сопоставляя затраты с возможными выгодами, определяют целесообразность данного решения[17, с. 138].

Социальная сторона должна учитывать потребности, мотивы, интересы исполнителей, стимулы и их ценности, комфортные условия для труда и развития личностей.

Правовая сущность подразумевает осуществление законных мероприятий и строгое соблюдение законодательства. Организационная сущность предполагает наличие соответствующего, организационного решения (возможности). Если нет персонала, техники, системы контроля, то такое управленческое решение не стоит и принимать[2, с. 121].

Для принятия качественного управленческого решения применяют научные принципы и подходы, методы моделирования, автоматизированное управление, интуицию, рациональность и опыт. Интуитивный метод напрямую зависит от ощущений и опыта, и если ориентироваться только на него, то можно стать заложником случая, столкнувшись с новыми непредвиденными обстоятельствами. Поэтому для стратегического управления рекомендуется использовать научные методы анализа и оптимизации, учитывая и рассматривая несколько альтернатив.

Разработка управленческих решений охватывают большинство областей деятельности человека, и являются одной из важнейших и неотъемлемых частей в управлении[2, с. 125].

Формы разработки управленческих решений имеют два определения в расширенном и узком варианте. Расширенное определение сравнивает принятие решений как процесс управления. Узкое же понятие подразумевает разработку и принятие решений как выбор наиболее эффективного решения из множества альтернативных. Кроме этого многие ученые в данной области приписывают к процессу принятия решений еще и этап генерации этих самых альтернативных вариантов, а так же их исполнений и дальнейший контроль с анализом получившихся результатов[14, с. 158].

Разработка управленческих решений принимается, как правило, руководителем. Хотя не всегда принятые решения можно назвать управленческими. К примеру, решения связанные с технической деятельностью, решения по итогам и их анализу, решения по оформлению каких либо документов не являются по своей сути управленческими. Ведь управленческим решением называется то решение, которое принято в социальной системе и которое направлено на непосредственно управление управленческой деятельностью, планирование и проектирование системы управления, стратегическое планирование на предприятии, консультирование по вопросам управления, на взаимодействие с внешними источниками и факторами[12, с. 144].

Разработка управленческих решений в сфере стратегического планирования какой либо отрасли, выглядит как программа социально-экономического развития. Зачастую управленческое решение называют творческим и волевым действием субъекта управления, которое основано на знании определенных законов, по которым функционирует система управления, анализа информации и эффективности ее функционирования[16, с. 129].

Сущность управленческих решений сводится к механизму управления персоналом, который состоит из способов воздействия на людей с задачей согласовать их деятельность на предприятии. Для этого руководитель должен точно знать и представлять интересы и потребности персонала. Приоритетное направление в создании комфортной (домашней) рабочей обстановки, а так же всестороннее развитие персонала как личности на общекультурном и профессиональном плане являются приоритетными направлениями при принятии управленческих решений[3, с. 106].

Управленческим решением является любое действие планирования, подготовки организации, выбора цели и программы, а также комплекс взаимосвязанных действий, направленных на выполнение конкретных задач. Каждое такое постановление разрабатывается для социальной системы, обычно представленной всей совокупностью персонала компании. Впрочем, это может быть и население государства, и другой общественный организм. В процессе принятия управленческого вердикта чаще всего отмечаются три двигающих силы: это интуиция, рациональность и суждение. Интуитивное решение является важным, когда необходимо принятие быстрых действий. Суждение как метод выбора постановления тоже не всегда надежно, однако эффективно, когда подобный вердикт в схожей ситуации раньше уже приносил результат. Наиболее эффективный менеджер умело комбинирует свои мероприятия в зависимости от внешних условий[6, с. 95].

Управленческие решения направлены на широкий ряд аспектов, основные из которых следующие:

менеджмент деятельности;
управление ресурсами персонала;
контроль сфер производства и обслуживания;
планирование стратегических программ;
контроль внутренних и внешних коммуникаций;
поддержка создания системы управления корпорации[18, с. 125].

В этом аспекте менеджерские постановления весьма многогранны и классифицируются по многим пунктам.

Виды управленческих решений по масштабным воздействиям: общие и частные.

По времени действия: оперативные и стратегические.

По прогнозируемым свойствам: с вероятным исходом и с прогнозируемым исходом.

По методам переработки информации: эвристические и алгоритмические.

Виды управленческих решений по числу критериев: однокритериальные и многокритериальные.

По значению результата: одноуровневые, а также многоуровневые.

По способу принятия: индивидуальные и коллективные.

И, наконец, виды управленческих решений по характеру фиксации: письменные и устные[20, с. 135-138].

От нижеуказанных моментов во многом зависит эффективность управленческого решения:

вердикт задается реальными целями.
для претворения решения в жизнь имеется достаточный ресурс времени, средств и др.
рисковые ситуации предусмотрены до утверждения плана действий.
решение применимо к конкретным условиям имеющейся компании.
план не предвещает конфликтных ситуаций в своих прогнозах.
процесс осуществления решения может быть проконтролирован менеджером.
учитываются дополнительные условия, возникающие в процессе осуществления управленческого решения[1, с. 125].

