Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Техно-Центр»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт - это факт человеческого существования. Мно­гие люди воспринимают историю человечества как бесконеч­ную повесть конфликтов и борьбы. Но нигде конфликты не прояв­ляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Реализация деятельности организации предполагает координацию человеческих ресурсов для достижения целей фирмы. В ходе работы над общими задачами люди объединяются в формальные и неформальные группы. Однако для каждого работника характерны свои особенности поведения, у каждого свое мировоззрение, отношение к происходящему. Такие различия в восприятии, в оценке ситуации могут порою вызвать разногласия, переходящие в конфликты. Управление этими разногласиями значительно улучшает эффективность совместного труда сотрудников, позволяет координировать организационное поведение, развивать этические нормы в компании.

Сегодня использование возможностей научно-технического прогресса и повышение эффек­тивности производства более чем когда-либо ранее оказались в зависимости от степени совместного участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до ди­ректора. Но конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. При этом часто не только возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач, но и на достижения стратегических целей организации. Деструктивный конфликт в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества работы, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.

Какой бы ни была природа организационного конфликта, менед­жеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Но, как показывает практика, конфликты в организациях не относится к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять на основе только жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методических знаний, это говорит о значимости вопросов, поставленных в исследовании.

Актуальность исследования определяется и тем, что, к сожалению, в нашей стране степень понимания конфликтов в организационной среде еще не в достаточной мере позволяла получить знания, которые можно было бы эффективно использовать для объяснения и регулирования организационных конфликтов с учетом их современной специфики.

Тем не менее, актуальность проблемы и недостаточность ее научной разработанности предопределили выбор темы, обусловили цель и задачи курсовой работы.

Целью исследования является выявление проблем управления конфликтами в ООО «Техно-центр» и выработка конкретных практических рекомендаций по управлению поведением в конфликтных ситуациях.

В соответствии с целью исследования в работе поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие конфликта.
2. Выявить виды конфликтов.
3. Рассмотреть сущность и механизмы управления конфликтами в организации.
4. Проанализировать конфликты в ООО «Техно-центр» и выявить проблемы управления ими.
5. Разработать практические рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Техно-центр».

Объектом исследования является ООО «Техно-центр» - предприятие, специализирующееся на выпуске оборудования для нефтегазодобывающей, нефтеперерабатывающей, нефтехимической, лакокрасочной, пищевой и других отраслей промышленности.

Предмет исследования – управление поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Техно-центр».

Решение поставленным задач осуществляется с использованием следующих методов: изучение научной литературы, документов ООО «Техно-Центр»; включенное наблюдение; беседы с руководством и персоналом, метод тестирования.

При написании работы были использованы учебные пособия, учебники, монографии, статьи, а также материалы конференции. Все источники являются надежными.

Так, например, были использованы книги следующих авторов: Лопарева А.В. - доцента, кандидат философских наук, Гришиной Н. - доктора психологических наук и др.

Монография «Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе» посвящена вопросам, связанным с конфликтогенами среди персонала, анализу причин и составляющих производственных конфликтов, профилактике производственных конфликтов, стилям конфликтного поведения, особенностям воздействия на подчиненных в целях профилактики конфликта, вопросам развития и завершения конфликтов и др. Курс лекций Черняка Т.В. по конфликтологии написан в соответствии с ФГОС ВО.

В журнале «Проблемы экономики и менеджмента» аспиранты, докторанты, соискатели, магистранты, научные работники и специалисты могут опубликовать результаты своих исследований по экономике, менеджменту, финансам, бухгалтерскому учету и математическим методам экономики.
Электронный сборник статей по материалам ХII студенческой международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования» отражает результаты научных исследований, проведенных студентами учреждений высшего и среднего профессионального образования. 

Другие источники также можно назвать достаточно достоверными.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1. Понятие и структура конфликта

Изучение научной литературы показывает, что у понятия конфликта имеется множество толкований и определений.

Так, например, Н.И. Кабушкин считает, что «сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в це­лом) вызывает расстройство интересов другой стороны, ко­торое порождает ответное противодействие» [5, с. 137].

В Курсе лекций по менеджменту дается следующее определение конфликта: «Конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т. д.» [6, с. 54].

Конфликт, прежде всего, связывается с противоречием или одним и его моментов – борьбой противоположностей. Одним из существенных признаков конфликта, как установили мы, является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы – главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Любой конфликт, как правило, характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства. Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации [3, с. 56].

Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаются неизменными в процессе противоборства. О зрелости конфликта можно судить по степени формирования субъектов. Чем более развит конфликт, тем выше зрелость субъектов. Динамика конфликта, как утверждает Н.И. Кабушкин, прямо связана с развитием его субъектов, и наоборот. Если конфликт перерастает в иное качественное состояние, соответственно качественно изменяются противоборствующие стороны [5, с. 137].

Маскировка подлинного субъекта конфликта - частое явление во внутригрупповых столкновениях. Например, провоцирующий напряженность в трудовом коллективе или в каком-то подразделении стремится скрыться за действиями других, недовольных поведением управляющего лица, официального лидера. Проблема субъекта конфликта имеет еще один аспект. Для анализа конфликта, его динамики важно различать субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Причем, это не всегда один и тот же субъект. Агент, спровоцировавший конфронтацию, зачастую оказывается не ведущей, не определяющей, а ведомой, определяемой стороной [11, с. 88].

