Управление поведением в конфликтных ситуациях( О конфликте и его классификации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты – неотъемлемая часть жизни общества в целом, групп людей, отдельных личностей. Они неизбежно сопровождают нас в личной жизни, возникают в процессе общения в коллективе на работе, конфликты бывают между организациями, структурами и даже между целым странами и нациями.

Конфликты, которые никто не пытается или не может разрешить, портят людям жизнь, здоровье, снижают результативность работы на предприятиях и в организациях, становятся причинами войн и т.д.

Эффективному разрешению конфликтов, ведению переговоров и поиску компромиссных решений уделяют много внимания во всех сферах общества, от производства до политики и социальных структур.

Чтобы достичь значимых результатов при разрешении конфликтов, нужно понимать их природу, знать причины возникновения, а также методы их разрешения; важно владеть навыками правильного поведения в конфликтных ситуациях.

Цель данной курсовой работы – дать определение конфликтной ситуации, классифицировать их по типам и признакам; исследовать причины возникновения конфликтов в коллективе, изучить их влияние на результативность рабочего процесса, а также разработать рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях и найти эффективные способы выхода из них.

Задачами данной работы выступают анализ конфликтных ситуаций, разделение конфликтных ситуаций по типам, раскрытие причин их возникновения на примере конфликтных ситуаций компании «Техник Системс» (Приложение А), поиск оптимального поведения в данных ситуациях и решений по успешному выходу из них. В Приложении А приведены примеры конфликтных ситуаций в компании, а также рассмотрены причины их возникновения и методы управления поведением работников в них.

В первой главе дается определение конфликта, рассматриваются виды конфликтов и сравниваются их классификации и типы.

Во второй главе дается оценка конфликтных ситуаций, определяются причины их возникновения на основе классификаций конфликтов по типам и структурам.

В третьей главе рассматриваются последствия различных разрешений конфликтных ситуаций, сравниваются стратегии поведения при выходе из них, описываются методы профилактики возникновения конфликтных ситуаций.

Господствовавшие в СССР парадигмы бесконфликтности и общества согласия мешали развитию конфликтологических исследований. В настоящее время отечественная конфликтология переживает этап становления, ее основная задача состоит в разработке таких важнейших стратегических направлений конфликтологического анализа, как: прогнозирование, предотвращение, нейтрализация, урегулирование и разрешение разнообразных социальных конфликтов. Тем интереснее для нас труды отечественных психологов. Зарубежная конфликтология представлена значительно более широким спектром подходов к изучаемой проблеме, также она имеет преимущественно прикладной характер.

Поэтому теоретической основой моей курсовой работы явились труды в области конфликтологии таких отечественных авторов, как Анцупов А.И., Шипилов А.И., Богданов А.А., Гришина Н.В, Давлетчина С.Б., Емельянов С.М., Егидес А.П., Михненко П.А., Петровская Л.А.; зарубежных: Зигерт В., Ланг Л., Зиммель Г., Маслоу А., Региер Н. Также для написания работы была использована электронная информационная система «Академик - Словари и энциклопедии на Академике», Большой энциклопедический словарь, Информационно-управленческий «Портал «У».

Глава 1. О конфликте и его классификации

1.1. Что есть конфликт

Конфликт (от лат. conflict)^[[1]] – наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности.

Еще под конфликтом подразумевают столкновение сторон, мнений, сил^[[2]].

В обществе, во взаимоотношениях людей всегда есть предпосылки конфликта. Это, например, объективно существующая ограниченность ресурсов (природных, социальных, психологических) и связанное с ней противостояние человеческих интересов, а также несхожесть мнений, представлений, идей в отношении одной и той же какой-либо реальности^[[3]].

Существует множество научных определений конфликта как явления. Их анализ показывает, что при всей близости характеристик, описываемых в качестве компонентов или признаков конфликта, ни одно из определений не может быть принято в качестве универсального либо в силу ограниченности охватываемых им явлений лишь частью конфликтной феноменологии, либо из-за многозначности используемых формулировок^[[4]].

Основу любого конфликта составляют несовпадение интересов сторон (и, как следствие, защита своих интересов через ограничение активности оппонента), разнонаправленность целей участников столкновения, противоположные средства достижения этих целей.

В связи с тем, что конфликты, как правило, ассоциируются с непониманием, враждебностью, обидами, стремлением во что бы то ни стало доказать свою правоту, конкуренцией, борьбой, сложилось общепринятое мнение, что конфликты – это негативные явления, которых нужно стараться избегать.

Для понимания конфликта как социального явления, а также для выяснения способов урегулирования конфликтных ситуаций необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон, изнутри и снаружи, а также значит изучить его организацию. Выдающийся российский ученый-энциклопедист Богданов А.А. в своем основном труде «Тектология. Всеобщая организационная наука» исходным пунктом выдвинул необходимость подхода к изучению любого явления с точки зрения его организации^[[5]]. Таким образом конфликт должен быть рассмотрен как системное явление, имеющее свою внутреннюю организацию. Пока внутренние и внешние противоречия балансируют и находятся в равновесии, конфликт сам по себе не опасен. Но как только, по Богданову, системные противоречия усиливаются до того, что перевешивают организационную связь, тогда наступает кризис, ведущий либо к ее преобразованию, либо к распадению, крушению^[[6]].

Представители гуманитарного направления в менеджменте, в том числе сторонники Школы человеческих отношений^[[7]] считали, что наличие конфликтов говорит о неэффективной деятельности организации и плохом управлении. В наше время теоретики и практики управления все чаще сходятся во мнении, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь ими управлять.

Как правило, конфликтное противостояние не возникает на пустом месте. Конфликт всегда образуется вследствие накопления негативной энергии и отсутствия ее выхода. В какой-то момент те противоречия, которые копились некоторое время внутри человека, группы, коллектива и т.п., вырываются наружу в неконструктивной форме выражения недовольства, а порой и неприкрытой агрессии. Иногда бывает очень сложно держать весь негатив под контролем, более того, пытаться им управлять (Приложение А).

Для руководителя чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии.

Один из основоположников современной конфликтологии Георг Зиммель^[[8]] утверждал, что «действуя против других, человек должен «собраться…, в точности то же самое может быть сказано и о целых группах»^[[9]]. Т.е. при возникновении внешнего конфликта члены группы, коллектива сплачиваются перед лицом так называемого общего врага. Даже если внутри коллектива ранее и были какие-то противоречия, они все отходят на задний план, уступая место коллективизму, общности идей, тем самым способствуя устойчивости и развитию группы. «Вполне справедливо утверждается, что социальное сплочение является для людей одним из важнейших средств в борьбе за существование»^[[10]].

Также Зиммель в своей «Социологии» писал, что «нападение имеет успех лишь при совместном действии многих»^[[11]]. Только объединившись, направив всю свою энергию, внутренние и внешние ресурсы, идеи, знания и т.п. в одно русло, можно урегулировать возникающие конфликтные ситуации. Таким образом во многих конфликтах возникает прекрасная возможность сгенерировать всю негативную энергию конфликта и направить ее в конструктивное русло путем управления конфликтной ситуацией (Пример 4)

Конфликты имеют не только негативное проявление – подобные обострения взаимоотношений в коллективе являются одновременно механизмом движения вперед. Для этого, конечно, сам конфликт должен находиться под контролем с момента образования и направляться специалистами по работе с персоналом либо менеджером, руководителем. Правильно управляемый конфликт способен выявить нетривиальную точку зрения и придать деятельности организации совершенно новое, более перспективное направление.

По мнению Нейта Региера^[[12]], конфликт, если грамотно подойти к его разрешению, способствует процветанию команды^[[13]] (Пример 6).

В теории менеджмента существует несколько классификаций конфликтов, построенных на основе характера и особенностей участвующих в конфликте сторон. В следующей главе будут рассмотрены несколько общепринятых классификаций конфликтов.

1.2. Классификация конфликтов

Каждый конфликт классифицируется по определенным основаниям, на основе которых есть несколько характеристик конфликтов.

Классификация конфликтов – это систематизация конфликтных столкновений, деление их по существенным признакам, типам и видам^[[14]].

По своим последствиям конфликты делятся на конструктивные и деструктивные^[[15]].

Положительные и отрицательные стороны конфликта возникают как в процессе, так и в результате взаимодействий между конфликтующими лицами или группами^[[16]].