Разработка и принятие управленческих решений показывает результат деятельности менеджмента. Это основа управления. Подготовка и принятие решения - это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, который включает:

постановку задачи;
анализ проблемы на основании присутствующей информации;
выбор оптимального решения проблемы с определением его эффективности и возможных результатов;
анализ вместе с профильными специалистами алгоритмов приведение решения в действие;
формулировку решения;
принятие и конкретизацию действий для исполнителей[1, с. 132].

С точки зрения менеджмента, конкретное решение заключается в реализации следующих стадий:

подготовительный этап;
формирование конкретного управленческого решения;
внедрение управленческого решения[1, с. 136].

Во время подготовки решения осуществляется анализ ситуации с учетом внутренней и внешней среды предприятия.

Подготовка включает сбор и обработку информации, определяются проблемы, которые необходимо решить.

На стадии принятия проводится оценка и разработка альтернативных вариантов действий, на основе расчетов, определяются критерии, по которым осуществляется выбор наилучшего алгоритма действий.

Принятие управленческих решений на предприятии подразумевает меры по структуризации решения, доведения до исполнителей необходимого перечня действий, контроль за выполнением[19, с. 151].

Принятие управленческих решений подразумевает внесения корректив в действия (при необходимости), а оценку результатов от выполнения решения. Это связано с тем, что каждое решение имеет конкретный результат. Результатом деятельности по управлению является оптимизация и нахождение средств и форм, которые бы содействовали позитивному результату в максимальном выражении с минимальными затратами[18, с. 158].

В зависимости от способа принятия решения, они могут быть обоснованными, с предварительным осуществлением анализа ситуации, и интуитивными, которые принимаются на основании опыта и знаний менеджера, экономят время, но могут содержать ошибки и неопределенность последствий.

Принятие управленческих решений формируется на основании достоверной информации, анализе факторов, которые влияют на решение, с учетом предвидения последствий от принятого решения.

Для того, чтобы доля оптимальных решений была максимально высокой, нужно на регулярной основе мониторить текущую информацию о ситуации на предприятии и за его пределами[9, с. 225].

А так как количество информации, для обработки очень велико и превысило человеческие возможности, то необходимо применение современной вычислительной техники, а также использование компьютеров и систем автоматизированной обработки данных.

Принятие управленческих решений реализуется различными методами:

принятие решений на основе интуиции. Интуиция управляющего обусловлена наличием опыта и знаний в определенной области, что позволяет принять правильное решение;
принятие решения на основании «здравого смысла». Управляющий, обосновывает свое решение последовательными доказательствами и опирается на накопленные практические знания;
принятие решения на основе научно-практического подхода. Выбор решения основывается на обработке определенного количества информации, которая обосновывает принимаемое решение. Осуществляется с помощью современных технических средств. Сегодня в угоду правельного управленческого решения используют весь арсенал достижений[25, с. 182].

Таким образом, по итогом изучения первого раздела исследования можно определить управленческое решение, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым.

1.2 Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений

Метод Дельфи – такое название имеет многоэтапный метод, в котором предусмотрен принцип вынесения экспертами своих личных мнений и многократная их корректировка после ознакомления с мнениями других профессионалов и разбирающихся в деле людей, доколе не будет получен разброс, удовлетворяющий первоначально заданным параметрам. Полученные данным методом оценки могут носить как статическую, так и одиночную форму. Поэтому при качественном изменении ситуации необходимо повторное обращение к экспертам[22, с. 177].

Считается, что надежность, которую даёт метод Дельфи, высока при прогнозировании как на несколько лет, так и на длительный отрезок времени. Для улучшения точности количество экспертов может меняться с 10 до 150. Такой качественный подход помогает определиться со спецификой каждой отдельной ситуации. Но на надежность может повлиять тот факт, что значительную важность имеет субъективный фактор, который может отдалить прогнозирование от реальности[14, с. 125].

Дельфи - метод для прогнозирования и перспективного планирования, используемый в случаях, когда отсутствуют достоверные данные относительно изучаемой проблемы, возник вопрос, на который может быть дано несколько ответов, и ни один из них не является тем, в котором все полноценно уверены. Также он может быть использован в промышленности, если задача очень сильно упирается в фундаментальные науки, для избежания возможных проблем[23, с. 181].

В качестве предпосылок могут выступать следующие факторы. Новизна, а вместе с ней и сложность поставленной проблемы. Вероятностный характер предоставляемой информации о проблеме. Недостаточность или недостоверность информации, которая относится к проблеме. Трудностей его применения и результирующей информации больше, чем предпосылок. Их насчитывают 5:

Невозможность получить точный прогноз.