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта. Им могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, политические и общественные лидеры, их программы, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и многое другое, что составляет элементы цивилизованной социальной жизни. В конфликте наряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, так сказать, квази-предмет. Действительный предмет нередко скрыт до поры до времени [11, с. 189].

Предмет конфликта - его источник. В зависимости от глубины проникновения анализа в суть общественных процессов, исследователем фиксируется определенный уровень основы конфликта. Предмет конфликта - это та переменная, которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы ни были конфликтные отношения [7, с. 38].

Поведение и действия субъектов направляются конфликтным сознанием. Его образует особое состояние общественного сознания, специфика которого заключается в осознании противоборствующими сторонами противоположности своих интересов, ценностей, целей и превращения их в мотивацию активности [9, с. 583].

Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации. Последняя - неотъемлемая сторона конфликта, существенный элемент его структуры. Конфликтная ситуация включает, в первую очередь, острую форму противоречия, образующего основу конфликта; именно такую, при которой обе противоположности или одна из них уже не могут существовать в рамках прежней взаимосвязи, единства. Одну сторону или обе не удовлетворяют, к примеру, социальный статус, уровень участия в системе власти, возможность доступа к распределению благ и т. д. Наличие конфликтной ситуации свидетельствует о сформировавшихся конфликтогенных факторах, говорит о появлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также о готовности поддержать его со стороны других субъектов со сложившейся установкой на конфликт. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными явлениями.

Механизм конфликта показан на рис.1. [21, с. 16].

Рис. 1. Механизм конфликта [21, с. 16]

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл. 1) [7, с. 43].

Таблица 1

Функции конфликта [7, с. 43]

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Таким образом, сущность конфликта определяется тем, что это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов на фоне конфликтной ситуации.

1.2. Виды конфликтов

На основе анализа научной литературы мы рассматриваем четыре основных типа конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, ког­да к одному человеку предъявляются противоречивые требова­ния [10, с. 195]. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупате­лей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласу­ются с личностными потребностями или ценностями. Напри­мер, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, ка­кие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внтриличностный конфликт про­является как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку [11, с. 117].

Возникновение внутриличностных конфликтов, как правило, обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств:

• необходимостью выбора между двумя взаимоисключающи­ми вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;
• несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т. п. [3, с. 207].

Чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия», то есть конфликт мотивационного характера (мало кто удовлетворен работой; многие не верят в себя, испытывают стрессы, пере­грузки или недогрузки на работе, не могут полностью реализо­вать свой внутренний потенциал), или о «выборе наименьшего зла», то есть конфликт ролевого характера (проблема выбора одно­го из нескольких возможных и желаемых вариантов) [7, с. 43].

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, по­жалуй, самый распространенный.

В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. Так, например, В. Глухов установил, что 75-80 % межличностных конфликтов порождаются столкновени­ем материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взгля­дов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называ­ются коммуникационными, так как они возникают там, где у чле­нов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, не верно истолковывают исходящую от них информацию. «Оби­женные» в свою очередь поступают так же [1, с. 113].

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ла­дить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведе­ния и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы [18, с. 180].

Тот, кто не вос­принимает нормы поведения группы и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть не признанным коллективом. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальни­ка, направленные на «завинчивание гаек».

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты [17, с. 152].

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках органи­зации. Поэто­му и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы - производственники - финансисты), социальная (рабочие - слу­жащие - руководство) или эмоционально-поведенческая («лен­тяи» - «работяги»). Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников.

С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяется три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, последний - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности [17, с.153].

С точки зрения организационных уровней, к которым при­надлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонталь­ные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятель­ности в организации, между формальным и неформальным кол­лективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство. Так, В. Глухов считает, что их в организации - 70-80 %. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что мно­гие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов [1, с. 111].

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельнос­тью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения [8, с. 64].

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором - одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие [8, с. 66].

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени про­явления: скрытый и открытый. Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В против­ном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт виден всем, поэтому часто находится под контролем руководства. Вследствие этого он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально [7, с. 82].

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и кол­лег с целью вынуждения их к определенным действиям, прино­сящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого направле­на интрига. Орудием интриги является искаженная информа­ция, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки [18, с. 181].

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, т. е. групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии, с целью захвата формальной или неформальной власти в орга­низации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные [8, с. 79].

Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития орга­низации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оце­нок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом - субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфлик­та. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не толь­ко субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны. В организа­ции объективные конфликты, как правило, связаны с недостат­ками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъек­тивные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимо­сти людей, их непонимания и нежелания понять друг друга [8, с. 79].

По своим последствиям конфликты бывают конструктив­ными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в органи­зации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следова­тельно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной по­чвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разру­шает систему отношений между людьми, а затем вносит де­зорганизацию в ход производственных процессов [15, с. 776].

Обычно конструктивные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером вы­полняемой работы [6, с. 64]. Например, руководители разных подразде­лений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс активного об­мена информацией, согласования позиций и при желании мо­жет привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно ини­циируются для достижения положительного эффекта. В част­ности, визирование документа в разных службах - один из подобных случаев. Однако, нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструк­тивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Рассмотрим управление конфликтами.

1.3. Особенности управления конфликтными ситуациями в организации

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления.

Управление конфликтами означает процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [24, с.16].

Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;
• понимание механизма развития конфликта как процесса;
• умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

Отметим, что немаловажное значение имеет и профилактика конфликтов, когда менеджер прогнозирует возможные вопросы столкновения интересов сотрудников и готовит меры, чтобы избежать их. Особенно необходимо помнить, что несправедливое распределение материально-технических, экономических и информационных ресурсов всегда отрицательно влияет на межличностные отношения в коллективе и, как следствие, негативно отражается на функционировании компании [13, с.133].

Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить её появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов [2, с.31].

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Она предполагает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность. Что касается последнего, то нужно отметить только одно обстоятельство: чем раньше возможный конфликт станет известен общественности, тем меньше вероятность его реального появления [19, с.229].

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны следующие способы:

• освобождение от конфликта;
• урегулирование конфликтов;
• устранение конфликта;
• разрешение конфликтов (табл.2).

Таблица 2

Способы управления конфликтами [14, с. 7]

Способы управления	Описание действий
Освободиться от конфликта	Игнорировать конфликт, надеясь, что все образуется само собой
Разрешить конфликт	Принять ситуацию как таковую и найти лучшую из возможных линий поведения в условиях конфликта. В данном случае лица, ответственные за решение задачи, выбирают клинический подход: они всецело полагаются на свой опыт и здравый смысл, метод наблюдения за развитием ситуации, метод проб и ошибок. Они стараются определить причину проблемы, устранить или подавить ее и таким образом вернуться к первоначальному состоянию
Урегулировать конфликт	Принять ситуацию и найти такое распределение выгод и потерь среди участников конфликта, на которое они готовы согласиться. Урегулирование обычно достигается путем проведения переговоров в той или иной форме. Цель — получить максимально хороший результат, т.е. оптимизировать ситуацию. Исполнители подходят к проблеме как к исследованию, полностью полагаясь на эксперимент и количественный анализ
Устранить конфликт	Изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт. Это можно сделать, изменив обстановку или самих противников. Обстановку можно изменить так, что противники окажутся изолированными друг от друга, т.е. будет исключена возможность их взаимодействия, ликвидирована нехватка, являющаяся источником конфликта. Кроме того, конфликт можно устранить, изменив выбор его участниками средств или целей. Это позволит выйти из неприятной ситуации без потерь для конфликтующих сторон, а возможно, с выгодой для них. Подходящими способами внесения таких изменений считаются убеждение и дискуссия

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций должна быть такой (рис.2):

• выявление предмета и субъектов конфликта;
• установление проблемы и источника конфликта;
• определение проблем в категориях целей;
• определение возможных решений;
• структурная, административная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;
• оценка функциональных и дисфункциональных последствий [21, с.17].

Рис.2. Этапы управления конфликтом [22, с.797]

К структурной технике относится следующее:

• необходимо четко формулировать требования, то есть полностью разъяснить что руководитель хочет видеть в работе каждого работника, подразделения. Объяснить права, обязанности, временные рамки, и критерии выполненной работы;
• использовать координирующий механизм, то есть, уполномоченных сотрудников, которые будут заниматься координацией деятельности разных отделов;
• информировать своих сотрудников о четких планах организации, целей, политике работы, перспективах, о имеющейся стратегии, а также о состоянии дел в организации;
• использование всевозможных поощрений, вознаграждений и бонусов;
• проявлять доброжелательное отношение к сотрудникам, разбираться в случившихся глобальных конфликтах, чтобы не обвинять невиновных и так далее [23, с.108].

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда [16, с.192].

Рассмотрим межличностные методы управления конфликтами.

При использовании метода избегания оппонент реализует этот стиль при помощи уклонения от конфликта, не сотрудничает и не взаимодействует ни с кем из участников конфликта [19, с.230].

Основания для выбора такого метода поведения при возникновении конфликтной ситуации достаточно много, к примеру:

• сотрудник ощущает высокую степень напряжённости и чувствует необходимость в снижении накала;
• сотрудник охвачен большим количеством забот и задач, что понимает, данный конфликт, а точнее участие в нем принесет дополнительные заботы и потерю времени;
• сотрудник понимает, что не сможет одержать победу на данный момент в конфликте, и ему необходимо заручиться поддержкой, найти сторонников, или изучить дополнительную информацию. Тем самым, он временно выбирает метод избегания, пытаясь «выиграть» время у оппонента;
• сотрудник не находит в себе моральных сил для участия в конфликте;
• сотрудник считает, что если он в данный момент «ответит» на конфликт, «включиться» в него, то это может привести к обострению ситуации, и нанести еще большие потери, как личностные, так и для организации [23, с.106].

Этот метод используется так же для предотвращения конфликтной ситуации в управленческой деятельности [10, с.198].

Следующий метод - приспособления. Один из оппонентов конфликта взаимодействует с другим, но при всём этом, не делает попыток решать свои проблемы, особо яро высказать свои претензии и недовольства. Подобный выбор метода возможен в том случае, когда одному из оппонентов вопрос конфликта очень важен, а для второго этот вопрос не является таковым. Тем самым, выбирая такой метод предотвращения конфликта, один из оппонентов «жертвует» своими интересами, проявляя некоторое снисхождение к своему партнеру. При всём этом, выбор данного метода должен себя оправдать, если нет должной оценки, уважения, или же последующего благосклонного отношения, или этот метод приносит много потерь, то выбор этого метода действий при возникновении межличностного конфликта в управленческой деятельности нежелателен [2, с.81].