Положительные и отрицательные стороны конфликта можно условно отразить следующей схемой (рис. 1):

КОНФЛИКТ

• Выявление разногласий
• Информационная функция
• Снижение напряжения
• Сплочение, возможность сближения
• Мобилизация энергии
• Источник изменения правил, развития
• Узнавание себя с другой стороны
• Выплеск эмоций, открытая конфронтация
• Большая эмоциональная нагрузка
• Ухудшение отношений в коллективе
• Уменьшение взаимодействия
• Увеличение противостояния
• Ухудшение качества работы
• Падение эффективности и результативности работы

Рис. 1. Положительные и отрицательные стороны конфликта

Отрицательные (деструктивные) аспекты конфликта:

1. выплеск эмоций, демонстрация своего истинного отношения к человеку, выход на открытую конфронтацию как истинная причина возникшей ситуации, а не исправление ситуации и разрешение проблемы в целом (Пример 3);
2. большая эмоциональная нагрузка в совокупности с тем фактом, что при деструктивном развитии конфликта в основном преобладают негативные эмоции, портит людям здоровье, порождает стресс^[[17]];
3. ухудшение отношений между коллегами происходит как следствие выплеска негативных эмоций друг на друга, в коллективе снижается доверие и поддержка;
4. как цепная реакция происходит ухудшение взаимодействия не только между коллегами, но между целыми отделами, подразделениями и т.п.;
5. увеличивается противостояние между конфликтующими сторонами из-за непонимания, противоборства целей и интересов, нежелания идти на компромисс и конструктивный диалог;
6. что в свою очередь негативно сказывается на качестве работы конфликтующих сторон, поскольку каждая из них будет пытаться доказать свою правоту, неправоту оппонента, отвергать его доводы и мнения, забывая о том, каков реальна цель работы в коллективе;
7. как итог негативного развития конфликта будет снижение производительности труда, бизнес может потерять время и ресурсы^[[18]].

Положительные (конструктивные) аспекты конфликта:

1. выявление разногласий – раз конфликт назрел, значит, существующие разногласия уже нельзя дольше скрывать, поэтому хорошо уже то, что конфликт проясняет сложившуюся ситуацию, которую можно и нужно менять в лучшую сторону;
2. информационная функция положительной стороны конфликта заключается в том, что в гневе люди склонны говорить больше, чем при нормальных условиях; таким образом, высказывая больше сведений о своих мотивах, системе ценностей, давая оценку другим, появляется больше сведений для обсуждения ситуации и возможность конструктивного принятия решения проблемы (Пример 3);
3. снижение напряжения – как только весь негатив выплеснут, человеку сразу становится легче, он уже может мыслить более объективно, или, по крайней мере, более спокойно. Так что эту сторону тоже можно рассматривать как положительную. Однако, для «выпуска пара» все же лучше искать другие средства;
4. сплочение; возможность сближения появляется тогда, когда люди, находящиеся на одной стороне конфликта, объединяют усилия, чтобы побороть появившуюся угрозу; они становятся ближе, начинаю понимать и помогать друг другу; по мнению Г. Зиммеля при возникновении какой-либо экстремальной ситуации группа начинает стремится к централизации, то есть объединению^[[19]];
5. мобилизация энергии; конфликтная ситуация – это своего рода стресс для человека. К видам психологического стресса^[[20]] относится и эустресс. Особенность эустресса^[[21]] состоит в том, что он высвобождает энергию, активизирует работу мозга и тела, что дает импульс для поиска новых вариантов разрешения конфликтной ситуации (Пример 2);
6. источником изменения правил конфликт является в том случае, если в его ходе выясняется, что старые правила тормозят конструктивное решение конфликта и являются регрессом для дальнейшего эффективного развития ситуации (Пример 6);
7. узнавание себя с другой стороны; в любом конфликте происходит переоценка себя как личности, анализ своего поведения, оценка собственных сил, что дает положительный стимул для роста и развития себя как личности и профессионала (Пример 3).

В конфликте всегда участвует несколько сторон (это могут быть цели и ценности одного человека, разные люди или группы людей). Поэтому одной из общепринятых классификаций конфликтов является разделение их на четыре основных типа на основании сторон, вступающих в конфликт^[[22]].

По количеству участников различают внутриличностные, межличностные, конфликты между группой и личностью, межгрупповые (внутриорганизационные) конфликты.

Внутриличностный конфликт возникает, когда человек не удовлетворен обстоятельствами своей жизни в связи с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей^[[23]]. Например, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. В такой ситуации цель и способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника (Пример 5).

При внутриличностном конфликте у человека наблюдаются психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта. Например, если человек занимается работой, при выборе которой не учтены его индивидуальные особенности, это создает условие для возникновения не только конфликта с самим собой, но и с окружающими^[[24]].

Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта. Это ситуации разногласий, противоречий, столкновений между людьми^[[25]]. Его причины разнообразны и могут возникнуть на производственной или организационной почве, или быть чисто психологическими. На производстве это, как правило, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, одобрение проекта и т.д. Такие конфликты чаще бывают конструктивными. В организационной структуре это могут быть ссоры между коллегами, несовместимыми друг с другом по психотипам и т.п. Непонимание того, что всем людям присущи индивидуально-психологические различия, часто приводит к межличностным конфликтам, которые, как правило, бывают деструктивными, потому что нередко служат для выражения эгоистических амбиций участников конфликта^[[26]] (Пример 2).

Конфликт между личностью и группой – это своеобразная форма конфликтного взаимодействия, в котором сталкиваются интересы и притязания отдельного индивида, с одной стороны, и целой группы людей, с другой, и которые чаще всего возникают вследствие того, что ожидания группы вступают в противоречие с ожиданиями и стремлениями отдельной личности^[[27]].

Такой конфликт возникает в том случае, когда личность занимает обособленную позицию от коллектива, когда свои амбиции работник ставит выше интересов и целей группы. К этому типу конфликтов относятся конфликты между руководителем и отделом, работником и коллективом (Примеры 1 и 3).

Например, когда руководителя назначают в подразделение со стороны, или он принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует (Пример 1);

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначает другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя (Пример 3).

Межгрупповые конфликты – это конфликты между различными социальными группами. На предприятиях и в организациях сторонами такого конфликта могут выступать различные структурные подразделения, конкурирующие между собой за обладание различными объектами, например, ресурсами, финансами, коммуникационным пространством и проч. Эти конфликты обусловлены противостоянием интересов, целей, стремлений целых групп^[[28]]. Также участниками межгрупповых конфликтов могу быть неформальные группы, основанные на общих интересах или объединенные неформальным лидером. Межгрупповой конфликт может нанести большой урон деятельности предприятия, потому что противоборствующие группы зачастую тормозят рабочий процесс в связи с тем, что не могут прийти к единому мнению по вопросам, составляющим основу конфликтной ситуации. В результате деятельность предприятия может быть на какое-то время парализована (Пример 4).

По направлению конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

К горизонтальным относятся такие конфликты, в которые участники конфликта не находятся в подчинении друг у друга (т.е. занимают равные должностные положения, не подчиненные друг другу)^[[29]] (Примеры 4 и 5).

В вертикальных конфликтах задействованы оппоненты, находящиеся в подчинении один у другого (в так называемых субординационных отношениях) (Примеры 1 и 3).

Смешанные конфликты представлены как вертикальными, так и горизонтальным составляющими. Эти типы конфликтов возникают, как правило, в связи с тем, что в организационной структуре нарушены соответствующие коммуникационные потоки, а также координация этих потоков между уровнями – горизонтальные (между сотрудниками одного отдела, между отелами, между руководителями одного уровня), вертикальные (между работниками и руководителем, между структурами разных уровней и т.п.^[[30]].

Есть типы конфликтов, нарушающие успешное осуществление деятельности организации – организационные и производственные.

Организационный конфликт может возникнуть, например, в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей (Пример 4).

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д. Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По характеру конфликты делят на объективные, которые связаны с реальными проблемами или недостатками, и субъективные, основанные на различных оценках реальности тех или иных событий сторонами конфликтов^[[31]].

По степени проявления различают открытые и скрытые конфликты:

• открытые конфликты, так называемые явные^[[32]], характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов; присутствуют открытые ссоры, споры, выяснения отношений и т.п.;
• скрытые конфликты, так называемые латентные^[[33]], в хоте которых отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами и используются косвенные способы воздействия; зачастую примерами таких конфликтов могут служить интриги.