Нереальность проведения экспертной проверки полученных данных ввиду того, что сам метод предусматривает участие экспертов.

Присутствие факторов, которые не может проконтролировать сторона, выносящая окончательное решение.

Вариативность выбора одного среди нескольких путей подхода к решению проблемы и необходимость выбрать только один.

Неполнота информации, а также невозможность обработать её и перевести с качественного уровня в количественный[24, с. 163-168].

Организация экспертизы требует ответственного и взвешенного подхода, ведь от неё довольно сильно зависит длительность опроса, а также полученный результат. Опрос может быть организован как компанией, которая заинтересована в его результате, так и специализированной фирмой, занимающейся их организацией.

Организовывается экспертиза в 6 этапов:

определение задач и целей, которые будут стоять перед экспертами;
выбор типа процедуры проведения самой экспертизы;
отбор экспертов, которые будут принимать в ней участие;
организация непосредственно самой экспертизы;
получение и обработка информации;
принятие заключительного решения по результатам экспертизы[13, с. 171].

Метод Дельфи подразумевает, что первоначально должна быть поставлена проблема, по которой эксперты смогут дать своё заключение. Для этого необходимо предоставить данные о её предыстории, рассмотреть необходимость её решения или прогнозирования по ней и провести начальные разговоры со всеми представителями заинтересованных в ней лиц. Главное, что происходит во время определения цели, – отсеивание второстепенных или даже мнимых проблем. Из-за такой особенности держать в сокрытии проблему не нужно, её необходимо предать гласности, пускай даже и в ограниченном кругу[17, с. 166].

Когда проблема определена, нужно узнать её границы, а также внешние и внутренние факторы, которые могут на неё повлиять. Специально для этого выделенный ранее вопрос детализируют, создавая подвопросы. При этом следует ограничить темы подвопросов только так, чтобы они помогали ответить на главный вопрос. В отдельных случаях подвопросы задают только в случае невозможности получения без них ответа на главный. В этом случае необходимо учесть, что детализация – это палка о двух концах. С одной стороны, она помогает получить более конкретный и детализированный ответ. Но с другой – схожесть мнений экспертов при каждом шаге детализации уменьшается, и подвести их всех к каким-то общим ответам становится всё сложней[20, с. 179].

Метод Дельфи имеет два класса поставленных проблем.

К первому классу относят те, что имеют достаточный информационный потенциал для их решения. Явным преимуществом такого класса является то, что в его рамках может быть дан весьма конкретный ответ на поставленные проблемы и точность прогноза очень высока.

Во второй класс относят те проблемы, при решении которых экспертам не может быть предоставлено достаточно информации для их решения. Полученный результат такого класса экспертизы необходимо обрабатывать с повышенной осторожностью[16, с. 216].

Особенность индивидуального заключается в том, что интервью берутся отдельно у каждого эксперта. Такой подход позволяет использовать по максимуму все знания эксперта и ознакомиться индивидуально с его точкой зрения.

В групповом опросе используется обмен и ознакомление с мнениями других экспертов. Во время группового опроса происходит корректировка всего сказанного, учитываются моменты, которые были упущены отдельными экспертами. При такой возможности опроса есть и недостатки: людям, даже образованным, публично трудно отказаться от выдвинутой группой ранее точки зрения по причине психологической слабости. Также может быть психологическая или индивидуальная непереносимость отдельных лиц, что не сулит ничего хорошего. Этот подход в методе Дельфи весьма редко используется для избежания его негативных свойств[25, с. 186].

Черты, характеризующие проведение опроса, при котором используется метод Дельфи:

анонимность узнаваемых мнений у экспертов.
контролируемая обработка полученных данных, связь осуществляется группой аналитиков, но после каждого тура проведения опроса результаты предоставляются другим экспертам.
групповой ответ, который обобщает индивидуальное мнение каждого эксперта[5, с. 226].

Во время проведения опроса экспертная среда делится на две группы. Одни из них занимаются в основном тем, что генерируют идеи, а другие анализируют и критикуют их. При этом во время обсуждения приветствуется любая критика, а также любая выдвинутая идея. Организаторы заинтересованы, чтобы обсуждение было как можно масштабнее и результат получился более верным. Ходом обсуждений руководит ведущий, который не должен испытывать симпатию к определённым лицам, а также быть заинтересованным в других каких-либо результатах, кроме получения наиболее верной информации. Руководитель должен не допускать перетекания опроса в беседу, соревнование по проявленному остроумию, в случае ухода от темы возвращать опрос в необходимое русло. Всё это должно происходить без навязывания личного мнения самого руководителя, а также без ориентации экспертов на какой-то тип мышления[1, с. 159].

Метод Дельфи включает в себя 3 этапа.

Предварительный - подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной этап - постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

Опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация.

Аналитический - проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций[22, с. 144].

На рисунке 1 приведена схема проведения экспертизы по методу Дельфи.