Ситуации, при которых целесообразно применить метод приспособления:

• оппонент хочет сохранить благоприятные отношения с сотрудниками;
• оппонент владеет более обширной информацией, дальнозоркостью, и считаем, что результат в данный момент более важен для второго участника конфликта;
• оппонент понимает, что находиться не в выигрышной ситуации, и продолжать конфликт ему попросту невыгодно;
• оппонент считает, что это никому не нужный конфликт, и можно обойтись без него.

При помощи метода приспособления, возникающие разногласия и противоречия сглаживаются. При таком методе, чаще всего, проблема разбивается на части, вопрос конфликта уже не кажется таким острым и сложным, и постепенно конфликт устраняется [25, с.132].

Метод соперничества как способ предотвращения конфликта является эффективным и успешным. Сотрудникам дается задание, ставятся четкие рамки, объясняются все нюансы и обговариваются способы возможного вознаграждения, все это обеспечивает «дух» соперничества, конкуренции. Но у этого метода есть и отрицательные стороны. Это соперничество может перейти рамки дозволенного, задействовать приемы не пригодные для управленческой деятельности, тем самым нанести вред моральному состоянию оппонента, и подорвать дела организации, масштабность потерь зависит от глобальности разрастания конфликта [7, с.182].

Решение конфликта возможно при помощи компромисса. Применение этого метода в момент конфликта характеризует оппонента как высокого профессионала, человека, который умеет работать, и знает настоящую «цену» конфликта. Процесс применения этого метода представляет собой некий обмен уступками, взаимный торг в интересах достижения компромиссного решения [2, с.83].

Этот метод создает позитивное, доброжелательное взаимоотношение между сотрудниками, «взвешиваются» все «за и против», и на основании этого принимается решение, которое по возможности удовлетворяет всех. Этот метод хорошего снижает напряженность в момент конфликта.

Метод сотрудничества возможен, к примеру, на ранних стадиях возникновения конфликта, когда ещё не поздно дать возможность высказаться всем, всё принять во внимание, принести в решение проблемы альтернативных решений, тем самым, избавлять сотрудников от создания конфликтной ситуации [23, с.107].

К данным методам мы обратимся в главе 2 при исследовании конфликтов в организации.

В целом, на сегодняшний день наукой конфликтологией разработано много методов управления конфликтами, и руководители имеют достаточно большую теоретическую и практическую базу для разрешения спорных ситуаций на предприятии. Ряд авторов предлагают следующие их виды (табл. 3) [24, с.16].

Таблица 3

Методы управления конфликтами в организации [24, с.16]

Содержание

Метод
Уход от конфликта	Применяется тогда, когда конфликт не несет в себе особого интереса для сторон
Метод бездействия	Применяется тогда, когда конфликт не переходит со слов к действию
Метод уступок и приспособления	Применяется при обнаружении явной неправоты одной из сторон
Метод сглаживания	Применяется при несущественных разногласиях, когда обе точки зрения имеют место быть
Метод скрытых действий	Применяется тогда, когда конфликт несет в себе серьезную проблему и конфликтующие стороны не соглашаются на примирение
Метод быстрого решения	Применятся для того чтобы не затягивать конфликт, чтобы он тем самым не испортил отношения сотрудников
Метод компромисса	Применяется тогда, когда конфликтующие стороны занимают средние позиции и готовы к созидательному диалогу
Метод сотрудничества	Применяется в случае глобальности решаемой проблемы, когда

Таким образом, в нашем исследовании мы будем исходить из положения, что конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Вследствие этого он всегда будет связан с определенным напряжением в коллективе, стрессовыми состояниями у работников, не зависимо от вида конфликта, и будет иметь чаще всего негативное влияние на эффективность деятельности организации.

А так как конфликты являются неизбежным явлением в организации, необходимо ими управлять. Технология управления конфликтами предусматривает формирование социально-экономического механизма, который представляет собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников и включает структурные, административные и межличностные методы, обеспечивающие их функционирование в системе трудовых отношений организации

2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ В ООО «ТЕХНО-ЦЕНТР»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Техно-Центр»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Техно-Центр» образовано в 2002 году. Оно специализируется на выпуске оборудования для нефтегазодобывающей, нефтеперерабатывающей, нефтехимической, лакокрасочной, пищевой и других отраслей промышленности. Это производство теплообменного и емкостного оборудования, сепараторов, воздухосборников, ресиверов, отстойников воды и нефти, фильтров, оборудования по индивидуальным проектам заказчика. 

Материальное исполнение оборудования: углеродистая, низколегированная и нержавеющая сталь, алюминиевые и титановые сплавы. Таким образом, исследуемое предприятие является звеном машиностроительного комплекса России.

Миссия общества состоит в создании условий бесперебойного функционирования и развития организации путем производства с применением инновационных технологий и поставки качественного оборудования.

Цели ООО «Техно-Центр»:

1. Выпуск качественного, надежного удобного в эксплуатации оборудования.

2. Сервис, предлагаемый организацией потребителям должен быть высокопрофессиональным и качественным.

Задачи компании ООО «Техно-Центр»:

1. Работа по улучшению качества производимой продукции компании должна вестись постоянно в обязательном порядке.

2. Новые предложения на рынке, расширение ассортимента продукции.

3. Обучение и повышение квалификации персонала.

4. Совершенствование корпоративной культуры предприятия.