Таким образом, исходя из разнообразия характеристик, принимая во внимание все множество классификаций, типов и видов конфликтов, изучив их структуру, можно провести анализ конфликтов и изучить причины их возникновения.

Глава 2. О конфликтных ситуациях и причинах их возникновений

2.1. Анализ конфликтной ситуации

Конфликт как процесс состоит из нескольких этапов. Одним из основных структурных элементов конфликта, по определению Анцупова Я.А. и Шипилова А.И., является конфликтная ситуация^[[34]].

Конфликтная ситуация – это противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, при котором происходит совмещение потребностей и интересов сторон, создающее почву для различного противоборства между субъектами путем посягательства одной стороны на какую-либо потребность другой стороны.

Каждая конфликтная ситуация может складываться объективно, независимо от воли и желания сторон, и иметь объективное содержание. А может быть намеренно создана одной или обеими сторонами конфликта. Поэтому субъективное значение конфликтной ситуации будет зависеть от того, какое объяснение дает этим событиям каждая из сторон-участниц, в соответствии с которыми она действует в ходе развития конфликта^[[35]].

Таким образом, каждая конфликтная ситуация включает в себя объект и предмет конфликта; субъективные характеристики и особенности оппонентов, основные факторы физической и социальной среды, влияющие на ход конфликта.

В самом общем представлении конфликтную ситуацию можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 2):

Мотивы, цели

Мотивы, цели

Образ конфликта

Образ конфликта

Группа

поддержки

Группа

поддержки

Микро и макросреда

Рис. 2. Конфликтная ситуация

Анализируя конфликтную ситуацию в общем, в ней можно выделить несколько составляющих элементов. Л. А. Петровская^[[36]], предложившая первую в отечественной литературе понятийную схему социально-психологического анализа конфликтов^[[37]], включает в нее четыре основные категориальные группы: структура конфликта, его динамика, функции (конструктивные и деструктивные последствия) и типология^[[38]].

Степень участия в конфликте может быть различной: от непосредственного противодействия до опосредованного влияния на ход конфликта. Исходя из этого выделяют основных участников конфликта; группы поддержки; других участников.

Субъекты (основные участники конфликта). В конфликтной ситуации их идеи, цели, мотивы, желания, суждения всегда сталкиваются и имеют противоположную направленность, противоборствуя между собой, нанося тем самым конфликтующим сторонам взаимный вред (моральный, материальный, физический, психологический и т.п.)^[[39]].

Группа поддержки. Практически всегда в любом конфликте за основными участниками стоят силы, представленные отдельными людьми, группами т.д. Активными действиями, либо только своим присутствием, молчаливой поддержкой они могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта, его исход.

Объект (предмет) конфликта – тот предмет, ситуация, мнение, идея, из-за которого собственно возник конфликт. Объект является центральным звеном конфликтной ситуации. Поэтому иногда его рассматривают как причину или повод к конфликту. Объектом конфликта могут быть материальные (ресурсы), социальные (власть) или духовные (идея, норма, принцип) ценности, к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Образ конфликта – это субъективное представление предмета конфликта каждым из его участников. Образ конфликта включает в себя не только представления субъектов конфликта о самих себе (своих целях, мотивах, возможностях и т.п.), но и о противостоящей стороне, также сюда включаются представления каждого участника о том, как его (цели, мотивы и т.д.) видит другая сторона^[[40]]. По мнению Петровской, стороны вступают в конфликт с некоторыми гипотетическими представлениями интересов, возможностей, ценностей и т.п. своих и оппонента, а также определенными предположительными оценками среды^[[41]]. В ходе конфликта стороны сталкиваются с собственно действительностью, которая корректирует их первоначальные представления и оценки.

Микросреда – это ближайшее окружение субъектов конфликтной ситуации, которое может влиять на субъект как позитивно, так и негативно.

Макросреда – это такие факторы, как географические, климатические физические и т.п., которые могут влиять на конфликтную ситуацию.

При анализе конфликта необходимо понимать и уметь анализировать условия, в которых находятся и действуют участники конфликта, т.е. микро- и макросреду, в которой возник конфликт. Это позволяет рассматривать конфликт не как изолированную систему, а как социальную ситуацию. В социальную среду включаются не только ближайшее окружение личности, но и социальные группы, представителем которых являются участники конфликта. Учет этого окружения на уровне микросреды и макросреды позволяет понять содержательную сторону целей, мотивов сторон, а также их зависимость от этой среды.

2.2. Причины возникновения конфликтных ситуаций

Причин возникновения конфликтов очень много. Важно вовремя увидеть и остановить их. В трудах отечественных и зарубежных психологов, социологов, конфликтологов описано множество этих причин. Рассмотрим некоторые из них.

Прежде всего каждый сотрудник по-своему видит свою роль и интерпретирует функции своих коллег в коллективе. По мнению Зигерта и Ланга одна из наиболее распространенных причин конфликтов в организациях — нечеткое распределение обязанностей и полномочий сотрудников. Случается так, что служебные обязанности могут совпадать, а это зачастую тянет за собой путаницу и недоразумения^[[42]]. Если функции и роли изначально не утверждены или нечетко обозначены, то возникает конфликт интересов. Тогда обязанности одного работника начинает брать на себя другой работник, либо один отдел пытается навязать часть своего функционала другому отделу. Как правило, первая из сторон остается недовольной, что такие решения принимаются без ее участия (Примеры 4 и 5) .

К межгрупповым конфликтам часто приводит лимит ресурсов. Например, финансы в организациях всегда ограничены, потому борьба за бюджет для достижения максимального результата может превратиться в противостояние между отделами или целыми департаментами.

Расхождение в целях и способах их достижения приводят к конфликтам как межличностным, так и межгрупповым. Межгрупповой конфликт может возникнуть, например, тогда, когда один из отделов заинтересован в продвижении своего проекта, а другие отделы не ставят перед собой подобной задачи. Межличностные конфликты при расхождении целей и способов их достижений возникают между сотрудниками одного отдела, когда один работает «на износ», пытаясь сориентировать свои цели на достижение целей и задач организации, а другой привык работать неспешна, думая только о своем вознаграждении. Либо, когда один сотрудник применяет инновационные достижения и методы в работе, а другой работает по старинке (Пример 2).

Существуют так называемые конфликтогены^[[43]] - действия, вызывающие у оппонента острый дискомфорт, обиду, злость, желание причинить ответную боль. Они часто являются причинами возникновения конфликтных ситуаций в коллективах, отражая так называемый «человеческий фактор» - в кризисных ситуациях люди склонны говорить куда больше того, что они обычно озвучивают в спокойных обстоятельствах. Понятие «конфликтоген» рассматривает в своей работе « Психотехника синтонного общения» Аркадий Егидес^[[44]].

Антиподом конфликтогенов и противоядием от них являются синтоны. Это понятие также ввел в оборот Аркадий Егидес. По его мнению, синтон – это действие общения, способствующее удовлетворению законных и обоснованных потребностей партнера по общению, способствующее созданию комфортного микроклимата^[[45]].

Зигерт и Ланг выделяют следующие основные конфликтные зоны человеческого поведения^[[46]]:

Мотивационные. Серьезными «нарушителями спокойствия» могут явиться постоянная «недогрузка» на работе и соответственно низкий социальный статус. Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получить признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого.

Коммуникационные. Такой конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

Внутриличностные. При анализе конфликтов всегда нужно рассматривать вопрос: нет ли здесь конфликта, находящегося внутри человека? (Пример 5). Так, своеобразный конфликт может возникнуть и тогда, когда сотруднику приходится «играть» сразу несколько ролей, которые ему не удается гармонизировать.

Фантомы. Они наносят большой ущерб, поскольку столкновения на производстве, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, портят кровь многим. В результате некоторые действия получают совершенно неверную интерпретацию. Как правило, такой конфликт продолжается до тех пор, пока оказавшиеся в фокусе лица не вносят в него окончательную ясность.

Кроме того, важнейшей особенностью конфликта является характеристика потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу^[[47]], человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения. Так называемая «Пирамида Маслоу» (рис. 3) представляет собой небольшую модель человеческих потребностей, расположенных по уровню важности^[[48]]:

Еда, вода, кров, сон

Личная безопасность,

здоровье, стабильность

Любовь, дружба,

общение

Одобрение,

признание

Знать,

уметь

Рис. 3. Пирамида А. Маслоу

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликтная ситуация.