Метод Дельфи

Рисунок 1. - Схема проведения экспертизы по методу Дельфи

План действий при методе Дельфи:

Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа[4, с. 211].

Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

На первом этапе производится уточнение и детализация проблемы. В частности, исключаются варианты решений, которые обусловлены уже существующими, фактическими данными и могут быть исследованы на основании иных сведений, без суждений экспертов. Иными словами, на этом этапе уточняются возможные варианты решений, которые могут быть приняты исключительно на экспертном мнении[21, с. 165].

Второй этап носит организационный характер. На нём формируется группа специалистов, имеющих профессиональные навыки проведения опросов и интервьюирования; таковыми зачастую выступают профессиональные социологи.

На третьем этапе происходит отбор группы экспертов, состоящая, как правило, из 10–15 специалистов в требуемой предметной области. Компетенции экспертов обычно устанавливаются путём результатов по листам самооценки, на основании выполнения трудовых функций в отраслях, тесно связанных с проблематикой, по участию в научных исследованиях[21, с. 168].

Далее, специалистами рабочей группы проводится непосредственно анкетирование.

Исходя из принципов метода «Дельфи», анкетирование проводится анонимно, исключая возможность конформизма в экспертной группе. На заключительном этапе производится обобщение и статистическая оценка проведённого анкетирования.

В случае если заданная вероятностная характеристика достоверности окажется неудовлетворительной, проводится второе, третье и последующие анкетирования.

Как правило, серия анкетирований состоит из 3–4 опросов, в результате которых с заданной вероятностью может быть выработана рекомендация к принятию одного из решений, обозначенных на первом этапе[21, с. 172].

Субъектами метода являются:

группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
организационная группа — сводит мнения экспертов воедино[23, с. 125].

Основные средства повышения объективности результатов при применении Дельфи - метода — использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов[16, с. 197].

В конкретных методиках, реализующих процедуру Дельфи, это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок[18, с. 157].

Достоинством метода является относительная формальная объективность решения и возможность её статистической оценки, независимость и анонимность мнений экспертов. К недостаткам следует отнести возможный чрезмерный субъективизм прогнозных оценок и значительные затраты времени на проведение анкетирования. Более того, эксперту не всегда предоставляется достаточное время на обдумывание того или иного ответа в процессе опроса, что приводит к перегибу оценочных суждений.

Вместе с тем, в современной литературе мало внимания уделяется процедуре отбора экспертной группы (третий этап приведённого алгоритма). Как было указано ранее, отбор производится социологами из специалистов соответствующей предметной области, однако формализация данной процедуры недостаточно разработана. Таким образом, остаётся открытым вопрос об оценке процедуры отбора[25, с. 241].

Подводя итог теоретической главы работы, можно сделать ряд выводов:

Метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются анонимность, многоуровневость и заочность. Базовой предпосылкой служит идея о том, что если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.

Смысл же метода состоит в том, чтобы при помощи комплекса определённых действий, таких как мозговые штурмы, интервью и опросы, найти способ определения верного решения.

2. Анализ использования метода Дельфи в ООО «Дельфин»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дельфин»

Объектом практического исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Дельфин».

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиков в суде.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации.

Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Цель деятельности Общества - удовлетворение спроса на реализуемые услуги, получение прибыли.

Компания «Дельфин» - уполномоченный турагент многих крупнейших российских туроператоров, работающий на отечественном туристическом рынке более 10 лет. «Дельфин» предлагает широчайший ассортимент предложений отдыха и лечения по странам: Турция, Египет, Кипр, ОАЭ, Тунис, Чехия, Россия.

В компании «Дельфин» задействовано 10 человека: генеральный директор, главный бухгалтер, специалист по направлениям и курьер, который нанимается по договору на сезон.

На рисунке 2 представлена организационная структура ООО «Дельфин».

Рисунок 2. - Организационная структура турфирмы ООО «Дельфин»

Анализ организационной структуры ООО «Дельфин», представленной на рисунке 2, показал, что управленческий процесс на данном предприятии осуществляется в рамках линейной структуры управления.

Генеральный директор осуществляет руководство предприятием, контролирует работу бухгалтера; вместе с бухгалтером устанавливает ценовую политику относительно рынка услуг; занимается набором и увольнением кадров.

Кроме этого решает вопросы сотрудничества и рекламы на предприятии. Также в его обязанности входит разработка плана маркетинга, целью которого является создание условий для работы фирмы, при которых она может успешно выполнить свои задачи.

В обязанности бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, подготовка отчетов, снятие кассы, выплата заработной платы.

Специалист в свою очередь осуществляют непосредственные контакты с клиентами, оформляет и обрабатывает заявки, общается с туроператорами.