Предприятие ООО «Техно-Центр» в своей деятельности обеспечивает развитие и повышение эффективности производства, его всестороннюю интенсификацию, рост производительности труда, ресурсосбережение, увеличение прибыли (дохода), социальное развитие коллектива.

Специалисты и оборудование ООО «Техно-Центр» позволяют обеспечить качественное проектирование и изготовление оборудования высокого качества. Комплектующие (эллиптические днища, поковки, трубы, металлопрокат) и сварочные материалы проходят строгий входной контроль и поставляются ведущими производителями. 

Предприятие ООО «Техно-Центр» состоит из множества элементов производства (рабочих и специалистов, машин и оборудования, материалов, деталей и конструкций), из множества связей труда и различий в условиях труда, из множества связей между производственными элементами, из целостности задач коллектива и множества разнообразных личных интересов.

Организационная структура ООО «Техно-Центр» - линейно-функциональная (рис.3).

На предприятии существуют следующие категории персонала:

• руководители - к ним относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия (директор, технический директор, финансовый директор, коммерческий директор, главный конструктор и т. д.);
• специалисты - ответственные работники, осуществляющие контроль и учет работ на предприятии (главный бухгалтер, бухгалтер, начальник участка, мастер, и т. д.)
• рабочие - лица непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса (электрогазосварщики, токаря, сборщики и т. д.);
• младший обслуживающий персонал (уборщица).

Каждая категория персонала имеет свои права и обязанности, оговариваемые в должностных инструкциях и трудовых договорах.

В качестве примера рассмотрим должностную инструкцию руководителей и специалистов.

Возглавляет работу ООО «Техно-Центр» директор, который назначается высшим органом управления – общим собранием участников. В подчинении директора находятся: Финансовый директор; технический директор; коммерческий директор, начальник отдела снабжения и сбыта и т. д.

В их подчинении находится соответствующие отделы и подразделения.

Главный механик

токари

электромонтер

Отдел кадров

электрогазосварщики

Слесари по металлу

мастера

Директор

Начальник производственного участка

Технический директор

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Финансовый директор

Отдел снабжения и сбыта

Рис.3. Организационная структура управления ООО «Техно-Центр»

Подробная характеристика состава каждого из отделов содержится в штатном расписании ООО «Техно-Центр». Деятельность каждого из отделов осуществляется в соответствии с Положением об отделе.

Для функциональных руководителей определены следующие обязанности.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности Общества, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется коммерческий директор.

Его функции: осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств и т. д.

Технический директор:

• ответственен за воплощение в жизнь технической политики предприятия, ведет подготовку производства, направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность предприятия, своевременный ввод мощностей и объектов;
• составляет графики производства и обеспечения его материально-технологическими ресурсами, разрабатывает планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов;
• организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.

Финансовый директор осуществляет:

• планово-экономическую работу предприятия;
• финансовый анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации;
• рассматривает и согласовывает документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов с заказчиком;
• подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение.

Функции производственных рабочих – выполнение работ согласно характеристике профессии.

Производственные площади предприятия составляют порядка 1000 м2, при этом число работников вместе с управленческим аппаратом достигает 60 человек.

У заказчиков серьезные требования, так как в ООО «Техно-Центр» производится оборудование для опасных производственных объектов, здесь любая ошибка, малейшая халатность может иметь самые печальные последствия.

Много вкладывается на развитие производства. В первую очередь приобретаются станки и механизмы, сегодня ООО «Техно-Центр» имеет качественное сварочное оборудование, работают станки по производству теплообменников - таких в России единицы. А наличие качественного оборудования позволяет значительно расширить спектр выполняемых работ.

В своей деятельности отдел кадров ООО «Техно-Центр» руководствуется Конституцией РФ, ТК РФ, Законодательством РФ, органов местного самоуправления, приказами и распоряжениями по предприятию, Правилами внутреннего трудового распорядка.

Задачи отдела кадров в области управления кадрами:

1. Реализация политики предприятия в области обеспечения кадрами.

2. Изучение деловых и моральных качеств работников

3. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности

4. Формирование планов повышения квалификации рабочих и специалистов

5. Учет кадров

6. Обеспечение прав, льгот и гарантий работников согласно ТК РФ, других законодательных актов.

Найм сотрудников в ООО «Техно-Центр» проводится в соответствии со штатным расписанием на основе анкет, с учетом личных качеств и опыта работы. Наличие персонала предприятия в целом и по отдельным категори­ям и группам представлено в табл. 4.

Таблица 4

Численный состав и структура предприятия по категориям

Категории персонала	2015	2016	2017
Руководители высшего звена	3	4	6
Руководители среднего звена	2	2	8
Специалисты	7	10	14
Рабочие	3	3	32
Всего	15	19	60

При этом важно, что с каждым годом персонал не сокращается, а наоборот, набираются новые сотрудники.

Таблица 5

Возрастная структура работников

Руководители высшего звена
До 25 лет	От 25 до 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50 лет	От 50 до 55 лет
-	-	4	2	-
Руководители среднего звена
До 25 лет	От 25 до 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50 лет	От 50 до 55 лет
-	1	1	6	-
Специалисты
До 25 лет	От 25 до 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50 лет	От 50 до 55 лет
2	3	5	4	-
Рабочие
До 25 лет	От 25 до 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50 лет	От 50 до 55 лет
5	9	11	7	-

При этом, возрастная структура сотрудников организации выглядит следующим образом:

• До 25 лет-18%
• От 25 до 30 лет-25%
• От 30 до 40 лет - 42%
• От 40 до 50 лет - 15%
• От 50 до 55 лет - 0%

Таким образом, в основном в организации работают молодые и энергичные люди от 25 до 40 лет (67%). Однако это свидетельствует и о том, что избежать конфликтов в такой среде невозможно и необходимо иметь эффективную систему по управлению ими.