Столкновение с действительностью в ходе конфликтной ситуации рождает более адекватное понимание сторонами конфликта реальной ситуации, что обычно способствует разрешению конфликта^[[49]].

Таким образом, анализируя теоретический материал по теме конфликтологии, можно прийти к выводу, что конфликтные ситуации во многом схожи с конфликтами, у них схожие типы, характеристики, а также причины возникновения. Конфликтная ситуация является частью конфликта, поэтому управление поведением в ней должно быть таким же, как и при возникновении конфликта.

Глава 3. О поведении в конфликтных ситуациях и способах их разрешения

Безусловно, трудно предвидеть все многообразие конфликтных ситуаций, которые создает нам жизнь. Поэтому и в их разрешении многое должно решаться на месте, исходя из конкретной ситуации, а также индивидуально-психологических особенностей участников конфликта. Однако если понимать причины возникновения конфликтных ситуаций, знать их систематизацию и владеть инструментами разрешения конфликтов, а также понимать и прогнозировать их последствия, то можно успешно их преодолевать и даже избегать путем профилактики, т.к., по мнению Петровской^[[50]], исследование конфликта, выявление его социально-психологических механизмов и закономерностей служит именно практическим целям управления конфликтом во всех его аспектах.

3.1. Последствия разрешения конфликтных ситуаций

Возникновение конфликтной ситуации предполагает не только восприятие и осознание противостояния, противоречия, возникающего во взаимодействии с самим собой или с другими людьми, но и развитие активности, направленной на преодоление этого противоречия^[[51]]. По мнению Гришиной Н.В.^[[52]], универсальной реакцией человека на противоречия (как в самом себе, так и в отношениях с другими людьми) является преодоление дисгармонии. Чтобы понять, как действовать в той или иной конфликтной ситуации, для начала нужно понимать, к чему может привести то или иное противостояние (с учетом его типа, классификации и т.д.). Осознание результатов конфликтной ситуации и коррекция участниками ситуации своих представлений о ней на основе такого осознания – важный момент конфликтного взаимодействия ^[[53]].

Последствия конфликтных ситуаций могут быть как позитивными, так и негативными:

К позитивным последствиям относятся:

• разрешение накопившихся противоречий;
• стимуляция процесса социальных изменений;
• сближение конфликтующих групп (Пример 6);
• усиление сплоченности каждого из соперничающих лагерей;

К негативным последствиям относятся^[[54]]:

• испорченные отношения (Пример 5);
• неработоспособные команды (Пример 3);
• упадок дисциплины и морального духа;
• отсутствие стимулов;
• отсутствие заинтересованности в процветании.

По мнению Митиной Л.М.^[[55]] и Кузьменковой О.В.^[[56]] адекватное осознание и конструктивное решение конфликта стимулирует профессиональное развитие, неадекватное осознание и деструктивное разрешение его тормозят^[[57]].

Имея понимание того, к каким последствиям может привести противостояние между противоборствующими сторонами в конфликтных ситуациях, можно пытаться скорректировать поведение оппонентов для конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

3.2. Стратегии поведения при выходе из конфликтных ситуаций

Управлять – значит приводить к успехам других^[[58]], поэтому все стратегии поведения в конфликтных ситуация должны быть направлены на такое управление конфликтами, которое сможет привести к успешному разрешению проблемы.

Конечно, далеко не всегда из конфликтной ситуации можно получить стартовую площадку для новых идей и решений, но неуправляемый конфликт всегда мешает движению вперед. И хотя цели участников конфликта являются важным регулятором их поведения, они однозначно не определяют характер их взаимодействия в конфликтной ситуации, основным регулятором конфликтного взаимодействия является комплексный выбор стратегий и тактик поведения урегулирования конфликтной ситуации^[[59]].

По мнению Петровской Л.А. помимо затронутых выше аспектов (типов, структуры, функций и т.п. конфликта) имеется еще одна существенная сторона рассматриваемой проблемы, заключающаяся в практическом отношении к конфликту. В рамках этого аспекта можно выделить целый ряд важных понятий: помимо собственно разрешения конфликта можно назвать его предотвращение, профилактику, ослабление и т.п. Однако конфликт не является безусловно негативным и нежелательным, названные выше понятия являются частью более общей позиции по отношению к конфликту, а именно позиции управления им^[[60]].

В том случае, когда управление возникшими конфликтными ситуациями не осуществлялось или велось неэффективно, последствия будут дисфункциональными, мешающими достижению целей организации. К ним можно отнести рост кадровой текучести, снижение показателя производительности, смещение целей и акцентов – основной становится победа в противостоянии, а не решение производственных вопросов.

Разрешение конфликта может быть полным, когда конфликт завершается полностью; частичным, когда конфликт изменяет внешнюю форму, но сохраняет мотивацию^[[61]].

Для успешного разрешения конфликтных ситуаций необходимы следующие условия:

• своевременное определение причин конфликта;
• определение деловой зоны конфликта — противоречий интересов, целей конфликтующих сторон;
• взаимное желание сторон преодолеть противоречия;
• совместный поиск путей к преодолению конфликта.

Все методы управления возникшими конфликтами можно сгруппировать в два блока: это структурные и межличностные методы разрешения.

Структурные методы подразумевают внесение изменений в иерархию предприятия для того, чтобы разрешить развивающиеся конфликты. Существует четыре варианта структурных изменений разрешения конфликтных ситуаций.

• 1. Необходимо разъяснить сотрудникам требования к работе. Они должны четко понимать, что именно хочет от них начальство, в какие сроки необходимо выполнять работу, какого качества следует достигать (Примеры 2 и 4).
  2. Решение каждой проблемы можно найти с помощью обращения к непосредственному руководству, переложив ответственность на начальника (Пример 5).
  3. Допускается также использовать комплексные цели общеорганизованного характера. Все участники должны идти навстречу общей цели, однако направление движения задается руководством (Пример 6).
  4. Внутри предприятия должна существовать структура, которая гарантирует работникам вознаграждение при соблюдении определенных условий. Именно премирование зачастую помогает избежать последствий конфликтных ситуаций. Премией должны награждаться те сотрудники, которые вкладывают огромное количество сил и идей в достижение целей, поставленных предприятием (Пример 1).

К межличностным методам можно отнести пять стратегий разрешения конфликтов^[[62]]:

1. Избегание (низкая напористость / низкое сотрудничество) - когда оппонент не имеет никакого желания сотрудничать и не желает высказать свои желания или замечания. При такой стратегии сам конфликт не устраняется, так как остается причина, породившая его.
2. Приспособление или уступка (низкая напористость / высокое сотрудничество) - рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. По сути это сдача своей позиции, но лишь временная, поскольку по мере накопления сил сторона, применившая такую стратегию, скорее всего, попытается вернуть утраченное.
3. Соперничество (высокая напористость / низкое сотрудничество) - когда оппонент не имеет желания сотрудничать и очень сильно хочет заявить о своих собственных потребностях, его конфликтный стиль ответа будет конкурентоспособным (Примеры 4 и 5).
4. Компромисс (средняя напористость / среднее сотрудничество) - оппоненты завершают конфликт частичными уступками (Пример 5).
5. Сотрудничество (низкая напористость / высокое сотрудничество) - считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения (Пример 1).

Эту стратегию хорошо иллюстрирует схема К. Томаса^[[63]] (рис. 4), создателя теста по выявлению присущих человеку тенденций поведения в конфликте^[[64]]:

Ориентация на свои интересы

Уход

Сотрудничество

Ориентация на интересы другого

Доминирование

Уступчивость

Компромисс

Рис. 4. Стратегии поведения в конфликте по К. Томасу

Стратегии поведения, избираемые участниками конфликта, имеют решающее значение для его последующего развития, а зачастую и для конечного результата конфликта.

У Гришиной Н.В. выделено три стратегии реагирования на конфликтную ситуацию^[[65]]:

• уход от конфликтного взаимодействия как избегание, игнорирование конфликта;
• борьба как попытка подавления конфликта;
• диалог как объединение стратегий поиска преодоления конфликта с помощью выбора оптимальной альтернативы его решения, интеграция противоборствующих позиций и выработка компромисса между ними.