Закрепление отдельных функций управления за сотрудниками предприятия «Дельфин», представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Закрепление функций управления за сотрудниками туристской фирмы «Дельфин»

Должность	Вид деятельности	Степень реализации функции
Генеральный директор	Осуществление управленческой деятельности, Разработка общих стратегий предприятия, принятие важных управленческих решений, участие в финансовых вопросах. Решение вопросов с существующими партнёрами и поиск новых, продвижение турпродукта на рынке, проведении рекламной политики, создание плана маркетинга.	Частично
Специалисты по направлениям	Приём и обработка заявок, бронирование, предоставление клиентам всей необходимой информации о турпродукте, оформление виз, координация курьера.	В полном объеме
Бухгалтер	Ведение бухгалтерского учёта на предприятие, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчётности, отношения с банком, расчёт заработной платы.	Полностью

Анализ закрепления функций показал, что основные обязанности для такой маленькой компании распределены рационально. Однако, в данный момент так как компании отсутствует интернет-сайт, никто им не занимается.

В дальнейшем для разработки поддержания сайта компании необходимо будет заключить договор со специалистом по интернет-технологиям. Брать его в штат не рентабельно.

Для краткой экономической характеристики предприятия рассмотрим основные технико-экономические показатели, данные представим в таблице 2.

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Дельфин» за 2013-2015 гг.

Наименование показателей	Значение показателей, тыс. руб.			Темп роста, %
Наименование показателей	2013	2014	2015	2014/ 2013	2015 / 2014	2015 / 2013
Выручка от продажи продукции, работ и услуг	70890	76761	78011	108,28	101,63	110,05
Себестоимость	54723	55994	57714	102,32	103,07	105,47
Валовая прибыль	16167	20767	20297	128,45	97,74	125,55
Коммерческие расходы	7488	8235	8700	109,98	105,65	116,19
Управленческие расходы	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	8679	12532	11597	144,39	92,54	133,62
Прочие доходы	109	49	210	44,95	428,57	192,66
Прочие расходы	1123	1548	1321	137,85	85,34	117,63
Прибыль (убыток) до налогообложения	7665	11033	10486	143,94	95,04	136,80
Налог на прибыль, отложенные налоговые активы и налоговые обязательства	1839	2648	2516	143,99	95,02	136,81
Чистая прибыль	5826	8385	7970	143,92	95,05	136,80

В данной таблице 2 наблюдаются положительные тенденции в деятельности предприятия, за рассматриваемый период выручка от продаж выросла на 10,05%, в то время как себестоимость на 5,47%, что свидетельствует о росте эффективности функционирования предприятия и действительно, валовая прибыль выросла на 25,55% и составила в 2015 году 20297 тыс. руб.

В динамике наблюдается рост коммерческих расходов предприятия с 7488 до 8700 или на 116,19%. Необходимо отметить, что именно по этой статье отчета о прибылях и убытках отражаются издержки обращения торгового предприятия.

В результате рассмотренных изменений прибыль от продаж составила в 2015 году 11597 тыс. руб. или 133,62% от уровня 2013 года.

Положительным моментом является тот факт, что прочие доходы предприятия за период росли более высоким темпом чем прочие расходы, так их величина выросла на 92,66%, в то время как рост прочих расходов составил только 17,63%. Однако при этом необходимо отметить, что на протяжении рассматриваемого периода величина прочих расходов стабильно превышала величину прочих доходов.

Рост прибыли до налогообложения за период составил 36,8%, аналогичный темп роста наблюдается и по налогу на прибыль и по чистой прибыли предприятия. Это объясняется тем фактом, что предприятие находится на общем режиме.

Как видно, своего максимального значение чистая прибыль предприятия достигла в 2014 году и составила 8385 тыс. руб.

В рамках данной работы целесообразным является рассмотреть также структуру расходов предприятия, данные представим в таблице 3.

Таблица 3

Структура расходов ООО «Дельфин» за 2013-2015 гг

Наименование показателей	Значение показателей, тыс. руб.			Структура, %
Наименование показателей	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Себестоимость	54723	55994	57714	83,97	81,83	82,15
Коммерческие расходы	7488	8235	8700	11,49	12,04	12,38
Прочие расходы	1123	1548	1321	1,72	2,26	1,88
Налог на прибыль, отложенные налоговые активы и налоговые обязательства	1839	2648	2516	2,82	3,87	3,58
Итого расходы	65173	68425	70251	100	100	100

Как видно из таблицы 3, удельный вес себестоимости в общей величине расходов предприятия снизился с 83,97 до 82,15%, в то время как доля коммерческих расходов выросла с 11,49 до 12,38%, что обусловлено абсолютным изменением показателей в динамике.

Несколько выросла доля прочих расходов, так в 2013 году на долю показателя приходилось 1,72%, в 2014 году 2,26%, в 2015 году значение показателя снизилось до 1,88%.

В связи с изменения прибыли до налогообложения изменился и удельный вес налога на прибыль. Доля налога на прибыль выросла и составила соответственно в 2013, 2014 и 2015 году соответственно 2,82, 3,87 и 3,58%.

Для оценки эффективности функционирования предприятия используются также такие экономические показатели как рентабельность, в таблице 4 представлен их расчет.