Анализ кадрового состава руководства показывает, что практически все они имеют высшее образование и могут управлять конфликтами (табл. 6).

Таблица 6

Образовательная структура сотрудников

Руководители высшего звена
Высшее техническое	Высшее экономическое	Неполное высшее	Средне-техническое	Средне-специальное
4	2	-	-	-
Руководители среднего звена
Высшее техническое	Высшее экономическое	Неполное высшее	Средне-техническое	Средне-специальное
5	1	2	-	-
Специалисты
Высшее техническое	Высшее экономическое	Неполное высшее	Средне-техническое	Средне-специальное
-	5	1	4	4
Рабочие
Высшее техническое	Высшее экономическое	Неполное высшее	Средне-техническое	Средне-специальное
-	-	-	21	11

В организации все сотрудники имеют определенное образование:

• высшее техническое - 23%
• высшее экономическое - 12%
• неполное высшее - 6%
• средне - техническое - 9%
• средне - специальное - 50%

Необходимо отметить, что почти все работники работают по профилю полученного образования. Значительный процент сотрудников – с высшим образованием.

Методы управления персоналом в ООО «Техно-Центр» классические:

• организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях (приказы о приеме, увольнении, переводе и т. д., протоколы, приказы о назначении);
• экономические, обусловленные экономическим стимулами (заработная плата, премии);
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников (корпоративная культура, награждение грамотами, проведение совместных корпоративных мероприятий.

Основными критериями при подборе персонала являются образование и стаж работы по специальности. При подборе кадров Отдел кадров использует как внешние (Центр занятости, Кадровые агентства), так и внутренние источники. Сотрудникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляется преимущество при продвижении по работе. Все сотрудники имеют равные возможности для повышения.

Рассмотрение технико-экономических показателей предприятия показало следующее (табл.7). Средняя стоимость основных фондов возросла на 5845 тыс. руб., или на 178 %. Это связано с закупкой дорогостоящего импортного оборудования и расширением производственных мощностей предприятия. В связи с чем снизилась фондоотдача на -254,6 пункта.

Таблица 7

Основные технико-экономические показатели ООО «Техно-Центр»

ПОКАЗАТЕЛЬ	2016	2017	отклонения
Средняя стоимость основных фондов, тыс.руб.	76	5921	5845
Фондоотдача (руб. продукции на 1 руб. ОПФ)	257,2	2,6	-254,6
Стоимость валовой продукции, тыс.руб.	19549	15644	-3905
Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	202	396	194
Балансовая прибыль, тыс.руб.	223	368	145

Прибыль за исследуемый период возросла на 194 тыс. руб. Отметим, что при этом численность сотрудников организации увеличилась в 2,5 раза.

Работа отдела кадров на предприятии характеризуется грамотной кадровой политикой и планированием численности и состава. Анализ экономических характеристик деятельности ООО «Техно-Центр» показал его прибыльность и рентабельность. Однако проблемы управления конфликтами на предприятии решаются пассивно и не стали важнейшей составляющей в обеспечении эффективности деятельности организации. Рассмотрим проблемы управления конфликтами.

2.2. Выявление проблем в управлении конфликтами в ООО «Техно-Центр»

Путем включенного наблюдения и бесед с персоналом в естественных условиях нами были выявлены основные виды конфликтов, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива.

Результаты наблюдения показали следующее. В ООО «Техно-Центр», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты.

Так, практически все конфликты внутри предприятия связаны с тем, что работники не всегда согласны с расчетом заработной платы, с условиями труда, с непринятием своевременных мер руководством по разрешению таких ситуации. Дело в том, что некоторые работники практически смирились с такими условиями своего места работы. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, а просто начинают искать новое место работы.

Такой конфликт происходит между работниками организации и директором, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

• Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда;
• руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных);
• подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования не удовлетворены.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта. Их проявление заключается в следующем:

• неудовлетворенность работников;
• снижение производительности труда,
• нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
• незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, часто возникает ситуация, когда движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Данные конфликты классифицируются как объективные, то есть они связаны с реальными проблемами и недостатками в процессе функционирования предприятия «Техно-Центр».

Другие примеры конфликтов в исследуемой организации основаны на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Можно сказать также о существовании на предприятии еще одного конфликта - отдельной личности и группы, при этом он также относится к разряду субъективных. Данный конфликт - часто встречающееся явление. Повод его - приход на предприятие более квалифицированного сотрудника в уже сложившийся коллектив. Естественно более высокую квалификацию работника заметили как руководство предприятия, так и заказчики. В результате возник скрытый конфликт, когда коллеги за спиной обсуждали сотрудника, пытались «оговорить» его в глазах руководителя. После всего этого квалифицированный сотрудник вынужден был уволиться по собственному желанию, что, в конечном итоге привело к снижению производительности труда и ухудшению качества работ.

Динамика и структура конфликтных ситуаций (по оценке директора) представлена в табл.8.