Также применяют такие стратегии поведения при разрешении конфликтных ситуаций, как:

• переговоры; позволяют избежать применения силы, добиться взаимопонимания и найти путь к сотрудничеству;
• использование посредников (медиация^[[66]]). Опытный посредник, в роли которого может выступать организация или частное лицо, поможет быстро урегулировать конфликт там, где без его участия это было бы невозможно;
• третейское разбирательство, или арбитраж, — метод, при котором строго руководствуются нормами законов и права.

Для управления поведением в конфликтных ситуациях и успешного выхода из них к решению проблемы часто применяют ситуационный подход. В его основе лежит понятие «ситуация»^[[67]] – сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку^[[68]]. В начале 20 века Мэри Паркер Фоллетт^[[69]] выдвинула «закон ситуации». В основе этого закона находится утверждение, что различные ситуации требуют различных типов знаний^[[70]].

Ситуационный подход связывает конкретные приемы и методы управления с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации в сложившейся ситуации.

Методология ситуационного подхода к управлению состоит в том, что от руководителя требуется:

1. знание методов управления, доказавших свою эффективность;
2. умение прогнозировать вероятные последствия применения каждого метода управления;
3. навык правильной идентификации (распознавания) сложившейся ситуации;
4. навык выбора оптимального для данной ситуации решения (метода управления).

Независимо от выбранного метода, возникшую конфликтную ситуацию необходимо проанализировать для выявления настоящих причин, которые могут не иметь ничего общего с тем, что послужило поводом возникновения спорной ситуации, и лишь после этого принимать адекватные меры.

К. Томас и Р. Килман^[[71]] разработали методику «Ориентация на интересы сторон», которая подсказывает, как уходить от соперничества и приходить к сотрудничеству и компромиссу^[[72]] (Описание метода в Приложении Б).

Помимо этих основных понятий, большое практическое значение имеет выделение и разработка такого понятия, как управление конфликтом, которое наряду с предотвращением, профилактикой, ослаблением и разрешением конфликта предполагает также его симптоматику, диагностику, прогнозирование и контролирование^[[73]].

Таким образом, управление состоявшимися конфликтными ситуациями осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе.

3.3. Профилактика конфликтных ситуаций

Благоприятный климат в коллективе повышает эффективность совместной работы. Неблагоприятные же отношения могут стать причиной высокой текучки кадров, повышению уровня конфликтности, снижения эффективности труда и в целом ухудшения репутации организации.

Для поддержания хороших отношений между работниками и предотвращения ссор в коллективе существуют различные инструменты профилактики возникновения конфликтных ситуаций.

Зигерт и Ланг предложили перечень правил для линии поведения, которая дает возможность противодействовать возникновению конфликтных ситуаций^[[74]]:

1. Признавать друг друга
2. Слушать, не перебивая
3. Демонстрировать понимание роли другого
4. Выяснить, как оппонент воспринимает конфликт
5. Четко формулировать предмет обсуждения
6. Устанавливать общие точки зрения
7. Выяснить что разъединяет оппонентов
8. После этого снова описать содержание конфликта
9. Искать общее решение
10. Принять общее «коммюнике»

Одним из видов профилактики являются тренинги. Они помогают сотрудникам избегать ссор в коллективе, а также учат поведению в конфликтных ситуациях. Тренинги работодатель может разрабатывать сам и проводить силами специалистов HR либо привлекать сторонних экспертов для проведения тренингов в организации.

Воспитывая в себе и своих сотрудниках конгруэнтность – адекватную эмоциональную реакцию личности на конфликтную ситуацию ^[[75]], можно добиться не только эффективного разрешения конфликтных ситуаций, но и положить основу для предотвращения и профилактики таких ситуаций.

Рассказывайте сотрудникам компании о конфликтогенах и синтонах^[[76]], просите держать конфликтогены в узде и стараться дарить людям синтоны. Разумеется, этому надо учиться, что также моно делать на тренингах.

Роль профилактики играет развитие в своих сотрудниках таких свойств как коллективизм^[[77]] и конформизм^[[78]], что также можно делать на тренингах. Индивидуалисты в коллективе работать не любят, что снижает эффективность коллективной работы. Однако индивидуалист часто бывают очень креативными, работодатель нуждается в индивидуалистах для дальнейшего развития своих компаний. Ориентируя своих сотрудников на коллективную работу, помощь и взаимную поддержку, можно добиться слаженной работы коллектива, в которой появление конфликтных ситуаций будут служить развитию творческого потенциала и улучшению качества работы.

По мнению Гришиной, наибольшее распространение в психологическом изучении конфликтов получили опросные методы. Для исследования тех или иных задари или ситуаций исследователи создают интервью, разрабатывают анкеты и т. д.^[[79]].

Одной из разновидностей такого метода являются анкетные исследования. Востребованностью и популярностью среди работодателей пользуются исследования социально-психологического климата в коллективе. Они обусловлены тенденцией к усложнению взаимоотношений в коллективе и росту требований к профессиональности сотрудника.

Часто руководитель замечает лишь последствия ухудшения социально-психологического климата в коллективе, но не догадывается о его причинах. Бывают случаи, когда руководитель не видит истиной причины ухудшения работы коллектива и направляет усилия не в то русло, что, разумеется, не приводит к улучшению ситуации (Пример 3). Поэтому руководителю важно изучать текущее состояние социально-психологического климата и на основе результатов исследования принимать необходимые меры по его улучшению.

Социально-психологический климат в коллективе – это общее состояние человеческих отношений, сложившихся в группе, включая отношений людей друг к другу и тому, что происходит в этой группе^[[80]]. Основными факторами, формирующими социально-психологический климат в коллективе, являются:

1. Эмоциональное отношение сотрудников к своей деятельности;
2. Отношения между сотрудниками в коллективе;
3. Отношения между подчиненными и руководителями;
4. Служебно-бытовые факторы организации труда;
5. Экономические (материальные) факторы поощрения труда.

В рамках каждого конкретного исследования этот список можно уточнять и расширять.

Если целью исследования является анализ и оценка социально-психологического климата в коллективе, то для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

1. Определить эмоциональное отношение сотрудников к своей деятельности в целом;
2. Выявить характер отношений между сотрудниками в коллективе;
3. Выявить характер отношений между подчиненными и руководителями;
4. Определить степень удовлетворенности сотрудников служебно-бытовыми факторами организации труда;
5. Определить степень удовлетворенности экономическими (материальными) факторами поощрения труда.

Легче предотвращать конфликты, чем решать их. С помощью диагностики межличностных отношений можно определить причины разлада, исправить ошибки в управлении или заранее предотвратить их. Такая диагностика – это шанс избежать неприятностей, не доводя до ухода разочарованных в командной работе сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива, управление конфликтными ситуациями и стрессами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей.

В идеале руководитель должен заниматься не устранением конфликта, а его эффективным управлением и использованием в целях компании. Работу в этом направлении надо вести в следующей последовательности: изучить причины появления конфликтной ситуации, проанализировать противостояние, ограничить число сторон, участвующих в конфронтации, разрешить конфликтную ситуацию.

Управление поведением в конфликтных ситуациях подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон. Грамотность и профессионализм руководителя заключается в умении предупредить противостояния и погасить их в зародыше.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Академик - Словари и энциклопедии на Академике: информационная система [сайт]. URL: https://dic.academic.ru/
2. Анцупов Я,А., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога / Я.А. Анцупов, А.И. Шипилов. - 2-е изд., Питер, 2006. - 528 с.
3. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2 кн. / А.А. Богданов, - М.: Экономика, 1989.
4. Большой энциклопедический словарь / БЭС. – 2-е изд., М.: Научное издательство «Большая Российская энциклопедия». - СПб: «Норинт», 1999. – 1454 с.

Ботирова Н.Т. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОНФЛИКТА // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(15). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/4(15).pdf (дата обращения: 24.07.2019)

Гришина Н.В. Психология конфликта /Н.В. Гришина. – 2-е изд., СПб: Питер-Пресс, 2008. 544 с.

Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии / С.Б. Давлетчина. – Улан-Удэ, ВСГТУ, 2005. 49 с.