Таблица 4

Оценка эффективности функционирования ООО «Дельфин» за 2013-2015 гг

Наименование показателя	2013	2014	2015
Рентабельность продукции, %	13,95	19,51	17,46
Общая рентабельность, %	10,81	14,37	13,44
Рентабельность активов, %	24,71	33,41	31,86
Рентабельность капитала собственного, %	40,60	57,49	53,40
Рентабельность производственных фондов, %	43,45	60,82	58,37
Коэффициент окупаемости собственного капитала, лет	2,46	1,74	1,87

Наиболее эффективно предприятие функционировало в 2014 году. В частности рентабельность продукции в 2014 году составила 19,51%, в то время как в 2013 и 2015 годах 13,95 и 17,46%.

Таким образом, по результатам проведенной оценки экономической деятельности организации можно сказать, что наблюдаются положительные тенденции в деятельности предприятия.

Общая рентабельность составила в 2014 году 14,37%, а в 2013 и 2015 годах 10,81% и 13,44%. Данная тенденция наблюдается и по остальным показателям.

Следует отметить, что для собственников предприятия интерес представляет показатель рентабельности собственного капитала, который составил соответственно по годам 40,6, 57,49 и 53,4%.

Достаточно эффективно используются основные производственные фонды предприятия, их рентабельность составила 43,45, 60,82 и 58,37%, соответственно в 2013, 2014 и 2015 годах.

2.2 Применение метода Дельфи для принятия управленческого решения в ООО «Дельфин»

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

В туристической организации ООО «Дельфин» возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (рисунок 3)

Рисунок 3. – Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации ООО «Дельфин»

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. Определяются наиболее весомые альтернативы:

найти надежного туроператора, зарекомендовавший себя на рынке;
обучить персонал турагентства и повысить заработную плату;
изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей – потенциальных туристов;
использовать современные технологии бронирования и электронные системы продаж.

После оценки альтернатив экспертами, выбираются наиболее весомые.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию. По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений.

Проведем сравнительную оценку 5 фирм конкурентов – А- «Нева», Б- ООО «Дельфин», В- «Солвекс», и Г- «Тез Тур».

Таблица 5

Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	10	10	4	6	8
Бонусы за объемы поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность поставок	7	7	10	5	9
Безопасность и страхование туристов	10	2	4	6	10
Статус туроператора	2	10	10	4	6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е .перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (таблицу 6).

Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм – поставщиков турпродуктов.

Таблица 6

Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	100	40	60	80
Бонусы за объемы поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность поставок	49	70	35	63
Безопасность и страхование туристов	20	40	60	100
Статус туроператора	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Применив метод Дельфи, для принятия управленческого решения в турфирме, можно сделать вывод о том, что ООО «Дельфин» (Б) на последнем месте. Лидирует «Тез Тур», на 2-м месте «Солвекс», на 3-м «Нева». Необходимо принять управленческое решение по повышению конкурентоспособности турфирмы

2.3 Предложения по совершенствованию принятия управленческого решения

В ходе применения метода Дельфи в ООО «Дельфин» для повышения конкурентоспособности необходимо внедрить следующие мероприятия.

Мероприятия по повышению качества услуг.

отказ от услуг туроператоров, предоставляющих по мнению клентов услуги низкого качества;
заключение договоров с туропреторами, предлагающими аналогчные услуги, но более высокого качества.

Мероприятия по повышению качества обслуживания:

разработка собственного интернет-сайта компании;
органзация на сайте компании системы on-line подбора тура;
организация на сайте системы on-line – консультирования;
организация системы обратной связи – опроса клентов после поездки;
создание базы постоянных клентов и организация системы автоматических поздравлений постоянных клентов с праздниками;
разработка плана участия специалиста по направлениям в открытых вебнарах, проводимых туроператорами.

Для разработки сайта компании необходимо придерживаться следующих правил.

Страницы сайта оформлены в духе разумного, функционального минимализма, производят безусловно позитивное эстетическое впечатление и воспринимаются как завершенные и целостные композиции.

Все страницы сайта оформлены в едином стиле. Сайт создает целостное впечатление.

Страницы сайта рационально используют площадь окна браузера. «Резиновая» верстка по ширине при прочих равных условиях предпочтительнее «фиксированной» верстки.

Область основного содержания использует максимально возможную (без ущерба для других функциональных областей) площадь на пространстве страниц. Безусловное предпочтение отдается сайтам, на которых нет бесполезных для посетителей элементов, таких, как нетематическая реклама и т. д.

Система навигации сайта интуитивно понятна, информативна и всячески способствует экономии времени и сил посетителей. Ссылка, ведущая на текущую страницу, считается недочетом. Наличие полнотекстового поиска по всему контенту сайта приветствуется. Посетитель может легко изменить размер шрифта на странице штатными средствами привычного ему браузера.