Из этих примеров хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Таблица 8

Динамика и структура конфликтов в ООО «Техно-центр»

Виды конфликтов	2015		2016		2017
	всего	в %	всего	в %	всего	в %
Между руководителем и подчиненным	5	50	6	60	6	60
Между подразделениями (группами)	2	20	2	20	1	10
Между отдельными сотрудниками	3	30	2	20	3	30

Таким образом, прямым результатом конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством предприятия «Техно-Центр», является снижение производительности труда, снижение качества работ, что по специфике организации это недопустимо из-за серьезных заказов. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт - конфликт с потребителями продукции. После этого заказчики предъявляют претензии по качеству работ.

Итак, проведенное нами исследование конфликтов в организации ООО «Техно-центр» показало, что в коллективе наиболее характерными являются конфликты руководителя и подчиненного (60% от общего количества), хотя имеются и другие их виды, в результате чего происходит снижение производительности труда, снижение качества работ, что по специфике работы организации это недопустимо из-за серьезных заказов.

В практике работы ООО «Техно-центр» и его руководителей по управлению конфликтами можно выделить следующие ошибки.

• запаздывание в принятии мер по предотвращению, собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его «силовому разрешению»);
• попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;
• применение авторитарного стиля руководства в преодолении конфликтных ситуаций;
• попытки урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в многомерной классификации.

Мы считаем необходимым принятие руководством мер по совершенствованию управления конфликтами в организации. При этом особое внимание необходимо обратить на конфликты руководителя и подчиненного.

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию тактики управления конфликтами

Для изучения тактики поведения в конфликтной ситуации в ООО «Техно-Центр» нами была применена методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Это связано с тем, что в своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, но и на управление ими. В соответствии с этим, мы считаем, что необходимо сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для сотрудников ООО «Техно-Центр», какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

В опроснике по выявлению типичных форм поведения, примененном нами в ООО «Техно-Центр», был описан каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов).

В результате анкетирования пятнадцати сотрудников было установлено, что респонденты ООО «Техно-центр» используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (11 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл.9).

Таблица 9

Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	0	5	8	8	9
2	1	7	8	9	5
3	5	1	7	11	6
4	4	6	6	10	4
5	1	7	4	10	8
6	2	6	9	9	8
7	5	7	5	8	5
8	5	1	9	10	5
9	1	6	6	10	7
10	2	4	8	11	5
11	4	6	5	12	3
12	3	10	4	8	5
13	6	7	8	6	3
14	4	6	4	6	10
15	5	1	7	11	6

Из данного исследования можно сделать вывод о том, что сотрудникам предприятия ООО «Техно-центр» и его руководству необходимо использовать в своем поведении тактики сотрудничества и компромисса. Рассмотрим их.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его для ООО «Техно-Центр» в том, что будет найдено наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Далее, проникая вглубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
• основная цель - приобретение совместного опыта работы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Суть стиля компромисса заключается в том, что стороны конфликта в ООО «Техно-Центр» должны урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков данного стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

Случаи, при которых будет очень профессионально в ООО «Техно-Центр» применить метод компромисса:

• оба оппонента знают и понимают, что они вдвоем обладают хорошим уровнем знаний и осведомленности, и каждый из них предлагает хорошее решение поставленной задачи;
• существует временное ограничение, и у оппонентов нет времени для конфликта;
• оппоненты заинтересованы в сохранении хорошего, «здорового» взаимоотношения друг с другом, и предпочитают получить хотя бы минимальный результат.

Однако, в первую очередь руководству исследуемого предприятия необходимо помнить о важности работы по профилактике и предупреждению их возникновения. Главная роль при решении этих вопросов возлагается на директора и руководителей подразделений. Первый несет персональную ответственность за обеспечение всех сотрудников необходимой информацией, материалами и инструментами, продумывает структуру горизонтальной и вертикальной власти в организации. Остальные внимательно следят за развитием отношений в подразделениях, выявляя предконфликтные ситуации, зачинщиков конфликтов, проводит индивидуальную работу с ними.

Руководители должны научиться вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе, которая была описана выше, форму соревнования, снимается конфликт по поводу различия квалификации, пресекаются интриги и "подсиживания" коллег. Конкуренция между сотрудниками должна быть, но она не должна превышать определенных планок. Другими словами, это должна быть дружеская здоровая конкуренция.

В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Таким образом, в целом, руководителю ООО «Техно-центр» можно дать следующие рекомендации по управлению конфликтами:

• адекватность восприятия конфликта, правильные и грамотные восприятие и оценка действий, намерений, позиций и поступков как собствен­ных, так и оппонентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать негативной установки в отношении против­ной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;
• открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оп­понентами и приводит к более высокой результативности пере­говоров;
• создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют раз­решению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в ос­нове любого конфликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;
• определение существа конфликта, то есть прежде, чем из­брать определенную стратегию и тактику управления конфлик­тной ситуацией, руководитель должен проанализировать фак­тические причины возникновения конфликта. Для этого необ­ходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действитель­ной причиной конфликта, а что представляет повод для его воз­никновения; выяснить и проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

В том случае, если руководство ООО «Техно-центр» последует данным рекомендациям, конфликты на предприятии будут вовремя предупреждены, а уже существующие переведены в разряд конструктивных.