1. Егидес А.П. Психотехника синтонного общения / А.П. Егидес. – 2009, 75 с. URL: https://bookscafe.net/download/egides_arkadiy-psihotehnika_sintonnogo_obscheniya-159499.fb2.zip (дата обращения 12.08.2019)
2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов: учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2017. 261 с. URL: https://biblio-online.ru/viewer/upravlenie-konfliktami-v-organizacii-402056#page/1 (дата обращения 06.07.2019).
3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990. – 335 с.
4. Зиммель Г. Избранное. Проблемы социологии / Г. Зиммель. – М.: Центр гуманитарных инициатив, 2015. – 416 с.
5. Информационно-управленческий «Портал «У»: информационная система [сайт]. URL: https://port-u.ru/ (дата обращения 25.08.2019)
6. Маслоу А. Мотиваци и личность / А. Маслоу. – 290 с. URL: http://www.bim-bad.ru/docs/maslow_motivation_and_personality.pdf (дата обращения 13.08.2019)
7. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко: учебник. - Консультант-Плюс, 2015. 369 с.
8. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды / Л.А. Петровская. –М.: Смысл, 2007. 387 с.
9. Региер Н. Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло / Н. Региер. – М.: Манн, Иванов и Фербер; 2018. 270 с.
10. Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта: статья / В.А. Светлов. – 2014. URL https://www.sworld.com.ua/konfer34/304.pdf (дата обращения 25.08.2019)
11. Энциклопедический словарь по психологии и педагогике: информационная система [сайт]. URL: https://psychology_pedagogy.academic.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Конфликтные ситуации в компании «Техник Системс»

Ниже приведено описание конфликтных ситуаций в компании «Техник Системс», на основе которых рассмотрено влияние конфликтных ситуаций на результаты и эффективность работы организации, управление поведением в конфликтных ситуациях, а также даны рекомендации по управлению поведением в подобных ситуациях.

Компания «Техник Системс» несколько лет работает на рынке услуг связи, также занимается продажей систем электроники, электрооборудования. В условия жесткой конкуренции руководство компании пытается найти оптимальные кадровые решения, которые позволят Компании достойно представлять свои услуги в занимаемом сегменте рынка.

Поэтому некоторое время назад было принято решение о реструктуризации Компании. В результате чего в Компании появилась новая структура – Департамент по учету персонала, состоящий из нескольких отделов.

Схематично новую структурную единицу можно отразить следующей схемой:

Департамент по учету персонала

Директор департамента

Заместитель директора департамента

Заместитель директора департамента

Начальник отдела

Отдел заработной платы и отчетности

Начальник отдела

Отдел кадрового администрирования

Начальник отдела

Отдел найма и развития персонала

Рис. 5 Структура Департамента по учету персонала

Часть работников перевели туда из разных отделов, другую часть составили вновь принятые сотрудники.

Отдел найма и развития персонала укомплектовали частично новыми, частично старыми работниками, переведя их из разных отделов, которые упразднили в связи со структурными изменениями.

Отдел кадрового администрирования перевели в новый департамент в полном составе, однако назначили туда нового руководителя из вновь принятых работников.

В отдел расчета заработной платы и отчетности наняли новых работников, но начальником отдела назначили бывшего главного бухгалтера.

Таким образом, проведя ротацию кадров, руководство компании ставило перед собой цель достичь максимальных результатов в управлении персоналом.

В результате такой структуризации в коллективе нового департамента стало копиться недовольство по поводу такого масштабного изменения в работе. Негативные эмоции выражались в затягивании предоставления отчетности, в некорректно оформленных документах, опозданиях на работу, возросло количество уходов на больничные. Также среди сотрудников начались недовольные разговоры о методах работы руководства.

Пример 1:

К моменту реструктуризации коллектив отдела кадрового администрирования достиг того уровня развития, когда сотрудники понимали друг друга с полуслова, у них были определенные сложившиеся традиции. Отдел перевели в новую структуру в полном составе, и новый руководитель, который был нанят со стороны, принял руководство уже сложившимся коллективом. Отдел в новой структуре поначалу функционировал эффективно и давал хорошие результаты. Но по причине того, что руководителем отдела был назначен совершенно новый работник, который не был знаком с коллективом, корпоративной этикой и т.п., в отделе начала складываться конфликтная ситуация между руководителем и коллективом. У сотрудников сложилось негативное отношение к новому руководителю просто потому, что они не хотели принимать «чужака» со стороны. Вместо того, чтобы помочь ему адаптироваться, вникнут в детали процесса, познакомить с корпоративной этикой, коллектив пытался его игнорировать, шел с ним на открытую конфронтацию и т.п.

Пытаясь найти выход из слоившейся ситуации, новый начальник отдела подошел к вопросу творчески – он предложил поделить отдел на группы, которые возглавили неформальные лидеры сложившегося коллектива. Группам были даны оригинальные названия, придуманы талисманы. И между ними было объявлено соревнование, результаты которого подводились ежемесячно после закрытия отчетного периода. Под руководством начальника отдела и при участии лидеров групп были разработаны критерии оценки, которые устраивали и компанию, и работников. Также начальник отдела вышел на вышестоящее руководство департамента с предложением ввести систему премирования как мотивацию для достижения группами наилучших результатов соревнования, а значит и работы. В итоге было разработано изменение к существующем положению о премировании Департамента по учету персонала, где мерами стимулирующего характера стали не только квартальные бонус-премии, но и поощрения лучших работников и групп сувенирами с корпоративной символикой, переходящими наградными символами, которые находились у лучшей группы или работника один месяц, после чего присуждались новому победителю отчетного периода. Также в качестве мотивации лучшему отделу или группе по итогам работы года руководство департамента дарило корпоративный вечер в ресторане.

Такой положительный опыт был принят во всем департаменте. Таким образом конфликтная ситуация в одном отделе, успешно разрешенная начальником отдела, послужила к изменению не только положения о премировании Департамента, но и к положительному изменению в корпоративной культуре Компании.

Пример 2:

В отделе найма и развития персонала сложились следующие конфликтные ситуации:

Во-первых, все работники пришли из разных отделов, а кто-то и из других организаций, между ними возникли трения на почве различных точек зрения на рабочий процесс, а также разных взглядов на решения проблем. Удачным решением выхода из этой конфликтной ситуации стало появление матрицы компетенций, в основу которой были положены должностные инструкции. Также для решения конфликтной ситуации была применена методика Томаса-Килмана. В результате тестирования у руководства и самих сотрудников определилось представление, насколько выражена у каждого из них тенденция к тому или иному поведению в процессе конфликтного взаимодействия. На основе этих результатов с сотрудниками были проведены необходимые тренинги для корректировки поведения при возникновении последующих конфликтных ситуаций.

К тому же часть сотрудников необходимо было обучить и переквалифицировать в соответствии с новыми должностными инструкциями. Для некоторых из них это явилось стрессом, они не смогли обучиться, им пришлось уволиться. Однако для основной массы сотрудников это явилось хорошим поводом мобилизовать свои силы, чтобы поднять свой профессиональный уровень и соответствовать новым стандартам.

Пример 3:

Бывший главный бухгалтер был назначен руководить отделом расчета заработной платы и отчетности, в который набирали новых работников со стороны. В силу того, что он считал себя «старожилом», руководитель «взял быка за рога», сразу начав выдвигать жесткие требования к новым работникам, не дав им времени на адаптацию, знакомство с коллективом и характером работы. В связи с этим в отделе образовалась конфликтная ситуация, при которой новые работники оказались очень недовольны методами управления своего шефа, а сам шеф не понимал, почему никто даже и не старается выполнять все его требования. Накал страстей достиг такой степени, что на общем собрании коллектива работники не постеснялись высказать ему общее мнение относительно всей ситуации, что явилось для руководителя полной неожиданностью. Так начальник отдела узнал, что его резкие указания, авторитарный стиль руководства говорит не столько о том, что он «хороший» руководитель, сколько о том, что он нечуткий коллега. Для решения данной конфликтной ситуации руководство Департамента отправило начальника отдела на тренинг по ситуационному подходу к управлению.

Пример 4:

Между отделами найма и развития персонала и кадрового администрирования возникли разногласия по вопросу распределения функциональных обязанностей в части, касающейся обучения персонала. В данной ситуации сотрудники внутри вновь созданных коллективов сплотились перед лицом так называемых конкурентов. Каждый отдел старался показать руководству, что именно он может выполнять спорные функции, сотрудники быстро сработались, выработали несколько креативных решений по вопросу обучения персонала, что положительно повлияло на дальнейшее развитие данного направления работы; ситуация также способствовала сближению работников вновь созданного отдела найма и развития персонала, что также отразилось на дальнейшей эффективности работы отдела. Также были пересмотрены границы функционала каждого отдела, в результате была разработана матрица функционала, где прописали, кто, что и как именно делает. Действовали в три этапа. Сначала составили таблицу, в которой перечислили функциональные обязанности каждого отдела и указали, что делает тот или иной отдел по той или иной функции. Благодаря этому были выявлены те функции, которые пересекались и повторялись, были более четко прописаны задачи для каждого отдела.