Текстовое содержание сайта, а также альтернативные текстовые комментарии к графическим изображениям и другим объектам, являющимся частью контента, полностью доступны пользователям консольных и речевых браузеров, устаревших версий графических браузеров, пользователям, привыкшим отключать графику.

Важная для пользователей функциональность всех сервисов сайта сохраняется при отключенных JavaScript, Flash, ActiveX и т.д. в браузере.

HTML-разметка отвечает исключительно за логическое структурирование контента, тогда как управление его представлением (внешним видом, особенностями воспроизведения программами синтеза речи и т.п.) полностью возложено на CSS. Предпочтительно использование внешних таблиц стилей, загрузка которых не требуется с каждой вновь открываемой страницей.

HTML-код страниц соответствует идеалам семантической разметки.

Контент сайта легко индексируется поисковыми машинами, переход поискового робота между страницами сайта не затруднен никакими технологическими ограничениями.

На сайте предусмотрены автоматически генерируемые, прозрачные для пользователя (т.е. не требующие от него никаких действий) версии представления контента для вывода страниц на печать и для просмотра их на экранах карманных компьютеров.

Страницы сайта отображаются без существенных различий во всех сколько-либо распространенных на текущий момент графических браузерах.

Код разметки обнаруживает полное соответствие спецификации XHTML 1.0 Strict (менее желательно — HTML 4.01 Strict) или XHTML 1.1. Код таблиц стилей полностью соответствует спецификации CSS2 или CSS2.1.

Текст на страницах сайта вселяет уверенность, что его автор (редактор) в совершенстве владеет русским языком и правилами набора.

Иллюстративная графика и фотоматериалы, размещенные на сайте, не вызывают сомнений в художественных талантах и технических навыках их авторов.

Любая страница сайта загружается не более 10 секунд даже в том случае, если для доступа в Интернет посетителем используется модемное соединение со скоростью 28 800 бит/с, мобильные технологии передачи данных GPRS или EDGE.

Разработкой сайта будет заниматься IT-специалист.

Для того, чтобы на вновь созданном сайте была организована системы on-line подбора тура, необходимо заключить договор с компанией ruSPO.ru. Система ruSPO.ru предназначена для бесплатного использования российскими туристическими агентствами и предоставляет следующие возможности:

Бесплатные функции:

профессиональный поиск туров по базам 115 операторов.
валидирование всех туров в результатах поиска ( запрос изменения цены, наличие мест на рейсах, квот итд)
прямой переход на форму бронирования туроператора из результатов поиска
возможность добавлять менеджеров, контролировать их действия, не менять пароли от ONLINE систем туроператоров при смене сотрудника

Платные функции:

SMS информирование о статусе заявки в реальном времени
профессиональные выносные инструменты на сайт турагентства
модуль поиска (описание и примеры установки)
витрина туров (описание и примеры установки)

Заключать договор будет генеральный директор, взаимодействие будет осуществлять IT-специалист.

Для организации онлайн-консультирования рекомендуется заключить договор с компанией LiveTex. Данная компания предлагает не только организацию on-line консультирования на сайте компании, но и ряд других сервисов. Данная процедура организуется в виде чата.

Чат — наиболее рациональный и эффективный способ общения с клиентами на сайте. Посетитель и оператор просматривают одну и ту же страницу и общаются по сути вопроса в реальном времени. Оператор общается одновременно с несколькими посетителями, что повышает эффективность его работы в разы.

Интеллектуальная система вовлечения в диалог позволяет предложить общение посетителю сайта в самый подходящий момент на интересующую его тему, учитывая множество таких параметров как поисковый запрос, местоположение, просматриваемый товар, время на сайте, количество просмотренных страниц.

Заключать договор будет генеральный директор, отслеживать работу будет IT – специалист, осуществлять консультации в режиме on-lineбудет специалист по направлениям.

Создание базы постоянных клиентов организация рассылки поздравлений с праздниками. Для реализации данного мероприятия рекомендуется заключить договор с компанией «Е1 Евфрат». В пакете предложений данной компании есть программное обеспечение для создания CRM-системы.

«Е1 Евфрат» может стать полнофункциональной CRM-системой для компании. Система позволяет создать единую базу организаций и контактных лиц, при помощи которой можно вести взаимодействие с клиентами.

Система полностью готова для сопровождения процесса продаж. С использованием «Е1 Евфрат» можно автоматизировать весь цикл взаимодействия с клиентами ― от приема входящих заявок, до согласования договоров и счетов. В любой момент руководитель может оперативно сформировать аналитический отчёт о работе компании. Кроме этого, ведется полная история взаимодействия с контрагентами.