Итак, в результате исследования было установлено, что сотрудники используют в своей деятельности тактику избегания, ухода от конфликта и приспособления. Нами рекомендовано сотрудникам предприятия ООО «Техно-центр» и его руководству использовать в своем поведении тактики сотрудничества и компромисса, рекомендации по применению которых позволят эффективно управлять конфликтами в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе организационного взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия.

Управление конфликтами означает процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Способов, методов и технологий устранения межличностного конфликта в управленческой деятельности достаточно много, но в большинстве своем, их необходимо комбинировать.

При выявлении механизмов управления конфликтов нами выявлены следующие: Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией; межличностные стили разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем; административные методы, связанные с директивным вмешательством в процесс конфликта.

Стоит отметить, что эффективное управление конфликтами должно быть сосредоточено прежде всего на их предотвращении. Создавая работникам организации условия, при которых они чувствуют, что их ценят, эффективно взаимодействуют с коллегами и с внешним миром, хорошо представляют себе цели организации, в которой работают, можно добиться того, что энергия, которую они раньше расходовали на конфликты, направится к общей выгоде: на выполнение их непосредственных рабочих обязанностей.

В ходе решения задачи по изучению конфликтов в ООО «Техно-Центр» нами было проведено исследование конфликтов в организации ООО «Техно-центр», которое показало наличие различных типов конфликтов в организации, в результате чего происходит снижение производительности труда, снижение качества работ, что по специфике работы организации это недопустимо из-за серьезных заказов.

В ходе определения проблем управления конфликтами в ООО «Техно-Центр» выявлены следующие ошибки: запаздывание в принятии мер по предотвращению, собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его «силовому разрешению»); попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин; применение авторитарного стиля руководства в преодолении конфликтных ситуаций; попытки урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в многомерной классификации.

Мы считаем необходимым принятие руководством мер по совершенствованию управления конфликтами в организации. При этом особое внимание необходимо обратить на конфликты руководителя и подчиненного.

Для изучения тактики поведения в конфликтной ситуации была применена методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В результате было установлено, что сотрудники используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания. Нами рекомендовано сотрудникам предприятия ООО «Техно-центр» и его руководству использовать в своем поведении тактики сотрудничества и компромисса, рекомендации по применению которых позволят эффективно управлять конфликтами в организации.

Также руководству предложено разработать систему предупреждения конфликтов.

При внедрении данных мер на предприятии ООО «Техно-Центр» ситуация в области конфликтов станет более благоприятной, руководство сможет предвидеть конфликты, а уже существующие направлять в нужное русло.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Глухов В.В. Менеджмент. - С.-Пб.: «Питер», 2008. – 608 с.
2. Голованова И.И. Методика управления конфликтами: Учебное пособие. – Казань: Центр инновационных технологий, 2013. – 79 с.
3. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. СПб.: Питер, 2014. - 544 с.
4. Зарецкий А. Д. Менеджмент: учебник / А. Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. - М.: КНОРУС, 2016. - 268 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2009. – 336 с.
6. Коваленко Б.Б. Основы менеджмента: Курс лекций, часть I: Учеб. пособие. СПб.: Университет ИТМО, 2015. - 78 с.
7. Лопарев А. В. Конфликтология: учебник для академического бакалавриата / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 290 с.
8. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
9. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 645 с.
10. Хохлов А. С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учеб-ное пособие / А. С. Хохлов. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014. – 312 с.
11. Черняк Т.В. Конфликтология: курс лекций. – Новосибирск: СибИУ РАНХиГС, 2016. – 309 с.
12. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю., Семенова Н. К. Проблемы понятия «лидерство» // Молодой ученый. - 2016. - № 7. - С. 745–747.
13. Бразевич Д.С. Социальные конфликты в современной организации и психологические модели их разрешения / Д.С.Бразевич, А.Н.Мисюкевич // Конфликтология. - 2016. - N 3. - С.131-139.
14. Габдуллахова Л.К. Управление конфликтами в организации // Human Progress. – 2017. - № 3. – С. 5-18.
15. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 675-678.
16. Евсеенкова Л. И., Целых Л. А. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. - 2015. - № 27. - С. 190–194.
17. Кашина Д.А., Павлова М.М., Абузярова М.И. Виды конфликтов в организации и пути выхода из них // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. Новосибирск: Издательство: Ассоциация научных сотрудников "Сибирская академическая книга", 2017. – С.149-154.
18. Лысенко Ю. Н. Конфликты в системе управления производственной организацией // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. - 2012. - № 12 (92). - С. 176–182.
19. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8 (часть 1). – С. 227-232.
20. Москвин Л.Б. Диалог - важнейший инструмент разрешения конфликтных ситуаций // Соц.-гуман. знания. - 2013. - N 6. - С.3-18.
21. Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. - № 3 (67). – С.15-18.
22. Савченко И.А., Кайманакова О.Б., Кожемяко О.С. Технология управления конфликтами в современной организации // Экономика и предпринимательство. - 2016. - №2 (ч.1). - С. 796-802.
23. Сафонова А.О., Какадий И.И. Технология разрешения межличностных конфликтов в управленческой деятельности // Дискурс. – 2017. - №3. – С. 103-110.
24. Узденова М. Х.-О., Эбзеева Ф. И. Методы управления конфликтами в организации // INTERNATIONAL SCIENTIFIC REVIEW. – 2016. - №17. – С. 16-17.
25. Хофманн К. М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2015. - № 1 (1). - С. 132–133.