Пример 5:

Между двумя заместителями директора департамента возникла личная неприязнь, что послужило причиной борьбы за власть и сферы влияния внутри департамента. Один из заместителей директора департамента очень хотел руководить направлением развития и обучения персонала, но по своему функционалу курировал направление кадрового администрирования, при том, что сам он был методологом и преподавателем по образованию. Стремясь как можно лучше исполнять свои обязанности, он все время ощущал, что занимается не своим делом, все время испытывая дискомфорт на работе. Решая конфликтную ситуацию между своими заместителями, директор департамента пересмотрел их должностные обязанности и перераспределил функции управления отделами между ними. Также, поговорив отдельно с каждым из своих заместителей, директор выяснил, что одному из замов не понравился его кабинет, т.к. он претендовал на кабинет своего оппонента. Было принято решение сделать в обоих кабинетах одинаковый ремонт и интерьер и оснастить их одинаковой орг. техникой. Также заместителей поменяли местами в кабинетах. После чего инцидент был исчерпан, контрольные и управленческие функции позволили более эффективно влиять на рабочий процесс.

Пример 6:

По причине схожести конфликтных ситуаций в отделах кадрового администрирования и расчета заработной платы и отчетности руководством было принято решение о проведении ежемесячных собраний в отделах, на которых каждый работник мог открыто высказать свое недовольство руководством, функционалом и т.п. и предложить конструктивное решение той ситуации, которой он недоволен. Таким образом было положено начало «Банку креативных идей», которые легли в основу дальнейшего эффективного развития компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Методика Томаса-Килмана «Ориентация на интересы сторон».

Инструкция по прохождению теста

Ниже дано 30 пар суждений. Необходимо выбрать именно то, которое, на ваш взгляд, в наибольшей степени соответствует вашему обычному поведению. Над ответами не нужно подолгу задумываться. В тесте нет правильных или неправильных ответов, и, чем честнее вы будете с самими собой, тем достовернее будут полученные результаты. На прохождение теста отводится от 15 до 30 минут. После того, как тест будет пройден, вы сможете ознакомиться с ключом к тесту и интерпретацией ответов.

Тестовый материал:

1	А) В некоторых случаях я могу предоставить другому человеку возможность быть ответственным за решение неоднозначного вопроса	Б) Я стремлюсь обращать внимание на точки соприкосновения, а не на расхождения во взглядах
2	А) Я всегда стремлюсь найти компромисс	Б) Я всегда стараюсь решить проблему так, чтобы были учтены и интересы и мои и другого
3	А) Практически всегда я непреклонен в достижении своей цели	Б) Практически всегда я пытаюсь сохранить хорошие взаимоотношения
4	А) Я всегда стремлюсь к компромиссу	Б) В некоторых случаях я могу поступиться своими интересами, чтобы в выигрыше остался другой человек
5	А) В процессе разрешения конфликта, я стремлюсь найти поддержку у соперника	Б) Я всегда стремлюсь сделать так, чтобы напряжённости не возникло
6	А) Я всегда стремлюсь сделать так, чтобы у меня не было неприятностей	Б) Я всегда стремлюсь достичь своей цели
7	А) Часто я стремлюсь отложить принятие решения по спорному вопросу, чтобы сделать это позже	Б) Нередко я могу пойти на уступки, чтобы добиться другой цели
8	А) Как правило, я всегда настаиваю на своём	Б) В первую очередь, я всегда хочу понять, в чём суть всех затрагиваемых вопросов и интересов
9	А) Мне кажется, что переживать по поводу разногласий следует далеко не всегда	Б) Я делаю всё, чтобы было так, как хочу я
10	А) Я решительно пытаюсь достичь своей цели	Б) Чаще всего я стремлюсь к поиску компромиссного решения
11	А) В первую очередь, я всегда хочу понять, в чём суть всех затрагиваемых вопросов и интересов	Б) Практически всегда я пытаюсь сохранить хорошие взаимоотношения
12	А) Чаще всего, я стараюсь избежать позиции, способной вызвать разногласия	Б) Я могу легко пойти другому навстречу, если и он тоже готов пойти на уступки
13	А) Чаще я предлагаю найти среднее решение	Б) Чаще я продолжаю настаивать на своём
14	А) Я всегда объясняю другому свою позицию и интересуюсь, как думает он	Б) Я всегда доказываю другому логичность своих суждений и плюсы своей позиции
15	А) Практически всегда я пытаюсь сохранить хорошие взаимоотношения	Б) Я всегда стремлюсь сделать так, чтобы напряжённости не возникло
16	А) Я всегда учитываю чувства другого и стараюсь не задеть их	Б) Я всегда доказываю другому логичность своих суждений и плюсы своей позиции
17	А) Как правило, я настойчив в достижении своей цели	Б) Я всегда стремлюсь сделать так, чтобы напряжённости не возникло
18	А) Я могу позволить человеку настаивать на своём, если знаю, что он будет счастлив	Б) Я могу легко пойти другому навстречу, если и он тоже готов пойти на уступки
19	А) В первую очередь, я всегда хочу понять, в чём суть всех затрагиваемых вопросов и интересов	Б) Часто я стремлюсь отложить принятие решения по спорному вопросу, чтобы сделать это позже
20	А) Я всегда стремлюсь к немедленному преодолению разногласий	Б) Я всегда настроен на лучшее сочетание потерь и выгод для каждого
21	А) В процессе переговоров я всегда учитываю желания другой стороны	Б) Мне больше нравится, когда проблема обсуждается прямо
22	А) Я стремлюсь занять такую позицию, которая будет посредине между моей личной и противоположной	Б) Я всегда стремлюсь отстоять свои желания
23	А) Меня всегда волнует вопрос, удовлетворены ли желания другой стороны	Б) В некоторых случаях я могу предоставить другому человеку возможность быть ответственным за решение неоднозначного вопроса
24	А) Если для другого человека очень важна его позиция, я пойду ему навстречу	Б) Я стремлюсь склонить другого к компромиссному решению
25	А) Я всегда доказываю другому логичность своих суждений и плюсы своей позиции	Б) В процессе переговоров я всегда учитываю желания другой стороны
26	А) Чаще я предлагаю найти среднее решение	Б) Практически всегда я стремлюсь сделать так, чтобы были удовлетворены желания всех сторон
27	А) Я стараюсь не занимать потенциально спорной позиции	Б) Я могу позволить человеку настаивать на своём, если знаю, что он будет счастлив
28	А) Как правило, я настойчив в достижении своей цели	Б) В процессе разрешения конфликта, я стремлюсь найти поддержку у соперника
29	А) Чаще я предлагаю найти среднее решение	) Мне кажется, что переживать по поводу разногласий следует далеко не всегда
30	А) Я всегда стараюсь сделать так, чтобы чувства другого не были задеты	Б) Чаще всего я придерживаюсь такой позиции в спорной ситуации, чтобы и я и другой человек достигли успеха

Ключ к тесту

В ключе каждый ответ А или Б дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления. Если ответ совпадает с указанным в ключе, ему присваивается значение 1, если не совпадает, то присваивается значение 0. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Для обработки результатов удобно использовать маску.

Обработка результатов

Проставьте себе 1 балл за каждый ответ, который совпадает с ключами.

Интерпретация результатов теста

То количество баллов, которое вы набрали по каждой из шкал, показывает, насколько выражена у вас тенденция к тому или иному поведению в процессе конфликтного взаимодействия (характеристики указаны в начале). Чтобы узнать, какой тип поведения у вас доминирует, нужно просто сопоставить баллы по каждой из форм, и выбрать ту, по которой набрано наибольшее количество баллов.