С помощью данного модуля компания имеет следующие возможности:

ведение базы клиентов с возможностью осуществления различных видов поиска.
автоматическая загрузка новых клиентов из внешних приложений и баз данных.
возможность автоматического и ручного распределения новых клиентов по типу.
отдельный поток «Работы» для создания задач по взаимодействию с клиентом.
модуль «Планировщик задач» с удобным календарем и системой напоминаний.
возможность заводить новые задачи и отчитываться об их исполнении непосредственно из планировщика задач.
фиксация действий специалистов (звонки, письма, встречи, мероприятия).
построение отчетов по работе компании в целом и по работе конкретных специалистов.
удобная система обработки новых обращений.

Данная система позволит не только создать и упорядочить базу клиентов, автоматизировать работу с ними, но и организовать поздравления клиентов с праздниками.

Для повышения качества услуг и обслуживания специалисту по направлениям и генеральному директору рекомендуется участвовать в бесплатных вебинарах, проводимых туроператорами и другими компаниями, относящимися к туристическому бизнесу.

Подводя итог практической главы исследования нами были получены следующие результаты:

В организации ООО «Дельфин» наблюдаются положительные тенденции в деятельности предприятия, за рассматриваемый период выручка от продаж выросла на 10,05%, в то время как себестоимость на 5,47%, что свидетельствует о росте эффективности функционирования предприятия и действительно, валовая прибыль выросла на 25,55% и составила в 2015 году 20297 тыс. руб.

Применив метод Дельфи, для принятия управленческого решения в турфирме, можно сделать вывод о том, что ООО «Дельфин» (Б) на последнем месте. Необходимо принять управленческое решение по повышению конкурентоспособности турфирмы. Мероприятия по повышению качества услуг.

отказ от услуг туроператоров, предоставляющих по мнению клентов услуги низкого качества;
заключение договоров с туропреторами, предлагающими аналогчные услуги, но более высокого качества.

Мероприятия по повышению качества обслуживания:

разработка собственного интернет-сайта компании;
органзация на сайте компании системы on-line подбора тура;
организация на сайте системы on-line – консультирования;
организация системы обратной связи – опроса клентов после поездки;
создание базы постоянных клентов и организация системы автоматических поздравлений постоянных клентов с праздниками;
разработка плана участия специалиста по направлениям в открытых вебнарах, проводимых туроператорами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любому руководителю в своей деятельности приходится решать многоплановые задачи, вынуждающие его разрабатывать, принимать и реализовывать то единственно правильное управленческое решение, которое соединит поставленные цели с конечным результатом. Все принятые решения должны быть обоснованными и взвешенными, но даже в этом случае есть вероятность столкнуться с непредсказуемым результатом, который зависит от профессионализма менеджера.

Смысл же метода состоит в том, чтобы при помощи комплекса определённых действий, таких как мозговые штурмы, интервью и опросы, найти способ определения верного решения. Зиждется метод том, что некоторая группа независимых экспертов гораздо лучше может оценить и предсказать результат, нежели структурированная группа людей. Беря во внимание и то, что независимые эксперты могут даже не знать друг о друге, можно исключить столкновение различных позиций, а также коллективное влияние, обусловленное совместной работой и конформизмом. Плюс к этому, метод может осуществляться где угодно, независимо от места нахождения участников.

Объектом практического исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Дельфин». В организации наблюдаются положительные тенденции в деятельности предприятия, за рассматриваемый период выручка от продаж выросла на 10,05%, в то время как себестоимость на 5,47%, что свидетельствует о росте эффективности функционирования предприятия и действительно, валовая прибыль выросла на 25,55% и составила в 2015 году 20297 тыс. руб.

Применив метод Дельфи, для принятия управленческого решения в турфирме, можно сделать вывод о том, что ООО «Дельфин» на последнем месте. Необходимо принять управленческое решение по повышению конкурентоспособности турфирмы. Мероприятия по повышению качества услуг.

отказ от услуг туроператоров, предоставляющих по мнению клентов услуги низкого качества;
заключение договоров с туропреторами, предлагающими аналогчные услуги, но более высокого качества.

Мероприятия по повышению качества обслуживания:

разработка собственного интернет-сайта компании;
органзация на сайте компании системы on-line подбора тура;
организация на сайте системы on-line – консультирования;
организация системы обратной связи – опроса клентов после поездки;
создание базы постоянных клентов и организация системы автоматических поздравлений постоянных клентов с праздниками;
разработка плана участия специалиста по направлениям в открытых вебнарах, проводимых туроператорами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. - 367 с.
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2012. - 270 с.
Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2013. - 325 с
Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2011. – 441 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2012. - 504 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014. – 495 с.
Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Уч. Пособие. - М.: Русская деловая литература, 2011. – 329 с.
Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2014. - 286 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013. - 392 с.
Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2015. - 432 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014. - 800 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.-720 с.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2015. – 218 с.
Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 560 с.
Основы теории управления. Учебник/ В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2012. - 256 с.
Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. - 431 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 644 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 435 с.
Портер М. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – 217 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2015.- 319 с.
Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2014. –134 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2012. – 271 с.
Теория управления. Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2014. - 558 с.
Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П.Анискина. – М.: Омега, 2013.- 357 с.
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2015. – 338 с.