1. Анцупов Я,А., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога / Я.А. Анцупов, А.И. Шипилов / 2-е изд., Питер, 2006. С.158 ↑

2. Большой энциклопедический словарь / БЭС. – 2-е изд., М.: Научное издательство «Большая Российская энциклопедия», СПб «Норинт», 1999. С .567 ↑

3. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды / Л.А. Петровская. –М.: Смысл, 2007. С. 66 ↑

4. Гришина Н.В. Психология конфликта /Н.В. Гришина. – 2-е изд., СПб: Питер-Пресс, 2008. С. 22. ↑

5. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко: учебник, Консультант-Плюс, 2015. С. 27 ↑

6. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: 2 кн. / А.А. Богданов, М.: Экономика, 1989. С. 122 ↑

7. Михненко П.А. Теория менеджмента. С. 18. ↑

8. Зиммель, Георг (Simmel, Georg) (1858–1918) – немецкий социолог, создатель теории анализа социального взаимодействия, один из основоположников конфликтологии ↑

9. Зиммель Г. Избранное. Проблемы социологии / Г. Зиммель. – М.: Центр гуманитарных инициатив, 2015. С. 15–23 ↑

10. Зиммель Г. Избранное. Проблемы социологии / Г. Зиммель. – М.: Центр гуманитарных инициатив, 2015. С. 15–23. ↑

11. Зимель Г. Избранное. Проблемы социологии. С. 20 ↑

12. Региер Нейт — сооснователь и генеральный директор Next Element Consulting, компании, которая обучает руководителей организаций по всему миру тому, как преодолевать конфликтные ситуации и эффективно коммуницировать с сотрудниками ↑

13. Региер Н. Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло / Н. Региер. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. С. 2. ↑

14. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии / С.Б. Давлетчина. - – Улан-Удэ, ВСГТУ, 2005. С. 14 ↑

15. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С 68 ↑

16. Ботирова Н.Т. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОНФЛИКТА // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(15). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/4(15).pdf (дата обращения: 24.07.2019) ↑

17. От англ. Stress – давление, напряжение, адаптивная реакция организма и (или) психики на воздействие таких факторов, которые по своей силе, новизне или продолжительности превышают приспособительные возможности человека (Анцупов Я,А., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. С. 425.) ↑

18. Ботирова Н.Т. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОНФЛИКТА. URL: https://sibac.info/archive/meghdis/4(15).pdf (дата обращения: 24.07.2019) ↑

19. Зиммель Г. Избранное. Проблемы социологии С. 15 – 23 ↑

20. Академик - Словари и энциклопедии на Академике // Энциклопедия современной юридической психологии М.: ЮНИТИ-ДАНА. Под общ. ред. профессора А. М. Столяренко. 2003: информационная система [сайт]. URL: https://legal_psychology.academic.ru/41/Виды_психологического_стресса (дата обращения 24.07.2019) ↑

21. Эустресс - состояние человека, способного чувствовать вокруг себя наличие проблем и быть в состоянии решить их; положительный стресс, стресс наоборот ↑

22. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 93–145. ↑

23. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии. С. 16 ↑

24. Анцупов Я,А., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. С. 121. ↑

25. Академик - Словари и энциклопедии на Академике // Психология общения. Энциклопедический словарь. Информационная система [сайт]. URL: https://communication_psychology.academic.ru/399/Межличностный_конфликт (дата обращения 25.07.2019) ↑

26. Анцупов Я,А., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. С. 168. ↑

27. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии. С. 18 ↑

28. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии. С. 18. ↑

29. Анцупов Я,А., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. С. 173. ↑

30. Михненко П.А. Теория менеджмента. С. 159 ↑

31. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 205 ↑

32. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии. С. 21 ↑

33. Конфликт латентный - начальная, латентная фаза в развитии конфликта, которая характеризуется отсутствием внешних(открытых) действий оппонентов друг против друга. ↑

34. Анцупов Я,А., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. С. 195. ↑

35. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 205 ↑

36. Петровская Лариса Андреевна (13 ноября 1937, Воронеж. — 19 марта 2006, Москва) — социальный психолог, кандидат философских наук, доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии. «Заслуженный профессор Московского университета», лауреат Ломоносовской премии МГУ за педагогическую работу, член ученого совета факультета психологии ↑

37. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С 58 ↑

38. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 176 ↑

39. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 76 ↑

40. Академик - Словари и энциклопедии на Академике // Энциклопедический словарь по психологии и педагогике: информационная система [сайт]. URL: https://psychology_pedagogy.academic.ru/11363/ОБРАЗ_КОНФЛИКТНОЙ_СИТУАЦИИ (дата обращения 23.07.2019) ↑

41. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С. 61 ↑

42. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990. С. 165-167 ↑

43. Конфликтогены - слова, жесты, оценки, суждения, действия или бездействия одной или обеих взаимодействующих сторон, способные привести к возникновению конфликтной ситуации (по Давлетчиной С.Б.) ↑

44. Аркадий Петрович Егидес - доктор психологических наук (кафедра связей с общественностью Государственного Университета Управления), специалист в области конфликтологии и социальной психологии. ↑

45. Егидес А.П. Психотехника синтонного общения / А.П. Егидес. – 2009. URL: https://bookscafe.net/download/egides_arkadiy-psihotehnika_sintonnogo_obscheniya-159499.fb2.zip (дата обращения 12.08.2019) ↑

46. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990. С. 194-198 ↑

47. Маслоу (Maslow) Абрахам Харольд (1908—1970) —американский психолог, специалист в области психологии личности, мотивации. Один из основателей гуманистической психологии (Энциклопедический словарь по психологии и педагогике) ↑

48. Маслоу А. Мотиваци и личность / А. Маслоу. URL: http://www.bim-bad.ru/docs/maslow_motivation_and_personality.pdf (дата обращения 13.08.2019). С. 37. ↑

49. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С.61 ↑

50. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С 66 ↑

51. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 221 ↑

52. Гришина Наталия Владимировна (20.09.1947, Санкт-Петербург) - российский психолог, специалист в области социальной психологии. ↑

53. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С. 59 ↑

54. Региер Н. Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло. С 4. ↑

55. Митина Лариса Максимовна - известный российский психолог в области педагогической психологии, доктор психологических наук, профессор, основной разработчик системного личностно-развивающего подхода. ↑

56. Кузьменкова Ольга Валентиновна - заведующий кафедрой возрастной и педагогической психологии Оренбургского государственного педагогического университета, кандидат психологических наук, доцент ↑

57. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 224 ↑

58. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990. С. 28 ↑

59. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 251 ↑

60. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С 65 ↑

61. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды. С. 61-62 ↑

62. Ботирова Н.Т. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОНФЛИКТА. URL: https://sibac.info/archive/meghdis/4(15).pdf (дата обращения: 24.07.2019) ↑

63. Томас Кеннет (Kenneth Thomas) - американский психолог, социолог и философ; профессор менеджмента высшей школы бизнеса и публичной политики в Монтерее, Калифорния ↑

64. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 252 ↑

65. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 226 ↑

66. Медиация - (лат. mediatio) (юр.). Посредничество, содействие третьей стороны в мирном разрешении споров, преимущественно в международных отношениях (Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков . 1935 - 1940 ↑

67. От средневекового лат. situatio - положение ↑

68. Михненко П.А. Теория менеджмента. С. 25-26 ↑

69. Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933) – американский ученый-политолог, социолог, родоначальница школы психологии и человеческих отношений, один из родоначальников ситуационного подхода в управлении ↑

70. Информационно-управленческий «Портал «У» Информационная система. URL: https://port-u.ru/ (дата обращения 25.08.2019) ↑

71. Килман Ральф (Kilmann Ralph H.) - независимый исследователь и консультант из Ньюпорт-Коуста, Калифорния ↑

72. Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта: статья / В.А. Светлов. – 2014. URL https://www.sworld.com.ua/konfer34/304.pdf (дата обращения 25.08.2019) ↑

73. Петровская Л.А. Общение – Компетентность – Тренинг: избранные труды.. С 65 ↑

74. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990. С .191-192 ↑

75. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии. С. 15 ↑

76. Егидес А.П. Психотехника синтонного общения. URL: https://bookscafe.net/download/egides_arkadiy-psihotehnika_sintonnogo_obscheniya-159499.fb2.zip (дата обращения 23.08.2019) ↑

77. Коллективизм – свойство ориентированности на работу в коллективе ↑

78. Конформизм – скорость принятия коллективных норм и наличие энтузиазма при их следовании ↑

79. Гришина Н.В. Психология конфликта. С. 162 ↑

80. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии. С. 14 ↑